扁平化管理的优缺点（推荐7篇）
为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。
一、关于扁平化组织
所谓扁平化组织，就是让员工打破现有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织结构的典型特征是：围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，具有充分自主权的以任务为导向的工作小组(团队)成为基本的构成单位纵向管理层次简化企业资源和权力侧重于基层；受顾客需求驱动。扁平化组织结构由于管理层较少，所以，同传统的组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率组织结构精干高效，管理费用少，便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。扁平化组织结构的变革，使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。
二、创建扁平化组织是提升企业竞争力的核心
现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。正如管理大师彼得〃德鲁克所预测的：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”因而，未来的最成功的公司将是那些组织层次较少，管理幅度更大的公司。
随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显，发达国家的现代化企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手进行企业组织结构的重新设计与构造。美国通用电气公司自上个世纪80年代开始，就不断进行组织结构的调整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般职工管理层只有6个层级，原来却多达26个层级，1/4的管理人员被裁减，60多个业务层次组合为12个业务部，各部门被授予一定的人、财、物的权力，管理处于平行状态，增强了生产的协调性，任务在各部门相对独立的情况下完成，大大提高了效率。企业结构调整后，产生了巨大的经济效益。
三、创建扁平化企业组织的思路和措施
1.突破传统文化和传统管理理论的束缚
“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的传统文化，造就了金字塔式的森严的等级制度。上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。人们几十年来所奉行的管理幅度理论也影响着扁平化管理的有效实施。因此，在实施组织扁平化中，要进行文化和管理理论的创新。
2.重新考虑企业价值观念，推行远景管理
推行远景管理，就是由组织内部的成员制订，经过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来目标，结合个人价值观与组织目的，通过开发远景，瞄准远景，落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量最大化发挥。同时企业要推行价值管理，改变人的态度和行为，依据组织的远景，设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工日常工作上。
3.重新定位与设计企业组织结构，实施顾客关系管理一个企业组织的核心要以顾客为中心进行工作上有逻辑的组合，企业应以顾客满意为目标，以维持在市场上的竞争力。应导入信息系统以规范企业与顾客来往的一切互动行为信息。为了有效地促进企业与顾客的关系，要针对所有的顾客进行分层化和差异化服务，并且建立有效的管理信息系统，在加强营销管理和销售管理的同时，提高顾客的满意度，抓住主要顾客的需要，大力开发潜在顾客市场，提供查询平台，并根据记录，随时回应顾客的问题，并及时改善服务流程，加快进度。
4.推行团队工作方式，实现团队与部门的替代或互补
团队是扁平化组织的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。在扁平化管理下，建立以团队为单位的组织结构来进行决策和解决实际问题以提高效率。团队的形式一般有部门内的团队，跨部门团队、特殊任务设计的团队和质量改进团队、成本控制团队、服务创新团队等等。建立一个高绩效的团队，一般应具备特定的目标具有高度的弹性，既要保证团队任务的实现，又要用适当的领导方式；追求最佳绩效；建立团队文化，充分运用肯定与欣赏的积极态度进行士气的激励，以培养有强烈的向心力的团队精神。
5.建立学习型组织，提高人员素质
关键词：扁平化,指挥体系
一、引言
作为新时代公安指挥体系———扁平化指挥体系相对于传统指挥体系都有着巨大的优势。扁平化指挥体系减少了指挥层级, 可以使指挥中心直接指挥一线警力。本文就扁平化指挥的优缺点进行了阐述。
二、公安扁平化指挥系统
公安扁平化指挥是以市局指挥中心调度为主, 各区县分局, 支队和派出所调度为辅。由指挥中心直接下达指令, 调度一线警力的“点对点”式的指挥结构, 直接指挥最小的作战单元, 即实现指挥中心—路面警力的指挥模式。从而实现对警情的快速反应和迅速处理, 以达到提高勤务指挥效率, 增强防控效能的目的。
