组织环境和企业文化

组织环境和企业文化（精选8篇）

组织环境和企业文化 篇1

1、企业战略是企业文化关键决定因素

企业文化的形成原因有几个决定因素：企业创始者和权威领导者的价值导向，企业存在的主要目的和价值，企业的主要战略。

企业文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业文化中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据，制度建设要服务于发展战略的实施。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识，2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开宣布，正式更换包装，启用新标识，而联通公司也于2006年3月28日更换了标识。

2、企业文化对企业战略产生导向性影响

首先企业使命为企业战略的选择提供基础性依据，引导企业战略的实施的决策。企业使命能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略

任务落实到每一位员工身上。

其次企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。由于每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严谨；而新兴产业如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。

再者企业文化是企业战略实施的重要手段。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段，有利于全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化为战略实施提供行为导向，此导向就是它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用，体现为企业文化能显示企业发展方向，企业文化能诱导企业行为方向因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

另一方面，企业文化具有独特的激励功能。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

最后企业文化具有良好的约束功能。企业员工需要约束，用制度约束是基本手段，但存在不足。要弥补制度约束的不足，这就需要一种软的约束，文化管理就能起到软约束的作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。企业文化构成企业的主要非正式约束，其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。按照大量企业的观察结果，优秀的企业精神文化可以降低企业运行费用，达到最佳的约束功能。

3、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此企业文化必须与企业战略相互适应和协调，在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证，尤其要特别留意和落实以下两项：一是注重行业文化的培育，二是企业并购要注重文化融合。

纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多：美国默瑟管理咨询公司的调查结论是约2/3的公司并购以失败而告终，麦肯锡咨询公司则得出并购10年后只有近1/4的公司获得成功的令人深省的结论。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。现在的广东联通是新兴与

组织环境和企业文化 篇2

一、群体或组织沟通、规范以及作业形式

组织的信息化和网络化是指随着网络技术的发展, 企业更倾向于利用高技术信息手段整合优势资源, 从而降低组织内部管理成本。计算机网络技术是企业内部、企业与外部信息传播的主要载体, 它所提供的共享性交流平台, 引起了群体间、组织内部的沟通从内容到方式的革命性变革。

首先, 群体分为正式群体和非正式群体, 在传统型企业内群体间沟通更多的是通过面对面交流、文件传达和电话沟通等方式进行。而在信息化和网络化条件下, 群体间的沟通方式更加丰富, 比如可以通过电子邮件、公司内部网络公告板等传达组织决定等信息;或者可以通过MSN、QQ等类似的即时通信工具进行沟通。而这些丰富的沟通方式有一个很大的特点就是非接触式的沟通。这个特点就使得正在进行沟通活动的个体不必要太过在意对方的肢体语言所传达个体思想活动信息的细节, 从而真实、完善的表达自己。因此, 信息化和网络化在一定程度上使信息传达的真实性得到了保障。

其次, 在沟通工具上这个时期与传统时期发生了很大的变化, 企业内部所有人员之间的沟通在沟通时不再局限于会议, 电话, 文件等传统方式, 员工可以通过手机、平板电脑等直接收发邮件, 在线参与方案讨论。这样的沟通突破了墙壁和距离的限制, 使公司员工不论身处何处都能够自由、通畅的进行沟通, 极大地提高了组织的沟通效率。

此外, 信息技术和互联网技术的发展, 为大型跨国公司顺利开展业务提供了技术支持。在今天, 大型跨国企业总部与各国分公司之间的交流沟通与管理已经变得十分的便捷和有效了。通过公司内部的电子平台、网络系统, 总部可以对每个分公司的销售业绩与经营状况做的及时的了解, 并能够保证总部制定的全球战略得到有效的执行。各分公司向总部反应的生产经营、管理方面的问题, 也能得到快速的反馈。信息化和网络化使组织间的沟通变得无比便捷。

