阿米巴经营心得体会（通用11篇）
我读书总是带着疑问，对书中的许多观点并不是一开始就全盘吸纳或认同，我认为在怀疑和思考中阅读，才能辨别出适合自己的精神营养。
公司经营理念是企业发展一贯坚持的一种核心思想，是公司员工坚守的基本信条，也是企业制定战略目标及实施战术的前提条件和基本依据“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这是京资公司确立的能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念，这样能让京资公司形成团结一心的企业环境。对于此，我认为确定公司经营理念是必要的，但不是所有企业都能轻易定下此完美的目标。如果我们中国企业脱离了本土环境和自身条件，完全照搬京资公司的伟大经营理念，很可能会起到相反的效果。相比之下，日本国民的文化素质和团结精神远远高于中国人，如果中国企业不顾自身条件把经营理念定的过于理想和崇高，好比立志实现共产主义那样遥远而触摸不到的目标，很可能让员工对企业产生“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”的错误想法。就像书中说的那样“仅仅模仿，并不能够取得很好的效果”，我们每时每刻都应关注自身的环境。
另外，我认为许多中国企业的经营理念，最常见的就是围绕着产品质量、成本、服务或利润来确定，与京资公司那样以员工利益为核心的经营理念相比，完全不在同一个档次。
阿米巴 (amoeba) 是一种单细胞生物, 俗称变形虫, 具有极强的生命力和多变性, 稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。他缔造两家世界500强企业———京瓷和第二电电 (KDDI) , 能够一直保持高收益并可持续发展, 按他自己的说法, 其奥秘全在阿米巴组织和经营哲学。
(一) 阿米巴组织
所谓“阿米巴经营”就是将企业划分为一个个独立核算的小集体, 让他们自行以各个小集体的领导为核心, 制定各自的计划, 并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
(二) 阿米巴核算机制
稻盛和夫开创性地建立了以“单位时间核算制度”为基础的部门独立管理会计体系, 要求每一道工序、每一个部门、每一个单元, 都要学会自己算账。员工们天天被核算追着走, 乐于互相竞争, 既提高了成本和经营意识, 又提高了职业素养。
(三) 阿米巴经营哲学
稻盛和夫在日本被称为“经营之圣”的同时, 也被称为“人生之师”, 其“敬天爱人”的经营哲学诠释了企业“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时, 为人类和社会的进步发展作出贡献”的理念, 这是他能亲手创办两家世界500强公司并使之不断发展壮大的决定性因素。
二、阿米巴经营模式对港口企业管理的借鉴意义
港口是一个庞大的组织, 在组织构建、核算体系、经营理念等方面, 可以借鉴阿米巴经营模式, 提高经营绩效。
(一) 组织单元的划分
“变形虫”灵活易变的特性启发稻盛和夫建立了阿米巴体系, 把大公司的规模和小集体的好处统揽于一身。当前, 国内港口企业的组织构架多为集团、公司、队部、班组等阶层制, 按照码头作业区划分若干分子公司, 但组织划分还不够完全, 要进一步基于“根据职能设立组织”和“利于核算”的原则, 构建人尽其用的职能组织和经济单元, 让各个组织成员抱有尽心尽责的使命感, 共同推动港口经营发展。
(二) 核算体系的构建
稻盛和夫在准确划分“阿米巴”的基础上, 实行以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制, , 每个阿米巴作为独立的利润中心自行运作。港口企业的班组具有类似于“阿米巴”的组织特征, 可借鉴其能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系, 在成本管理时把实际成本做到比标准更低, 以最少的费用创造最大的价值。
(三) 经营理念的塑造
国内很多港口企业也很重视企业文化建设, 但停留在口号阶段, 一些大型港口企业行政化色彩较浓, 企业负责人经常更换, 文化难以提炼, 培训多以安全、技术为主, 教育形式单一, 缺乏人生哲理的灌输。阿米巴经营是以经营哲学作为基础, 融合人生哲学, 对港口企业文化建设具有很强的借鉴意义。
三、港口企业应用阿米巴经营模式的方法和途径
港口企业通过导入阿米巴经营, 充分调动员工创业激情, 并转换成员工自身的意志, 科学运用单位时间核算值这个指标作为联结决策层和现场员工的数据纽带, 实现企业价值和可持续发展。
(一) 打造全员参与经营的阿米巴组织
按照“阿米巴必须是一个独立核算单位”的理念, 港口企业可将内部的揽货、装卸、驳运、仓储、维修等等不同工序和作业班组化作阿米巴, 细分为一个个利润中心和成本中心。每一个阿米巴以利润和客户为导向, 变成一个个小微公司, 都去追求利润, 就变成利润中心, 而职能部门可以变成成本中心。
港口都有职能和后勤部门要为装卸生产一线服务的说法, 但真正做到却十分困难, 细分为阿米巴后, 职能和后勤服务的费用可分摊到阿米巴, 阿米巴对其服务进行评价, 如果服务不好, 阿米巴就会对分摊费用质疑或拒付;同样, 维修部门为装卸部门提供机修服务, 也可市场化运作, 将修理费用作为维修部门的收入和装卸部门的成本, 并对应到每一个操作员工。如此, 每个阿米巴为了利润就一致追求共同的目标。
(二) 建立与市场挂钩的阿米巴核算体系
确立与市场挂钩的核算体系是实现全体员工共同参与经营的基础。港口企业除了装卸一艘船舶货物产生的营收额有业务合同直接反映外, 迫切还需要能够精确核算出每艘船舶、每种货物装卸完毕后产生的利润, 以便在瞬息万变的市场中迅速做出反应。这就可以应用阿米巴的日报表制度, 建立一套系统的、完善的、科学的内部核算体系, 让每个班组能够清晰掌握每日的经营成果, 以及由此带来的绩效, 激发积极创新装卸工艺, 追求成本最小化和利润最大化。