(一) 公安扁平化指挥的优点
公安扁平化指挥体系主要凸显出“跨度大, 流程简”的特点。市局指挥机关直接对一线民警进行直接指挥部署, 减少了中间传递讯息的时间和环节, 加快了对警情的反应速度。因此扁平化的指挥体系主要有以下几个特点。
1.全局部署
扁平化直接实现指挥中心与一线民警“点对点”指挥的方式, 通过卫星定位系统及PGIS, 指挥中心可以实时掌握一线的所有警力的部署位置, 进行及时的指挥调度, 以避免出现警力分配不合理的情况发生, 达到全局部署的目的。
2.智能决策
指挥中心通过PGIS、道路监控及一线处置警力通过车载或单兵警务终端, 以视频或语音实时传输的形式直接汇报的现场情况, 来了解事发现场的详细情况及跟踪警情处置情况, 汇总各种信息实现对一线警力进行信息支持及进一步指挥, 有通过更加科学智能的决策方式方法可以更好地为决策提供建议和帮助, 降低了决策指挥的难度, 从而实现智能决策。
3.快速反应
扁平化指挥的核心目的就是为了减少中间指挥环节, 通过卫星定位系统及PGIS系统合理分配警力, 直接调配最近的警力前往处置。同时还可以通过综合分析各种情报信息, 对可能即将发生的警情进行提前部署, 从而实现对于警情的快速反应, 提高公安机关的工作效率。
(二) 扁平化指挥的缺点
扁平化指挥固然有许多优点, 但其本身也存在着一些缺点。扁平化指挥减少了信息节点, 优化了信息流程, 缩短了信息传递时间, 提高了指挥的集成度及指挥效能。但是在指挥的警力不变的情况下, 减少了指挥层级, 势必将增加接处警指挥中心所需处理的信息量, 对市局指挥中心的民警来说直接指挥全市警力, 工作强度较大。而分局、派出所则容易出现惰性现象, 对于自己的职责履行不到位。同时扁平化指挥体系极其依赖高科技进行宏观布控, 对人员素质要求极高。由于历史和现实原因, 警务队伍的人员素质参差不齐, 传统警务制度也制约了警队队伍素质的培养与提升。一些人员的自身业务水平和综合素质可能难以符合要求, 且一些欠发达地区由于自身条件限制可能难以实现。
三、总结
综合来讲扁平化指挥体系作为现行的公安指挥体系对社会治安的动态管控和重大事件的应急处置调度, 具有重要的指导意义。建设公安系统扁平化指挥体系的目的在于削减过于繁琐指挥层次, 减少不必要程序, 实现多警种快速联动、信息化反应, 实质上就是打破传统警务系统管理混乱, 中央权力不集中的局面, 从而实现勤务指挥中心权力的集中化和决策的科学化。建立扁平化指挥体系后, 公安机关无论各警种还是任何相关部门, 均是横向排列而非以往的线性单调的自上而下的命令性结构, 可以在勤务指挥中心的指挥协调下形成合力, 打击犯罪。与以往传统的警务指挥系统相比, 扁平化指挥管理体系便于确定各个警务主体的权利与责任, 发挥专业警种的独特优势, 优先解决困难紧急问题, 从而实现管理与治理的效率最大化, 杜绝有人忙死, 有人闲死的低效现象。从制度根源根治原有警务指挥系统的不作为现象, 提高行政执法效率。为了更加有效的建立扁平化指挥体系, 我们应当提高民警自身业务水平和综合素质, 加强监管机制, 严格管理。提高科技水平, 及时更新高新技术成果, 以科学指挥与以往的经验相结合, 从而在最大程度上提高公安工作的效率, 提升百姓满意度。
参考文献
[1]朱维和, 王文贤, 刘伟.扁平化应急指挥数据情报分析应用研究[J].警察技术, 2013 (05) .
[2]王楠.扁平化指挥系统的体系架构和关键技术研究[J].警察技术, 2011 (02) .
[3]廖波涛, 张剑, 雷静.对扁平化指挥的思考[J].舰船电子工程, 2010 (10) .
[4]卢娟.公安机关扁平化指挥体系建设的实践与思考[J].电子技术与软件工程, 2015 (24) .
[5]宋越男.指挥中心扁平化指挥体系建设[J].科技创业家, 2013 (07) .
一、顶层设计坚持“一个重心、两个并重”
`
在新的管理体制中，校长室是决策服务指挥机构，年级变为管理服务执行机构，其它中层则是管理服务指导部门。学校建立了校长负责、党组织保证、工会教代会民主参与和监督的管理体制，管理中坚持“一个重心、两个并重”。 “一个重心”就是将管理下沉到年级组，以年级组为重心，学校把所有的行政管理人员都编入到年级管理的队伍中，三个副校长每人分管一个年级，与在该年级任课的行政组成一个年级管理团队，设立年级主任职位，由年级主任作为具体执行管理者统筹各年级工作，对本年级的工作全面负责，既抓教学又抓德育，其他校级干部和中层干部除了按照部门分工管好本部门的工作，在哪个年级任课还要重点抓好本年级那条线的工作，和副校长一起协助级主任开展年级组工作。“两个并重”就是既重视教研组的教学管理功能，又重视年级组的教育教学综合管理的功能。传统的中层机构职责调整为“参谋与服务”的作用， 其中，“参谋”是指中层部门为校长室的决策和评价提供信息，“服务”指下为年级组、教研组和教师的教育教学活动提供条件和保障。
二、级组及部室职能强调服务与沟通
推行扁平化管理改革后，年级组的职能调整为：①年级组工作对校长室负责，年级组接受学校和其他职能部门的工作指导和协调。②年级组负责制定年级学期工作计划和进行学期工作总结，组织年级重大教育教学活动。③年级组在学校和职能部门指导下，负责组织年级家长委员会、学生自主管理委员会，参与年级教育教学管理。④年级组既对班主任的日常班级管理工作进行指导、检查和评价；又对任课教师的日常教学工作进行指导、检查和评价。⑤在学校安排下，年级组负责年级教师的出勤考核、组织学习和活动，对年级人事安排、班级设置、课程设置有建议权，参与对年级班主任和任课教师的学期考评和年终考评。改革把年级组由原来的基础管理层，提高到核心管理层，成为了管理的重心，成为直接连接决策的校长室和一线教师和班主任的部门。