最后, 信息化和网络化还使得组织最大限度的实现了信息共享。组织内部的数据库应用大大提高了员工的信息处理与调用速度。原本可能需要很长时间来查找的资料, 通过调用数据库的存储信息, 很快就能解决问题。网络化使组织内的各部门形成资源共享, 把单个员工的知识转化为团队整体的知识, 他部门的信息资源变成了组织的信息资源。这种资源共享不仅改变了组织的作业方式, 也鼓励着员工互相学习, 相互沟通, 促进了员工有单一型人才向复合型人才的转变。

二、员工的心理和行为发生的变化

在企业发展向信息化、网络化的方式转变时, 员工的观念、心理、行为也发生着一连串共性与个性的变化。

由于信息化和网络化的便利性和跨时空性, 就决定了组织内人员沟通行为在很大程度上可以脱离物理空间时间的限制, 采用电邮、QQ、MSN等便捷的沟通工具进行, 这时信息化和网络化环境的重要特征。同时基于这种技术还涌现出一系列的虚拟化经营管理环境, 包括虚拟会议室、虚拟社区、虚拟商务等。这种变化势必会对员工的心里和行为产生影响而呈现出新的特点来。

首先, 与“水往低处流”这种由高能量状态向低能量状态过渡从而实现能量稳定的现象相类似, 人们为了实现某种目标的时候总是喜欢选择最便利的行为方式。比如人们会花费2分钟时间来等电梯, 却不愿意用走楼梯的方式上下一层楼的高度。因此当出现更便捷有效地沟通方式后, 可以发现员工在日常沟通时更愿意坐在自己座位上, 通过即时沟通工具或者ERP系统所提供的各种沟通工具来实现自己的沟通目标。长此以往我们可以发现信息化和网络化比较彻底的企业员工性格的多重性体现得更加突出。这是因为在传统的几种沟通方式中, 人们的沟通大多是有面对面的机会, 处在沟通当中的个体会通过眼神、表情、身体等肢体语言对沟通者、沟通内容传达信息, 也更有利于沟通双方得到必要的信息反馈, 从而及时了解沟通是否得取得了应有的效果。此外, 这种面对面的日常沟通对于内向型、高忧虑性格类型的员工无疑也是一种负担, 沟通效率比较低下。而在信息化和网络化环境的沟通渠道中, 由于面对面的交流已经不是沟通必须方式, 因此员工在沟通时就会显得更加放松, 许多无法当面表述的内容在网络化的环境下也可以轻松表述出来。尤其是那些内向型的员工, 网络使他们在沟通上变得更加主动, 更加自如, 与现实生活中谨慎的处世态度截然不同, 可以说信息化和网络化进程为这类员工表述自我, 传达信息提供了一个更好的环境, 更利于人们去了解他们的处世方法和内心世界。

其次, 在信息化和网络化减小沟通障碍的同时, 对一些人也会有不同程度的副作用。这主要是长期面对显示屏, 沟通时不需要有太多的面部表情和肢体语言, 长期以往, 人们就会出现不同程度的“僵尸化”表现。所谓的“僵尸化”是指人们看上去神色茫然、心不在焉, 对外界事物变得不同程度的冷漠, 缺少激情。在网络环境下, 虽然使愿意沟通的人更加便捷, 但也使不愿融入组织的员工更加孤僻, 由于没有必须面对面交流的压力和动力, 使他们更加与世隔绝, 加上日常工作的压力, 他们身上甚至可以发现一些轻度抑郁症的表现。这也是信息化和网络化带给员工的副作用。