以煤炭港口装卸公司为例, 假如煤炭装卸费为20元/吨, 可将这一单价拆分到码头前沿起重机班、水平运输汽车班、后沿堆场仓储班等班组, 形成每一个阿米巴的营业单价, 每个班组的机械和人力等成本通过相应的单位成本核算体系核算, 从而形成内部独立的经营单元。具体推行过程中, 可由月到周到日循序渐进, 逐步建立阿米巴核算制度, 港口内部每日、每周、每月掌握并公布各班组经营状况和利润, 让员工实实在在感受到成就感。
(三) 提炼具有港口企业特色经营理念和哲学
国内很多大型港口企业都是公共码头服务商, 承担着一定的社会职能, 其股东也多为国有股东。港口是劳动密集型企业, 除了合同制直接用工外, 还有着众多的协作单位和承包商, 服务于来自五湖四海的船东和货主, 是各类信息、人才和资金的集聚地, 俨然一个小型社会。应用阿米巴经营哲学, 参照“尊敬客户、热爱员工”、“人人都是经营者”的理念, 塑造企业文化, 能更好地让客户与员工感受到存在感与被信赖, 为企业和客户创造更多的价值。正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱, 这些都是最朴实的伦理观, 一个港口如能锻造提炼出这样的企业文化, 每位员工都能怀着这样的精神和态度去工作, 企业何愁得不到发展?
但企业经营哲学的确立非一日一时之功, 更不是照抄一些口号、照搬一些标语就能收到效果, 而是需要港口从经营高层到小集体领导必须具备高尚的人格, 持之以恒地坚持“正确的做人做事”的哲学和伦理, 在日常经营过程中言传身教, 不断沉淀积累, 提炼港口企业自身特有的经营管理文化。
参考文献
阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。
阿米巴的由来
稻盛和夫是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，对经营管理根本一窍不通。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模不过相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，到了几百人的规模后，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”正因对企业管理非其所长，力不从心，才促使稻盛推行阿米巴经营。
稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。”之所以采取阿米巴经营，是因为随着产品种类的增多，企业规模不断扩大，业务迅速增加，哪类产品效益高，哪类产品有亏损，往往成为一笔糊涂账。假设有一家小商店，销售主食、蔬菜、肉类、鱼类，店主每天将所有放入一个筐子，打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。然而，这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱，哪类商品不赚钱。为此，他只需要放上四个筐子，将每类商品的收入放到特定的筐子，一天下来，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。如果蔬菜不赚钱，鱼类赚钱多，就在进货时减少蔬菜，增加鱼类。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个筐子，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：
第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”（国内关于阿米巴经营的介绍，往往把这种单元称之为部门，而在汉语中，“部门”不是一个自足的单位，只能是一个更大单位的组成部分，所以，称“部门”无法看出阿米巴的自足性，称“单元”不至于引起误解）。稻盛出身于技术员，没有企业经营和会计核算的相关知识，致使在创业初期难以看懂复杂的会计报表。因此，他将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。经过不断努力，原来企业中不具有独立性的各个部门，逐渐变成具有独立性的核算单元。原来部门之间的管理流程，现在变成了各自算账的交易流程。部门之间的物质流和技术流，以协商价格提供。这样，市场信息就能够迅速在企业内部传播，有助于培养所有单元的市场意识。
第二，“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。初期，领导人可能只能经营一个较小的阿米巴，然而，随着经验和信心的增加，领导能力逐步提升，将能够经营更大的阿米巴。另外，由于领导人都是从小阿米巴起步，所以即使出现决策失误，也不至于影响公司大局，使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。
第三，“实现全体员工共同参与经营”。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代，劳资双方以对抗性思维看待问题，难以实现合作，更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此，稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围，以此消解劳资双方的对立。阿米巴作为企业内部的小集体，其效益直接取决于成员的努力，一旦某位成员偷工减料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。
划分阿米巴的原则
将作为整体的企业划分为若干阿米巴，各自独立核算，计算收益，其关键是如何划分。过细有可能破坏企业的整体性，过粗则收不到阿米巴的实际效果。稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴经营作为一种经营手法，其要义在于通过独立核算调动组织所有成员的积极性。所以，独立核算是阿米巴经营的基本手段，也是其灵魂。阿米巴的规模根据实际情况而定，有的小阿米巴可能只有三五个人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。需要说明的是，独立核算是划分阿米巴的必要条件，但划分阿米巴绝不是仅仅为了便于核算。
