知识产权管理培训新

知识产权管理培训新（精选8篇）

知识产权管理培训新 篇1

一、内衣的结构

1、罩杯，俗称碗面，上碗和下碗，如果没有罩杯的内衣就是情趣内衣了，作用：包容乳房，保护乳房。8491C上下碗分的较明显，内碗通常是下厚上薄，主要用于上托，可内置绵垫、水袋、植物精油（促进血液循环，提升新陈代谢）、气垫（魔术垫），魔力挺内置一般都是硅胶。

2、钢圈，（包钢圈的叫下捆）承托定型作用，材质为合金，霞黛芳无钢圈的内衣有三种8333A、8507B、8519A、中老年人和少女一般适用于无钢圈，舒适无压！

3、鸡心位，有中高低中分，定型作用，大杯罩内衣一般都是中高鸡心位，低鸡心可衬出女性迷人乳沟，更性感！

4、侧比位，侧收腹乳，大杯罩和调整型内衣一般侧比都加高，侧比位有胶骨，有单层和双层，主要固定脂肪，防止移位。

5、后比位，有一字比和U型比，一字更显小巧和美观，U型比主要防滑，锁定背部脂肪，且承受力更好，后比连接勾圈（扣），通常见二三四排扣，如果想打长可使用加长扣。

6、夹弯位，也是收腹乳的作用，通常有加高。

7、耳仔位，用于加大乳房的包裹面，有些内衣没有耳仔位，如二分之一杯，去角杯。吊角杯和全罩杯一般都有耳仔位。

8、肩带，连接罩杯及后比，主要起承托作用，肩带有宽窄之分，连接罩杯的有一个9字扣，可用于拆卸，可换透明带或其他装饰带，中间有一个8字扣，用于调节肩带长短。结婚用的内衣或是礼服都用无肩带的，二分之一杯的也可将肩带拆掉穿。

9、前幅边，一般用雷丝花边做前幅，看起来更高档更附贴。

10、下扒位，调整型的一般就加长下扒，更好固定脂肪。1

二、内衣的面料

1、文胸分为1/2 5/8 3/4 全罩杯，按覆盖面积多少而定；杯型有分：定型模杯、薄绵杯、夹绵杯，面料工艺有：蕾丝、金编花边、网纱、泳布、光拉架布、无纺布、全绵针织等。健康型代表有竹碳纤维（除臭、吸汗、杀菌、促循环），太空宇量（加强血液循环、防乳腺疾病），如何简单看出内衣的面料工艺：

A、光面的，一般为超细泳布面料

B、面料上有平面花纹，定为印花，面料上的花纹有凹凸感，定为刺绣

C、面料孔较粗，一般定为网纱

D、前幅边加宽，面料有花纹，定为花边

2、内裤：面料一般是网纱和锦，外型有平角（收臂）、三角（美观）、丁字裤（性感）

三、内衣的尺码

1、国际码为：32（S）、34（M）、36（L）、38（XL）、40（XXl），FREE（均码），中文码为：70、75、80、85、90，文胸码为下胸围的尺寸，内裤码为臀围的尺寸；

2、文胸杯型一般分为：ABCDEF，越往后越大。如何测量呢？

方法：以胸部最高点即BP点（乳点BustPoint）为测点，以软皮尺测量胸部最丰满处一周，为上胸围尺寸，测乳房底部一周，为下胸围尺寸。

→上胸围减下胸围得出的相差数在10CM以下，即是A杯，10-12.5即是B杯，12.5-15即是C杯，15-17.5即是D杯，17.5-20即是E杯，依此类推，每相差2.5CM即增长一个杯型。

杯型=上胸围—下胸围=相差数，适合码数=下胸围尺寸

如一位女士的上胸围是90CM，下胸围是76CM，那么相差数=90—76=14CM，适合杯型是C杯，下胸围是76CM，适合码数和75最接近，即该女士穿C75的文胸。

→臀围在61-67CM之间为S码、78-89可穿M码、86-96可穿L码、89-99可穿XL码。

四、胸型及内衣适用人群

1、圆盘型：底盘大，高度低，不集中，选1/23/4低鸡心带衬垫的文胸；

2、圆锥型：完美胸型，穿啥都好看，穿带钢圈3/4 杯型的更迷人；

3、半球型：丰满、像半球，底部面积大，可选全罩杯，防走光，亦可用无钢圈文胸；

4、下垂型：如BP点在下胸围上，选用带钢托内衣，如BP点在下胸围下，选钢圈加衬垫内衣；

5、扁平型：用加厚模杯，外扩型：用加侧垫3/4的内衣；

6、臀大、腰粗、腹部突出，选束身美体收腰束胸吧。

五、穿戴和洗涤

内衣穿戴四步曲：

1、穿肩带，挂于肩上，手托罩杯，2、前倾45度，乳房放入罩杯内，扣好背扣，3、用手放入罩杯两侧调拨，将腹乳收入罩杯内，4、调好肩带，运动一下，保证后比横带与杯位成水平线。

洗涤三步曲：

1、放入在30-40度的温水中手洗，用后勾扣处的软毛刷清洗，不要用氯漂白剂，最好用专业的内衣洗涤液，2、洗好后，不能强拧内衣，用手握成拳头状放入杯内轻压，3、最好用夹子夹住文胸的下扒或是勾住鸡心位拿去阴干，不可暴晒，也不要挂肩带晾，以防减少内衣肩带的使用寿命！

六、陈列挂板

1、七大色系为：赤橙黄绿青蓝紫，暖色系：红黄橙，冷色系：青绿蓝紫，中性色：黑白灰，可根据季节天气变化来随时更换挂板色系；

2、竖排或横排挂同颜色，或是同系列款式，最下面一排一般挂内裤，最好与上面的文胸相匹配；

3、深颜色与浅颜色搭配，如果到促销季度也可以一遍红或一遍绿，达到吸引眼球的效果，鸡心、侧比、下扒要对齐，达到三点一线；

4、要时常注意挂板位置，分清哪里是旺区，哪里是死角，哪里适合做促销区，休闲区陈列如何吸引客户注意，试衣间旁边如何挂板能增加客户的成交量，总之定期调板，没有最好，只有适合！

七、销售服务

1、客户未进店要整理店内物品，保持卫生清洁，形象端庄，礼貌大方，没客时也要保持不清闲，不消极；

2、客户进店时说迎宾语，进店后等几秒再去接待，或客户定在一个款上几秒后，你这时就要出马了；

3、推销技巧：A、假定法（二选一），B、激将法（明天就没有优惠），C、快刀法（先包货、边赞美），D、假卖法（暴款，一天卖好多件），E、推荐法（新款到货，卖点），F、例证法（我穿的就是这件），G、时效法（送小礼品），H、拜师法（赞美，说对方是内行），I、连带销售，大概流程：顾客进店→讲卖点→消疑虑→诱导试衣→赞美合身→连带销售→送小礼品或

