徐工集团导游词（共6篇）
亲爱的各位朋友：
大家好。能够在这草长莺飞，蝶花飞舞的四月与大家相识，感到非常高兴。首先，请允许我代表本公司欢迎各位的到来，到这个拥有悠久历史的公司。预祝各位在这里能够度过美好的时光。
现在请允许我介绍一下我自己，我是徐州工程机械集团有限公司的一员，我叫XXX。下面我来介绍一下咱们的徐工集团。
徐州工程机械集团有限公司，也就是咱们说的徐工集团，成立于1989年3月，成立24年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位，位居世界工程机械行业第5位，中国500强企业第122位，中国制造业百强第49位，中国机械工业百强第4位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。
20年栉风沐雨，20载春华秋实。奋斗20年的徐工，从1989年成立时3.8亿元的规模，到2003年缔造中国行业第一个百亿级企业集团，再到连续三年实现百亿级跨越，形成了“严格、踏实、上进、创新”的企业精神，构建了“担大任、行大道、成大器”的核心价值观。如今，正围绕着“成为极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业”愿景，向着实现千亿元世界级目标阔步迈进。
徐工”2004年获得行业首个“中国驰名商标”，徐工牌装载机2004年获“中国名牌产品”，徐工在品牌榜上的突出表现，是徐工在过去数十年中成功经营的结果，是市场千锤百炼的结晶，是建设品牌、传播品牌的成果。《2005年中国工程机械本土品牌调查报告》在《中国工程机械》杂志2005年第5期上发布，徐工以知名度、认知度、美誉度均名列第一的成绩再次荣登榜首，成为中国工程机械最具竞争力品牌。
徐工先后获得“全国五一劳动奖状”、全国机械行业文明单位等荣誉称号。公司党委被中共中央组织部评为全国先进基层党组织。
徐工集团还是2012中国上市公司最具投资价值100强之一。
2012年7月30日，由中国上市公司发展研究院、中国排行榜网与《南方企业家》杂志社联合组织评定的“中国排行榜·2012中国上市公司最具投资价值100强”在广州揭晓。徐工集团工程机械股份有限公司榜上有名，排名第56。013年CCTV-2中央电视台二套黄金时间播出的《大国重器》是第一部宣传中国装备制造业创造创新的大型电视纪录片，由徐工集团与中石化第十建设有限公司联合研发的4000吨地面履带起重机，在烟台万华项目首次启用，这些经典镜头在纪录片的第二集里进行了展示，宣传了我国自主研发大型吊装设备的壮举。
徐工集团成立于1989年7月, 成立23年来始终保持中国工程机械行业排头兵地位, 目前位居世界工程机械行业第5位, 中国500强企业第122位, 中国制造业百强第49位, 中国机械工业百强第4位, 是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。2011年, 徐工集团的年营业收入由刚成立时的3.86亿元发展到突破870亿元, 位居行业首位。
这样跨越式发展, 来自于徐工的不断创新, 据徐工集团董事长王民介绍, 20年前中国工程机械行业还在以技贸方式引进国外技术, 今天中国学生正在创新领域全面赶超欧美等国外老师。而徐工, 就是这个领域中的一个典型代表。
科技创新担大任
徐工集团每年把销售收入的5%用于科研开发。近几年徐工每年投入的技术研发费都在十几亿元以上, 在高端装备智能化、轻量化、节能环保等领域拥有近200项核心技术和1 382项有效专利, 研制出100多项国产首台套重大装备。全球最大吨位、技术含量最高的XCA5 000全地面起重机、4 000吨级履带起重机完成工业考核试验, 被中石化等订购;120吨以上大吨位起重机市场占有率近70%, 基本占领被跨国公司垄断的该高和全军科技进步一等奖。
在关键核心零部件突破上, 徐工走出了一条“自主创新+并购消化+联合与协作创新”的三路并举的独特道路, 自主研发的高端变速箱及与新并购欧洲企业共同突破的液压多路阀及液压系统等核心零部件有了重大突破。与此同时, 新涉足的矿山装备、消防装备、环卫装备及高铁、隧道施工装备、水利及油气钻采和海工装备等主机门类的创新突破构筑了徐工强大的工程机械航母。
从最初中小吨位全地面起重机产品上的突破, 到500吨全地面起重机成功研发, 到撞线世界水平1 200吨级全地面起重机出世, 再到与中石化深度合作3 600吨级履带式起重机, 徐工用产品、技术向世界一再证明自己, 向全球顶级水平发起猛烈冲刺与挑战。凭借着一系列“世界级“的创新, 徐工不仅具备了与全球移动式起重机领域德国、美国等传统劲旅比肩的实力, 更开始走上国际领跑、世界之最的新征途。
全球发展行大道
在不断垫高技术、产品、制造优势, 全面提升硬实力, 全力拓展海外市场的同时, 徐工在“用户价值创造与提升”上也进行着更主动、积极和果敢的尝试与行动。王民董事长认为, 国际化的视野和胸怀使徐工成为中国工程机械行业最早走出去的企业, 并实现了从产品走出去到企业走出去、再到资本走出去的国际化“三级跳”。
面对全球高强度的竞争, 徐工集团把“在全球范围构筑多区域支撑, 多项目驱动的产业格局”作为促进企业健康快速发展的重要战略, 通过抓住行业自身调整的有利时机, 抓紧推进徐工的国际化开拓和全球产业布局, 搭建起徐工全新起跳的发展平台和产业链基础。
徐工参加海外展会、成立出口公司的企业, 并在工程机械领域第一个实现年出口总额突破10亿美元。每年有万台以上工程机械产品出口到140多个国家, 居国内行业第一位。在委内瑞拉一举拿下7.5亿美元大单, 在全球市场形成极大冲击和影响力。
随着产能、产品、技术以及制造实力的提升, 徐工在全球起重机市场上的影响力、竞争力也不断扩大。在成功引领中国起重机产品海外出口十几年之后, 徐工起重机国际市场拓展进入新的阶段。2012年8月, 徐工过百台百吨级大吨位汽车起重机产品成功批量出口南美。这是有史以来, 中国百吨级高端起重机产品首次实现海外批量出口。