最后, 在向网络化、虚拟化过渡的过程中, 由于人们在更广泛的领域沟通中, 都充当着自媒体的角色, 并且在大多数情况下发布消息和视频时都是匿名, 无法与真实世界的人联系在一起。因此在虚拟世界里什么样的消息都可以堂而皇之的出现在传播街面上, 在“高关注度”就是一切的今天, 消息的准确性, 合法性都不成为能否在虚拟世界传播的关键所在, 只要传播的内容够有爆炸性, 就能被百十万网众所转载, 就能被社会舆论甚至媒体所关注。高关注度的资讯就能给市场带来商机, 就能把事件的主人公推到风口浪尖, 一夜成名。在这样的环境下诚信、社会良知就变得无比的脆弱, 人们不惜代价制造各种门事件求关注, 搏出位;不去印证真实性而发布些危言耸听的消息都体现了人们在虚拟化浪潮下浮躁的情绪以及不负责任的态度, 社会道德准则被无情的践踏, 使人们的道德底线一次次的被突破。因此加强组织内部网络监管和关注员工心理健康成为组织管理的又一个重要工作内容。

三、团队建设、领导方式的新挑战

随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展, 虚拟项目无处不在。根据专家的研究和实践, 在实际的运行过程中, 存在着多种形式的虚拟项目组织。团队建设和领导方式将会面对各种各样的挑战。

1. 当组织开始向虚拟化过渡时, 会通过计算机网络和通信技术, 将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。根据企业成员的集中程度的高低, 而采取不同的团队建设方式。

当成员受地域、时间限制而集中程度比较低或者部分组员相对集中, 大多数组员或团体仍然较为分散, 这样的组织就应该体现出虚拟组织特有的跨地域性及灵活性, 拥有较为宽松的工作环境。各个团队成员更倾向独立开展研发工作以, 完成组织目标为全体组员的共同目标。在领导这样的组织时, 如何控制各时间点取得相应的工作成果是组织绩效考核的关键。由于组织内员工的工作主动性各不相同, 以及在项目进行过程中遇到的各种需要协调统一的事情众多, 因此在提供宽松自由的工作方式的同时一定要加强对过程的控制, 这样才能圆满的达成组织目标。

当组织核心团队较为集中, 团队成员之间的沟通不会因为时间、空间而受到阻隔时, 维持这类团队的虚拟灵活特性的同时, 让核心团队作为工作的牵头队伍, 在项目进行过程中由其他辅助团队对其辅以密切配合, 从而达成组织制定目标。在管理此类虚拟团队时, 应重点把握核心团队的工作进度并跟踪该团队向辅助团队提出的要求, 督促辅助团队尽快满足要求, 同时提供相对宽松自由的工作环境, 是领导该类团队的方法。

2. 当多个组织以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的虚拟项目组织。这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制, 而且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成。

如果按照团队成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准, 那么可以将多主体虚拟项目组织分为四种基本类型, 分别是价值关联非竞争性组织、技术关联非竞争性组织、技术关联竞争性组织、价值关联竞争性组织。其中价值关联非竞争性组织大多是不同行业内组织间的合作形式, 团队成员之间没有直接的竞争关系, 但往往是处于价值链的上下游企业。技术关联非竞争性组织是指同行业内非竞争性组织间的合作形式, 团队成员间的研究开发合作很密切, 但从事的研发领域不相重合, 技术互补性强, 没有直接的竞争领域;技术关联竞争性组织的成员间不仅在技术上高度相关, 同处于一个竞争行业, 而且在最终产品市场上成为直接的竞争对手;价值关联竞争性组织的团队成员往往属于不同行业, 但在研究开发同一类技术或产品。

这种组织制需要按照项目最终完成目标统一安排开发、生产、供货等阶段的任务, 按照项目进度完成相应的内容即可。但要注意, 在项目执行之前明确组织内部在各阶段所需担负的责任, 以免进度拖期追究责任时发生推诿扯皮的现象。

四、值得研究的问题

在目前信息电子化和网络化飞速发展的社会, 企业的组织形式也发生着不同程度的变革, 在关注个体心理、行为;群体的行为;沟通方式、团队建设和领导方式的同时, 我认为还应该关注以下几个方面的研究。