会员卡→记下电话→后续跟进！

★如何快速成为能上岗的导购员？

1、整理出店内的四个款，杯型分别是：ABCD杯，最好是找较畅销款；

2、将四个款的款号、颜色、码数、卖点记清楚；

3、将客户引导到你熟悉的这几个款这里，向她推荐，加上你的服务态度，客户就会觉得你专业了。

八、库存及补货

1、一般情况下内衣和内裤的比例是3：1，畅销款比为1：2，两头码和中间码比为1：2，库存与每月销售比在2.5倍内为正常量，如一月能销售10万元，那库存在25万左右差不多，货品要经常整理，摆放整齐，做到能及时找得到，拿得出，从而就卖得好了！

知识产权管理培训新 篇2

由于经济发展的需要和管理实践的发展, 知识管理逐渐从信息管理中独立出来, 从而形成一个崭新的管理领域。此时, 知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上, 只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来, 实现知识 (包括显性的和隐性的知识) 共享, 运用集体的智慧和创新能力, 以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化, 是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。 知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合, 进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。现代科学技术日新月异的发展, 全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化, 也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式, 在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新。知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储, 而隐性知识是则难以掌握, 它集中存储在雇员的脑海里, 是雇员所取得经验的体现。任何组织要在知识经济中求得生存, 就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来, 以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在:信息管理是知识管理的基础, 知识管理是信息管理的延伸与发展。

知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法, 所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统, 让企业中的资讯与知识, 透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程, 不断的回馈到知识系统內, 形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环, 在企业组织中成为管理与应用的智慧资本, 有助于企业做出正确的决策, 以应市场的变迁。

知识管理是技术, 因为知识管理系统的实现, 依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术:知识收集分类存储标记技术, 知识搜索技术, 以及辅助的交流沟通技术:即时通信, 电子邮件, 企业门户等等。我们在直观上感知的, 能够把握的知识管理, 其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术, 将知识管理从理论变为了实践。

知识管理是管理, 是说知识管理同以往的任何一种管理理论一样, 发现了企业中的稀缺和关键的资源, 并将它们管理起来, 以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源, 就是企业拥有的知识。既然是管理, 自然就有计划、组织、领导、控制和创新。对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制, 以及不断的创新、演进, 就是知识管理。

知识管理是哲学, 是说知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的。以往的管理哲学、管理理论看什么是企业, 同知识管理的观点是不同的, 如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器, 各种生产资料从一侧进入这部机器, 另一侧则源源不断的涌出产品和服务, 机械性和自动化就是企业的核心。知识管理看企业, 是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体, 如果不拥有这些知识, 企业就不存在。企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程, 就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程。在方法论上, 就表现为围绕企业知识, 进行组织的运作, 各个层级的人员都依靠知识管理系统, 发展业务、管理企业。

知识管理是文化, 讲的是在组织中实践知识管理, 就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新, 强调共享, 强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向, 让每个人都了解怎么作是对, 怎么作是错。一定要把做事的知识共享出来, 每个需要的人都有机会学到它, 寻找新的方法, 创造新的知识, 组织中的每个人都围绕着知识管理, 调整自己的行为、做事的方式方法, 从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。

一般来说, 知识管理是一种漫长的经营策略, 带给企业的好处为创造企业新竞争价值, 增加企业利润, 降低企业成本, 提高企业效率, 建立企业新文化。

知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理, 是企业适应知识经济的微观基础。现代企业运营的核心是培养组织的学习能力, 实现企业内部个人知识资本的保值、增值;信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力, 实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享, 运用集体的智慧, 提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源, 最大限度地掌握和利用知识, 这是企业竞争力得以提高的关键.由于人是知识的重要的载体, 从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势, 必须进行知识管理的尝试, 在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系, 围绕这一价值体系, 企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励, 赋予员工更大的权力和责任, 充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新, 运用集体的智慧, 提高企业的应变能力和创新能力, 增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才, 促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时, 注重向传统产业的渗透, 提高社会整体的知识化水平。

企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作, 培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展, 也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好, 只有使知识被更多的人共享, 才能使知识的拥有者获得更大的收益。对一个企业来说, 迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

企业知识管理的出发点应将知识视为企业最重要的战略资源, 把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。管理知识的能力处于企业战略的中心, 拥有高超的驾驭知识的能力, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业中知识管理大致尊循以下原则:

(1) 知识积累、交流、共享。知识积累是实施知识管理的基础, 知识共享才能使知识创造价值, 知识交流是使知识体现其价值的关键环节。

(2) 知识在使用中管理。知识管理不仅体现在对已形成知识进行管理, 更多地是体现在知识产生过程以及知识创新中的管理。

(3) 自下而上的知识管理。企业的知识主要自下而上流动的, 企业中直接与客户接触层面的知识管理水平决定了整个企业知识管理的成败。

(4) 知识管理的目的就是使企业内部的信息和知识快速地流动起来, 力求促进企业组织的活力。

企业实施知识管理的原因在于市场竞争越来越激烈, 创新的速度加快, 所以企业必须不断获得新知识。知识获得和知识转换依赖于企业的学习能力, 学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。并利用知识为企业和社会创造价值。

实施知识管理可分五个步骤:

第一步:认知。

认知是企业实施知识管理的第一步, 主要任务是统一企业对知识管理的认知, 梳理知识管理对企业管理的意义, 评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理, 并确定知识管理实施的正确方向。

第二步:规划。

知识管理的推进是一套系统工程, 在充分认知企业需求的基础上, 详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类 型的详细分析, 并结合业务流程等多角度, 进行知识管理规划。

第三步:试点。

此阶段是第二阶段的延续和实践, 按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划, 同时结合试点中出现的问题进行修正。重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理, 并对知识梳理结果进行分析, 以确定知识管理具体策略和提升行为。

第四步:推广和支持。

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上, 知识管理将大规模在企业推广, 以全面实现其价值。

第五步:制度化。

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束, 又是企业知识管理的一个新开端, 同时也是一个自我完善的过程。

成功的知识管理实践往往在于恰当地运用知识管理技术。企业知识管理与应用信息技术相辅相成。信息技术为企业知识管理提供了保证;知识管理水平的提高又会促进企业对信息技术的应用。企业只有在知识管理和信息技术实践都很成功的情况下, 才可以在激烈的市场竞争中持续地生存下去。

企业的每一项业务工作都与知识管理有关系, 或者在创造知识, 或者在使用知识。因此, 建立完整的知识管理体系成为企业获得持续竞争优势的首要目标。将知识视同资产进行管理, 凡是能有效增进知识资产价值的活动, 均属于知识管理的内容。结合个体与团体, 将个体知识团体化, 将内隐知识外显化;结合组织内部与外部, 将外部知识内部化, 将组织知识产品化, 则属于知识管理的过程。

对于企业来说, 研究知识管理、充分利用知识提高竞争力和创造经济价值, 已成为生存和进一步发展的关键。知识管理成为企业在新形式下战略管理的重要内容。知识经济催生了知识管理, 而唯有以知识管理来迎接知识经济, 才能应对知识经济所带来的挑战。

参考文献

[1]郭强, 丁晓琴.企业知识管理[J].北京:现代企业报, 1995, (5) .

