运输公司运营方案

运输公司运营方案（精选8篇）

运输公司运营方案 篇1

为了改善**县小学、幼儿园学生的出行安全及学校周边交通秩序，充分利用有效资源，降低排放污染，规避校车事故的发生，更好维护政府形象，给孩子创造一个更安全的氛围，就组建校车服务公司，开行专用校车运营，特制定如下方案。

一、组织机构

由**县**公交有限公司筹办校车服务公司，业务监管单位为县教体局。

二、服务区域范围

首批服务对象确定为**县辖区内民办小学及幼儿园，待运营经验成熟后逐步推广至公办学校。

三、运营准备

（一）硬件

1、按照国家《专用小学生校车安全技术条件》标准购买专业校车；

2、设计制作统一的行车标志标识；

3、安装车载电子GPS设备；

4、铺设服务器平台光纤、架设调度中心平台；

5、选择学生乘车上下点、制作乘车点候车标志；

6、修建停车、维修、保养场地。

（二）软件

1、负责制定相关的规章制度，如管理人员及驾驶员配备培训方案、校车安全管理制度、运输安全生产管理规范、驾驶员安全操作规范、校车运营责任书、校车运营监管方案、校车运营应急预案、校车服务调度预案等一系列管理制度。

2、招聘、聘用、培训驾驶员。驾驶员要求具备驾驶相关车型，无事故记录驾驶经验的3年及以上的驾驶员，严格专用校车规范及驾驶员资质审查，加强校车安全管理，确保校车运营安全、有序、便捷、高效。

3、统计辖区内各学校学生乘坐校车需求信息，依据实际情况确定校车配备情况及线路安排。

4、校车服务公司具体定编如下： 职位

名额

职责

经理

1人

负责校车服务公司的日常管理 车辆调度

2人

负责校车运营过程中的车辆指挥调度，信息化管理及网络管理

车辆安检

2人

负责校车日常安全设备的检查和保养 道路督查

2人

负责校车行驶过程中的安全运营 公司财务

1人

负责校车服务公司账务处理

四、运营

校车服务公司实行公司化经营管理，由公司统一购车、统一调度管理、统一招聘员工、统一加油维保。对现阶段**县各学校已经购置使用的校车可以根据县教体局的要求接纳其作为股份进入校车服务公司，统一核算。

（一）目前**县校车情况

目前**县各学校有校车40多辆，大多是近期购置，许多还没有入户。其中小部分是学校直接购买服务本校，大部分是社会个人购买挂靠到学校进行校车营运。

（二）现有校车处理方法

对现有的校车，由县教体局按照国家《专用小学生校车安全

技术条件》标准进行验收，对于符合校车标准的车辆，由车辆所有人向县教体局提出过户到校车服务公司进行校车营运的申请，经县教体局批准后，校车服务公司对其进行接收办理入户手续；对于不符合标准的车辆待其按照标准进行改造后，再向县教体局提出重新验收申请，经重新验收合格后，校车服务公司接收其入户。

校车服务公司对接纳入户的符合标准的车辆，首先对其进行资产评估（即核对购车发票及相关票据，确定其实际价值）；然后依据其占所有车辆的实际价值的比例，换算成其在校车服务公司所持有的股份，由校车服务公司出具车队股东股份分配说明书。原校车资产所有人依据其所持有的股份，按照固定日期由校车服务公司进行收益统一分配，公司在扣除5%的管理费用后，剩余收益按照各股东所持有的股份分配。

现有校车入户到校车服务公司后，由公司进行统一调配，所有费用由公司统一支付（包括安装电子调度设备、燃油、驾驶员工资、管理人员工资、车辆保险金、维修、保养、停放、各种税费）。

（三）营运安排

在日常运营中采取区域统筹调配运力、学校实施错时放学、放假、长短线结合返趟接送”等办法和“五定”的运营模式。“五定”：一是定时，即接送学生时间固定；二是定点，即接送学生地点固定；三是定车，即接送学生名单固定；四是定线，即运行路线固定；五是定位，即校车用途固定。

校车服务公司根据学校提供的数据信息，规划好校车需求数量、乘坐人员、运行路线及停靠点等，提高校车的使用率，提高运送效率，降低运营成本，减轻学生负担。

（四）收费标准

因为小学和幼儿园的学生的上学及放学安排不同，所以对其采用的校车服务方式也有所不同，采取以下收费标准。

1、小学

**县各小学现在采取的是每两周接送一次的授课方式，接送频率低，距离远，在进行校车接送时，可由县教体局安排错时放学、放假，校车运营利用率可大幅提高，具体按照学生实际乘车次数进行收费。收费标准按照实际接送费用进行测算核定，报教

体局等相关部门批准后收取。根据外地经验，也可按照每人每月固定费用进行收取。

2、幼儿园

幼儿园采取的是每天早上接、晚上送的授课方式，接送频率高，为其安排的校车利用率很低，造成实际运营成本较高。收费标准按照实际营运费用进行测算核定，报教体局等相关部门批准后收取。

费用由学校统一收取后交给校车公司，确保校车公司的正常运营。

五、安全管理

（一）建立管理信息平台

建立统一的校车运营管理信息平台，建立统一的校车GPS定位系统，录入并定期更新校车运营单位、车主、驾驶员、车况、运行路线和学生乘车等各类信息。在车辆在运行过程中，调度中心全程监控司机和车辆的动向，监控校车车速，每小时不得超过60公里，若发现驾驶员违规现象，监控人员立即电话通知其改正，对违章司机给予处理，严重违章者将做出除名并加入客运驾驶员

黑名单等相应处罚。

（二）选购专业校车

为确保校车规范安全运营，严格按要求采购安全合格的车辆，专用校车的安全技术状况必须符合国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会发布的《专用小学生校车安全技术条件》，有统一的颜色和醒目的标志，配备有效的消防和安全逃生器材。

（三）公司学校家庭安全联动

校车服务公司联合学校对学生进行加强道路交通安全法律法规和交通安全常识的宣传教育；学校要分配落实随车管护人员，负责学生上下车及车辆运行路途中的安全管护；学生家长负责学生从住地至上下车点的接送和安全管护。

六、监管保障措施

（一）强化安全管理，实施绩效考核

强化安全运行，杜绝事故发生。为了保证校车的安全运行，要加强对驾驶人员的安全教育和运行过程中的安全管理，完善各项管理制度，完善校车运行各种手续，科学调度运营车辆，合理