而传统的部门如教导处的主要功能变化则体现在服务上：①由以前的直接对教学事物进行安排，转变为了解、协调三个年级教学实际，为校长室和年级组进行课程设置、师资安排的决策提供参考。②关注学校的教学状况等信息，为校长室提供参谋，协助校长室完成上级教育部门规定的教学任务。德育处的主要功能转变是：①由原来对三个年级的德育工作进行管理转变为为年级教育活动提供指导和帮助以及与外界协调。②充分了解和正确认识学校德育工作现状，把握学校德育工作规律，为校长室工作决策提供正确的信息，协助校长室做好学校德育工作。
三、整体运行强调整合和优化
这一运行机制强调系统整合和组织优化。学校工作从上到下是一个条块清晰，分工明确的完整系统，通过系统整合和组织优化，把组织内各要素更好地联系起来，使管理发挥最大功能。特别是对于年级组管理层，各年级主任不再是“办事员”和“传声筒”，而是本年级的决策参与者和行动指挥落实者，形象地讲，他就是这个年级的“一校之长”。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。中层干部由过去的管事变成现在的管人，具体事由年级主任安排，中层干部起指导和监督作用。这一运行机制还强调制度的作用。我校相继制定了《塘厦初级中学班主任工作量化管理方案》《塘厦初级中学教研组长、备课组长工作量化管理方案》，加强了班主任和备课组长的工作，使学校的各项工作要求通过他们直接传递和落实到每一位学生和老师身上。
这一管理机制具有极大的优越性。第一，权力中心下移，丰富了中间管理层（年级组、学科组、班主任）的管理职权，有利于基层管理者和被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。第二，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，这有利于开发员工的潜能和创造性。第三，缩短了上下层的距离，既加快信息传递的速度，又提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。第四，组织优化，增强了决策的科学性和政策措施的执行力，改善并提高了团队的整体素质，提高了学校的整体竞争力。
一、“以人为本”是企业管理行为的出发点
互联网时代,任何企业、个人都获得了平等、开放、共赢的发展平台,个人的创造力得以最大体现,并直接决定了企业的竞争力,企业的管理理念重新回归到“以人为本”。作为企业管理的最小单位,个人成为企业发展的宝贵资源。“以人为本”,成为企业管理的出发点。“以人为本”包括两个部分。
1.以用户为发展之根本
用户是企业生存发展之根本,没有用户,就没有企业,得用户者得天下。一切从用户出发,一切为用户服务,以用户为中心,是企业管理的出发点。简而言之,企业管理首先要考虑的是满足用户需求、激发用户参与企业管理,其次做好用户社群建设与维护,此外还要提供优质的用户体验和服务。
2.以员工为发展之资本
员工是企业生存发展的资本,没有好员工,企业就没有竞争力。在企业管理理论中,原来盛行的“火车跑的快,全靠车头带”的火车理论,已被“不是只有领导才是发动机,每个员工都是发动机”的动车理论所取代。重视员工需求、为员工提供成长平台,激发员工创造力,培养具有战斗力的团队,都是企业管理的重要内容。
二、“扁平化”是企业管理行为的基本结构
“扁平化”是平等、开放的互联网时代对企业管理结构的客观要求,企业管理基于扁平化组织得以有效实施。相对于传统的“金字塔式”管理结构的多层级、少权限而言,“扁平化”管理结构具有更少的管理层级、每个层级具有更多的管理权限,从而具备了更好地提升企业管理效率、更大地激发个人创造力的优势,克服了集权管理束缚创造力的弊端。扁平化管理结构,能够提升企业管理的效率及质量。扁平化管理结构具有两个特征。
1.人人平等、开放自主
扁平化管理结构,更尊重个人的价值,体现了自主性管理,减少不必要的限制和束缚,鼓励创新和实践,从而激发个人的创造力,提高企业的竞争力。
2.应变迅速,灵活协作
扁平化管理结构,更适应于互联网时代市场竞争环境,面对瞬息万变的市场信息,使企业能够快速反应,灵活应对,讲求团队协作,战斗力更强大。目前在我国企业中,具有代表性的扁平化管理结构是双层结构、三层结构。很多创业公司实行的是双层结构,即企业的组织分为两个层级:CEO一个层级、其他所有员工一个层级。这种结构非常灵活,能够快速执行企业决策,高效实施企业管理。拥有6000名员工的小米公司,采用三层结构,即CEO及核心创始人一个层级,操作系统、手机、社交工具管理团队一个层级,员工一个层级。平时员工各行其是,战时全员客服、亦可全员公关。
三、企业管理行为三大要素分析
企业应以用户为基础,以团队为核心,运作项目,实施管理。具体分析如下。
1.用户社群
企业应以用户社群作为管理基础。用户是产品的最终使用者,用户意见是最有效的评价。企业可建立并管理用户社群,将企业与用户融为一体,让用户参与产品设计、品牌管理、绩效考核。小米公司在管理中,要求工程师必须面对用户,必须通过论坛、微博等社交工具与用户沟通,将绩效考核权力转移给用户。小米公司通过在论坛上发起用户票选新功能活动,评价工程师的设计能力。获得最高荣誉奖“爆米花”奖的设计师,姓名和照片都会公布在论坛上。