1. 如何在网络化企业内发挥“士气”的作用。

在传统型企业内可以根据企业自身的特点提升员工的工作积极性, 调动员工的士气, 产生“1+1>2”的效果。在网络化、虚拟化企业内, 如何利用新型的生产管理技术有效提升员工工作积极性, 是国内研究人员应该研究的一个课题。

2. 如何处理公正、道德与“虚拟”的关系。

虚拟世界为人们提供了一个不需要负责任或者少负责人的环境, 如何在组织开展工作的时候避免由于在虚拟世界习惯了夸大事实、弄虚作假而把这种不良的行为方式带入到日常工作中。

3. 企业和社会之间的关系。

还应该注意所有企业都是处在一个更广大的社会环境中, 网络化、虚拟化是彼此相互影响的, 这时组织内员工的心理、行为势必也要受到整个社会的影响, 这个时候利用社会心理学对员工心理和行为方式加以研究是十分必要的。

总而言之, 发展是组织无法回避的问题, 只有准确的把握组织所处时代的特征和规律才能采取更加有效和准确的措施对企业实施变革。

摘要：主要从群体或组织沟通、规范以及作业形式, 员工的心理和行为发生的变化, 团队建设及领导方式的新战挑进行分析论述了在信息网络环境高速发展的新环境下组织工作的新特点, 同时提出作者的思考和建议。

组织环境和企业文化 篇3

摘 要：企业文化是提升企业核心竞争力的有效手段。企业文化是党组织加强政治核心作用的有效举措。企业文化是党组织实现“三个文明”的有效载体。企业文化有助于企业思想政治工作作用的发挥。

关键词：党组织；企业文化；思想政治；企业管理

一、企业文化与企业思想政治工作结合的理论依据

（一）工作目标的一致性

（二）工作对象的相同性

（三）工作内容的相近性

（四）工作方法的相似性

二、企业党组织在运用企业文化这一载体时应该注意的问题

企业思想政治工作与企业文化既有联系又有区别。在本质上，思想政治工作属于政治工作范畴。企业文化则具有明显的管理性、经济性，本质上是经济管理问题；在内容上，思想政治工作是对党员和群众进行马克思主义基本理论、党的基本路线、爱国主义、集体主义、社会公德及艰苦奋斗的教育，培养“四有”职工队伍，对职工在生产过程中所产生的各种思想问题、情绪问题和行为问题进行疏导，及时予以解决。而企业文化是根据企业内外条件选择经营哲学、确定管理信条、培养企业精神、确立企业目标、建设企业道德、树立企业形象等。因此，要实现企业思想政治工作和企业文化的相互结合，就要注意处理好三个方面的关系：

（一）指导与促进的关系

（二）互补与互渗的关系

（三）结合与替代的关系

三、企业党组织如何把企业文化纳入到思想政治工作与企业管理之中

（一）明确企业党组织对企业文化建设工作的领导地位

要做到三个保证。一是组织保证。二是制度保证。三是宣传保证。通过举办培训班、研讨会、报告会、交流会和企业文化论坛等多种形式，大力宣传企业精神、企业理念和企业发展目标等，使企业文化的基本内容为广大职工所了解、认同和接受。要紧密围绕企业文化建设的目标，组织开展各种活动，精心策划活动内容，保证活动质量，引导全体职工共同参与到企业文化建设中来。

（二）切入点选择以及实施内容

按照CNPC企业文化建设规划，我们要找准切入点，主要以物质文化、精神文化、行为文化、制度文化四个方面为重点，全面落实“以人为本”的管理理念。

1.在生产经营中心上结合

要围绕生产经营这个中心，在创造内外两种环境上下功夫。即，把握和利用好国家政策，融合政治理念塑造企业产品形象与公众形象，创造良好的外部环境；搭建企业内部交流平台，实现信息化管理；规范员工的岗位操作行为；化解矛盾凝聚人心，释放职工的生产热情和主动性，塑造实现企业发展愿景的内部环境。