安排运营班次，杜绝交通事故的发生，保证运营过程中学生人身安全和车辆财产安全。建立政府主导、部门配合、上下联动、齐抓共管的工作格局。

（二）保证校车服务公司作为学校用车唯一定点服务单位 建议由政府或教体局相关部门强调：凡**县辖区学校师生集体出行（参加社会实践活动等），只能由校车服务公司提供乘车服务。

**县**公交有限公司

运输公司运营方案 篇2

关键词：医疗信息服务,信息严重不对称,道德风险,部分公益

前言

早在1997年便在美国率先成立了医疗管理咨询机构, 至今已经积累了大量案例。随着经济的飞速发展, 人们会越来越需要更高层的医疗保健服务。据了解, 早在1996年, 北京、上海、深圳等经济发达、医疗资源又较丰富的城市就已出现类似陪诊机构的医疗服务中介机构。

医疗关系着中国国人的医疗健康、生老病死, 关系着中国人民的攸关利益, 如果中国的管理咨询行业放弃这块业务, 不仅仅是医疗行业的损失, 更是中国的损失, 目前中国的医疗行业到了和国际接轨的时刻, 到了必须质变的时刻, 到了企业家已经无法自行拯救的时刻, 不管从患者或国家来说建立医疗咨询公司都迫在眉睫。由此, 我们做了社会认可度调查结果如下图。

其中, 接受的占了93.5%, 不接受的占了6.5%。

一、建立医疗信息咨询公司的必要性

为何我国有一些医疗咨询公司, 我们仍要建立医疗咨询公司呢?首先, 我们所要建立的医疗咨询公司是部分公益性的, 作为公益性的公司, 会更加受到公众的认可, 并且政府、其他部门和社会各界都会给予相应的支持, 在公司的设立过程中会便捷很多。其次, 虽然在我国已经有一些正规大型的医疗咨询公司, 但他们都成立在比较发达的城市, 比如上海、北京、广州等地, 方便的仍是极少的市民。在一些二线城市或是相对较落后的城市仍然没有完善的公司, 所以各种非正规的医疗公司盛行, 打着治病救人的旗号, 赚着黑心钱, 弄得人们闻医托而色变, 对各种中介公司都产生了不信任的心理。我们想通过大学生这个相对受到社会信任的群体, 本着对人民服务, 为社会服务的思想, 来对大众进行正确的引导, 使其真正达到方便、安全的目的。最后, 医院信息公司是实现医院现代化、便捷化、实用化、人性化的特点于一身。目前信息咨询已渗透到社会经济发展的各个领域, 这极大地提高了社会的生产效率和经营效益, 为社会发展增添了活力。信息咨询公司是实现医院科学管理, 提高国家经济效益, 改善医疗服务质量的必要途径。

二、对医疗服务市场的政府规制

医疗服务质量的信息在消费者和生产者之间分布严重不对称, 医疗服务的提供者存在较高的道德风险。由于将“代理职能”对患者进行诊治并代替他做出消费决策和“服务职能”运用专业技术执行医疗方案两者集于一身, 医疗信息严重不对称不但使医疗服务市场缺乏经济效率, 甚至会危害消费者的生命健康权益, 所以, 对医疗服务市场的合理、有效地规制成为社会基本秩序维系的迫切问题。目前医疗市场是采用“市场政府”的制度安排来构建本行业的规制框架。其基本思路是:市场对“信息不对称”有自动调节机制, 政府规制则是对市场机制无法调节的缺陷进行矫正。

对于现在市场上已经存在的机构来说目前有名望的大型管理咨询机构在医疗管理咨询上都不是很强势, 深层次原因是没有专业的医疗咨询队伍, 医疗行业的特质性决定了必须由在医疗行业侵润很多年, 对医疗行业各个业务单元或者绝大多数业务单元都很熟悉的医疗专业人士来做。这就要求大型的管理咨询机构必须建立一个专门的医疗管理咨询平台, 借助这个专门的医疗管理咨询平台吸纳医疗医疗行业的专业人士, 借助这个专业的医疗管理咨询平台整合管理咨询机构内的各种资源服务中国的医疗企业, 借助这个专业的医疗管理咨询平台建设管理咨询机构在医疗医疗的品牌。

公司根据顾客需求和实际情况设立如下部门

可见, 中国的管理咨询机构想真正的进入医疗行业必须先建立医疗管理咨询平台, 而不是利用手中的资源直接进入这么简单, 否则仅是偶尔做做擦边球的医疗项目, 不能在这个专业的领域建立品牌。在管理咨询机构内部机构建立一个科学的医疗业务运作平台, 通过专业的医疗平台的威力聚焦和整合管理咨询内外部的各种资源把医疗管理咨询业务带入稳定发展的快轨道。

在信誉机制受限的情况下, 消费者就无法及时全面地了解医疗机构的品质, 这将不利于他们的选择。此时, 众多学者主张必须由政府出面进行公共规制, 建议的措施包括:政府通过自己的机构直接向公众提供医疗服务信息;强制性地要求医疗机构向公众提供相关的质量信息和业绩数据;政府有关部门制定和实施医疗质量标准;实行医疗卫生机构的市场准入制度 (执业许可证和资格制度) 。

三、结论

国资运营公司管控靠谁？ 篇3

分类实施董事会治理管控

国有资本投资运营公司的功能定位不同，其董事会治理管控也会不同。以国有资本目标与投资运营特点两个维度，国有资本投资运营公司可分为四种类型：投资控股型、投资引导型、资产管理型与资本运作型。前两种类型公司侧重发挥政府之手的作用，弥补市场失灵；后两种侧重发挥市场之手的作用，以资本回报为目标。资产管理型是较为特殊的国有资本投资运营公司，与其他三种业务领域主要是分布在战略或竞争行业不同，其主要是处理国有企业改革的历史遗留问题，如央企的辅业资产、存续企业等，还包括经济发展中的产能过剩产生各类不良企业资产。

具体来说，可以分三种情况实现董事会治理管控，更好地服务于不同类型的国有资本投资运营公司的目标。

投资控股与投资引导型的国有资本投资运营公司，应实现战略管控与董事会治理一体化。前者以战略控制为主，后者以战略指导为主，通过出资企业的董事会制定或审批其所在公司发展战略，同时确保各出资企业的业务单元发展符合国有资本投资运营公司整体战略和利益。当前，我国经济处于转方式、调结构的攻坚时期，这两种类型公司都可以发挥重要作用，通过并购实现行业整合，产业升级。