如今, 徐工建立了覆盖全国的营销网络, 在全球建立了280多个徐工海外代理商为用户提供全方位营销服务, 徐工产品已出口到世界158个国家和地区, 2011年实现出口10.86亿美元, 连续23年保持行业出口额首位。目前徐工9类主机、3类关键基础零部件市场占有率居国内第1位;5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位;汽车起重机、大吨位压路机销量全球第1位。
为了拓展海外客户, 徐工还在全球热点区域市场建立了一批海外办事处, 大批徐工销售、服务人员活跃在全球各地。徐工汽车起重机、装载机等传统重点出口产品的出口额均接近倍增, 挖掘机、混凝土泵车、摊铺机、滑移装载机、水平定向钻等新兴出口产品的出口额均实现1~6倍大幅增长。徐工产品在一些热点海外区域取得市场领先位置, 如巴西市场汽车起重机占有率达40%;波兰市场装载机占有率达70%;在哈萨克斯坦整体份额已居第一位, 在澳大利亚和俄罗斯居前三位。
逆势发力, 成大器
徐工集团秉承“担大任、行大道、成大器”的核心价值观和“严格、踏实、上进、创新”的企业精神。先后获得中国工业领域的最高奖“中国工业大奖表彰奖”和“全国五一劳动奖状”等荣誉, 公司党委被中共中央组织部评为“全国先进基层党组织”。2011年荣获“装备中国功勋企业”称号, 公司董事长、党委书记王民荣获“装备中国功勋企业家”称号。徐工集团已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款达6 200余万元, 捐衣物16万余件, 被国家民政部授予“中华慈善奖”, 被中共中央、国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄集体”。
2011年以来, 在中国起重机领域亦经受波动, 市场增长有所放缓的大背景下, 徐工一方面不断强化营销服务水平, 一方面则加速、全力提升自身“用户价值实现能力”。在不断完善和推进“用户价值提升工程”的同时, 徐工更是在“用户价值创造”上持续推陈出新。通过实施“金引擎”计划, 建设“操机手培训基地”等举措, 徐工在整个产品生命周期内, 不断为用户寻找和开创新的赢利点和增长点, 与用户一道, 在市场波动中实现共赢。
徐工逆势发力, 坚定实施“千亿元、国际化、世界级”战略, 营业收入等主要指标实现增长。尤其海外市场1~3季度完成出口总额10.3亿元, 同比增长56%。同时在整体运营上呈现出许多亮点:徐工全系列移动式起重机产销规模和市场占有率跃居全球第一。国内高端市场更是有不俗表现:120吨以上大吨位起重机市场占有率近70%, 6吨以上大吨位装载机市场占有率翻番, 位居行业第一。挖掘机国内市场占有率翻番, 徐工自主品牌的挖掘机国内销量反超卡特彼勒, 跻身国内品牌前两强。徐工品牌的成套混凝土机械销量、销售额继续双双翻番。徐工与控股的施维英协同, 初步形成全球成套混凝土机械市场“三分天下”的竞争格局。压路机、摊铺机、平地机、高空消防车、随车起重机等主导产品市场占有率和第一位置持续稳固。新兴产品中, 水平定向钻市场占有率接近翻番, 首次跻身行业第一位;环卫车辆、桥梁检测车、滑移装载机及新涉足的塔机销售均实现销售翻番增长。
一系列举措下, 目前徐工起重机产品不仅越来越广泛地应用于中国大型、重点工程中, 并开始加速取代国外产品, 打破国际大型吊装装备一统天下的局面。用自身不断提升的竞争力, 品牌影响力和好站立, 徐工已经与中国吊装施工用户建立了长久的、更具战略性的合作关系;在整个产业链更多的环节, 徐工也正在与用户展开更加深入而系统的互动。
工程机械行业多年的龙头老大——徐州工程机械集团（以下简称“徐工集团”）早在上世纪90年代，就已经开始“智能化机器”的探索，承接国家863自动化领域项目“徐工机器人化工程机械现代集成制造应用示范工程”。近十几年的探索和积累，让它在现如今“互联网+”引发的深度变革中，比其他传统工业企业更快地搭上了“互联网+”的转型快车，更快地走出了一条符合产业、行业、企业特征要求的信息化之路，更快地实施着转型升级、结构调整的调控布局。
在前不久召开的互联网与工业融合创新大会上，徐工集团跟大家分享了“互联网+工程机械”的有效实践，具有徐工特色的“互联网+工程机械”融合创新模式得到了大家的一致肯定。
徐工集团理解中的《中国制造2025》
“互联网+”这一行业热词在今年总理政府工作报告中的首次现身，并第一次纳入国家经济的顶层设计，对于整个中国经济社会的创新发展意义重大。随后国家工业和信息化部发布《中国制造2025》，明确中国制造2025的核心是创新驱动发展，主线是工业化和信息化两化融合，主攻方向是智能制造制造业数字化、网络化和智能化。
在徐工集团的理解里，《中国制造2025》是围绕着一条主线——四个转变，即由要素驱动向创新驱动转变，由粗放制造向绿色制造绿色发展的转变，由成本竞争转向为全方位的质量过程控制以及效益经济，生产型制造企业向服务型制造企业的转变。在整条主线过程当中，创新是唯一一个要素，创新应从研发设计、制造贯穿到最后的售后服务等整个过程。信息技术与制造技术的深度融合，描绘出了徐工集团设计智能化、制造智能化、管理智能化、服务智能化的信息化画面。
联系到当下流行的工业4.0，徐工集团认为《中国制造2025》与工业4.0有着高度的契合点，都是把智能化作为主要愿景，都强调以互联网为手段，形成层次更丰富的信息系统，将人与人、物与物、人和物全面连接。同时，两者也存在一定的差异，工业4.0的目标是为了解决生产效率大幅度提高之后的产能过剩和消费需求不匹配的失衡问题。去掉中间商，最终实现生产者和消费者的直接对话，使工业成为信息化的一部分。而《中国制造2025》是中国成为强国的30年计划中分三步走中的第一步，前一个10年更多是补课，即重在强化工业基础，以期获得未来竞争的主动权。