一是要坚持贯彻落实“让100%客户满意，让客户100%满意”的服务理念。二是要顺应国内外发展的趋势，按照“不求所有、只求拥有”，“人无我有、人有我新”的理念，充分利用国内外各种有力资源，走自主创新与合作创新相结合的道路。三是要树立良好的企业形象。四是要不断完善建设信息平台，实现内部信息共享、网上办公、网络管理、成本实时监控和各项数据及指令的远程共享。

2.在培养职工目标上结合

培养有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义新人，这既是企业思想政治工作的主要任务，也是企业文化建设在企业中所追求的目标。企业文化建设和企业思想政治工作在培养“四有”新人的目标上有机地结合起来，可以使培养“四有”新人的任务更加具体化，使企业精神文明建设的任务落到实处。此外，企业文化建设和企业思想政治工作在深化企业改革中有机地结合，可以促使企业增强全面提高人员素质的要求，更好地促进企业以“文化力”提升生产力，在企业内部积极营造有利于人才成长的合理机制和文化氛围，从思想道德、科学文化，业务技能各个方面提高职工的整体素质，为企业开发人才资源创造良好条件，满足企业改革和发展的迫切需要。一是要创新和发展企业理念体系。二是加强企业行为文化建设。

3.在精神文明创建工作中结合

企业文化建设与思想政治工作是精神文明建设的两个不可缺少的重要部分。而以文明单位和文明小区创建为重点的文明创建工作正好为两者有机结合提供了广阔空间。按照“三个代表”重要思想之一的代表先进文化前进方向的要求，创新思想政治工作必须以适当的载体，把思想道德教育融入群众喜闻乐见、广泛参与的各种文化活动中，使职工在参与中受到教育，提高素质。实践证明，以培育“四有”职工队伍为目标、以“三德”教育为重点的研究所群众性精神文明创建活动，通过丰富多彩、灵活多变的形式，能够把思想道德教育的内容具体化，把思想、道德、观念等无形的东西，融入到文化活动、办实事之中，使企业文化建设和思想政治工作落到实处，取得较好实效。一是搭建宣传教育平台。要立足“三贴近”（贴近基层、贴近职工、贴近居民），办好电视、网络、书刊三大媒体，建立三级（事业部、物业处、基层队站）宣传网络格局，充分发挥现代传媒时效性强、覆盖面广、宣传教育效果好的作用，不断适应新形势、新任务对宣传工作提出的新要求，努力办出特色。二是搭建文化阵地平台。要根据企业文化建设需要，本着量力而行的原则，有计划、有重点地调整、补充、完善一批文化设施和场所，以满足职工群众日益增长的文化需求。三是搭建组织活动平台。建立完善文艺、音乐、体育、书画等各类群众性的业余文化组织，充分利用各种文化阵地，特别是重要庆典、重大活动以及重大节日期间，通过开展鲜明的主题教育活动和丰富多彩的文化娱乐活动，使职工群众在活动中受到教育，在参与中得到提高。

参考文献：

[1] E·海能：《企业文化理论和实践的展望》，知识出版社.

[2] 阿伦·肯尼迪，特伦斯·迪尔：《西方企业文化》，中国对外翻译出版公司.

[3] H·沙因：《企业文化与领导》，中国友谊出版公司.