(1)用户社群的建立。用户社群是企业与用户沟通、交流的载体,由企业的活跃用户、粉丝组成,与企业共同发展和成长,形成忠诚的伙伴关系。例如,小米公司的用户社群被称为“米粉”,可以通过不同方式参与到企业管理中。
(2)用户社群的管理。首先,用户社群的管理结构应扁平化,可采用直接对接结构。其次,用户社群与企业对接的流程要简化。例如,小米公司的用户管理结构为决策层、管理层——用户,从创始人到工程师,都是直接与用户沟通,第一时间获得用户反馈并直接解决问题。
(3)用户参与管理的权限设定。企业可以根据用户的类型和特点进行分层授权,他们会参与到产品设计、品牌建设、绩效考核等管理中,成为企业管理的基础。例如,小米公司允许MIUI论坛中的“荣誉开发组”,简称“荣组儿”,直接进入产品决策层,权限为提前试用未公布的开发版,对新系统进行评价、鉴定,拥有否决新版本权力。其次,所有MIUI和小米论坛上的资深用户,包括小米论坛的版主、顾问团、资源组成员、同城会会长,以及MIUI论坛的版主、荣誉开发组、资源组、主题创意组和粉丝站长组的成员等,拥有直接与产品部门沟通的权限。而小米的普通用户也拥有对产品的评分权,从而影响产品的开发方向。
2.优质团队
团队是企业管理的基本单位,企业应以团队作为管理核心。管理的重点在于激发团队工作热情和创造力,提升团队执行力,建设优质团队。
(1)简化管理程序和制度,提高管理效率。繁复的程序和制度会大大降低管理效率,束缚团队的`创造力,进而降低企业竞争力。小米公司通过减少会议和邮件提高效率,通过米聊群及时解决问题。黄太吉公司通过“执行委员会”、“最高战情室”等微信群简化管理程序。
(2)采取恰当的激励方式,激发创造力。团队内部晋升机制是激励员工创造性的重要方式。阿芙精油给予员工充分的公平感、信任感及成就感,鼓励员工个人提升,激发员工工作热情,崇尚内部培养,把晋升的机会留给内部员工,提升员工的创造力。小米公司只有七位创始人有职位,其他人都是工程师,小米为员工提供的主要激励方式就是加薪。
(3)企业通过创造独特的文化和氛围,提升团队创造力。三只松鼠的“松鼠窝”、阿芙精油:请记住我站域名的“梦想城堡”,都代表了极具特色的企业文化,为团队提供了充满想象力的创造空间。例如,在梦想城堡中,阿芙精油为员工建设了各种秘密会议室、厨房、健身房、宠物间、露天烧烤等福利设施。取消了打卡制度,采取宽松的管理方式,在人性化的工作环境中,团队的创造力必然提升。
3.项目运作
企业应通过项目运作实施企业管理。项目管理的关键在于灵活协作。
(1)灵活组建项目团队,实施项目。企业依据项目具体要求,组建项目团队,充分利用人力资源,保证项目完成质量。
关键词：扁平化管理国有企业
国有企业的组织机构普遍是建立在传统的金字塔式的组织层级结构的基础上，在相对稳定的市场环境和组织环境中，是效率较高的一种组织形式，但在企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，由于现代社会高速发展，在激烈的市场环境中，这种传统的组织结构和管理方式遇到了强有力挑战：可能会产生信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业管理成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败。
在这种情况下，传统的层级结构日渐显现出不能适应的态势。“扁平化管理”思想和组织结构及管理模式也就应运而生，并在高科技手段和信息技术的支持下，得以不断发展，逐步完善，是国有企业解决层级结构的组织形式在现代环境下面临难题的重要选择。
一、扁平化管理的特点
扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型的组织结构管理模式，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，使企业的信息资源得以充分和有效的利用，企业运行成本大大降低，运行效率大幅提高。
二、国有企业实施扁平化管理的对策
国有企业实施扁平化管理不是简单的撤并机构就可以完成的，特别是管理关系和生产流程复杂的企业，在推行组织结构扁平化时：
1、要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。在专业化管理的基础上，业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息通畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。
2、要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻、集散有度，有利管理
3、加强员工培训，提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度。因此员工素质高低是成功实现扁平化管理的关键。
4、要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制科学、详尽的实施方案。
三、扁平化管理在国有企业的应用中存在的误区