徐工集团行动中的互联网+
作为传统的工业企业，徐工集团一直在思考怎样转型，怎样升级，从而实现由生产制造型企业向服务化企业的转变。最终，徐工集团选择了两化融合体系作为主要抓手来指导互联网+的落地。相对应的，徐工集团作了一系列自上而下的梳理和分析，从战略到关键成功要素，到未来的竞争优势，到融合创新跨界环境下自己所具备的能力，到目标，最终制定出了一份非常完善的支撑体系。徐工集团梳理出的七项一级能力和15项二级能力涵盖了他们整个战略经营管控领域，包括全球的协同研发、数字化、信息化环境下的智能制造水平，数字营销以及快速市场的响应服务能力，还有商业模式创新的能力。在分享中，徐工集团也给出了忠告，围绕能力而制定的目标对于企业来讲一定是要务实的，是要可量化、可落地的。
徐工集团在会上介绍，其互联网+工业融合的主要历程是凭借互联网与工业融合实践，以信息化手段加强企业管理，以电子工作流驱动业务协同发展，在工程机械产品研发、生产制造、营销网络、客户服务、运营管理等方面进行着管理创新和变革，持续打造企业信息化环境下的各项新型能力，保持全方位的领先优势。
在互联网+工程机械上，徐工集团通过智能云服务平台实现整个端到端的设计、制造和服务，让用户真正地参与到研发设计中来，实现真正的个性化定制；通过物联网，实现全球设备的联网。这里所说的设备不仅仅是单指工程机械设备，还包括为了工程机械所配置的资源的运行维护设备。同时，为了打造智能云服务的平台，徐工集团已经在全球各地169个国家建立了自己非常完善的经销商体系，海外经销商和大客户都可以通过徐工集团自主开发备件商城进行在线下单。
在会上，徐工集团也提出了自己的未来设想——对内打造工业4.0的版本，对外能够提供4.0的服务。
游客朋友们，我们现在参观游览的是伊利集团工业旅游区。内蒙古伊利实业集团股份有限公司是中国乳品行业龙头企业的老大，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。2005，伊利集团实现主营业务收入121．75亿元，同比增长39．38％；实现利润总额4．92亿元，同比增长29．75％；创净利润2．93亿元，同比增长22．69％；每股收益0．75元，资产总额达到54．5亿元。2006年上半年，伊利集团实现主营业务收入79．33亿元，同比增长40．17％；净利润2．02亿元，同比增长18．17％；上缴税金5．0 8亿元。从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居行业第一，一直以奥运会“刘翔速度”领跑中国乳业，并荣登2002中国上市公司经营业绩百强榜首。2007年1月荣获“建设社会主义新农村行业龙头企业”称号。截至2006年，伊利集团连续五次入围“中国企业500强”，并连续八次入选“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”；2004年，伊利跻身中国市场人气最旺品牌十强；在“中国500最具价值品牌”评选中，伊利以152．36亿元的品牌价值连续三次蝉联中国食品业首位；2005年，在中央电视台品牌中国栏目举办的“我最喜爱的中国品牌”评选活动中，伊利以较高的得票数获得消费者的青睐，成为中国食品行业的第一品牌；在“第二届中国最佳企业公民行为”评选活动中，伊利凭借高度的社会责任感和出色的企业声誉成为中国食品行业中唯一入选的企业；在“2005 cctv中国雇主调查”活动中，伊利以超强的员工归属感和企业与员工和谐的劳动关系荣获“中国最佳雇主”殊荣。1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，成为全国乳品行业首家a股上市公司。伊利股份凭借良好的业绩和高速的成长性成为证券市场公认的蓝筹绩优股。1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，并在中国食品行业内首家通过了iso9002国际质量体系认证。伊利系列产品在国家乳品检测中心市场抽检中，连续多年产品的合格率为100％。公司荣获中国质量管理协会授予的“全国用户满意企业”称号，被中国食品工业协会评为“质量效益型企业”。2000年9月，伊利集团又被国家质量技术监督局评为“全国质量管理先进企业”。2002年，伊利纯牛奶在乳品行业独家获得《质量安全国家标准合格产品》证书。同年，伊利集团所属的液态奶事业部首先通过了国际食品行业中通行的haccp管理体系认证，成为国内乳品行业第一家实现食品安全有效监控的企业。2003年初，伊利集团所属冷饮事业部、奶粉事业部、原奶事业部也全部通过第三方审核认证，在国内食品加工业起到良好的示范作用。2003年12月，伊利集团获得了素有“绿色壁垒通行证”之称的iso14001环境管理体系的资格认证证书，标志着伊利集团已经成功得到进军国际市场的“绿色通行证”，为实现进入世界乳业20强的目标奠定了坚实的基础。2002年8月，伊利股份作为中国证监会批准的七家增发股票的公司之一，增发了近5000万股a股，成功募集到资金8亿元，为伊利扩大生产规模、调整产品结构，建立全国性物流配送体系和现代化营销体系提供了有力的资金保障。伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源，并被中国乳品工业协会作为成功的经验在全国行业内进行推广。伊利集团先后为奶源基地累计投入近10亿元，建标准奶站、奶牛小区、牧场园区，大力推进“个体牧场+养殖小区+牧场园区+现代化奶站”的奶牛饲养模式，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变，为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。