第三章组织环境与组织文化 篇4

一、教学目的和基本要求

了解组织与外部环境的关系，组织外部环境的特点与内容，组织文化对组织的影响，管理道德与组织社会责任的特点等。

1、教学目的:认识组织与外部环境的关系，明确文化对组织发展的特殊作用，了解组织的社会责任和管理的道德。

2、教学要求: 阐明组织与外部环境的关系，明确文化对企业管理的影响和

作用，了解管理道德的发展阶段，认识企业承担社会责任的重要意义。

3、教学思路和主要内容：

以教为导、以学为主教学思想，着重培养学生的理解与实践能力。

通过对组织外部环境和企业文化的学习，使学生在观念上重视对外部环境和

内部条件对组织发展的影响和作用。通过对社会责任和管理道德的学习，使学生

认识到企业不仅是追求利润最大化的利益主体，也要承担一定的社会责任，也要

讲求管理的道德，既要利己也要利人。

本章的内容包括：组织环境；组织文化；社会责任；管理道德。

4、本章重点、难点：企业文化的构成，企业社会责任的不同观点。

5、计划课时：8课时

二、教学基本内容

第一节 组织环境

（一）组织环境的概念

认识到任何组织都不是独立存在的，这是系统学派对管理的主要贡献。1.系统学派的主要观点：组织是一个开放系统。（1）在一个经常变动的环境中，通

过对一个组织内部的物质的、生物的、社会的各种因素的复杂性质的平衡来保证

组织的生存；（2）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。外

部环境中的某些力量对管理者的行为起着重要的影响。

1环境（Environment）定义：是指一切存在于组织外部并对组织绩效有现

实和潜在影响力的因素。任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境的特

点及其变化必然制约组织活动方向和内容的选择。外部环境是组织存在的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然因此而对组织的活动起制约作用。

2组织与环境的关系： 第一，外部环境对组织的决定作用：决定、制约、影响作用；第二，组织对环境的适应：指组织对其环境的觉察和反应。一般有两

种基本形态：一是消极被动地适应；二是积极主动地适应——也称积极主动地管

理环境。

（二）组织外部环境的具体内容可分为一般环境和具体环境

1、一般环境（General environment）：政治条件、经济因素、社会背景、技术条件等。如加入WTO对一般企业具有潜在的影响，而不是直接、具体的影响。

2、具体环境（Specific Environment）：是与实现组织目标直接相关的那部

分环境，供应商、竞争者、顾客、公众压力集团、政府等都可称为组织的具体环

境。

3、一般环境与具体环境的转换

第二节 组织文化

（一）什么是组织文化

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化或企业文化是社会文化的组成部分，或亚文化，他与民族文化、国家文化密不可分；文化是一种知觉，存在于组织中而不是个人中；组织文化是一个描述性术语，而不是评价。

（二）组织文化的本质特征：

1、形式的文化性：组织哲学、制度文化、目标文化、价值观、道德文化；

2、内容的综合性；

3、功能的整合性；

4、形成的自觉性；

5、目的的实践性。

（三）组织文化的结构和内容

从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中介文化、核心层文化。

1、表层文化即物质层文化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、念物等；

2、中介文化即制度层文化，包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等；

3、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。

第三节 社会责任与管理道德

一、社会责任

（一）企业社会责任的含义

基思.戴维斯的定义是：企业的社会责任就是指企业决策者在追求自身利益发展的同时，所必须承担的一种义务，即保护和改善公众利益的义务。

《哈佛商业评论》杂志的一项调查表明，大多数人认为企业社会责任是企业合法的和可实现的目标，此外还必须考虑企业的使命。

据对439名主管的调查后的答案，其中68％的主管人员都同意下述定义：“公司的责任就是认真地考虑公司的一举一动对社会的影响。”

1．企业对社会的影响； 2．社会对企业的影响

（二）企业社会责任的内容

企业社会责任的内容与范围是十分丰富和广泛的。除了企业经营绩效之外，至少还可以列举出被称为企业“永恒的社会责任”的四大类问题，即企业与职工关系、企业与消费者关系、企业与社区关系和企业与生态环境关系。