其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。阿米巴经营的重要目的在于培养领导者及员工的经营意识，使其掌握一定的经营权，能够通过自身努力取得预想成果。“正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。”例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。
再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。京瓷的经营理念为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。秉承这一理念，公司须为客户提供一贯的优良服务。稻盛和夫指出，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，但却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体目标和方针，所以，从保证为社会服务的质量出发，销售部门不能划分成若干阿米巴。
公司以上述三条原则为标准，划分为若干阿米巴。如何才能够有效衡量阿米巴的经营业绩呢？京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。由于采取统一的计算方法和核算标准，所以不同规模、不同业务的阿米巴所产生增量价值可以衡量比较。对一个独立核算的阿米巴而言，其单位时间增值率取决于总出货、内部采购、自身费用以及总时间。其中涉及到采购和出货的事项，要通过协商价格让市场调节机制发挥作用，只有涉及到自身费用的事项，是由阿米巴通过内部管理控制。根据稻盛和夫的经验，阿米巴核算中的自身费用，包括水电费等一切生产过程中的支出，但不包括劳务费。因为稻盛和夫认为员工不是成本，而且一旦将劳务费归入自身费用，阿米巴领导人就能够控制员工的工资，工资高的员工将不受欢迎。为了增加单位时间增值率，阿米巴运行的首选原则就是尽最大努力降低费用，削减不必要的支出。可见，单位时间核算制度，将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。
独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。然而，分的目的是为了合，如何将不同阿米巴的努力拧成一股绳，转化为企业整体前进的合力呢？稻盛和夫以定价为手段，将不同的阿米巴连为一体；以经营理念为指导，将阿米巴之间的竞争限定在一定的范围之内，克服其破坏性。
定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用，如图1所示。
一种商品的利润空间有多大，既要受制造成本的影响，也要受用户需求的影响。企业经营的一个重要方面，就是降低制造成本以增加利润空间。然而，利润是通过销售部门实现的，用户需求对利润空间的影响，制造部门不能直接感受到。为了使用户信息能够传感到制造部门，京瓷公司采用了内部定价方式，把内部运行机制市场化。创业之初，京都陶瓷是一家订单生产企业，其产品的价格是同客户谈判决定的，而非企业自主决定的。在这种情况下，企业的任务是以客户承诺的价格为前提，通过努力降低自身的生产成本，减少相关费用，从而获取利润。这种方式即“订货型生产”。京瓷的做法是，销售部门获取订单，将其转交制造部门。制造部门以订单价格为基础，按照一定比例向销售部门返还佣金（即通常所说的折扣），销售部门从佣金中扣除自身的销售费用，即为销售利润（销售部门的增值）。制造部门从生产金额中扣除返还销售部门的佣金和制造成本，剩下的就是制造利润（制造部门增值）。
在这种经营方式之下，制造部门为了提高自身的单位时间核算值，必然尽可能缩减各类费用，严格控制生产成本。同时，价格将制造部门同市场紧密连接起来，一旦产品的市场价格发生变化，就会反映在销售部门的订单上，而佣金率往往是相对固定的，所以，当价格下降时，制造部门唯有缩减成本，控制费用，才能保持以往的单位时间附加价值。制造部门缩减成本，马上会把信息传递到采购部门，要求降低原材料和外购件的购买价格。采购部门要想维持一定的单位时间附加价值，也必须缩减成本，控制费用。这样一来，企业中原有的不同部门，通过价格机制的联系，变成了一个个独立核算的阿米巴。在经营实践中，这种阿米巴的划分，还可以根据是否能进行独立核算、核算的条件是否具备、能否形成成本优势、会不会增加协调成本等等因素，不断进行调整。
因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。在这种情况下，每个阿米巴都会尽最大努力提高自己产品的价格，压低原材料的价格。稻盛运用定价机制，将不同阿米巴紧密连接在一起，企业所有成员能够迅速感知市场变化，并积极采取对策。从管理学角度说，这种方法的本质，是以市场调节方式在一定范围内替代了过去的内部流程管理方式。
阿米巴经营的基础和前提
既然运用价格机制，按照市场调节方式可以搞好企业经营，那么，企业还需要管理吗？“看得见的手”岂不成为多余？稻盛和夫的回答是，还需要管理，“看得见的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看，管理主要放在企业的理念建设和人格培养上；从微观角度看，管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上（即后文所说的会计原则）。稻盛和夫指出，自利是生产发展的动力之一，各阿米巴适度的自利无可非议，但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利，那么就会使交易难以完成，不仅损害其他阿米巴的利益，而且会给企业带来损失，最终陷入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况，阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念，就不能实施阿米巴经营。具体来说，阿米巴经营需要有以下基础和前提：