截至目前，伊利集团可控奶牛头数达到200多万头，累计为奶户发放奶款150多亿元，奶源基地的建设带动了数百万农牧民脱贫致富，企业的发展为社会创造了近百万个就业岗位，同时推动了周边地区农业产业化的进程，带动了周边地区相关产业的发展，带动了各地方经济的腾飞，产生了巨大的社会效益，受到社会的广泛称赞。优质的产品，不光要有优质的奶源，更要有先进的技术装备和研发体系。1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建立了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了当前世界先进水平德国gea牛奶无菌加工设备，瑞典利乐超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产；投资2.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建目前中国单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地。2004年，伊利集团技术中心被评为国家级技术中心，标志着伊利拥有了国际先进水平的技术研发中心，同时伊利集团还拥有国内唯一的省级乳业研究院，研发实力国内领先。优质的奶源、先进的技术装备和顶极的研发体系将对公司产品的安全和可持续发展提供最可靠的保证。在此基础上，伊利集团还投资3．5亿元在呼和浩特建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨，所有设备和工艺技术分别来自德国、丹麦、瑞典和日本，均为国际一流水平。实现了从收奶、标准化、无菌灌装、机械手包装及出库的工业全自动化控制。参照gmp的工艺要求和工艺要点，工业园区使人流和物流将更加有序，避免了生产过程中的污染，确保了产品质量的稳定性；劳动强度较大的工序采用机器人操作。引进了世界一流、具有极强识别记忆的全自动立体仓储系统，共有21024个货位，容量20000多吨，实行stv无人驾驶自动穿梭小车运输管控。采用了从原奶收奶、成品出库到进入市场的mes产品完善追踪链，包装过程中实行信息中央管理，自动采集样品检测，有效实现产品追溯的安全防范系统。应用了从奶车进入、清洗、原奶化验、过泵、收奶、车体内部洗浴刷卡的“一卡通”安全保证系统。通过互联网实现了多媒体会议及视听系统、公共广播系统、公众信息发布与查询系统，有效节约了能源和人力，实现了开放性、高效性、实用性、可靠性的特点，可以说是当今最先进技术和设计的完美结合。此园区的建设将为伊利进入世界乳业20强打下坚实的基础。为进一步提高企业核心竞争能力，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、广东、黑龙江、河北、山东、陕西、湖北、安徽、新疆等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大，并引领国内500万奶农脱贫致富。2006年9月，伊利集团与蒙古国正式签署投资建厂的合作意向，项目投资1亿美金，包括奶牛饲养、牧草种植、乳品加工，这是中国乳品企业第一次在国外投资参与到奶业供应链的全部环节。2005年11月16日，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。自签约之日起，伊利将为来自全世界二百多个国家的参加奥运会的全球顶级运动员、教练员、奥运会官员以及所有的奥运会相关人员提供安全、健康、优质的系列乳制品。奥运会对于赞助产品和企业的选择标准，几乎等同于全世界最高的标准。能够成为奥运会赞助商的企业，大多都是行业的领袖企业，是制定和主导行业标准的企业，是有充分保障和发展潜力的企业，是最有实力提供安全、健康产品和优质服务的企业。伊利从所有乳制品品牌当中脱颖而出，标志着伊利的奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩和整体实力、企业未来发展前景、服务能力等均通过了全球最高的品质验证。北京奥运会将成为伊利发展历程的一个全新起点，是伊利品牌发展战略的一个重要里程碑，也是中国乳业迄今为止取得的最高成就。今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争实现2010年进入世界乳业20强的宏伟目标。
V-style摄影协会
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庆贺十七大 建筑风采行
徐 州 市 摄 影 巡 回 展 ︵ 徐 工 站 ︶ 策 划 书 中国矿业大学建工学院V-style摄影协会
摄影巡展（徐工站）
V-style摄影协会
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活动主题： 庆贺十七大，建筑风采行
二、可行性分析：
一、1、此次摄影巡展活动作为徐州高校之间文化交流的一部分，其目的是加强各高校之间学生的联系，促进文明和谐校园的建设，并在党的十七大召开之际，以此向十七大献礼。
2、活动性质积极向上，主题鲜明，充分体现摄影，尤其是建筑类摄影艺术，能够在矿大和徐工大广大师生中产生较大影响。
3、V-style摄影协会已成功地在矿大南湖校区、矿大建工学院、矿大文昌校区以及徐州师范大学举办了四次展览，效果非常之好，已经得到了校、院两级领导老师的高度重视和支持，并已经在矿大和师大学生中形成了近万人的影响力。
三、组织部门：
中国矿业大学建工学院社团联合会V-style摄影协会
徐州工程学院
四、活动日程：
1、展前准备： 10月18日---10月19日 准备徐工大巡展各项事宜
2、展前宣传： 10月20日---10月22日 分别在矿大和徐工大悬挂条
幅、张贴海报