（三）企业社会责任的特征

1、变动性；

2、有限性；

3、相关性；

4、延续性

（四）企业承担社会责任的模式

企业承担和履行社会责任有两方面的因素：一是对企业提出的期望和要求；二是企业对待这些期望和要求的态度和行为模式。

1、传统经济模式；

2、社会责任模式

（五）企业承担社会责任的行为规范：

1、法律规范；

2、政策规范；

3、道德规范

二、管理道德

（一）提倡管理道德的意义

（二）四种不同的道德观

（三）影响管理道德的因素

三、教学安排和方法

本章是共安排8学时，其中课堂讲授6小时，案例教学与讨论2小时。

1、总的指导思想和思路

现实结合，提高认识，加强案例分析，了解文化实践。使学生明确外部环境和文化管理模式重要性以及社会责任和管理道德对企业的影响。

2、内容上把握

以企业与环境的关系为主线，主要把握以上几个方面：

①讲清外部环境与企业发展的关系；说明文化的功能与应用；社会责任是对变化着的环境的一种响应；管理道德思考是管理决策制定的一个标准。

②突出重点与难点。组织与环境的关系；企业文化实践作用；企业承担社会责任的意义；道德发展的阶段。

3、教学方法

①引入式：从管理发展的历程以及巴纳德关于社会系统理论的观点引出环境、文化、责任和道德的范畴。

②点面式：重点与难点相结合。

③启发式和讨论式

根据本章重点和难点，安排一些思考与讨论题，以课堂讨论为主，引发学生深入思考，联系实际，提高对环境、组织文化、社会责任和管理道德的理解与应用能力。

④理论教学与案例实践教育相结合，本章将在课堂教学生引入两个案例，用于说明企业文化对企业管理的重要作用以及管理道德的必要性，并用2小时进行课堂讨论。

⑤应用多媒体教学方法。案例也显示在屏幕上。

⑥布置思考题和参考书目。

⑦课后征求学生意见，以进一步讨论教学工作。

四、案例分析

案例1：海尔的企业文化

案例2：美国安然公司假账事件

【本章思考题】

1、组织的外部环境包括那几个方面？

2、组织与环境的关系是什么？

3、什么是组织文化？组织文化有哪些要素构成？

4、试分析海尔企业文化的内涵。

5、试说明企业为什么要承担社会责任？

6、说明管理道德与企业的关系。

本章阅读教材和参考书目

1、《管理学》，周三多主编，高等教育出版社，2000年。

高业绩企业“致胜组织文化” 篇5

企业文化对业绩有很大的影响，它能够使组织团结一致，难以被其他企业模仿。文化成为企业形成竞争优势的根源。①DaVita肾透析服务公司董事长兼CEO的Kent Thiry构建了重视企业的文化体系，使该公司发展成为全球顶级肾透析企业。

②艾伦.莫拉利使合作精神扎根于福特企业，力求员工之间的团结，使企业活跃起来，最终使该公司长年连续下滑的市场份额转为增长。

③西南航空共同创始人赫布.凯莱赫将权限赋予员工，并促进成本控制文化，使该公司发展成为将全球称赞的收益能力超高的航空公司。

④乔布斯在苹果公司发扬了挑战精神，该公司已经成为企业价值最大的企业。

我们研究得知，具有致胜文化的高业绩企业都拥有独特的同一性，也就是拥有与众不同的特征，这会让员工产生一种自己只是属于这家公司的感觉，并对公司的任务抱有强烈的热情。不过，企业文化并不光特指独特的同一性。拥有卓越业绩的企业一般都具有几个与战略相符、振奋员工的特性。我们通过研究得出了以下七个特性。