第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易，阿米巴的领导者就有义务如实报价，如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息，如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任，可以大大减少协调成本，使阿米巴领导者集中精力钻研业务，提升技能。另外，阿米巴经营要求全员参与，势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上，员工才能明白努力的方向和目标。“阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。”“有时阿米巴之间也会出现竞争，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”
第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。阿米巴之间通过价格进行交易，市场价格剧烈下降时，各阿米巴的利润空间必然大幅压缩，下游阿米巴必然力图将损失向上游阿米巴转移，此时，阿米巴之间必然产生冲突，难免产生价格谈不拢的情况。稻盛和夫认为，领导者如果不能比员工站得更高看得更远，就会把阿米巴引上歧途。“如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。”当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。这看起来很难，实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平，就会打击阿米巴的积极性，使组织成员丧失动力。
第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。稻盛认为，当今商界的各类丑闻，实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功，但只有秉承诚实正直的做人之道，才能使事业长久不衰。经商不能没有才智，但如果仅仅有才智而品德不相称，那就十分危险。稻盛强调，领导者必须是一个具有完美人格的人，而人格在不断变化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”
何为“阿米巴”?“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖、灵活易变的特征。因此日本企业家稻盛和夫将这一现象形象的比喻为阿米巴模式的经营哲学。简要的来说，阿米巴是指在企业内部实行“市场经济”，也就是各部门间实行买卖合作，是市场经济下一种本质的买卖关系。从另一个角度来看，实施阿米巴经营的根本就是通过把较大规模的业务分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元，避免染上大企业病，这似乎是企业管理未来的发展方向。但是，任何一个管理模式的成功进入都需要有它生存的土壤，包括环境依存度是否适应、管理水平是否高效、社会成员的雇佣方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功诞生于日本也就肯定会有它的原因。阿米巴并不是贯穿于上下级之间的行政管理关系，而是经营环平行级间的相互监督关系。卢老师认为企业的行政管理环形同于“正丝”，但时间久了会松动，所以往往要“反复抓，抓反复”。但“阿米巴”体现的却是平行级间的相互监督关系，因此它与管理环相反，类似于“反丝”，越转动却会越紧。
业界普遍认为，阿米巴经营法需要有三大支柱作为支撑，分别为经营理念、经营会计和“阿米巴体制”。从我个人的理解来看，所谓经营理念就是要求我们每一个员工具有主人翁意识和利润意识，即全员参与经营，收入与经营利润挂钩。经营会计就是每一个部门或车间的岗位间内部实施买卖机制，进行独立核算。而“阿米巴体制”就是将公司的一个整体划分为若干个小的经营单元，以经营计划为基础，将经营权下放从而实现相对独立核算。每一个经营单位之间均实行市场化运作，但如果每个部门或岗位想实现独立核算，财务和管理会计的业务能力和素质成熟与否、与之付出的成本是否成正比都是接下来应该考虑的问题。
阿米巴经营读书笔记摘抄好词：
量化授权、独立核算、内部定价、推倒“部门墙”、经营原则、循环改善、经营哲学、经营意识、预防风险。
阿米巴经营读书笔记摘抄好句及感悟：
1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。
2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。
赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。
3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。
4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。
5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。
全书主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。
实现阿米巴经营有两个前提条件：
1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；
2.所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。
把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
阿米巴经营的三个目的：
1、确立于市场挂钩的部门核算制度；
2、培养具有经营者意识的人
才；
3、实现全体员工共同参与经营。
第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。
第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。