知识立方：知识管理新模式 篇3

时值开年，头年奖金发放完毕后，一般都是跳槽的高峰期，而奔雷公司盘子不大，薪酬水平最多处于50分位，成熟人才自然被同行企业大量“收割”。软件行业的流失率本来就高，小企业甚至超过50%，奔雷公司的流失率在30%-35%之间，应该处于正常值。

雷景华知道避不开“劫数”，但他怕的是，每年的“劫数”后，奔雷公司往往要恢复半年左右，运营才能恢复原有水平。奔雷公司是处于初生期的企业，这几年为了抢占市场份额，在营销上四处出击，全力接单，根本不可能考虑内部资源（人才）是否跟得上。此时，员工频繁往返于各个项目，基本上是各自为战。而一旦有员工流失，项目就基本瘫痪，新人要接替工作，又只有从头学起，如此一来，复原期自然过长。

复原期长的问题也只是冰山一角，市场的压力早就倒逼到了奔雷公司。市场营销部就多次指责软件开发部门产品不力，引来客户投诉。客户一来埋怨产品交货期长，二来埋怨产品维护升级不力。开发和维护人员不变还好，一旦人员流动，为老客户开发或维护产品都必须由新技术员重新沟通获得对方信息。市场营销部骂得最凶的还是产品的开发成本。没有强势品牌，自然希望从价格上找优势，无奈奔雷的产品开发成本实在太高，销售根本没有市场操作的空间。

每次这些问题拿到台面上，雷景华都是批评软件开发部门，但这一年里，EMBA课程和外部咨询机构的启发逐渐让他明白，所有问题的症结是知识管理。正因为员工的个人知识没有被组织提取，形成可以被所有人分享利用的“组织知识”，人人只有自起炉灶，知识没有标准化，管理知识的规模效应没有发挥出来，才会有这一系列的问题。

正当雷景华开始思量如何解决，“劫数”就如期而至。不能再等了！他叫来人力资源部门经理姚松，不由分说地分下了任务。

瘫痪的知识管理

作为资深HR，姚松明白知识管理的工作实际就是“两化”。一是“标准化”，即用一个标准模板把员工的各类“知道但无法表达”的隐性知识提炼出来；二是“联动化”，就是发掘知识片段之间的关系，设置方便知识分享和利用的“线索”。被“线索”串起来的标准化知识片段就形成了企业的“知识库”。

雷景华给了姚松3个月的项目周期。姚松苦不堪言，知识管理本来就是一个长周期的事，不仅知识库里的知识片段需要积累，要上规模才能见效益，而寻找串联知识的线索也需要时间，更何况提炼出的知识也需要检验……他理解民企老板“不见兔子不撒鹰”的习惯，雷景华要立竿见影，他也只有“摸着石头过河”。

姚松冥思苦想，想到用“案例库建设”来暗度陈仓。这样做也有他的道理，要软件开发部门重新去构架自己的知识，这么大的工程，人家忙于业务哪里会搭理你？况且，所有部门尽管对接不同行业和专业的客户，但他们的知识中有很大一块是公用部分，针对这块知识，大家提交上来的东西如果五花八门，又该听谁的？知识管理的规范流程就是要组织专家反复讨论、设计，但雷景华显然没有给他姚松这个时间。

还是做案例好！姚松的逻辑是，案例是最直观，最能够被模仿的，实际上就是大量知识的载体，关键是，按照标准模板上报的案例，根本就不用进行二次处理和检验，直接就可以快速聚合形成“知识库”，根本不用考虑他们之间的关系（因为都是平行的），至于“线索”，设置简单的“关键词”进行联动即可。奔雷业务模块的组织结构是由几个开发部门直接对接几个行业，于是，姚松开始督促他们按照模板提交“标准化知识”。而模板是人力资源部在访谈了几个技术人员后制定的。

不料，模板下发后却遭遇了各开发部门的强烈不满，虽然考虑做案例可以减少软件开发部门的负担，但大家还是纷纷埋怨自己忙于业务的同时还要完成人力资源部的“作业”，有的开发部门还直接扔回了狠话，“要交你们的作业也可以，耽误了订单交货，你们要负责任！”碰上一些愿意配合的，也老是反馈说模板不对，用起来别扭。好不容易在多次沟通后回收了几个开发部门的“作业”，姚松赶紧组织下属进行编号，并上传到了公司的内网上。而后，人力资源部又在公司内进行了宣传，号召大家多多利用“知识库”降低开发成本。

从此，姚松就天天关注“知识库”的下载量。头几天，下载量还比较大，可几天一过，下载量急剧走低，直到门可罗雀。姚松心有不甘，连忙亲自打电话到每个开发部门询问原因。原来，上传“知识库”的案例虽然直观，但其背后却包括了大量的专业知识（如人力资源管理、财务管理软件）和行业知识（如银行业、移动通讯业），不同的组合呈现出不同的解决模式，再加上软件工程师们自己的开发习惯，案例变得过于独特，根本不能模仿。想使用关键词搜索，截取能够利用的知识片段，但一个关键词反馈回来几个案例，个个自成一派，走的是不同路径，根本不兼容，到底模仿哪个？等把这些案例都读通了，黄花菜都凉了！更有部门反馈，有的案例根本是绕了弯路，模仿等于是自讨苦吃。

打造“知识云”

姚松前思后想，自己发动开发部门贡献知识肯定没错，只是自己提供的“案例模板”好像反而限制了他们，但如果不加限制，大家提交的东西又怎么整合呢？换个思路，如果放开限制，让他们自由互动呢？姚松突然想到，自己最近在某商业杂志上看到过一个发动员工一起“维基”完成工作的例子，这种现象被作者称为“人力资源云转型”。“维基”本来就是网络上的知识管理模式，用到企业里应该也可以吧！