资本运作型的国有资本投资运营公司，应实现财务管控与董事会治理一体化。以进行财务考核与资本配置为主，实现国有资本价值最大化。其可以根据自身的发展战略和资本经营的具体情况，利用产权市场和资本市场，适时将其投资企业的股权转让出去，盘活存量资产，从而获得较好的经营收益，承担起国有资本的保值增值责任。巴菲特领导的伯克希尔？哈撒韦公司就是可资借鉴的例子。该公司的成功一方面在于巴菲特的天才投资，另一方面在于其独特的公司治理和管控模式——采取董事会治理与财务管控融合的模式，其所投资的公司经理层只需每月提交财报信息并向公司总部提供自由现金流。这种对子公司松散的分权控制模式和高度集中的资金管控模式，不仅为公司创造了稳定的股东回报，而且渡过了一次次经济危机。

资产管理型公司扮演着不良资产加工厂的角色，业务主要是企业资产的分解组合，优化要素资源配置，实现结构调整，其应实现战略指导型管控与董事会治理相融合：通过孵化优质资产，将有关业务和优质资产注入上市公司平台或者纳入新组建的股份有限公司招股上市，实现国有资产证券化。这样可以提高国有资本的配置效率，实现从过剩产能或其他经营不善的产业退出。

健全出资企业的治理制度

协调运作的法人治理结构和良好的公司治理水平，是董事会治理管控的基础，是实现“管资本”国资监管体制的渠道。国有资本投资运营公司通过出资企业行使董事会成员的选任、考核、薪酬决定权，通过董事会对出资企业的战略、投资等重大事项发挥战略决策作用，实现对其出资企业的经营决策有效对接和管控。

由于董事会运作的有效性直接决定了管控的实际效果，国有资本投资运营公司应当作为积极活跃的股东，在出资企业中推行健全的公司治理制度，建立独立有效的董事会，以指导和协助出资企业的高级管理层，而不是传统的直接干预。特别是资本运作类型的国有资本投资运营公司，应支持鼓励其出资企业委任能力强、具备商业经验和多元化的董事会成员，授予董事会全面的战略决策和对经理层的选聘、薪酬决定和考核权，做实董事会，让董事会领导公司创造股东价值。

这也符合未来混合所有制发展需要，没有良好的公司治理，不建立独立、有效董事会，民营资本与国有资本会陷入“谁控制谁”的困境。从改革路径判断，未来国有控股上市公司将会由国有资本投资运营公司直接持有，因此提高上市公司的治理水平应早日提上日程。这也是解决长期以来国有股“一股独大”弊端的契机。

融合董事会治理、管控体系

要实现董事会治理与管控体系的融合，其核心在于国有资本投资运营公司层面的董事会运作模式、管控模式要与其出资企业的董事会运作实现有机统一，包括组织结构、授权及决策体系与相应机制等。

治理与管控模式融合层面，一般而言财务管控与战略型董事会匹配，战略管控与监督型董事会匹配。例如，资本运作类国有资本投资运营公司，总部实施财务管控，对出资企业只需管理好三类事项，委任董事、财务监控、考核和预算。至于商业经营的所有决策权，完全由出资企业董事会行使。总部董事会的重点任务是围绕上述领域内容进行总体战略和投资决策能力的建设；而出资企业董事会则采用战略型董事会，职能重点集中于业务战略和产业运营决策能力的建设，作为战略决策中心，为公司创造长期价值。

在组织结构层面，完善董事会与集团管控的运行平台，减少出资企业的层级，努力打造扁平化的组织结构。如资本运营型应直接持有上市公司股份，不宜有中间环节。出资企业的组织结构，结合其本身发展要求和定位，采取相应组织模式。

公司运营管理方案简述 篇4

运营管理的目的：

用相对最小的成本，在标准的时间，向市场和客户提供最合理质量的产品和服务，因此运营的标的就是——成本 时间 质量 公司运营管理的三大要素：

一、采购供应管理

此项管理是指公司在订货过程中，需要一个好的买手，一个好的买手可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值；

二、内部运营管理

内部运营管理应该就是目前急需解决的问题，首先市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采取“放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理（批发），直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。客户分销管理的运营规范，1、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反馈。并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。

2、日常工作管理，应该坚持例会制度，当然我们开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是销售人员互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理。

3、销售工作管理，目前公司的客户很多，我们的销售人员是否能够做到，了解客户的库存、需求、月销量、畅（滞）销产品、客户以往同期的销售状况，是否找到客户订货额度增长及下降的原因，是否能够做销售数据管理，在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。我们还需要维系平衡市场部及销售部之间的“28法则”造成的利益不平衡性。

三、分销配送管理

运营公司当地市场拓展方案 篇5

一、GPS运营市场需求环境介绍

1、政府和运输企业对特殊的运输行业车辆管理的需要，如：长途客运车辆、旅游客运车辆、危险品运输车辆。

2、普通物流企业加强其运输车辆管理需要，如：各种物流运输车辆、邮政运输车辆等。

3、公共事业单位、机关单位对各种公用事业车辆和公务车辆在执行公务中的管理需要，如：120、110、运钞车、机关单位公务用车等。

4、随着私用车辆的扩大，私家车主对汽车定位、导航、防盗、安全、信息、救援、维修、保险等车辆综合服务等需求品质的不断上升。

二、当地GPS运营市场营销思路

GPS运营公司在本地市场主要按业务性质可以分为两大类：

1、行业车辆市场。主要是通过各种公共资源关系对各专业运输单位车辆销售。(这也是目前GPS运营市场销售的重点)。

对于行业车辆市场，主要客户对象为交通运管部门监管的交通营运车辆，具体如下：

（一）GPS需求的分析

A、公安部、交通部针对2006年春运提出了“奋战70天，严防重特大交通事故”的工作要求，对交通运输安全，尤其是公共交通运输安全生产管理提出了严格要求，其中对超员超载、超时驾驶等危险的违规行为的控制成为重点，同时也对营运车辆车况和司乘人员的管理提出了重点要求；

B、交通部提出了“以人为本，创造和谐客运”的口号，对规范整体的公共交通运输经营行为，提出了要求。特别提出需要加强营运途中，车辆营运的现场状态、司乘人员的服务工作过程的监管，以提高营运服务工作质量；