第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。
上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴，阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。
通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，基于此，具体行动计划如下：
1、树立全局观念，提高服务于一线的思想理念
在今后的工作中，全矿技术工作的服务支持部门，要培养树立员工 的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使技术管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为提升今后的技术工作整体水平奠定基础。
2、教育培训，提升队伍、制度建设：
技术科作为全矿技术工作的服务支持部门，将加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对技术科队伍、制度建设细化，重点如下： a)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。b)进一步完善员工奖惩、考核标准的激励机制。c)进一步完善岗位标准要求。
1阿米巴经营理论的起源[4]
阿米巴经营理论是指将组织有效划分为多个小的阿米巴单元,以各个小的阿米巴单元领导为核心,赋予各个小的阿米巴单元相应的管理职责, 通过各个小的阿米巴单元的共同协作和努力,最终实现依靠群体的智慧和力量实现大的组织目标的目的。
2理论应用
通过纵横两方面划分出多个阿米巴管理网格,实施管理网格化,赋予不同的管理权限和责任,并在此基础上推进纵向和横向双重管理,激发后勤员工的工作积极性和主动性。该院涉及外包物业成立有综合保障部,负责日常监管,外包物业公司在医院设有管理处(即项目部),项目部下设垂直管理的调度中心,负责全院物业工作的调度和管理[5]。外包物业项目被整合为4大块,即安保(消防)、保洁、机电(含水电气、制氧、物流、 维修等) 、 医辅( 含医疗运送、 陪检、送药等)4方面工作。外包单位物业管理处设置对应的4大部门,每个部门对应医院综合保障部安排有12人对口监管。
划分网格, 定岗定责, 明确阿米巴管理网格的纵向和横向管理职责和工作重点(见图1、图2)。在管理方式上推进网格化纵向和横向双重管理。
纵向管理即传统的部门垂直管理,为一级管理,即传统意义上的部长负责制,部门员工对部长负责,各部部长对管理处经理直接负责。 全院分保安部、保洁部、机电部、医辅部,其网格长为各部门部长,网格员从本部门员工中选择。主要职责为承担本部门事务直接管理责任,实行定岗、定责,就全院单项管理进行系统管理,统一调度。
横向管理为网格化区域管理,为二级管理,即在一级管理的基础上增加二级管理,将全院划分为5大区域。 每个区域设网格长1名,一般从所在区域部门主管选任,网格员从本区域涉及到的保安、保洁、医辅、机电等各岗位优秀员工中选择。区域网格员定期负责收集本区域问题、发现问题, 并对区域网格长负责;区域网格长对本区域的员工具有调动其处置问题的权利,对受理中心(副经理)直接负责。主要职责为承担本区域事务直接管理责任,协助其它部门管理巡视、检查、汇报。
3实施步骤
3.1启动阶段
成立工作小组,下发阿米巴经营管理的组织架构,明确开展的目的、 实施的流程及开展的步骤;制定岗位职责,划定各区域的范围,明确各职责分工(见表1),确定阿米巴方格长、方格员职责及考核方式;制作展板,对实施的原理图、流程等分别制作展板上墙,便于员工及时掌握,必要时制作阿米巴方格员工牌标识。
3.2实施阶段
召开动员会, 由各阿米巴方格长牵头实施,说明此次活动的意义; 培训实施,各阿米巴方格长根据各部门的培训教材结合不同科室的特点, 整理出有针对性的培训教材,实施培训; 持续改进, 通过阿米巴方格长 “每天一检查、每周一汇总、每月一考评”的PDCA循环,提升员工主动服务意识,形成人人参与管理的良好氛围。
3.3总结阶段
每月根据各单元阿米巴方格长的考评情况,给予前3名的员工适当的奖励;年度依据月考核评选本次活动的服务之星,给予表彰;各阿米巴方格长及员工代表对此次活动提出建议并改进加以实施。
4效果评价
自实施阿米巴经营管理以来,该院后勤员工的工作积极性得到显著提升,物业管理层副经理、主管等中层干部工作积极性和热情显著提高,部门与部门之间,岗位与岗位的沟通明显加强,涉及交叉工种问题的处理效率明显提高,后勤工作全院满意度提升了近5个百分点,起到了很好的管理输出效果。但是,在日常管理实践过程中,因为在纵向管理(一级管理)的基础上加入了横向管理( 二级管理),物业部门经理(一把手)工作积极性没有得到同向提升。下一步, 医院将会以此为研究点,加强培训和教育,引入激励措施,探索将阿米巴经验管理理论引向深入。
中国企业一直在苦寻自我
回头看来，海尔走过的道路也是一路荆棘。“禁止在工厂内大小便”的余音见证着那时中国企业起步的艰难。不仅是海尔，当时的中国企业家大多数不得不带着低水平的员工努力奋战，领导着陷入经营困境的企业，与进入中国的外资企业进行竞争。
为此，中国企业开始饥渴地学习全世界的先进经营方法。最初中国企业家学习的多是日本企业经营方法。然而，日本经营方法更重视以“和”为主，中国企业家开始觉得这对于中国员工不适合，而开始倾向于关注更重视结果的美国企业管理方法。然而，单纯向“成果主义”一边倒也有颇多问题。所以中国企业家又将视线转向了将日美折中的新加坡经营方法。
就这样在反复的尝试与失败中，一部分中国企业终于走到了前沿，开始创立适应中国本土的企业经营方法，逐渐培养出自己的企业文化。比如海尔。
“似是而非”的中国阿米巴
在中国企业经营者中，海尔CEO张瑞敏是公认读书范围最广泛的。在他办公室旁边有一个很大的书房，几排书架上密密麻麻排列着各种书籍。其范围延伸到与企业相关的大部分领域。与众多经典共同排列在一起的，也有很多松下幸之助和稻盛和夫的著作。
出于对张瑞敏进一步了解的愿望，我有幸单独参观了他的书房。翻开书架上陈列的书籍，一行行所读之处的随感映入眼帘，并且在书中重要的地方还用红色下划线进行标记。