1、认为扁平化管理就是经营管理权集中在领导身上，领导事必躬亲，直接指挥第一线工作人员，一竿子插到底。这样的结果往往导致：领导忙的不可开交且忙不过来，使决策迟缓，而第一线工作人员被动地等待领导的指示，等待期间无事可做，消磨企业最短缺的资源
——时光。这样的管理必定导致资源浪费和效率低下。
2、认为扁平化管理可以通用。其实扁平化管理在应用上不是每个企业都能有效的，特别是小型企业、创业中的企业、管理不健全的企业并不适合推行扁平化管理。
3、认为企业一“扁”就灵。实行扁平化管理，不是把组织机构一“扁”就行了，而是一个系统化的过程，即必须综合考虑企业的市场环境、经济实力、企业的发展目标、企业人员素质状况、工作业务性质和流程、信息沟通能力、企业组织结构和企业文化状况等因素，系统地对企业的组织结构及其管理体系进行设计和实施。
四、灵活运用扁平化管理原理对国有企业组织机构进行改革
扁平化管理并不可以通用，对特别是小型企业、创业中的企业、管理不健全的企业并不适合推行扁平化管理。企业发展的限制、原有管理模式的限制、文化氛围的限制、人员素质的限制、组织制度的限制等，都使企业扁平化管理难以达到预期的效果，不切实际，仓促推行改革，会产生新的矛盾，影响企业的发展，给企业带来不必要的损失，更有可能回到传统管理的老路上，使扁平化管理半途而废。这就需要灵活运用扁平化原理，结合企业自身情况及发展战略革新要求，对企业组织结构进行必要的调整与改革。
1、创业中的企业，我们可以把组织结构分为两部份，一部分是为了保持企业运转和固有生产经营目标完成而所需的组织机构，另一部分是企业为保证新战略的实施、产品升级换代、开辟新产品市场所需的组织机构，是为新的战略转移而准备的组织力量。这样即可以在不影响公司正常生产经营活动下对原有的组织机构进行扁平化调整，又可以按扁平化原理对新的组织机构进行设计。以大宝山矿业有限公司为例，为更好地推进转型发展，结合公司实际，分别对如下机构和部门进行了扁平化设置：（1）为公司“330万吨/年的铜硫大开发项目”的发展需要，公司成立规划发展部：下设采矿室、选矿室、勘查室、机电室、安环室、工程管理室、综合室，负责公司三到五年内全面实现铜硫矿的大露天开发的各项工作，建立公司领导-规划发展部-基层单位或车间的管理模式；（2）对公司14个部门和14个二级企业按扁平化管理进行撤并，按扁平化、专业化的原则；①凡洞分公司管理的凡洞片生活供水、固定电话划转到水电分公司集中管理；②地测分公司化验室、铜业分公司化验室、科研所化验室划转到质检中心；③劳动服务分公司与建设分公司合署办公。从而进一步压缩管理层、缩短管理链，使管理体系不断优化。
2、在企业组织战略的选择上，要使组织结构具有弹性，具有随时灵活反应的能力，而不是固守一种僵死的组织结构，在扁平化的基础上，把稳定性与创新性紧密结合起来，形成组织结构的弹性化。
3、运用扁平化的原理，企业对原有管理组织系统进行局部增减和完善，并建立公司相关制度和规定、各岗位责任制，明确各部门职能、职权、各分公司负责的工作及操作流程，各岗位责、权、利范围并使其相对固定下来，形成企业的规章制度，使企业有序、高速的运转，促进组织目标的实现。大宝山矿业公司在对现有组织机构进行扁平化调整后，历经1年多的时间，制定《广东省大宝山矿业有限公司
制度汇编汇总》，促进公司管理规范化，对各部门，各分公司运营起到指导作用，有效保证公司扁平化管理有序进行，为日后的制度完善和提高提供依据和指导意见。
32社区是社会管理的基础，也是社会和谐稳定的基石。自2008年下半年以来，无锡市委、市政府积极适应经济社会转型发展的要求，以“把社会管理抓到位、把公共服务送到家”为导向，在全市城乡同步推进社区扁平化管理，全力推动社区管理服务由分散向集中、由硬件向软件、由粗放向精细、由传统向现代的转型。经过近三年的探索和实践，“集约管理、贴近服务”已成为无锡社区建设的“新名片”，一个符合时代要求、彰显无锡特色、满足多方需求的基层社会管理服务新模式初露端倪。
一、背景与起因
社区管理与服务，作为基层社会建设的两大主题，无锡市在推进过程中，经历了一条化茧为蝶的嬗变之路。三年前，无锡市委、市政府在着力推进经济转型发展进程中清醒地认识到：经济转型必然催生社会转型，而社会转型必须从社区抓起。然而，当时的社区工作，却矛盾众多、挑战严峻。首先是管理服务需求的挑战。伴随着众多“单位人”变成了“社区人”，再加上剧增的“外地人”、“流动人口”和社区规模的扩大，社区管理服务的对象趋于多元；同时每个居民关注的也不仅是衣食住行、生老病死，还包括精神生活、人的发展等问题，社区管理服务需求也趋多元；伴随着政府管理的重心下移，进社区的事项愈来愈多，社区管理服务工作更趋多元。其次是职能转换的挑战。一方面是大量的政府工作向社区集聚，甚至进社区变成了给社区；而另一方面却是社居委干部的不堪重负、疲于奔命，不仅自治难搞，联系群众旁落，更迫于无奈，不得已以“活页的台帐、活络的牌子、活动的图表”等，应对众多的检查、考核，导致政府下沉社区的工作“沙滩流水到不了头”，加强基层社会建设形似神散，重心下移也成为空话。第三是运作模式的挑战。社区工作依然是走“管”、“统”老路，手段还是人管人、人盯人老套路，方式上还是从居民小组长、到社居委干部、到社居委主任单线条、逐级别上下运作；同时政府下沉职能的方式，也依旧沿袭传统的点对点、线对线，落实工作依旧是分条线、分口子。这种“旧式武器打现代战争”的结果，不仅效率低下，也使成本剧增（全市近18000余人从事社区工作），还造成群众办事多次往返和必找分管者的麻烦，便民成了扰民、累民和烦民。