3、师大巡展： 10月23日（周二）在徐州工程大学举办正式展览活动
4、展后宣传： 正式展览结束后三天继续做宣传，整个巡展结束后在多种媒体上做后续报道
五、活动宣传（商家宣传具体工作）
1、摄影巡展（徐工大站）冠名：
我们将给商家本次摄影展（徐工大站）的冠名权，并在海报、条幅、协会宣传单上明确写出商家名称，在学校显眼处贴挂。
在网页、矿大学生群、协会电子期刊、广播、报纸等宣传方式中，也将始终体现巡展名称，商家冠名即随活动名称一起，广泛出现在各种宣传媒体中。
初拟活动名称为： 庆贺十七大，建筑风采行——××××徐州摄影巡
回展（徐工站）
2、媒体宣传：
我们将在活动前后的几天时间内，在学生中影响范围很广的矿大建工学院网页、矿大视点、学生在线、矿大QQ群、矿大校报、矿大广播台、社联宣传中心、大学生新闻传播中心等多种媒体上进行大面积宣传，届时商
摄影巡展（徐工站）
V-style摄影协会
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家冠名将随巡展名称一起，在两校学生中广为人知。
另外，我们将以电子书形式做出V-style协会电子期刊，在期刊上会对本次巡展活动做完全报道，商家的名称将反复出现在各种报道文章中，并协同活动名称以大标题形式出现，期刊将在协会主页上刊登。
近期我们将依托中国矿业大学公共网站创建协会网页，同时我们已经依托中国大学生校内网作出了自己的主页，相信其影响范围将遍及整个矿大，并从矿大迈及苏北，并最终走向全国。
3、社团宣传力：
中国矿业大学V-style摄影协会虽成立不久，但在短短的一个多月时间内，正逐步走向成熟。我们拥有健全的部门建制，并在学院注册完毕，正在向学校提交申请校级社团。短短一个多月，矿大建工学院网页已经连续4次作了有关我们协会的报道。我们拥有专业的人才，超强的凝聚力和创造力将是我们声声不息的动力。
仅这一个月，在中国矿业大学，我们已经创造了很多个第一。
（1）我们是今年矿大第一个举办大型展览的社团，并且取得了圆满辉煌的成功，活动现场十分火爆，校领导、院领导也对我们十分的重视；
（2）我们作为矿大有史以来第一个学生组织，参与建筑学专业的国家评估中，并将起到一定的积极作用；
（3）我们是今年第一个走出矿大的学生组织，并将在徐州高校之间作巡回活动，其影响力将十分广泛，甚至可能超越其他校、院学生组织，在徐州各高校之间有着举足轻重的作用；
（4）我们是今年首批走进徐州工程大学的校外组织，将在徐工大今年的学生活动拉开序幕的时候，抢先入眼，吸引徐工大学生的注意力；
（5）我们是矿大有史以来第一个用英文字母命名的社团，并且协会的名称有多重而深远的意义；
（6）我们是矿大第一个制作高质会员证的社团，并且创造性地制定了荣誉勋章制度，协会会旗会徽完善；
（7）我们将是第一个拥有自己电子期刊的组织，期刊中将对社团的所有活动作详细报道，并发布于网上；
（8）我们是矿大第一个拥有社团形象代言人的学生组织，这是一个大胆的创新，其宣传效果将更加明显，这一举措，也充分体现出我们过人的创造力。
3、条幅（可商家做）：
条幅内容： 庆贺十七大，建筑风采行——××××徐州摄影巡回展（徐工
摄影巡展（徐工站）
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站）
庆十七大 ××××预祝 “建筑风采——徐州摄影巡回展（徐工站）”完满成功
大小数量： 16m*0.9m 2幅
悬挂地点： 中国矿业大学一、二食堂楼顶 徐州工程大学主干道 悬挂时间： 巡展前3天至活动后3天（10月20日---10月26日）（注：条幅悬挂已经过学校同意，有书面审批单）
4、企业宣传单（商家提供）：
内容： 商家介绍及商家产品介绍
发放地点： 矿大食堂门前及矿大主干道，徐工大活动现场及其主干道
发放时间： 活动期间，主要是活动当日
传单份数： 1000
5、海报：
内容： 巡展活动介绍、徐工大站展览赞助商、摄影展宣传语
大小及数目： 0.6 m ×0.9 m 4张
张贴时间：活动前3天至徐工大展后3天（10月20日---10月26日）
张贴地点：中国矿业大学宣传栏、徐州工程大学宣传栏、活动现场
六、经费预算：
1、海报： 4张 * 30元 120元
2、协会宣传单： A4纸 0.1元 * 600张 60元 A3纸 0.3元 * 50张 15元
3、条幅： 2条 * 80元 160元
4、小礼品： 40-50件 100元左右
5、其他杂费： 100元
（展板已经做好，共12块）
合计：555元
成立二十年来, 徐工集团始终保持中国工程机械行业排头兵的地位, 目前, 徐工集团位居世界工程机械行业第16位, 中国500强企业第168位, 中国制造业500强第84位, 江苏省装备制造业十强首位, 是中国工程机械产品品种和系列最齐全、最具竞争力和最具影响力的大型企业集团。
作为第一任总会计师, 我目睹、见证并亲自参与、实践了徐工集团改革与发展特别是战略财务工程管控模式创新的每一个脚步。我深切地感受到, 徐工集团取得的辉煌成就得益于全体徐工人的努力奋斗和精诚团结, 也得益于徐工集团广大财会工作者为集团的发展壮大提供的强有力财务支撑和战略保障。
一、徐工集团二十年发展历程回顾
徐工集团是于1989年3月在徐州市委、市政府的推动下, 由当时的三大主机厂和一个研究所 (徐州重型机械厂、徐州工程机械制造厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所) 为核心组建的集团公司。目前, 徐工集团下属十几家全资和控股子公司以及多家合资和参股公司, 其中下属企业徐州工程机械科技股份有限公司 (简称“徐工科技”) 是一家上市公司 (1996年在深交所挂牌上市) , 2008年营业收入为35亿元;徐州重型机械有限公司 (简称“徐工重型”) 是徐工集团目前最大的子公司, 2008年营业收入为180亿元。