姚松聘请了长期研究“人力资源云转型”现象Moo博士作为项目顾问。Moo博士为他分析了项目：“你的项目走入了两个误区。第一，知识管理不等于‘案例库建设’，知识管理的目的是使知识库里的知识片段能够最大程度上被广泛使用，这里，就需要提炼出‘元知识’。‘元知识’是最基础的流程、方法、技巧等，再特殊的项目也是由一个个单位的‘元知识’组成的。所以，提炼‘元知识’，并建立‘元知识’之间的‘线索’才是关键。你们做案例库，并没有提炼‘元知识’，反而让‘元知识’包裹在特殊的项目环境里，变得不可利用。第二，你们设置了自上而下的‘知识库’建设模式，如你所见，这种模式中，知识上规模慢，无法纠错，难以设置串联的‘线索’……所以，新模式必须双向互动，而且能够随时互动。”

“就是说做在知识管理上做‘维基’是可行的？”姚松忍不住接话。“对，最好的‘知识库’应该是朵‘知识云’，由大量的‘线索’串联起众多的‘元知识’，而‘维基’是打造这朵‘知识云’的必由之路……

Moo博士与姚松一番交流后，奔雷公司很快就上线了“知识管理平台”软件，开始打造“知识云”。

首先，从顶层设计“知识构架”。姚松在各开发部门分别抽调了业务尖子组成了项目小组，并赋予他们“知识体系构架师（设计师）”的职责。“知识系统构架师”经过研究，搭建出横向和纵向的知识构架，横向上是专业知识，纵向上是行业知识。这些构架比较开放，维基贡献者可以自由上传任意形式的知识片段，而后再并为不同知识贴上标签，这些知识可以来自亲自操作的项目，也可以来自自己查阅文献，甚至可以来自从别人学到的经验……

其次，在平台上设置“运行规则”。技术尖子被赋予了第二个身份——“平台管理者（裁判员）”。在平台上，当两个以上的维基贡献者针对同一知识点上传了不同内容时，这就形成了一次“冲突”，这是后续操作的基础。一是“平台管理者”可以根据“冲突”找出正确的知识，实现纠错。二是平台管理者还可以根据“冲突”提取出“元知识”。有的知识包裹在不同的解决方案里，具有不同的项目特征，但是“元知识”都是一样的，倘若不同的解决方案都运用了“某块知识”，那么这些知识就是相对解决方案更基础知识，多次的“冲突”后，就可以提炼出“元知识”。三是维基贡献者上传知识后提出的“标签建议”也存在“冲突”，加上知识使用者在使用平台过程中留下的浏览痕迹（由平台软件记录分析），就可以实现“联动化”，确保使用者在搜索知识时的精确性。

这些操作中，“平台管理者”主要履行的就是对上传知识进行审核编辑的工作。由于搭建的是一个开放平台，“平台管理者”仅仅需要汇总分析“维基”上来的信息，并基于自身的技术储备进行甄别，“审核编辑”的工作自然变得更加容易。

更有意思的是，由于“知识管理平台”是一个可以溯源的系统，维基贡献者在每段贡献的知识下都会留下自己的身份痕迹。于是，在知识使用者需要对一段知识进行更加深入的了解时，其就可以根据平台提供的信息，直接找到知识的维基贡献者。

最后，奔雷为知识上传和知识使用都设计了激励机制。维基贡献者上传知识、纠正知识、提取标签、解答问题等行为都被设置了相应的激励政策。在这些行为之外，根据知识的使用频率、标签的搜索频率、使用知识后的评价和解答问题的评价也会有相应的激励措施。所有的激励措施都很实在，直接与薪酬和晋升相关。对于知识使用者来说，则是在绩效指标中锁定了“交货期”和“开发成本”两个指标，道理很简单，越多使用“知识库”也就越能减少开发时间和成本。

随后，在奔雷的“知识管理平台”上，已经不用姚松求爹爹告奶奶地催促大家“交作业”了，员工们纷纷维基上了各类知识，居然在1个月之内就基本搭建了完整的知识体系。另一方面，借由“知识云”，软件开发者也接收到了强大的支持，接到开发订单后，其可以直接选择合适的专业知识和行业知识以形成开发框架，再加入少部分项目的特有调整，一个定制软件就很快形成了，这大大提高了交货速度，降低了开发成本。而因为这朵“知识云”，奔雷在这次人员流失的“劫数”后，似乎也没有经历太长的复原期。更有意思的是，随着“知识管理平台”的持续运行，几个月后，员工已经越来越离不开这根“拐杖”。姚松以前的一项重要工作是盯紧重点人才，避免“挖角”，现在却发现这些人越来越被“知识管理平台”粘住。一个和他私交甚密的技术精英告诉他，现在工作轻松了，完成的业务量却更多了，收入渐涨，哪有必要挪来挪去的？另外，就算挪到其他地方，没了这个“知识管理平台”，也很难保证有现在的工作效率……看着奔雷的变化，听到了一个个利好，雷景华的脸上露出了久违的笑容……

知识立方的逻辑

这是我观察到的真实案例。

现有知识管理的模式多半是自上而下构建体系，即由知识管理的责任部门制定一个企业整体知识构架的框架，并根据框架同时下发模板，并由员工提交知识片段。这种模式存在两个弊端。

其一，知识体系的构建是单向的，这就意味着无法纠错和更新。无法纠错，是因为知识管理的权威方不具备纵览全局的知识，正如姚松和人力资源部在收集了知识后并不能进行审核和甄别。无法更新，是因为这种模式搭建的知识库是依靠管理者的命令，拥有知识的业务部门并没有强大内驱力去更新知识，结果自然是把上传知识看作是“交作业”，能躲就躲。

其二，知识缺乏体系性，仅仅是知识片段的无序聚合。正如姚松收集了一些知识片段，并为这些知识片段编号入库，但各种知识片段之间的关系仍然是模糊的，A知识片段与B知识片段之间的关系可能是包含，可能是被包含，可能是交叉，可能是根本没有关系，但究竟如何，谁也说不清楚。而且，知识片段是仍然孤立的，相互之间的联系被忽略了。

所以，传统的知识管理模式除了耗时耗力，是一个循序渐进的过程，而且还存在自身无法克服的弱点。姚松的第一次尝试失败就是这些缺陷的生动注解。还好，雷景华急于马上出成绩，见效果，这反而逼得姚松走向了“维基打造知识云”的新模式！