C、对加强运政执法管理，规范运政执法行为，实现文明执法；同时降低执法成本，提高执法效率，也是本次会议要求的重点。

D、加强对运政服务咨询热线管理，提升服务质量的需要。

E、完善省级预案，提升运力调配能力，以解决在春运、五一、十一等长假出现运输高峰时紧急运力调配问题。

F、加强省市两级运输情况的信息采集和发布（如：运输班次、时间、加班车路线情况、票价等信息），需要一个可以全方位、实时采集和发布信息的机构和平台。

G、加强营运秩序的管理、规范承包商的营运行为，解决各种挂靠、承包、公车私营等经营方式带来的营运弊端。

（二）运用GPS系统的运作整合解决上述问题，满足上述需求的思路

从以精神的解读来看，主管部门的运输管理工作对GPS系统的需求已经达到一个需要GPS运营公司能够以综合服务系统的方式进行大整合运作的在层面，即需要GPS运营商能够在运输安全生产的管理、运输服务的管理、运政执法的管理、运力调配的管理、交通运输信息管理，甚至是在改变过去不合理的客运经营模式上提供全方位的配合，这实际上已经是一个GPS运营行业与交通运输行业（尤其是客运行业）的一个大整合的运作。这种大整合的运作方式将会创造出一种国家交通运输主管部门运用GPS运营系统提升管理效率、完善管理职能、提升部门形象、造福于民的革命性运作模式，而这种模式的成功运作通过国家相关主管部门的认可后，必将在全国得到全面的推广。

这里我们通过对过去我司在全国其他地区与交通部门合作的经验总结，对GPS运营系统与交通主管部门大整合运作的操作提出一个初步的思路，供安徽GPS运营商参考。

A、争取交通厅领导的支持，以技术提供商和方案研究机构的身份提出参与省市两级交通信息采集与发布、省级预案等课题的研究。

B、以加强运政服务咨询热线管理，提升服务质量为切入点，将GPS运营的全天候、24小时人工服务与的运政热线服务整合起来，将GPS运营服务的优势融入运政服务咨询热线之中，将两者合二为一。整合模式可考虑以下两种：

一是由政府投资，GPS运营商作为供应商，建立全天候、24小时交通运政管理GPS监控服务综合信息处理系统平台，由GPS运营公司按交通运管部门的要求实施日常管理，交通运管部门进行监管，即建立GPS监控服务中心，实行24小时人工服务。中心的日常运作费用采取政府补贴一部分，GPS运营公司承担一部分的方式。这样既保障了的服务质量和有效运作，又可以利用GPS运营公司本身的运作特性，实施对全省交通运输行业的全方位的管理措施。

二是由GPS运营公司投资建立全天候、24小时交通运政管理GPS监控服务综合信息处理系统平台，并成立GPS监控服务中心，政府向GPS运营公司付费租用，日常管理由GPS运营公司负责，交通运管部门实施监管的方式。

从上面的说明可看出，这实际上就是政府将96333服务外包给GPS运营公司，GPS运营公司将自己的GPS监控中心建在交通运管服务机构的方式，同时政府又可以有效地利用GPS

运营手段加强了交通运输管理，满足了前面会议所提出的工作要求。这样既保障了监控服务中心的服务质量和有效运作，又可以利用GPS运营公司本身的运作特性，实施对全省交通运输行业的全方位的管理措施。通过GPS监控中心，运用GPS/GPRS系统高科技手段可解决如下交通客运管理的问题：

（1）可以实现全省交通运输信息的采集和分析，并可通过GPRS远程播报到各客运站和每辆装有GPS/GPRS机器的车上，使乘客随时了解各种交通信息。

（2）可以通过GPS监控中心远程监控各车站、车辆司乘人员的现场情况，监控车辆的行驶路线、速度和工作人员的服务工作情况，管理司机和车辆信息和状态，以杜绝病车上路、超速、超载、甩客、乱加价等违规行为，并可通过将运政执法车辆管理纳入到全天候、24小时交通运政管理GPS监控服务综合信息处理系统平台，加强运政执法管理、提升执法效率，通过实时监控，实现文明执法、高效执法，充分提高政府部门的管理形象。

（3）可以通过对各运输公司运输车辆营运情况的实时掌握，实现快速、有效、低成本的运力调配，从而完善省级预案。并可运用GPS/GPRS系统的强大功能，来保障省级应急预案的可执行性和快速反应能力。

C、GPS运营公司可通过取得政府交通主管部门的支持，联合投资机构、交通运输企业、运输车辆挂靠和承包人，以GPS运营为纽带，以GPS/GPRS系统监管为手段，策划一个省交通运输行业企业公私合营股份整合改造项目，彻底解决过去由于挂靠、承包、公车私营和管理手段落后带来的交通运输营运管理弊端，这也是在全国交通运输行业前所未有的，解决了长期困扰国家交通主管部门的大问题。这个项目的成功实施必将会给我国交通运输产业带来一场革命，对我国交通运输事业未来的发展都将产生深远的影响。此项目的运作思路如下，具体方案须待深入探讨。

（1）由交通主管部门牵头，以各交通客运公司、GPS运营公司和投资机构参加成立一个项目工作小组。

（2）以各地的客运公司为母体，并引入投资机构，将以前挂靠、承包、零散私营等客运车辆业主，以收购、作价投入、线路资源或客户资源收购或补偿投入等方式成立股份制客运集团总公司，营运管理权收归股份制客运集团总公司，进行统一管理。

（3）通过在政府主管部门、各地客运总公司、各投入方建立GPS运营监控管理系统平台，实现对营运车辆的统合管理，并使得各投入方能够透过这个平台实时的了解公司车辆营运情况，使经营效益得到保障，并实现经营管理公开、透明，令各投入方都能够参与管理，令各投入方放心。

（4）各地股份制客运总公司严格按股份有限公司制度开展管理和经营活动。

以上思路非常简单，仅为很初步的设想，具体的实施方案有待与当地相关各单位商讨研究。

2、私家车市场。其销售方式主要是通过各种汽车销售企业（如：汽车专卖店、4S店、3S店等）和汽车服务企业（如：汽车维修厂、快修美容店、汽车俱乐部等）作为销售渠道，面向个人车辆用户销售。

私家车市场重点是通过各种渠道，依托汽车行业经销网络（如：汽车维修美容、汽车用品店），迅速渗透市场，建立特约经销店网络，迅速建立和大型汽车卖场（注：4S店、3S店）合作关系；