社区工作面临的上述矛盾，直接导致了三个弱化：一是社区功能弱化。重管理轻服务的工作导向，及在社区管理的人性化、事务办理的快捷化、生活服务的便利化上的缺憾，造成居民归属感弱化，社区纽结居民的功能减弱；二是居民参与弱化。以落实上级要求为导向的社区管理工作，无形中造成重政府、轻群众的情况，偏离了社区是居民生活共同体的本质所在，也使居民呼应不高，好多工作成为社区工作者的“自拉自唱”；三是居民自治弱化。社区将主要精力用在服务政府、应付部门、对付检查上，势必造成组织居民开展自治的使命旁落。
旧模式难以适应新发展，旧路径难以破解新难题。若要在社区管理服务上有建树见成效，就惟有在“窘境”中“突围”，在变革中突破，在创新中发展。对此，无锡市委、市政府因势利导，创新社区工作理念，变传统管制为现代善治；创新服务内涵，变被动应对为贴近服务；创新工作路径，变分散管理为集约管理；创新工作手段，变手工操作为信息化支撑，毅然选择实施社区扁平化管理，作为新时期无锡推动基层社会建设管理的新实践。
二、做法与经过
无锡市推动社区扁平化管理，经历了一个顶层设计、试点先行、全面推开、形成体系、全面覆盖、初见成效的过程。
（一）科学设计，构建社区扁平化管理新模式。扁平化管理是一种科学高效、灵活便捷的管理服务模式，其主要内涵是减少中间层次、缩短管理过程、增大管理幅度、提高管理效能。在社区引入扁平化管理模式，旨在突破条线界限，整合各类资源，实现集约管理；增大管理幅度，减少纵、横向传递，实现管理服务零层次；实施贴近式服务，实现信息化支撑，全面提升服务效能。在具体实践中，形成了“一个平台、三个机制”。
1、一平台实现全面整合。“一平台”即城市社区事务工作站（或农村社区服务中心）和一站式办事大厅所形成的工作平台（简称平台），它是扁平化管理的实践载体。全市社区按300户配1名标准建立社区事务工作站；按不少于50平米用房，设置民政（老龄）残联、文教体育、环境卫生、综合治理、人口计生、劳动和就业保障等六大岗位，建立一门式办事大厅；并落实五大整合：一是工作整合。把下沉到社区的24类88项政务，集中到平台办理，有效解决了分散、分设、分立等问题。二是人员整合。对社区各类工作人员进行有机归并，纳入社工站统一管理、统一使用。并通过三年时间努力，将17900多名社区工作人员（含各类协管员）打造成一支5000-6000人的“年轻化、知识化、职业化” 的精干队伍，有效解决线对线、点对点、不兼容的问题。三是经费整合。严格落实“费随事转、权随责走”原则，由财政部门统一将部门涉及社区工作的资金3343万集中并直接下拔到社区，解决政务资源留在上、工作任务住下推和财政重复支出的问题。四是信息整合。打破了各部门在社区“专机、专人、专网”的格局，建立起“社区行政事务信息平台”，实现了各业务数据的互联共享。五是考核整合。改革考核评比方式，实施社区考核由街道统一归口，并依托信息平台统一台帐、统计报表等考核载体，解决了社区工作者唯上难为下的问题。
2、一岗多能实现便民快捷。一岗多能、一专多能机制，是实施扁平化管理的前提条件，其为打破分工壁垒、增大管理幅度提供可能。为此，无锡通过建立“AB岗制”、“门外一把抓，门内再分家”等，确立“一岗多能、一专多能”工作机制，实现社工站人员从单一工作到综合服务的转换。与此同时，还着眼社区工作特点，建立起预约服务制、一门受理制、服务承诺制、首问负责制、限时办结制、错时工作制、节假日值班制等八项制度，实现了社区工作人员岗位相互兼容，人员相互补位，工作相互协调，居民到社区“进一扇门、找一个人、办所有事”成为了现实。
3、分片包干密切联系居民。分片包干是扁平化管理的关键环节，其目的是确保联系群众的责任落实、服务群众的快捷高效。无锡按照每300户划分一个包干片区，明确社工站一名工作人员负责包干。包干人员在站内全面履行职责同时，每月入户走访居民不少于30户，弱势群体重点走访、每月必访。为确保落实，他们在社区楼道张贴分片包干公示牌、设立居民联系箱，公布民生热线电话、QQ群和社区网站地址，为社区居民发放居民联系卡、联系工作建立民情日志（接待走访记录簿），充分畅通民众诉求渠道，接受居民监督。从实施的效果看，这一机制落实了社区干部联系居民的责任，防止了社工站机关化，实现了为民服务贴近化。现在社区居民任何服务需求，只要联系包干责任人，可在第一时间得到受理和解决，对化解矛盾、维护基层社会和谐稳定起到了至关重要的作用。
4、信息共享实现效率提升。实现信息共享，是推进扁平化的基础条件。无锡通过“社区行政事务信息平台”联通人口综合管理、民政综合业务、劳动和社会保障、残疾人信息管理、人口和计划生育、志愿者活动六大业务系统，实现统一登录、相互联通；建立“社区数据库”，实现了各业务系统数据的交换与共享；市、区、街道、社区四级联接，实现一网协同；引入GIS地理信息管理，更使社区管理立体、形象和直观；建立电子台帐，全面实现社区基础资料的数字化，提升社区工作水平，也促进社区工作者能力素质的全面提高。
（二）形成共识，合力营建扁平化管理新格局。推进社区扁平化管理，是一次基层社会建设管理体制和机制的重大变革，需要各级党委、政府站到前端、统揽全局；各部门共同合作、协调推进方能实施，为此，无锡市委、市政府召开千人动员大会，剖析创新管理思路，动员全社会形成合力，共同推进。