奔雷公司打造“知识云”的过程是一种快速高效的知识管理新模式，我把这种模式称为“知识立方”，这种模式克服了传统模式的两个固有缺陷。

第一，这种模式依靠一个互动式的企业2.0平台，在员工的互动中收集了知识。除了快速，其更大的意义在于通过员工的互动和“平台管理者”的审核，能够实现平台上知识的自我纠错，员工互动越频繁，在同一类知识上的冲突就越多，也越有利于“平台管理者”甄别出正确的知识。另外，由于设置了与薪酬和晋升直接相关的激励制度，更加强了员工为平台贡献知识的内驱力，而一旦员工具备了内驱力，就保证了“知识库”是“活水”。

第二，这种模式为知识片段之间建立了联系。一方面先是通过顶层设计为整体知识进行系统构架，划分大的模块，再由员工在互动中（由“平台管理员”）把大模块分解成小模块，以此类推，直到提炼出不能分解的“元知识”。另一方面是依靠“标签管理”为知识片段甚至“元知识”之间建立了联系，形成了使用知识的“线索”。“标签”同样是在互动中产生，一是标签建议的互动，二是知识使用者的浏览回馈，这确保了对于知识片段或者“元知识”的定位能够越来越精准。

知识立方是一种为打造“知识云”而建立的开放、灵动的立体知识构架，其本质上是一个方便所有员工随时贡献、分享知识的构架。构架上，贡献的知识会被拆解精炼为一个个知识片段或“元知识”，这些单元好似“小方块”，共同搭建成为“大立方”。而借由“标签管理”，知识的使用者可以使得“小方块”在立方上以一定的轨迹运动，形成相互之间的新组合，并被轻易搜索使用。

知识管理创造企业新价值 篇4

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企业面临的经营环境，从未像今天这样极具变化，过去的产业界巨人，许多都被时代车轮无情碾过，消失在市场竞争的烟尘中。

从前的产业巨头多已改朝换代，被微软、雅虎等新兴科技企业取代，这些知识产业的成功足以说明，处在知识经济时代的今天，知识管理已成为企业提升竞争力的核心要素。许多企业的高层主管也已认识到这一趋势，正着手建立公司内部的知识管理体制。

随着不同人的不同理解，知识管理也被赋与不同涵义。微软创办人比尔盖兹认为，知识管理的核心是管理信息的流动，让需要者获得正确信息，因而能快速采取行动。

知识管理就是取得、创造、拥有、整合、学习，以及使用信息、理解、经验来强化表现的系统化过程。

知识管理是一种漫长的经营策略，它能够协助企业适应市场的挑战，并领先于竞争对手，使企业和员工灵活的使用已有的组织知识。如果企业缺乏知识管理，必将丧失其竞争优势。

知识分为个人知识和组织知识。知识的范围，学者将其分为四个层次即资料、信息、知识、智慧。资料是知识管理的最底层，未经处理消化，属于初级素材。第二层次是信息，它将资料有系统的整理，以达传递目的。第三层次是知识，它是开创新价值的直接材料。最上一层为智慧，是组织和个人运用知识，开创新价值，用行动来检验与更新知识的效果。

知识包含内隐知识和外显知识，内隐知识是主观的，不容易口语化和形式化。透过个人的经验、印象、技术和习惯等方式，呈现出来。外显知识，是可以体会或了解的概念，具有语言性与结构性，像电脑使用手册就是此类语言。

一般而言，无论是个人知识或组织知识，从内隐到外显，都要经过一种螺旋循环转化，最终落实到行动。

在知识从内隐到外显的不断循环过程中，知识得以持续和创新。在理解了知识管理的螺旋循环转化后，学者提出知识管理的公式ＫＭ＝（Ｐ×Ｔ×Ｋ）Ｓ，Ｐ代表知识的承载者“人”，Ｔ就是信息科技，Ｋ即知识；人透过信息科技，例如互联网，消化与传播知识，Ｓ即分享知识的平方值，由此知识就产生无限的扩散和更新。它将人视为知识的承载者或传播者，知识素材则涵盖从资料到信息、知识、智慧，通过众人传播，知识得以共享、应用与实践。

知识产权管理培训新 篇5

家具风格分类

欧式田园中式风格现代风格美式田园欧式风格地中海风格 现代简约欧式简约东南亚风格

家具系列分类

客厅系列餐厅系列卧室系列书房系列儿童房系列户外家具办公家具

家具品类分类

板式家具、定制家具、实木家具、红木家具

系列类家具包含

户外家具系列 休闲桌、吊篮、吊椅、休闲椅、户外套装、秋千、遮阳伞、摇椅、藤艺家具、躺床

卧室系列 床、床垫、床头柜、衣柜、斗柜、妆台镜、妆凳、穿衣镜、衣帽架、床尾凳、卧室套装

客厅系列 沙发、电视柜、茶几、边桌、酒柜、装饰、柜鞋、柜凳类、屏风、客厅套装、花架、报架、CD架

餐厅系列

餐桌、餐椅、餐边柜、餐厅套装

书房系列

书桌、工作台、书椅、转椅、书柜、书架、书房套装

儿童房系列 儿童床、儿童床垫、儿童床头柜、儿童衣柜、书桌、电脑台、儿童椅儿童房套装、其他儿童柜 办公家具系列

新上岗人员院感知识培训总结 篇6

为使我院上岗人员充分认识预防控制医院感染的重要性，加强对医院感染管理相关法律、法规的理解，进一步掌握医院感染防控知识，2014年3月6日下午，医院开展了2014年新上岗人员医院感染相关知识培训及考核。

此次培训围绕手卫生，医疗废弃物的管理职业防护，消毒隔离及相关法律、法规等知识进行了专题培训。培训结束后，现场对新上岗12名人员进行了考核，考核结果良好。

通过此次培训考核，进一步规范了我院医务人员的从医行为，使新上岗职工明确了在医疗工作中严格执行各项规章制度及操作规程是预防控制医院感染的重要预防措施。另外，通过规范化培训，加强医院感染管理，对进一步有效预防和控制医院感染发生，提高医疗护理质量，保证医疗安全起到了积极作用。