（一）渠道销售：

执行对象：汽车新卖场、汽车美容、汽车配件、汽车维修

操作重点：

1、割让50%以上的利润空间给终端，以激励其推介力度，力求全面收获。

2、可以与渠道建立联合促销的方式迅速进入销售渠道。

3、做好终端物料展示系统的维护和跟踪服务。包括准备好彩页宣传资料、POP展架海报、价格单等。

4、对渠道销售人员进行培训，让他们了解我们公司产品的优势，并以一定的激励机制促进渠道工作人员对本产品的销售热情。

注意事项：

1、局部利益放低，看到公司整体市场利润和服务费的增加。

2、做好、做细终端市场销售人员的培训，增强市场销售终端推行力度。

3、安装人员标准化培训、优化服务质量。

(二)项目合作销售

执行对象：银行金融机构、保险公司、汽车总区域总经销商、移动或联通公司等机构。执行前提：

1、借助合作方资源优势，短期内迅速提升销量。

2、扩大区域市场产品知名度和私家车市场占有率，行成私家车市场的销售风暴。执行方法：

1、依托关系营销模式，呈现合作方双赢共赢，资源共享，利益共享。

2、可以半紧密合作，平衡双方利益分配。

操作重点：

1、制作完善的合作方案，兼顾合作各方的利益，有效促进合作各方产品的市场销售。

2、建立良好的合作伙伴关系，取得合作各方的配合和支持。

3、必须实现合作各方产品的关联销售。

注意事项：

1、强调产品优秀性能将给合作方带来超值利益

2、产品核心功能、技术优势和适宜价位是同类产品性价比所不能达到的。

3、利润合理分配

例如：

 按揭购车客户同时按揭购买安装GPS，保障车辆安全的同时也保障银行利益，并可在银

行或担保机构建立分控中心以方便其对按揭车辆的监管，以GPS技术力量有效控制银行和担保公司风险。

 办理银行信用卡可分期付款购买GPS和车辆保险，或通过与保险公司的合作将GPS与车

险捆绑销售，或以信用卡贷款优惠购买GPS和车险，再分期向银行还款，利息差可由GPS公司服务费中拿出一部分和保险公司车险保费中拿出一部份共同贴补，这些合作方法也要尽量联合一些大型的汽车经销商一起参与，效果更好。

 可以与移动或联通公司商谈数据业务合作（这方面可利用目前联通和移动争抢数据业务

客户的激烈局面），将移动或联通公司的卡类销售、尤其是GPRS、CDMA数据业务的销售与GPS的销售结合起来，双方资源互补，联合销售，客户共享，以迅速发展行业车辆客户。

 此外还可通过与汽车维修保养服务、加油、车辆救援、车辆事故保险处理、车辆年检办

证等业务结合起来，扩展GPS服务范围，在吸引和稳固入网客户的同时，亦可增加GPS运营公司的利润来源。

以上策略和思路结合和我司过去在全国GPS运营中的经验和对当前全国GPS运营市场的新局面的认识和分析，具体的运营方案还需要与当地相关机构进行商洽，共同寻找合适的合作方案。目前这些合作方式以逐渐成为一种趋势。

人力资源公司运营的管理方案 篇6

人力资源部的主要工作任务是围绕公司生产准备、各项目试车投产的总体目标，着力开展员工招聘、培训工作，并通过加强内部建设，提升基础管理来组织开展部门的各项工作，提高人力资源部的服务水平，使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、主要工作计划

（一）完善公司组织机构和岗位编制

1．根据各部门的实际运行情况，对公司的组织架构进行适当的修订和完善，以便更好的发挥各部门的职能职责。

2．根据公司试车及投产情况，通过实地调研和了解，对各部门的岗位编制进行适度调整和优化，提高岗位编制的合理性。

（二）招聘工作

按照各项目试车投产进度情况，提前组织实施各阶段员工的招聘工作，满足公司发展对人员的基本需求。

（三）薪酬社保

1、完成公司岗位、薪酬制度、薪资福利体系的确定工作。

2、做好各月工资、社保的造发及核定工作。

（四）培训工作

1、调整和优化培训内容，扩大培训覆盖面，使新入职的员工都能接受入职培训。

2、根据公司人员结构类型、培训需求、组织部门情况，初步建立公司分层培训管理体系。

（五）日常管理工作

1、对人力资源部的有关制度进行修订和完善。

2、做好员工入职、档案整理、合同管理、转正、调动、离职等相关手续的办理工作。

3、开展员工离职面谈和分析工作，及时处理劳动争议和纠纷，协调好劳资双方的关系。

4、开展绩效管理的前期准备工作。

三、执行要求与展望

（一）招聘工作

20公司三大项目将陆续投产，对人员的数量和质量需求也将提出更高的要求，招聘难度和强度比较大。仪表、电气、机修等通用性岗位和电石出炉工等条件比较差的岗位招聘比较困难，尤其是本地区缺乏bdo相关专业的人员。需要扩大招聘渠道，加大招聘宣传力度，利用春节后人员流动的高峰期，举全公司之力，共同配合完成员工的招聘工作，为项目的顺利试车投产奠定人员基础。

（二）培训工作

进入公司时间短的员工和公司准备招聘的员工比较多，项目试车投产的时间紧迫，因而需要通过多种形式大力开展和加强员工的培训工作，全面提升员工安全意识、专业技能和综合素质，以保证项目的顺利试车和投产。需要各事业部和职能部门密切配合，合理安排时间，共同做好员工的培训工作。

上市公司财务危机运营战略 篇7

关键词：财务危机,财务危机运营,财务风险

财务危机主要是由于企业经营管理不善，决策失误和不可抗拒因素的影响而导致企业丧失偿还到期债务的能力，无法支付到期债务或费用甚至会破产倒闭的一种经济现象。由于财务危机的存在，威胁着企业的生存和发展，因此，加强财务危机管理是现代企业不可回避的重要课题。目前，国内外有关学者对于财务危机的研究主要侧重于财务危机的成因分析、预警系统的建立和防范措施的形成，主要从防范的角度研究财务危机，缺乏主动和创新。我认为财务危机就像一把双刃剑，它既是一种严重的风险但同时也是一次独特的发展机会。关键在于人们如何看待财务危机，如何把握和利用这些潜在的机会，在解决财务危机的过程中寻求机遇，化被动为主动，成为最大的赢家。

1 财务危机运营的含义

财务危机运营，顾名思义，就是对财务危机进行经营和管理，它的对象是财务危机。针对不同阶段的形成特点来应对财务危机。财务危机运营是从安全理财和有效防范及处理财务危机的角度所提的一种策略理论。其基本理念是：财务危机是可防、可预、可控和可转化的;其中心策略思想是：以防为主，减少危机损失;其主要策略是：财务损失风险防范的策略、扭亏增盈的策略、改善资金流动性策略和破产清算、破产和解、自救免破的策略等。

2 财务危机运营的必要性

2.1 应对财务危机的需要。

财务危机是企业无法绝对避免的根本性危机，具有严重的危害性。如果不能对其进行有效的运营，会使企业以及多方的利益遭受损失。这时需要对财务危机进行有效运营，及时解决财务危机，避免企业利益遭受严重顺损失。