张瑞敏笑着向我解释了研究以松下幸之助、稻盛和夫为首的日本企业家著作的原因所在。
“我认为日本企业是值得尊重的竞争对手。中国企业至今仍然应以日本企业为榜样来经营。我有幸多次拜见过稻盛和夫先生，我打心底叹服这位企业家。不仅仅在企业经营方面，他为人处世方面也以其优秀教养、品格令人肃然起敬。
“我们公司的经营理念与稻盛和夫先生的阿米巴经营理念相类似：让所有的员工参与竞争，为了达成目标直接将目光投向市场，从而创造出价值。在这方面，我认为我们同稻盛和夫先生是相同的。然而，稻盛和夫先生的阿米巴经营理念中，对于完成目标的员工主要在精神层面予以评价，而我们不仅如此，同时也会给予员工经济上的奖励。在这方面，我们与阿米巴经营理念又不完全相同。当今时代，像从前一样要求员工忠诚、重视团队精神变得越来越难。稻盛和夫先生莅临我们公司时，看到了我们的做法，也感到非常新鲜。”
海尔目前已发展成为全球白电企业中数一数二的国际化企业，目前员工人数为8万人。为了经营如此庞大的企业，并在激烈的市场竞争中获胜，张瑞敏亲自操刀进行改革。近年来，公司整体分为将近2000多个自主经营的单位，完全颠覆了之前的公司秩序和构造。对此公司内部也引起了强烈的反对。
为什么必须要亲自进行这样的改革？张瑞敏做了如下回答：“为了进入全球市场，如果不调整自身就很难获胜。企业不应该忘记‘狼性基因’，有必要及时抓住消费者不断变化的需求。这不仅是中国企业或日本企业，而是全世界企业所应该致力研究的课题。”
（本文作者系旅日华人作家、经济评论家。本文摘译自日本《president》杂志2013年3月号，本刊有删减。请作者速与本刊联系。）
阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。
京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自己的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。
在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。
一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全可以实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。
双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。
完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，但是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应该100%的要求自己，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但达到99%就相当不错了，但是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们一定能丝毫不差的完成目标。
玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情况，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情况，物业管理费收取情况，为业主提供的服务项目，物业公司的盈利及亏损情况，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应该削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。
读了《阿米巴经营》，对我们如何打造激情四射的集体也有一定的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自己的能力，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的能力就一定能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，只有携手为业主提供服务，才能赢得客户的满意。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。
通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。
1、一个理念：
稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的 同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。
理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。
其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。
一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献。所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及，但还需要全 体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。
2、两个部分：
稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。经营哲学是其经营实学的前提和和基础，也是阿米巴经营的灵魂。
1）哲学
就是人们的世界观和方法论，探讨世界本源、本质和共性的问题。稻盛和夫的经营哲学：就是做人何谓正确，即“何为正确的做人准则”。
“我就想按照孩提时代被父母及祖辈训斥教育的，一个人应该做什么，不应该做什么，最基本的标准做判断”。这是稻盛和夫从人性的角度，从人类灵魂的深处发出的最朴素最真实的一个判断事物最正确的标准，这样的标准是没有任何杂质的，是父母期盼孩子从小开始学会做人最基本的道理。