1、党政主导态度鲜明。在开展此项工作之初，无锡市委、市政府就高度重视，市委、市政府主要领导和分管领导对于推动此项工作都有鲜明的态度、具体的批示、明确的意见。先后出台了《关于推进社区扁平化管理工作的意见》、《关于着力解决社区扁平化管理推进工作中若干问题的意见》、《关于进一步完善社区经费保障办法和实施达标考核奖励的实施意见》等十个政策文件，对此项工作涉及到的人、财、物等问题，逐个予以解决。并把此项工作作为建设创新无锡、幸福无锡的抓手之一，明确提出“到2010年，城市社区要实现扁平化管理全覆盖；到2011年，全市城乡社区基本实现全覆盖”的具体目标，并与各市（县）区签订目标责任状，列入党委、政府班子考核，强力推进。
2、理顺关系形成共治。做好社区扁平化管理工作必须协调好社区党组织、社区居民委员会、社区事务工作站这“三驾马车”的关系，使之各司其职相得益彰。近三年来，无锡着力构建“一委、一居、一站”的治理结构，实现分工不分家、围着服务管理转。（“一委”即“社区党组织”；“一居”即“社区居民委员会”、“一站”即“社区事务工作站”）。社区党组织是领导核心，牵头抓总；社区居委会负责居民自治，集中民意，反映居民诉求；社区事务工作站专司党和政府下沉的事务，提供为民服务，三者的关系是“一个核心、三位一体”，并实行了40%左右的人员交叉任职。初步形成了在社区党组织的统一领导下，社区居委会、社工站、社区社会组织、物业公司、业委会多方携手，多元共治、分享的基层社会建设治理的新格局。
3、工作准入严格规范。按照全面准入、依法准入原则，他们在对24类88类社区工作优化到位后，明确规定之后凡进入社区的行政事务，均实行审批进入、规范管理。政府部门不得擅自将相应工作交由社区承担。对审批后进入社区的事务，相关主管部门应切实履行相应的工作、权力和经费同步下放，确保责、权、利三者的一致。
4、有效保障激发活力。在近三年的实践中，无锡市委、市政府将不断加强社区工作者队伍建设作为重要抓手，确立了“政治上有出路、待遇上有保障”的推进思路。将社区干部纳入了全市干部培养使用体系，在招录政府公务员、事业单位工作人员上优先录用，在提拔使用上优先考虑。与此同时，大幅度提高社区工作者待遇，按照不低于上全市在岗职工平均工资水平核定工资标准，并交纳“五险一金”；按照规模2000户以下8万元、2000户以上10万元、3000户以上12万元的标准，配置社区办公经费标准。近三年来，市委、市政府向全社会选聘1135名高校毕业生到村（社区）任职，村（居）委成员整体素质有了较大提高。近三年来，全市共有3245人参加了全国社会工作者职业水平考试，已有1070人通过考试获得证书，一大批德才兼备的年轻人走上了社区工作岗位。
三、成效与反响
经过三年多的努力，初步形成了一条以改革基层社区管理体制为突破口，以夯实基础为抓手，以强化服务为宗旨的社区建设工作新路子，促进了全市经济社会的全面协调发展，初步实现了群众、社区和政府“三满意”。
（一）群众满意：扁平化管理赢得了广大居民群众的普遍认可。目前，全市城市实施扁平化管理的社区达99.8%；农村社区达98.2%，2011年底城乡社区基本实现全覆盖。经抽样调查，居民总体评价“很好”的占40%、“较好”的占31%，“社区和谐指数”从过去的86%提高到95%。
（二）社区满意：扁平化管理做实了社区工作平台，也有力推动了社区工作岗位、工作职责、服务方式、角色定位、服务空间、考评机制、信息处理、工作作风等“八大转变”。
（三）政府满意：无锡市委副书记、市长朱克江说：社区扁平化管理使“小巷总理”变成“服务总台”，在这个平台上，政府体现出更多的服务性，政府的管理能够更加精确有效，使老百姓的需求和诉求能够得到及时有效的处置，社会矛盾能够得到及时化解。
把社会管理抓到位，把公共服务送到家。社区扁平化管理三年来的实践，倒逼了社区工作方式从传统向现代的转变，找到了一条在经济社会转型发展进程中加强基层社会服务管理的新路子。
关键词：建筑企业；分公司；扁平化集权管理；措施
对于建筑施工企业而言，在分公司的管理中往往结合等级式的管理模式，并出现资源的浪费，同样也有着较低的管理效率。而现代化建筑企业分公司的施工管理中，一种扁平化集权管理模式的应用，对于现代化建筑企业分公司管理有着积极意义。本文研究分析建筑企业分公司扁平化集权管理时，首先对扁平化管理的含义做了具体的分析，其次对建筑企业项目组织的管理现状和建筑企业分公司扁平化集团管理的必要性做了主要的分析，最后探讨总结了建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施。
1 扁平化管理的含义
扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。
2 建筑企业项目组织的管理现状分析
建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。
2.1 管理层次增加，监控力度削弱
建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐漸增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。
2.2 分公司内部关系不和谐
总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。
2.3 分公司资金拆借现象较为随意
分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。