2.2 实现企业目标的需要。

上市公司最根本的目标就是盈利，而企业一旦发生财务危机，必然会影响到企业目标的实现甚至有可能危机企业的发展和生存。这样企业的盈利目的必然受到影响甚至不能实现，这样企业的目标也就很难实现了。此时有效的财务危机运营显得格外重要，它能够防危争机、避危争机和化危转机。从而实现企业的健康生存和发展，实现企业目标。

3 财务危机运营的策略

3.1 财务危机爆发前期的特点及其运营策略

3.1.1 财务危机爆发前期的特点

3.1.1. 1 公司治理结构存在缺陷。

表现在三个方面： (1) 控股股东不履行忠实义务。在我国控股股东履行忠实义务的法律基础尚不牢固，存在许多漏洞。控股股东利用自己的优势地位为自己牟取私利，从而使公司的利益受到损害。 (2) 董事会缺乏独立性。国有独资公司和国有独资公司发起设立并控股的上市公司，董事会成员和经理人员几乎都由政府人事部门直接任命和委派，并且保留国家干部身份和行政级别。虽然履行了《公司法》规定程序，但实际上仍然由政府“问接”任命干部。在大股东的操纵下，一些上市公司的董事会为了达到上市或再融资甚至操纵股价的目的，置国家法律于不顾，不及时披露甚至不披露重大信息，使公司在虚假业绩的外衣下步入财务危机的深渊。 (3) 监事会的功能过于弱小。我国上市公司采用的是单层董事会制度，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权而无控制权和战略决策权。

3.1.1. 2 财务结构不断恶化。

财务结构恶化主要表现： (1) 筹资结构不合理，长、中、短期债务搭配不当。这就会引发两个问题，一是筹资成本过高，导致企业盈利能力下降;二是偿债高峰过于集中或过早到来，造成偿债困难。 (2) 投资结构不合理，长、中、短期投资比例失当。这也会形成两个问题，一是投资回报率低，致使盈利能力减弱;二是变现困难，不能及时偿还到期债务。

3.1.1. 3 经营效益明显下降。

经营效益明显下降主要表现在两个方面：一是销售额连续下滑，尽管企业全力以赴，销售水平仍难提高，市场份额不断丢失，甚至靠打折、让利维持销售。二是销售额提高而利润未增加，这往往是财务危机的明显征兆。

3.1.1. 4 三角债严重。

企业之间常互相拖欠货款，更严重的是，在现实情况下，这种债务关系更超出了“三角”关系，从而成为一环套一环的债务链。这主要是因为企业之间对法律的了解及执行观念不强，常常不能严格履行合同，导致企业之间互相欠债，这种严重的三角债问题，不但造成企业的坏账，还导致原来信用不高的商业信用更低，甚至影响到银行的信用。因此，三角债的危害性远远大于一般的高负债率，是即将触发财务危机的征兆之一。

3.1.2 财务危机爆发前期的运营策略。

3.1.2. 1 变革公司治理结构。

主要包括： (1) 完善股东大会选举制度，建立有效的激励约束机制，调整公司产权结构，实行股东多元化，力求使经营层追求自身利益最大化的行为与股东价值最大化相一致。 (2) 正确发挥董事会职能。增强董事会的独立性，建立董事会的自我评价体系，强化董事会的战略管理功能和责任。 (3) 完善监事会运作机制，进一步巩固监事会的监督地位，在监事会的人员构成上保持相对的独立性，切实发挥监事会及公司其他机构对公司的内部监督和约束制衡作用。

3.1.2. 2 优化财务结构。

企业筹措资金的来源主要有：商业信用、银行借款、发行公司债券、发行股票等，在选择筹资方式时，根据企业发展的不同时期，充分考虑经营扛杆、财务杠杆、盈力能力及金融市场状况，选择使综合成本最低的融资组合，实现企业价值最大化，使财务风险降到最低水平。财务结构优化是企业财务稳健的关键，其具体标志是综合资金成本低，财务杠杆效益高，财务风险适度。

3.1.2. 3 建立财务危机预警系统。

财务危机预警系统就是通过收集各种信息，进行分析比较。当出现可能危害企业财务状况的关键因素时，它能预先发出警告，提醒经营者早作准备或采取对策，以避免潜在的风险演变成现实的损失，起到未雨绸缪、防患于未然的作用;当财务发生潜在的危机时，它能及时寻找导致财务状况恶化的根源，使经营者有的放矢，对症下药，制定有效的措施，阻止财务状况的进一步恶化。危机预警系统主要从危机监测、危机预测和预报以及危机预控三部分进行。而危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础。

3.1.2. 4 正确把握负债经营的度。

企业进行负债经营时，必须考虑企业的负债规模和偿债能力，考虑负债经营的度是企业防止发生财务危机的关键。企业财务部门在把握负债度上，首先，要注意负债经营的临界点，在达到临界点之前，加大负债将会获得更多的财务杠杆效益，一旦超过临界点，加大负债将会成为财务危机的前兆;其次，要注重筹资结构，按筹资方式不同可将筹资划分为权益融资和负债融资，这一环节上要对两者安排合适的比例，负债水平要适当，不能超过自身承受能力;再次，要合理安排债务偿还的时问和额度，力求债务偿还平稳，防止还款过于集中，造成无法支付到期债务。

3.1.2. 5 谨慎提供担保，减少损失和财务风险。

企业经营者在向有隶属关系、有投资关系或业务关联单位提供资产或信誉担保时，一定要谨慎行事，对被担保的企业或项目进行全面了解并做到胸中有数，且在符合国家政策规定的前提下，方可结合本企业的情况适度提供一定期限内的担保。

3.2 财务危机爆发后的特点及其运营策略

3.2.1 财务危机爆发后期的特点

财务危机爆发后期呈现的特点主要就是财务危机在爆发前期表现出的“症状”进一步恶化，最终表现在企业丧失偿还到期债务或费用，出现严重亏损甚至面临破产。此阶段对财务危机的运营策略主要包括企业在严重亏损的形势下的危机处理方法和在难以偿还债务形势下的危机处理方法以及企业在破产形势下的危机处理方法。