阿米巴经营是以人心为基础的。他认为人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世界上坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子枚不胜举。所以，他认为率领一个团队时，没有比依靠人心更有效的方法了。所以，经营企业或者经营团队都应该从经营人心开始，人的思想问题解决了什么问题都好办。
稻盛和夫也给出了我们正确做人的标准：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱。这样的标准犹如一面镜子，让我们每天检查自己身上的不足，不断的修炼自己的品行做到正确做人，成为一个具有完美品格的人。
阿米巴经营的两个前提条件：
一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，是其经营的首要前提条件。
二是所谓哲学共有。稻盛哲学里有“一心为本的经营、伙伴式经营、玻璃般透明的经营、动机至善私心了无，如果缺乏为别人、为企业整体着想的 “利他之心”阿米巴经营将难以推行。因此，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确：这种高层次的哲学。
《阿米巴经营》里有这样一段话“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍。如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好效果。其原因是阿米巴经营以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统”。
由此，我在思考我们平时的对员工品德修养的培训还是要以《弟子规》等传统文化教育为先导，潜移默化员工的思想行为，不断修炼“哲学共有”的思想内容，学会正确做人。
2）实学
就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。
《阿米巴经营》、《经营与会计》。在这两本书里，是以稻盛和夫的经营哲学为主线贯穿在具体的操作宣导中，阿米巴经营的操作办法仅仅是点到为止，需要我们去探索体会，这需要一定的悟性和像我们公司董事长这样具有丰富的企业经营管理经验的人才能感悟到其中的操作方法。
3、三个目的：
学习阿米巴经营，必须弄清楚阿米巴经营的三个目的，这样才能明确阿米巴经营的本质，其实，这三个目的就是稻盛和夫所构建的经营体系，就是要建立公司和员工的命运共同体。
1）第一个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度。
“需要现在的数字，而不是过去的数字”；产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的；面对瞬息万变的市场，需要的是对成本进行实时的管理，要的是能够判断现在经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。创业不久，稻盛和夫询问聘请来的会计专家“本月的结算情况”，由此诞生了稻盛和夫经营的原理原则：“追求销售额最大化和经费最小化”，他认为这 是超越世人常识的经营精髓。
基于这个原理原则，为了销售额最大化和经费最小化，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账。于是“把公司划分为若干 小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制，每个单元就如同是一个中小企业，开展自主经营，确立了与市场挂钩的部门核算制度。
同时产生了“单位时间核算表”，包括了各阿米巴的收支情况和每小时产出的附加值。
稻盛和夫没有把经营业绩与薪水奖金挂钩立即兑现，而更多的是一种精神的激励，但会反映在长期的待遇中。大家对这样的一个薪酬制度表示无法理解，认为不和薪水和奖金挂钩立即兑现那怎么会有激励性，仅凭精神鼓励谁会在乎这个。其实我认为：这正是稻盛和夫的智慧和过人之处，如果业绩和薪水奖金立即兑现的话，就会在内部出现相互嫉妒，挫伤工作的积极性，造成诸多内部矛盾，缩减团队的凝聚力，从而影响组织目标的实现。还有一个原因就是，如果业绩的提升马上表现在工资的发放中，当出现条件变化的时候员工的降薪就非常困难了，这与人们的心里预期有关，同样会挫伤员工努力的积极性；但是业绩的提升却是反映在长期的待遇中，意思是说一个人的能力不是一天两天就能体现出来的，经过长期的实践所反映出来的人的能力才是最真实可靠的，这不仅是稻盛和夫独特的激励机制，也是他别具一格的选人用人赛马机制。
与市场挂钩是让员工紧密联系市场，经营活动只有与瞬息万变的市场联系才是真正的经营活动。部门核算制是让员工看清楚自己的业绩，知道自己的价值和给团队的贡献，了解团队的经营状况。基于此，实行公司内部购销的办法，也才会在质量管理方面发挥巨大的作用。建立一种风险共担利益同享的关系。
2）第二个目的：培训具有经营者意识的人才。
随着企业规模的扩大，经营者一则力不从心，二则对于内部事务要做出最终抉择，因此，从心底里希望有能够同甘共苦，担负起共同经营责任的伙伴。根据需要把组织划分成若干个小单元，下放经营权给小单元的领导，所以单 位领导会产生“自己也是经营者一员”的感觉和意识，就会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩，也就从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。建立员工主人翁的责任感，让员工成为经营的主人。
3）第三个目的：实现全体员工共同参与经营。
首先是化解劳资对立的“大家族主义”。稻盛和夫摸索的结论是：如果经营者尊重工人的立场和权力，让工人和经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，那么劳资对立就自然而然的消失。
美国有“合伙人”的经营概念，作为共同经营者的合伙人承担连带责任、参与经营的形态。他希望员工都成为合伙人，但是日本的法律规定中没有这样一经营形态。