徐工集团在20年的发展历程中, 也经历了坎坷与起伏。在最初的五年中, 集团聚合式的发展机制使徐工得到快速发展, 1994年规模已达25亿元, 年均增长50.7%。但随后, 由于市场的变化加上期间由政府主导并购了一些地方困难企业, 徐工在经营发展的困境中, 背负了沉重的包袱。到1999年, 徐工集团已走入历史的最低谷, 资产不良, 债务重重, 士气不振, 公司的经营与发展已到了生死存亡的关键时刻。1999年, 徐工集团从内部开始进行了大规模的调整与创新, 突出工程机械发展主业, 改制剥离辅助和非工程机械业务, 坚定实施目标集聚战略, 转变发展理念, 由外延的扩张转向内涵的提升。近10年来, 徐工集团一直坚持主机与基础零部件协调发展的专业化发展道路, 集团开始了脱胎换骨式的快速发展。截止2008年底, 徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元发展到2008年的408亿元, 总资产由12亿元增加至150亿元;2008年, 实现利税30亿元, 出口创汇突破8亿美元。
作为一家老牌国企, 自1999年以来, 徐工集团在企业财务战略的选择与运作方面展开了艰苦卓绝的探索与实践, 并取得了较为显著的管理成效。与集团的发展相对应, 徐工集团战略财务体系的建立与完善大体经历了三个阶段:第一阶段是1999年至2001年, 是公司蓄势振兴、起步和扭亏阶段, 主要任务是突出以财务管理为中心, 加强基础管理和尽快扭亏为盈, 此时的财务思想和战略重点体现在财务整合、夯实基础、全面预算管理等方面;第二阶段是2002年至2004年, 是公司快速发展阶段, 主要任务是提高经济运行质量, 此时的财务思想和战略侧重点体现是把工作重点从扭亏转移到提高资金循环、夯实资产、改善资产负债结构, 降低成本、提高经济运行质量上来;第三阶段是2005年至今, 是公司巩固和提升阶段, 此时公司财务工作的重点是提倡“人人都是经营者”, 推行精细化财务管理, 确立财务战略的主导作用, 配合公司管控模式的变化, 财务战略的重点由支撑企业提高经济运行质量转移到提高企业可持续发展的核心竞争力。
二、财务战略管理理念的提出与战略财务体系的设计
(一) 财务战略管理理念的提出
1. 企业自身发展的客观需要
徐工集团1989年设立以来, 曾实行过一段时间的财务集中管理, 1995年至1999年, 在财务管理体系上基本采取的是“分权式”的财务管理模式。当时, 集团下属的各家分、子公司, 均为独立核算单位, 拥有高度的财务自治权力, 包括独立的财务核算体系、财务人员调配权力和高度自由的财务决策权力, 集团总部财务管理部门的职能仅仅局限在合并会计报表上, 没有统一的会计政策和财务管理制度, 对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动, 均没有实行真正意义上的集权化管理, 财务信息不仅质量不高, 而且严重滞后, 根本无法支持集团进行有效决策。这种财务管理体系既不利于公司将财务功能的定位从“核算与管理型”向“核算、管理与经营型”方向的转化, 更跟不上公司正在加快进行的由“战略控股型”向“战略经营型”变革转型的调整思路。
2. 财务战略管理理念不断深化的需要
随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行, 企业财务管理不仅要有科学精细的日常管理, 更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。企业财务战略作为企业总战略的核心, 其作用就像企业的造血机器, 只有财务战略制定和实施得好, 企业才会有动力和潜力来提升经济运行质量, 促进企业可持续发展。从国内外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出, 企业财务战略与可持续发展相辅相成, 相互影响, 相互促进, 相互制衡, 两者具有密切的相关性。因此, 研究、分析、制订和实施财务战略, 对企业自身持续健康发展至关重要。
(二) 战略财务管理体系的设计
1. 基本思路
构建可持续战略财务管理体系的基本思路是:在引入可持续发展理念的前提下, 以企业的总体战略为出发点, 在企业发展的各个阶段, 考虑企业众多内外竞争环境因素的影响, 不断瞄准企业发展各阶段经营思想和经济运行的“漏洞”和“短板”, 明确各阶段财务战略指导思想和重点目标, 选择财务战略推行的着力点和侧重点, 在企业运行发展过程中始终围绕财务战略重点开展工作和改进, 以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业的可持续高质量增长。
2. 目标及框架
(1) 目标:通过财务管理理念的提升, 不断提高财务管理水平, 创建以“财务管理为中心”的战略财务管理模式, 逐步实现财务职能从核算型向管理-经营型转变, 财务工作领域从事后的静态分析向全过程、全方位的动态控制转变, 实现财务业务一体化;防范企业风险, 确保财务信息质量, 为公司发展提供充分、稳健和高效的财务支持;最终实现“横向集成、纵向管控”的企业战略目标。
(2) 框架:从财务目标及战略、财务组织模式、财务管控工具和财务业务流程等方面逐步构建一个健全的“财务工程管控体系”。其中财务目标及战略是整个财务体系的核心和灵魂, 其他方面均是财务战略目标得以实现的支撑和保障。
财务战略:不同的发展阶段应确立不同的财务战略, 财务战略应清晰、有弹性, 有不同的侧重点和着力点。
财务组织模式:包括财务定位、财务机构设置与人员管理、会计委派。
财务管控工具:包括全面预算管理、企业ERP信息系统、内部审计。
财务业务流程:财务流程和制度, 实现“制度管人、流程管事”。
三、战略财务工程管控新模式的形成过程