3.2.2 财务危机爆发后期的运营策略

3.2.2. 1 企业严重亏损的形势下的危机处理方法：

(1)常规策略：加强内部管理，扩大销售、降低成本，提高产品的市场占有率和竞争率提升和改善公司的盈利能力、资产营运能力以达到扭亏为盈目标的各种策略。(2)非常手段： (1) 资产剥离。资产剥离是指企业将现有部分子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他企业，并取得现金或有价证券的经济行为，包括减资、转换、出售等多种形式。资产剥离可以直接获得现金或等量证券收人，这对企业来说很有吸引力，尤其是财务危机企业。对于财务危机企业。盘活闲置资产，变“死钱”为“活钱”，不仅可以化解财务危机，为企业筹集新的发展基金，同时又优化了资产结构。提高了企业整体资产质量。 (2) 资产置换。资产置换是指上市公司控股股东以优质资产或现金置换上市公司的呆滞资产，或以主营业务资产置换非主营业务资产等情况，包括整体资产置换和部分资产置换等形式。 (3) 产业转变。企业在通过对其产业所处的市场环境及产业结构进行了合理的分析后，可以根据自身的条件状况，灵活的选择产业转变政策。

3.2.2. 2 企业难以偿还债务形势下的危机处理方法：

主要包括 (1) 提升公司偿债能力的策略。a、债务重组。所谓债务重组，是指债权人和债务人对原债权、债务的重新安排。通过削债、豁免债务、债务转让、债务豁免、债务抵消、债转股等方式对企业的负债进行重新组合的行为。债务重组是一种报表性的重组，是企业财务运作的重要手段。b、售后回租。售后回租又称出售回租，有时又称回租、回租赁等，是指物件的所有权人首先与租赁公司签订《出售合同》，将物件卖给租赁公司，取得现金，然后，物件的原所有权人作为承租人，与该租赁公司签订《回租合同》，将该物件租回。承租人按《回租合同》还完全部租金，并付清物件的残值以后，重新取得物件的所有权 (2) 延缓公司偿债期限。即通过与债权人洽商推迟到期债务要求付款的日期，如银行借款展期或借新还旧，短期借款转换为长期借款等 (3) 债务剥离。债务剥离是通过整体资产剥离方式将其连带债务一起剥离出去，以减少企业债务，其实质是企业以转让一部分整体资产的经营权为代价，达到转让债务和减轻偿债压力的目的

3.2.2. 3 企业破产形势下的危机处理方法：

主要包括： (1) 破产和解的财务危机的应对策略。公司进入破产程序后，如果能充分调动债权人、所有股东、政府主管部门和战略投资者进行债务、资产重组、财务重整等措施，扭亏增盈，则能使破产性财务危机起死回生，摆脱原来的泥潭，步入新的天地。 (2) 破产性财务危机的终结———破产清算。进入破产清算程序的破产公司，各自的状况不同，有一些尚具整体生产经营能力或尚有一定利用潜质的公司，可以对主体资产进行整体拍卖，由实力强的企业进行兼并，以实现其整体价值，并在新的经济实体中获得新生;而对那些不具整体资产拍卖条件的破产公司，也应尽可能收回和处理破产资产，清理债权，公平、合理有序地清偿债务，妥善处理职工失业救济和安置事宜，使破产公司顺利地“消亡”。

从以上分析可以看出，财务危机在不同的发展阶段具有不同的特点，如果我们能够及时察觉并有效的解决好这些问题，我们就能够及时抓住并充分利用这些机会，就可以变不利为主动，尽量减少给企业带来的损失，及时解决财务危机，使企业能够得到更好的发展。

参考文献

[1]陈余有.财务危机运营:企业理财安全机制探索[M].合肥:合肥工业大学出版社, 2003.

[2]彭韶兵.公司财务危机论[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]米传军, 李志祥.企业财务危机[J]财经理论新探.2005 (2) :21-26.

[4]吴少平, 李小燕.谈财务危机预警分析指标的确定标准[J].金融科学, 2000.

中国主要航空公司运营效率分析 篇8

摘要：利用数据包络分析(DEA)技术。通过构建具有2个投入项与2个产出项的C²R与BC²模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化。技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。研究发现，中国主要航空公司的技术效率具有先下降后上升的趋势，在此期间主要要空公司的Malmquist生产力指数MPI＞1，生产力水平提高。

关键词：中国；航空公司；DEA；MPI

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0018-04

一、引言

自从Chames，Cooper与Rhodes(1978)提出数据包络分析(DEA)的c‘R模型以来。DEA已经成为分析评价的基本方法。理论上Banker，Chames and Cooper(1984)提出BC²模型，Chames，w.Cooper，Golany，Seiford和Stutz(1985)提出的生产可能集不满足锥性条件的模型，近年来的随机DEA模型等。更多的是将DEA模型作为经济系统评价方法做实证研究，评价领域包括金融、保险、制造、卫生等，产生大量研究成果。详见Gabriel Tavares(2002)的介绍。对于交通运输业尤其是民航运输效率的研究，1980年代的如Caves，D.W.L.R.Christensen and M.W.Tretheway(1984)，1990年代以来的如Schefczyk(1993)、JHA，R.And B.S.Sabni(1992)、Distex-he and Perelman(1994)、Semenick，I.(1994)、Good，Nadifi，Roeller。and Sickles(1995)、Mahdy I.AI-Jazzaf(1999)、Fethi(2000)等。

Schefezyk(1993)提出一个DEA模型来测量航空公司的运营绩效，投入因素为3个。总周转量(ATK)、运作成本和非飞行资产，产出项为两个变量，旅客公里收入(RPK)和非旅客收入，测量的是1990年国际上15个最大航空公司的效率。4个航空公司Cathay Pacific(香港国泰)。Federal Express(联邦快递)，Singapore Airlines(新加坡航空)and UALCorpo-ration(美联航)相对效率值为1，4个欧洲的航空公司BritishAirways(英航)，Iberia，KLM(荷兰皇家航空)and Lufthansa(德国汉莎)没有效率，其相对效率值均小于1。

Distexhe and Perelman(1994)为了评价放松规制对航空公司技术效率和生产率的影响，时间跨度为1977到1988，样本为亚太、欧洲和北美的33家航空公司。投入变量两个，劳动(飞行人员数量)和资本(总的可获得性飞行能力TAAC)，产出变量为总周转量(ATK)，研究发现，平均的技术效率20世纪80年代高于20世纪70年代，欧洲航空公司技术效率低于亚太和北美的航空公司。

Good.Nadiri.Roeller,and Sickles(1995)研究了美国和欧洲航空公司效率的差异，他们利用的是1976--1986年间美国8个最大航空公司和欧洲8个航空公司的面板数据。研究发现，美国航空公司比欧洲航空公司的效率大约高15％～20％。Fethi(2000)利用17个航空公司的1991～1995年间的面板数据分析欧洲航空公司的绩效，并解释影响绩效的诸如集中、产权、专业化程度、航线网密度、放松规制的原因。投入产出变量类似Schefczyk(199)。研究发现集中和补贴政策对效率有损害，政府所有并不阻碍效率的提升。由于技术效率的提高，MPI在1993～1994年度增加了，而在其他年度MPI值降低。在整个时间段内，小航空公司的MPI值降低，而大航空公司之MPI升高。