试论新时期下图书馆的知识管理 篇7

知识管理同图书馆管理活动的密切联系

图书馆知识管理, 通过运用知识管理的理论、方法来合理配置、使用图书馆中的各种人、财、物、知识信息等资源, 充分地满足用户对知识信息不断变化的需求, 以此提升图书馆各项职能、服务和作用。它同以往的图书馆管理活动有着一定的区别: (1) 图书馆的知识管理不像以往的图书馆管理那样以传统的管理学为基础, 而是建立在知识管理理论之上。 (2) 图书馆管理多是一般的事务性管理, 着重对已编码对信息进行管理和与维护;而图书馆知识管理则是围绕着人力资本管理这一核心, 坚持以知识的服务、创新为直接目标, 不断推动知识信息的传递和共享。 (3) 以往的图书馆管理以人员、文献材料、设备、经费、馆舍、技术方法等图书馆资产为管理对象, 偏重于物质领域;而图书馆知识管理则是对馆藏知识信息资源、人力资源、技术物资资源和图书馆文化等资源要素的管理和维护, 更偏重于知识信息层面。

一定程度而言, 知识管理需要图书馆建立一定的机制、方式和途径来共享其所具有的各种知识信息, 包括显性知识和隐性信息。这需要不断提升图书馆的管理、创新能力, 并充分利用所掌握的知识资源来预测市场环境的发展、变化, 以便能够对用户的需求作出快速、准确、适合的反应, 从而服务用户和市场。当然这需要创造性地挖掘和利用员工的聪明才智, 以及社会新知识、市场新信息;也需要强化对信息的收集、存储、管理与传递;更需要把握好各种知识信息间的关联、交互与转换。

当然, 这不是要否定、抛弃此前的管理理论或方式, 因为知识管理理论与当代信息处理技术并不排斥传统的经验管理, 而是努力于把具有专业技能的“人”, 整合、转化为图书馆的重要生产力, 通过专业化的社会服务, 大力提升图书馆的服务水平, 最大限度地发挥图书馆社会效能, 进而实现知识成果的人人共享。

图书馆的知识管理所面临的挑战

近年来, 随着《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》的颁布实施, 图书馆的改革在国家的大力支持和推动下取得了显著的成绩。图书馆管理主体相对独立, 图书馆网点布局下延, 信息资源共享日益扩大、服务规范逐渐统一、服务质量和社会效益不断提升, 基层图书馆的生存和发展持续受到高度重视。数字图书馆也从无到有、从小到大, 并呈现出飞越式发展, 人们对图书馆传统的借阅方式和知识信息传播体验, 在短短几年中发生了天翻地覆的改变。然而, 在知识经济高速发展的大背景下, 图书馆的知识管理仍存在诸多困境。

首先, 旧的政策和体制依然制约着图书馆的发展, 从而导致图书馆发展中地区间、单位间、级别上、服务上的不平衡, 新的管理体制和运行机制得不到及时建立健全;由于小团体利益的膨胀, 一些图书馆不同程度地偏离了公益目标, 加之官僚作风的存在, 无论是管理还是服务都缺乏创新和活力;有的图书馆管理体制改革不彻底, 虽有法人之名, 却无法人之实;而运行成本过高、责任机制欠缺、产权关系不清晰、制度供给不均衡, 则导致了发展资源不足、图书馆运营艰难。

其次, 数字资源的迅速增长, 已成为图书馆信息资源的重要组成部分, 不少图书馆的数字资源购置费已经超过纸本资源的购置费, 网络信息服务作为图书馆信息服务的新亮点, 以其高效、便捷、新颖等特征得到了广大用户的青睐和好评。但是, 数字资源和纸本资源之间、传统文献和网络服务之间又相互隔离、缺乏关联。由于集成型数据库中全文期刊的收录存在一定的滞后性和不确定性, 而数据库商又捆绑销售电子期刊与纸本期刊, 使得图书馆的资源整合和服务一体化进程受阻, 数字资源建设的持续性发展前景堪忧。

第三, 随着数字图书馆的发展和新业务的不断出现, 虽然各种独立的信息管理系统日益增多, 但是却越来越无法集成全部的业务功能, 各类信息和管理功能之间缺乏良好的融合、对接, 系统操作相对复杂, 一些信息服务获取相对困难, 使得信息孤岛现象日益严重。由于系统开放性和接口设计中的问题偏差, 不仅存在重复登录、使用不便的问题, 给用户的使用带来了极大困惑, 增加了图书馆的管理难度, 大大影响到后续的资源和服务整合。

第四, 云计算在图书馆管理中给图书馆使用和选择信息服务的内容、工具和平台提供最大方便的同时, 也面临诸如优先访问权风险、管理权限风险、数据处所风险、数据隔离风险、数据恢复风险、调查支持风险、长期发展风险等7大风险, “审计、账单、备份、数据、接口、法律、位置、安全、服务、标准”10项权利义务成为云计算用户必须面对的基本问题。

图书馆知识管理的价值体系

什么样的图书馆价值观念, 就决定了什么样的图书馆管理行为模式和任务目标, 这是图书馆知识管理的基本出发点。对于图书馆管理价值的认识, 学界主要有两种观点:

第一种观点, 基于图书馆与图书馆管理这两个不同的概念认为, 图书馆的价值就在于它储存、传播情报知识, 满足了人们对文献信息的各种需求, 以及发挥出的社会教育作用。只有实现了图书馆价值, 图书馆管理的价值才能最终得到体现, 即:图书馆管理者在遵循图书馆工作客观规律的基础上, 通过充分利用其已有的资源设备, 有效地改造、发展图书馆, 从而达到既定的管理目标。

另一种观点则认为作为客观的图书馆管理活动, 以其功能和效用满足用户的现实需求才是图书馆管理的价值所在。图书馆管理活动既要在外部协调与整个社会的各种联系, 不断摆正图书馆在整个社会中的位置, 拓展其活动的最佳空间;又要在内部不断协调各方面的关系, 确保人尽其才、物尽其用、财尽其利, 从而优化整体的功能。

一定程度上说, 这两种观点都强调:服务是图书馆的根本, 也是图书馆的核心价值, 更是图书馆的永恒主题。当前, 知识信息服务面临着信息技术、知识经济和不断变化的教育与学习环境带来的严峻挑战。以提供文字信息为主的信息内容、信息源浏览和查询、基于标准和单一知识的信息产品、基于刚性标准化劳务或事物性服务的信息服务模式已经过时, 信息服务已经向知识服务转变。而服务方向的转变必然影响到图书馆管理的价值定位和管理者的价值观念。因此, 有必要重新审视书馆管理的价值体系。

第一, 在初步建立图书馆知识管理系统基础上, 图书馆应当努力实现其与用户、社会的知识交流与共享, 这需要图书馆拥有一个广泛的知识网络和有效的知识管理系统, 这就构成了知识管理理论下图书馆管理的基本价值要求所在。