多年来, 徐工集团战略财务体系建设充分按照企业的战略思想, 在企业发展总体战略指导下, 由最高层往下逐层推动和贯彻, 根据企业各阶段实际, 逐年提出新的理念、新的工作侧重点, 财务管理水平逐年提升, 强调财务围绕企业发展战略的执行力, 把企业财务管理思想和理念执行到位, 逐步实现以经济循环为基础的战略财务模式。
第一步:建立“三统一分”的财务管理体系
1999年, 徐工集团发展进入了低谷, 由于盲目扩张和一些政府行为, 公司背上了沉重的负担。由于历史原因, 当时的财务体系也存在很多问题。徐工集团首先对财务管理体系进行整合, 形成了机构统一、人员统一、资金统一、核算分离的“三统一分”的财务管理体系。一是集团健全规范了下属企业财务会计机构的设置, 所有的财务会计机构统一由集团进行管理。二是所有财会人员统一归集团公司财务部考核、调配和管理, 并建立后备财会人员档案储备库, 对在岗财会人员定期进行综合考评, 对不合格会计人员进行转岗或待岗培训;2001年, 在此基础上, 对各分、子公司财务负责人进行统一竞聘委派。三是成立了资金“结算中心”, 集中管理整个集团的资金, 实行“统贷统还”, 集团各单位 (上市公司徐工科技除外) 在结算中心开设信贷账户, 办理存、借款手续, 有偿使用资金。四是各企业作为经营主体, 分别进行会计核算。
徐工集团总会计师吴江龙
“三统一分”财务管理体系的建立, 是公司财务管理迈出的坚实的一步, 使集团摆脱了规模长期停留在20亿元左右、债务危机重重的窘境, 解决了母公司与子公司之间财务组织链条过长、财权过于分散、经营与发展责任不清、集团发展战略难以贯彻落实等主要症结。
第二步:抓住主线, 确立核心, 大力推行全面预算
1999年, 徐工集团成立预算计划委员会;2000年, 开始在集团范围内全面推行预算管理, 强化经营预算编制和执行, 强化预算分析考核, 建立了徐工预算管理模式, 即:
明确一个中心:坚持以预算管理为中心, 建立和完善最基本的预算管理运行体系, 做到一切工作必须围绕这个中心, “谁干谁预算、谁预算谁负责”, 明确责任范围, 做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标。
坚持二个突破:企业经营目的是获取利润, 而为了获取利润离不开“开源”“节流”二条, 对外部市场等收入性预算目标要力争向上突破, 对内部成本费用等支出性目标要力争向下突破。
徐工集团财务核心团队
围绕三条主线, 即:“实、细、严”。 (1) “实”为基础——在整个预算的制定和执行过程中, 必须实事求是, 以工作分析、工作改进为基础, 不夸大、不缩小; (2) “细”才可行——预算、核算、考核要不厌其细、做到“人人头上有指标、千斤重担大家挑”, 不漏项、无空白、有进度、有措施; (3) “严”格控制——预算是刚性的, 一旦制定, 必须坚决执行和不折不扣完成, 加强预算计划执行监控力度, 严格预算分析与考核。
强化四个意识:发展意识、忧患意识、创新意识、竞争意识。
狠抓五项工作:抓市场, 扩大份额;抓开发, 壮大产品;抓质量, 提高品牌信誉;抓成本, 提高产品竞争力;抓管理和机制, 企业上水平。
全面预算的推行, 为徐工集团的发展发挥了重要的作用。该项目获省经贸委2000年度企业管理现代化成果二等奖, 并在全市进行推广, 产生了较大的社会影响。下属企业徐工重型的全面预算管理成果——《推行全面预算管理, 提高企业经济效益》——获“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果”部级一等奖。目前, 全面预算管理已成为集团经济运行的主线和核心。
第三步:以利润变现为突破口, 强抓经济运行质量
2001年, 整个集团的经营发展已经逐步好转, 大部分企业开始扭亏为赢, 但与卡特彼勒、利渤海尔、小松等世界知名企业相比, 在资产质量、赢利水平、技术开发、产品质量、资金运作等方面差距还非常大。为此, 经营者立即提出避免“黑字亏损”的概念和思想, 强调资金是企业的血液, 非常敏锐地把工作重点从扭亏转移到提高资金循环、夯实资产、改善资产负债结构、提高经济运行质量上来。
一是在集团的统一安排下, 各企业针对资产状况以及不良资产问题, 摸清情况, 积极处理积压原材料、报废产成品、不良在建工程、呆死应收款项等不良资产, 极大地夯实了企业的资产;二是强抓利润变现工作, 加大应收账款等债权的清理力度, 从源头抓起, 针对以往应收账款管理的薄弱环节, 强化欠款的责任管理, 同时从合同、付款、销售、开票、发车、送车各环节制定并规范信息传递程序及管理内容, 改变销售提成和考核办法, 使形成坏账的可能降到最低;三是进一步优化公司资金集中平台, 充分整合企业资金优势、增强集团融资能力, 改善公司融资策略, 强化资金运作, 积极偿还外部银行贷款, 降低资金成本, 提高资金运作效率。
第四步:实施成本领先战略, 骨干企业初步实现国内成本领先
2002年以来, 随着市场竞争的加剧, 为了维持企业持续盈利能力和市场竞争力, 成本管理越来越成为企业竞争的核心。为此, 徐工集团及时提出了实施成本领先战略的指导思想并要求在骨干企业率先实现突破。
一是分析企业现状, 确定成本控制重点。公司要求各单位从战略成本管理的角度分析企业目前的成本现状和经营情况, 与行业对手进行全方位比较, 最终提出企业实施成本控制的重点:以市场竞争需求为成本管理工作的出发点, 树立全员性、系统性的成本控制观念, 改变“成本控制只是财务部门的事”这一认识, 利用ERP平台, 加强成本基础管理工作, 开展价值工程, 建立健全成本责任中心, 重点分析和控制企业的主要成本驱动因素, 逐步建立以产品设计、物资采购、生产制造、人工成本、期间费用以及资金成本在内的成本控制体系。二是加强企业价值链运作, 全面降低产品成本。2003年和2004年, 徐工重型在成本领先战略深化实施的基础上, 提出企业内外部两条价值链竞争的理念, 强调提升整体经济运行的竞争力。同时, 进一步加强分厂二级成本管理。通过流程的制定, 分厂成本管理得到加强, 责任进一步明晰, 有效地控制了费用的支出。三是定期评估, 不断提高成本管理水平。成本领先战略得以顺利实施, 关键在实施过程中不断进行措施完善:每一季度进行战略实施评估, 对于评估中发现的问题及时给予解决, 每半年进行战略实施总结、纠偏、考核。