2.4 注重分公司自身的生存
公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。
2.5 企业规章制度贯彻力度不够
在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。
总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。
3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性
建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。
3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确
对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。
3.2 体现了企业决策的公正公平性
企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正確性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。
3.3 实现了企业管理的职能转换
对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。
总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。
4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施
经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。
4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化
在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。
4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式
通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。
4.3 注重人员的培训，注重素质的提高
建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。
4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化
扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。
5 结论
现代化企业的生产经营中，管理作为亘古不变的主题，同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言，往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中，分公司多是以项目为单位，难以实现有效性的管理，有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言，主要是企业发展中，对结构的组织形式进行调整的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理，控制管理层次的增加，更加注重管理幅度的扩大，结合扁平化集权管理的优势特点，而实现的一种扁平状的基础管理。同时，在建筑企业分公司的应用中，不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式，同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化，注重职员的考核，采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度，做好经济效益的最优化获取，推动建筑企业的高效发展，实现现代化建筑企业的更大规模化发展。
参考文献：
[1]李毅.机构变革：集权与放权的平衡[J].施工企业管理，2013（6）：74-
75.
[2]黄海江.工程分包在建筑工程项目管理中的应用[J].致富时代：下半月，2012（5）：97-97.
[3]王长录.基于组织扁平化的建筑施工项目管理研究——以云南三建为例[D].云南大学，2011.
[4]赵冬岩.扁平化架子队管理模式例析[J].建筑，2013（21）：46-47.
[5]李自勤.扁平化项目管理[J].城市建设理论研究，2013（24）.
[6]书豪.云南三建“扁平化”推动管理模式变革[J].建筑，2011（5）：28-30.
[7]张萍，肖立周，桑培东，等.建筑业企业工程项目群管理组织架构设计[J].山东建筑大学学报，2013，28（4）：390-394，408.
[8]孙永志.建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索[J].中小企业管理与科技，2013（10）：38-39.
[9]南疆.BIM技术在扁平化管理模式的公路项目中的应用[J].交通世界（工程技术），2014（12）：319-320.
【扁平化管理的优缺点】推荐阅读：