第二, 图书馆要实现知识管理, 关键还在于高素质的人才———知识工作者。图书馆虽然可以依靠个别员工建立知识管理系统, 但是不可能仅仅依靠这几个人就能开展全面的知识管理和知识服务。它客观上要求图书馆要加强人力资本管理, 提高全体员工 (包括馆长和职员) 的素质与能力。而知识工作者的培养往往与图书馆组织结构、组织学习、图书馆文化紧密相关, 需要建立知识型团队组织和学习型图书馆, 营造创新型图书馆文化。这样, 培育知识工作者就必然成为知识管理理论下图书馆管理的中级价值要求。

第三, 近现代以来, 图书馆一直在社会生活中扮演着重要的角色。特别是1852年英国建立了世界上第一个依法建立、公费支持、免费使用、一视同仁的曼彻斯特图书馆之后, 图书馆就一直以自由、平等、公共、公开、公益、共享的价值理念, 服务于社会公众。而在我国, 十八届三中全会更是指出:“构建现代公共文化服务体系, 建立公共文化服务体系建设协调机制, 统筹服务设施网络建设, 促进基本公共文化服务标准化、均等化。建立群众评价和反馈机制, 推动文化惠民项目与群众文化需求有效对接。”可以说, 图书馆实施知识管理的最终价值追求就是要努力提升知识服务能力, 从而更好地满足用户需求, 为用户提供价值更高、针对性更强的知识服务。

可见, “建立知识管理系统”是知识管理的前提和基础, “培育知识工作者”是知识管理的支柱, “服务用户需求”则是知识管理的最终目标, 三者之间相互统一、相互支撑、密不可分、共同构成了图书馆知识管理的价值体系。

对图书馆知识管理实现途径的探讨

通过对图书馆知识管理价值体系的分析, 对于图书馆管理实践而言, “知识管理”理念在图书馆活动中的应用, 也应当紧紧围绕“服务用户需求”这一根本任务, 不断建立知识管理系统, 着力培育知识工作者, 切实提升知识服务能力, 真正实现图书馆管理模式创新。

第一, 市场经济下, 政府作为公共产品的保证者, 其在图书馆事业中, 应当着力做好图书馆事业的发展政策制定和长远规划工作, 要建立健全提供图书馆发展的资金保障机制, 同时强化监管, 确保图书馆在公益化的轨道上健康发展。要强化责任意识、降低创新成本、激发创新活力、健全监管机制, 认真做搞好配套制度的改革工作, 切实将图书馆建设同信息基础设施建设和社会经济建设相结合, 不断增强政府职能部门的宏观管理能力、综合管理能力, 真正强化图书馆的中心协调能力, 从而以图书馆业务工作为纽带, 以计算机技术为手段, 不断加强各级、各系统、各类型图书馆之间的沟通与协作, 努力形成一个高效、便民的图书馆服务网络。

第二, 以知识信息数据库为基础, 着力建设一个以信息检索、知识出版与供给、知识获取与共享、知识通信与合作、学习与自学、知识服务与维护为主要功能的图书馆知识管理服务系统。通过充分发挥知识杠杆作用, 依托信息库开发、知识信息管理系统的开发, 进一步增强信息检索、信息代理和信息过滤, 不断拓展通信、电信会议、web内容管理等基本功能, 实现个人、团体、组织与内部诸层次的知识传递与创造, 强化信息合作与交流, 从而为用户提供结构化、专业化和个性化的信息参考咨询等服务。

第三, 加强知识工作者的培养力度, 着力打造一支知识型的图书馆管理团队。图书馆的知识管理工作是旨在增加人、文化与社会的知识存量和提高这些知识应用的创造性系统化行为。图书馆要保证领先和竞争优势, 就必须重视知识工作者的培育, 维持、组织、开发和利用其才能。一方面, 以人本管理为基础, 正确树立能本理念, 通过有效的方法途径, 将员工的能力最大限度地发挥出来, 从而实现人的价值最大化。通过“因才施用”, 将那些真正有能力的员工放在重要的工作岗位上, 从而充分发挥其潜能, 调动其工作的积极性、创造性。另一方面, 通过加强专业教育、完善职业培训体系, 帮助员工规划职业生涯, 促使其跟上职业发展步伐, 掌握图书馆管理新知识、新技能, 着力打造一支以知识创造、传播、应用为基本出发点的, 融信息资源建设、知识共享与服务、技术支持与开发、高层管理为一体的知识型图书馆管理团队, 继而实现在内部网和互联网协作平台下的知识共享。

第四, 图书馆要培育知识工作者、实施知识管理, 就需要从组织文化着手, 建立一种知识创新、共享、学习、以人为本的图书馆文化。一要确立一个图书馆管理的共同目标, 依此可以评估、判定图书馆所创造、提供的知识信息服务的质量。二要建立鼓励员工参与知识交流和共享的制度规章, 培养员工知识创新的自主性。三要建立知识共享的基础和措施, 特别是内联网和图书馆管理系统。四是大力开展图书馆间的合作、图书馆与社会的合作, 如项目研究合作、服务推广合作、用户教育合作、信息交流合作等。五要实行人性化管理, 服务读者, 最大限度地满足用户的需求, 使图书馆信息资源通过用户真正为社会作贡献。

第五, 以知识服务为主要任务, 着力提升图书馆知识信息的供给保障水平。坚持把信息用户、信息资源、信息技术等要素紧密结合起来, 通过连续收集诸如用户人群、阅读倾向、各群体数量比例、知识信息使用频率和方式、对服务的需求层次和满足程度等参数, 以科学、深入、系统、细致的评测分析, 客观准确地确定用户知识需求, 从而有针对性地开展多种形式的知识服务。同时, 树立以用户为中心的设计理念, 立足用户需求, 围绕资源、服务、管理三大要素, 合理设计图书馆的知识管理系统。通过文献信息服务系统、自动化流通系统、图书管理系统PDA外采、笔记本外采、学术资源门户管理系统, 以及数字资源、电子资源管理系统和一站式的知识发现与服务系统等管理平台, 不断满足用户对数字资源管理、资源整合的需求。

第六, 加大知识服务市场的开拓力度, 通过在线采购、联机编目、付费阅览、在线销售等方式, 不断推进知识产品的开发与营销、ISP/ICP/ASP服务、在线参考咨询服务、网络信息整合、商业情报服务、远程教育等形式的知识信息增值服务。同时, 努力拓展为政府和科研机构提供科技创新决策支持服务, 实现“以创新求发展, 以服务促发展。”

结束语

当前, 知识经济条件下, 图书馆管理面临这一系列新的挑战。这需要突破以往传统的观念束缚, 在知识管理观念下, 明确图书馆管理价值体系, 运用一些新的管理途径和手段, 发展新的管理方式方法, 以便在新的环境下更好地指导图书馆工作, 真正使图书馆事业得到不断的发展和壮大。

摘要：图书馆管理作为一条将图书馆工作所需的人、财、物按一定的目标任务组织起来为用户服务的纽带, 是促进图书馆科学发展、提高服务能力与水平、实现文化共享的重要途径。新时期, 知识经济快速发展, 图书馆管理面临诸多挑战。知识管理作为一种重要的管理理论, 对提升图书馆服务、其管理模式的创新与变革具有诸多的现实意义。

关键词：图书馆,知识管理,价值定位,知识服务

参考文献

[1]闫小斌.从传统管理到现代治理——我国公共图书馆管理改革的目标及路径选择[J].图书馆建设, 2008, 12.