为此、稻盛和夫认为最理想的是全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作，并借助日本传统的“家族”观念构建这种模式。
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。
阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。这样把员工与组织牢牢地结合在了一起，成为了真正的命运共同体。从而，为同一目标而努力奋斗。
以上三个目的就是阿米巴经营的本质所在。
4、四个步骤：
阿米巴组织构建的四个步骤是： 1）划分阿米巴
两个任务：
一是把组织细分为事业组成单位 二是阿米巴之间定价 三个条件：
第一个条件：独立核算（旨在建立经济挂钩的收益驱动）第二个条件：独立完成业务（旨在建立具有独立经营能力的团队思想）第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针（旨在培养员工共同为实现公司愿景的思想意识）
四个标准：
一是集体小，职能明确 二是组织灵活，能应对市场变化 三是经营者能够全盘掌握业务状况 四是支持阿米巴经营的经营管理部门
2）委托责任人
让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者
3）制定核算模式
区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 独特的单位时间核算制
三个方法：收入掌握方法；费用掌握方法；时间掌握方法4）阿米巴运行
用意志来制作核算 制定计划 自上而下制定 按月度制定
范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通
领导必须具备燃烧般的强烈愿望
整体认同
在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)紧扣计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志
5、五个标准：
确保阿米巴经营能够正常运转需要要健全的内部规章，制定内部规章要参照五个标准。
1）符合公司的基本思想和价值观（不能与公司的基本思想和价值观相悖）； 2）从经营的角度（要符合企业经营活动的规律）；
3）反映经营的实际状况（要能够反映经营活动中的客观真实状态）； 4）具有一贯性（要与前面制定的制度具有连贯性还要具有前瞻性）； 5）对于整个公司都做到公平（从公司的整个范围出发不能只顾局部范围）。
6、六个根本原理：
就是遵循六个“经营实学”根本原理。
1）在工作中修炼：人人都具有潜力，人生就是通过后天修炼开发潜力的过程(不要急于求成，要在长期的修炼和实践中完善，一边推行一边完善，不断挖掘和发挥个人潜能)。
2）经营的经济性：销售额最大化、费用最小化（投入产出比最大化）。3）经营的系统理论:系统思维与条块思维、理念与工具的关系（相互联系 不可分割）。
4）经营的进化论：用公司内部竞争促进外部竞争，实现整体提升（实现企业在外部市场的核心竞争能力）。5）经营辩证法：物质与精神双丰富、客观成绩与意识心智的互相作用（达到双赢，实现共赢）。6）经营水平的螺旋提升原理：一切都是循序渐进、重在改善（持续改进）。
7、七个会计原则：
京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。1）一一对应原则：对于物资和资金的流动，要在票据上及时、准确的记录和反应，做到一一对应。（避免弄虚作假以及公司经济受损和违法）2）双重确认原则：对于生产和经营的各类数据，必须至少有两人对数据进行确认（防止差错和违法犯罪）。
3）完美主义原则：生产经营的各环节工作包括经营目标的完成、经营数据的实现，都要求做到完美（做事要有精益求精的态度）。
4）肌肉型经营原则：杜绝任何无谓的经费开支，消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产（以有用为原则）。
5）提高核算原则：提高核算的及时度、精确度（为经营及时提供决策依据）。6）现金本位经营原则：指聚焦资金流动，关注经营中最重要的“现金”，并据此做出正确的经营判断（以“现金”衡量经营活动的结果）。
7）玻璃般透明的经营原则：无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况，必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解（建立知情权和监督体系）。
8、八大系统：
阿米巴经营体系模型的八大系统是：哲学系统、文化系统、策略组织体系、阿米巴运作系统、赛马平台系统、二元制HR系统、循环改善系统、IT系统。这八大系统中哲学系统统决定着其它系统的正常运行，尤其是文化系统 作为企业的文化氛围和环境是其它系统建立推行的关键。
9、九个重点：
阿米巴经营模式的实施落地的九个重点，也是推行过程需解决的问题：
1）贯彻经营理念：如何实现企业经营从“个人修炼”到“集体修炼”。2）如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益 共同体”，释放员工潜能。
3）看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志。
4）量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险。
5）独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事等规管部门如何开展。
6）内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格。
7)推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢。
8)应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现。
9)培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”。