改革开放以来，中国民航经过20多年的发展，已经取得的令人瞩目的成绩。与1978年相比，2004年总周转量增长近78倍，旅客周转量增长了近55倍，货物周转量增加了近77倍多。中国的航空公司已經引起越来越的研究者瞩目，研究成果也日益丰富，但是，综观对中国航空公司的研究主要集中在民航改革和战略、价格规制和放松、航空公司的收益管理运作上。利用DEA的方法对中国的航空公司进行效率评价成果还很缺乏。这方面的原因很多，我们认为，缺乏数据是其中重要因素，如最为权威的中国民航出版社出版的民航统计年鉴《从统计看民航》，仅有各航空公司的周转量等数据，缺乏航空公司的财务数据，甚至每个航空公司的职工人数也没有提供。我们的研究恰恰能弥补这一空白。我们的样本选取的中国航空集团公司(下面简称国航)、南航集团公司(下面简称南航)、东航集团公司(下面简称东航)、海航集团公司(下面简称海航)等4家航空公司比较具有代表性，因为中国的民航产业的高度集中，这4家公司的总周转量、旅客周转量、货邮周转量等在20世纪90年代以来一直占整个民航的90％左右，在整个民航居于支配地位，而且其资料比较齐全，比较容易收集。

我们的论文结构如下：第一部分引言，主要是说明写作动机和进行文献的综述；第二部分模型与数据，主要介绍DEA的模型和数据来源；第三部分实证结果分析，主要分析航空公司的技术效率和MPI；第四部分为结论。

二、模型与数据

我们采用DEA分析中的C²R模型、BC²模型与MPI来测量中国航空公司的效率。DEA模型对投入产出变量的选择具有高度的敏感性，选择合适的投入产出变量是进行DEA分析的关键。然而，影响企业经营效率的因素众多，不可能在分析时考虑所有的因素。考虑到航空公司的实际情况，我们选择投入变量两个，即员工人数和固定资产，产出变量两个，即总周转量和营业收入。

三、实证结果分析

本文利用DEAP2.1软件分析C²R与BC²求解出技术效率、纯技术效率与规模效率，见表2。利用该软件Malmquist模式，求出技术效率变化EC，技术变化TC，纯技术效率变化PEC，规模报酬变化SEE，Malmquist生产力指数MPI，见表3、表4、表5。

(一)技术效率、纯技术效率、规模效率与规模报酬分析

1总体分析

从整体上看，4个主要航空公司的技术效率2000～2004年分别为0.938、0.850、0.786、0.920、0.963，显示出民航的技术效率先下降后上升的趋势，但技术效率更年度均值都小于

1。将技术效率分解成纯技术效率和规模效率，发现纯技术效率5年之值为0.993、0.965、1.000、0.983、1.000，规模效率5年之值为0.945、0.883、0.786、0.936、0.963。纯技术效率值说明4个主要航空公司的投入项目有2年达到有效利用，而规模效率5年值都小于l，说明投人与产出不适应，没有达到最佳规模。而且从图l可以更清晰地看出，技术效率的变化主要来自规模效率的变化，二者相关系数可以达到0.982。

2单个航空公司的效率分析

从单个航空公司来看，2000年国航与南航的技术效率、纯技术效率与规模效率都达到了1，海航的纯技术效率达到1，而东航的各项指标均小于1；2001年与2000年类似，只是海航的技术效率和规模效率都降低了；2002年，南航的三项指标为1，而国航技术效率和规模效率降为0.823，而东航的纯技术效率达到l；2003年，国航和南航三项指标都恢复和维持1.0的状态；2004年的情况在5年中最好，国航、南航、东航的三项指标都达到了1，海航的纯技术效率也达到1。对于技术效率CRSTE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年1家、2003年2家、2004年3家；对于纯技术效率VRSTE=1，2000年为3家、2001年为3家、2002年为4家、2003年为3家、2004年为4家。对于规模效率SE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年为1家、2003年为2家、2004年为3家。

1MPI分析

2001年与2000相比，主要航空公司Malmquist生产力指数MPI都大于1，表明4家航空公司的生产力都提高了；2002年与2001年相比，生产力指数MPI都小于1，说明主要航空公司的生产力都有所下降；2003年与2002年比较，国航的MPI大于1，而其他三家均小于1，只有国航的生产力提高了；2004年与2003年比较，4家航空公司的生产力指数MPI均大于1，说明生产力都提高了。以2004年与2000年相比较(表3)，整个行业的MH＞1，显示出4家公司整体上生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之MPI＞1，两个MPI＞1，呈现出两头大，中间低的状态。

2EC、TC、PEC、SEC分析

表4显示出4家公司的2004～2000年间，所有指标都大于1，即EC＞I，TC＞1，PEC＞1，SEC＞1，说明各项指标都得到了改善。而从分年度看，各项指标之值有所不同，2002～2001年三项指标均小于1(EC＜1，TC＜1，PEC＜1)，一项指标大于1(SEC＞1)。更为详细而言，就效率变化EC而论，以2001年与2000年之比较为例，技术效率进步(EC＞1)的航空公司为1家，技术效率不变(EC=1)为2家，技术效率降低(EC＜1)的为1家。考察其原因，技術效率变化又来源于纯技术效率变化PEC与规模效率变化SEC，2001年与2000年之比较，纯技术效率改善(PEC＞1)的有0家，不变(PEC=1)的有3家，恶化的(PEC＜1)有1家，规模效率改善的(SEC＞1)有1家，不变的(SEC=1)有2家，恶化的(SEC＜1)有1家，如海航急需提升规模效率。

四、结论

我们利用数据包络分析(DEA)技术，通过构建具有2个投入项与2个产出项的C²R与BC²模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的2000～2004年5年间的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化，技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。发现民航的技术效率具有先下降后上升的趋势，这种变化与各航空公司的规模效率高度相关。发现，2000～2004年，整个行业的Malmquist生产力指数，说明从4家主要航空公司在此期间生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之，两个，呈现出两头大，中间低的状态，这也与技术效率和规模效率的变化相似。我们的研究仅仅涉及中国的4个主要航空公司，时间跨度仅为5年，因此得出的结论具有一定的局限性。而且，本研究只是得出了主要航空公司的效率与生产力的数值，对于其影响因素仅涉及了投入产出4个变量，而其他如公司的规模、营销、战略、规制等因素都没有进行研究，这是本研究的缺点，也是进一步研究的方向。