[2]魏群义, 彭晓东.浅谈图书馆管理系统的发展趋势[J].大学图书馆学报, 2011 (5) .

[3]王宗义.图书馆管理变革的研究导向———“新世纪图书馆管理变革的散思”之一[J].图书馆建设, 2003 (1) .

[4]盛小平.图书馆知识管理对图书馆管理的创新[J].图书馆杂志, 2003 (6) .

浅谈新经济时代知识型员工的管理 篇8

关键词：新经济；知识型员工；人力资源管理

当今世界，随着信息技术飞速发展，信息化、全球化是面临的两大趋势。企业间的竞争，知识的创造、应用与资源的整合，都需要知识型员工来实现。因此，管理知识型员工是企业提升核心竞争力，在激烈市场竞争中立于不败之地的关键。笔者就新经济时代知识型员工的管理，浅谈以下几个观点。

一、牢固树立人本管理理念

作为社会经济生活中最具活力组织形式的现代企业，从某种意义上说，也是知识型员工展示、实现自我价值的最佳平台。目前，国家和企业的主要竞争点就是技术，而技术的竞争，说到底是人才的竞争，尤其是知识型员工的竞争。所以，企业要实现创造性的人性化管理，就要充分认识和尊重人性，重视人才个人价值，满足员工需要，留住人才、用好人才。在现代企业，尤其是知识型员工占多数的高科技企业，管理者要注重对员工的尊重、自我实现等需求，为员工提供创造性的工作及个性发挥的环境和舞台，充分调动他们的独立自主性、工作积极性和创新性。同时，让员工在工作中，能够认识到自己在生产经营中的重要地位，增强他们对企业的责任感和忠诚感，从而促使他们更好地发挥在企业中的作用。

二、充分信任和尊重员工

结合知识型员工从事创造性工作的独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求充分授予他们权力，允许并鼓励知识型员工自主制定最适合他们的工作方法；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供帮助，包括所需的资金、物资和人力支持等等，确保其创新活动的顺利开展和任务的圆满完成。同时，让知识型员工参与他们分工业务和利益相关的决策，对他们充分信任和尊重，实现小投入，大效益。

三、建立完善科学考评机制

建立完善科学的评估机制和体系是企业管理的一项重要的基础工作。完善的考核和评价，是企业有效激励、监督的前提和基础。一来，客观的考核和评价，有利于各级主管明确了解下属的工作状况，消除主观片面性，为绩效管理、人事招聘和晋升等方面提供必要的资料和依据；二来，公正的考核和评价，可以促进个人与群体之间沟通，是良好人际关系的润滑剂，可以营造团队间蓬勃向上的进取风气，所以也是企业文化建设重要内容；同时，正确的考核和评价，有利于留住优秀人才，近推动企业生产经营目标的实现，远积蓄企业可持续发展的动能。

四、注重培养全方位素质人才

培养全方位素质人才是企业实现可持续发展的重要基础。在新经济时代，培训与教育是员工不断成长的动力源泉，是企业吸引和留住优秀人才的重要条件。为此，企业应健全人才培养机制，注重对员工的人力资本投入，将培训与教育贯穿到知识型员工的职业生涯，为知识型员工提供受教育和不断提高技能的学习机会，使他们能够不断更新知识结构，随时学习到新的技术知识，从而与企业建立最稳固的利益共同，和企业同步发展，更好地将所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我，在未来的发展中担当重任。

五、构建开放规范的立体沟通网络

既要构建开放而规范的正式沟通网络，也要加强对非正式沟通网络的引导和利用。要采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，工作中帮助他们减压、生活上给予他们关心。同时，实施弹性工作制，包括弹性工作时间、在家远程办公等多种形式。利用网络终端在家办公，这不仅可以满足知识型员工的工作特性，增强他们对组织的认同感、信任感，实际上，这也可带来企业办公费用开支的降低。

六、创造良好的管理环境

良好的管理环境是员工获得家庭式的情感安慰，增强员工凝聚力的重要条件，是企业更加适应时代的发展变化，充分发挥知识型员工的特性，推动企业经济发展的关键。目前有不少企业定期举行各种宴会、联欢会、生日庆祝会和舞会等，通过这种群众性活动的开展，能有效倾听员工心声和对企业的各种意见和建议，促进人际关系和睦。作为现代企业管理者，就要实行情感管理，以情“系”人，经常深入基层和下属，与员工打成一片，并组织、出席各类集体活动，加强团队之间的人际沟通，融洽关系，把企业建成一个充满亲情的大家庭，增强知识型员工归属感。

七、加强知识型员工压力管理

压力彰显动力。现代企业管理者要擅用压力。适度的压力，一定程度上是知识型员工动力的源泉。一是赋予知识型员工挑战性的工作；二是赋予知识型员工更多的责任和信任；三是积极引导知识型员工，广泛开展与外界的交流活动。知识型员工所从事的工作，大多是高强度的脑力劳动，压力过大会产生负面后果。因此，要积极缓解他们的工作压力，通过建立良好的团队沟通，上下级间沟通等机制，实现无障碍沟通，达到知识共享、信息互补，提升团队合力的目的。同时，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识，可以消除知识型员工孤独感，减轻他们精神上的压力。

八、建设鲜明特色企业文化

在新经济时代，企业文化对知识型员工的整合能力越来越明显。为此，现代企业应该将建设具有自身特色的企业文化，作为提升核心竞争力的重点工作来规划。而将知识型员工的个人愿景和行动，与企业的使命和战略目标尽可能统一起来，是企业人力资源管理的重点。管理者应着力于在企业的发展中塑造提炼特色文化，并将企业文化根植于知识型员工的意识之中，激发他们责任担当、开拓创新、奋发进取的工作热情，实现自我人生价值。

参考文献：

[1] 杜培驰.新经济时代知识型员工的管理研究[J]. 品牌（下半月），2014（11）.