第五步:顺应时势, 积极进行财务流程再造
为适应不断变化的外部环境和市场竞争, 保持企业的长期可持续发展, 徐工集团顺应时势, 及时提出了财务流程再造。其中最为典型的当数上市公司——徐工科技。从历史看, 徐工科技是由几个独立的企业法人实体改制而成, 即先有子公司后有母公司, 后来, 企业在发展过程中, 按照产品专业化生产逐步形成了五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式, 各个分公司均具有非常完整的职能部门和较为独立的经营管理权、财务决策权。这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、市场形象不够统一、资金使用效益低下、机构重叠、资源得不到充分利用等各种问题。更为严重的是, 由于各自为政, 企业整体利益得不到保证, 市场反应迟钝, 竞争能力不足, 直接影响到企业的可持续发展。
2002年, 一场流程再造战役在徐工科技打响。2002年7月1日, 为配合销售和采购业务流程再造的开展, 财务体系“两统三分四集中”的流程再造全面展开:财务机构负责人委派统一、成本管理统一, 财务机构分立, 成本费用核算分散、资金结算分权, 资金管理集中、经营成果核算集中、税费核算集中、主营业务收入核算集中。2002年的流程再造虽然取得了一定成绩, 但仍然存在着不少问题, 深化流程再造的要求越来越迫切。从2005年上半年开始, 徐工科技率先在财务系统设计运行“财务信息一体化”方案, 为该公司整体推进“瘦身、轻装、一体化”的战略管理体系奠定了坚实的基础。
徐工科技的财务流程再造和新的一体化体系的推进, 理顺了该公司价值链, 统一了对外形象, 提高了市场变化反应的敏锐度, 适应了市场竞争形势, 增强了公司的核心竞争力, 市场地位、品牌价值得到明显提升。
第六步:强化重点、以点带面, 推行以经济为中心的精细化管理
为适应企业经济发展方式转变的客观要求, 一方面, 要不断提高人、财、物等资源的配置能力和效率, 改善和推进财务战略的实施;另一方面, 要从微观上强化各级经营者的经营意识, 细化流程、加强核算, 努力提高企业的经济效益。为此, 财务精细化管理的理念应运而生。
2005年, 为更加提高经济运行链的竞争力, 集团在骨干企业徐工重型开展了“划小核算单位, 人人都是经营者”的精细化财务管理工作, 利用20/80原则, 先易后难, 对经营成本和获利能力有重大影响的成本核算和关键费用进行全要素的剖析, 建立了以分厂和职能部室为主的各级“核算点”;建立对核算点进行月度分析, 季度评审制度, 通过核算点的细化核算, 降低了产品成本, 提高了企业经济效益。在“人人经营理财”理念的引导下, 财务管理通过经营者活动形成网络化和系统化, 由总经理推动, 各厂长、部长都是经济运行链节点上的“财务部长”, 逐步实现经营者由“生产—资产管理型”向“资产经营型”的转变。
徐工集团财务审计人员
第七步:试行九项经济循环考核运作, 初步形成战略财务管理模式
2006年, 结合“十一五”总体发展战略, 徐工集团对财务管理理念进一步提升, 提出了新阶段财务战略思想:试行九项经济循环, 推动企业实现价值增值, 保证企业可持续发展。在公司的引导、推动和统一组织之下, 2006年以来, 集团各企业以财务部门为龙头, 逐步开展了九大经济业务循环的建设, 重点骨干企业如徐工重型、徐工科技取得了明显突破。
九大经济业务循环是指投资业务经济循环、研发与试制业务循环、筹资业务经济循环、成本与费用管理业务循环、资金业务循环、采购与付款业务循环、生产制造业务循环、存货业务循环、销售与收款循环。企业的经济循环流程涵盖了企业经营管理的各个方面、各个环节。为保证所有经济循环的经济性和有效性, 集团和下属各企业在循环体系内部逐步建立健全了科学、合理、规范、有效的内部会计控制制度。
九大经济业务循环的实施, 有力地支撑了徐工集团的超常规、跨越式发展, 公司战略财务管理水平也迈上了一个新台阶。
第八步:不断总结提升, 形成战略财务工程管控新模式, 有力支撑集团向世界级企业目标迈进
二十年来, 徐工集团取得了超常规、跨越式发展, 经营规模不断壮大, 盈利能力不断增强, 管理水平不断提高, 品牌影响力不断提升, 已成为国际工程机械行业强有力的竞争者。但与国际同行相比, 还存在很大差距。对此, 徐工集团有清醒的认识。2007年年底, 徐工集团改变了集团控股模式, 确立了由“战略控股型”向“战略经营型”变革转型的调整思路。为配合和支持公司这一巨大的战略转变, 财务部门也及时确立了新时期的战略指导思想:在目前九大经济循环的基础上, 不断完善和推进以价值链为基础、“财务中心辐射”为支撑的财务工程体系的实施, 不断贯彻和推进企业财务战略的国际化范围。
四、结束语
纽约大学教授达摩达兰认为:“从广义上讲, 一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴”, 而财务管理在徐工集团同样扮演着重要角色。二十年来, 徐工集团在追求和探索可持续发展财务模式的道路上, 付出了艰辛的努力, 做出了有益的尝试。这其中让公司战略财务管理者领悟最深的就是:财务管理必须义无反顾地站在价值链条优化整合的视角, 并用科学发展的眼光统领财务资源, 适时选择并实施与企业在不同发展阶段相匹配的财务组织模式, 才能有效促进与提升公司持续性发展的竞争能力, 这也是一个企业做大、做强的关键所在。