1、诚实：对员工、顾客、供应商等所有相关者要诚实。

2、重视业绩：报酬、培训等人才管理方法有助于推动业绩的增长。

3、说明责任和当事者意识：职责、责任、权限，加强当事者对工作和结果的正确认知。

4、合作：个人之间、团队之间相互交换意见可以产生最棒的创意。

5、反应灵敏、适应能力强：必要的时候，能够迅速转换方向，迅速适应外部环境的变化。

6、革新性：员工敢于跨越现有框架，寻找新的思考方式。

7、向胜利前进：都有很大的野心，成功的指标是可观的、挑战卓越的绝对标准。

将企业文化渗透到组织运行 篇6

(1)质量理念如何落实到组织制度上去

质量是企业的生命，很多企业在抓质量问题时，都会提出这样的理念。这句话人人都懂，但是究竟怎么落实，却是一件难事。不少企业为此大伤脑筋。尤其是一些较为落后的国有制造企业，要把质量理念植入员工的大脑真是不容易。研究过海尔的人都知道“砸冰箱”的故事，很多人都把这件事作为“关键事件法”来看待，其实从本质上看，这就是企业的制度，并不只是写在纸上的条文才是制度，一旦企业员工认同了的并且对员工行为有硬性约束的就是制度。海尔正式通过这样的制度才使质量理念深入人心。我们再来看另外一个案例，老国企潍柴动力的质量变革。

9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光(企业领导人)亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”

不久，针对厂内出现的几起重大质量事故，谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分，所有厂级领导每人扣发一月工资，包括自己;此后，厂部发出文件，所有生产部门针对大小质量问题，必须一道工序一道工序地克服，一个环节一个环节地检验;“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”。

在差不多一年左右的时间里，全厂共有上百人因质量问题下课或除名，也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖，质量观念开始深入人心，零缺陷成为潍柴人挂在口头的常规用语。(摘自商界杂志)

从“质量是企业的生命”到“除名处分”，“扣发工资”，“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”，就是从企业文化的落地，从口号落实到了企业的制度上面。很多企业落实不了质量理念就是因为只提出了口号，却没有落实到具体的制度。

(2)创新理念如何落实到组织制度上去

国家提倡自主创新，很多企业也在自己的经营理念里面加入了创新，或者还专门制定了创新理念。如何落实创新理念?

首先要打破组织的官僚体系。官僚体系的存在及其对资本投向、资金回报、营运计划、作业指导和组织设计的控制，其目的是为了防止人们各行其是。在理论上，它应该是一种起牵制与平衡作用的系统，可以防止个人追求带有个人色彩的或相互抵触的目标。但如果对公司的发展没有方向感，官僚体系可能只能对公司的传统观念起到强化作用。个人和部门的自主权会因此受目的不明的管理措施的制约，并且受到传统经营方式的限制，而这些传统经营方式根本看不到产业发生深刻变革的可能。在实际上，官僚体系在防止个人各行其是上起不到什么作用，反而使有心创新的人必须披荆斩棘才能有所作为。

官僚体系事事处处在阻碍主动精神和创造力的发挥。官僚体系限制了现有策略的范围，却不告诉人们公司的未来目标是什么。因而在许多公司官僚体系限制的是手段，而不是目的。

第二个是要构建和谐的组织氛围。

创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容和积极行动的企业氛围。

在惠普、英特尔、宝洁、IBM、摩托罗拉等公司里，每个员工包括高层管理者在内，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公，也不设管理层专用的停车位或餐厅。这样，在管理者与员工之间、员工相互之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流，有利于促进问题的解决，同时，这也体现出人人平等的管理理念。英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和，员工都把他当作和蔼的伙伴，愿意和他开玩笑，他不讲排场，不搞特殊化，甚至没有自己专门的办公室。但是大部分离优秀还很远的公司的领导却很难做到这一点。“领导说了算，他们那么神气，肯定对什么都有办法”，很多员工都会这么想。

另外，如果员工认为自己不能从公司的成就中得到相应的回报，他们就不会对公司的奋斗目标全力以赴。管理大师哈默尔(核心竞争力的提出者)曾经说过：要使奋斗目标深入人心，必须形成“有福同享，有难同当”的氛围。如果最高管理层的工资是一线员工的75或100倍，这样的氛围则很难建立起来。虽然员工们可能会听到“你们是公司最宝贵的财富”或“你们是公司竞争的支柱”这类话，但这种心理补偿式的话语很可能会适得其反。我们完全可以想象得出基层员工对此会有这样的想法：“上面那帮家伙挣钱那么多，他们肯定对什么都有办法”。

还要有宽容的态度。在IBM发生的一个事件，典型的体现出美国企业对待创新失败的宽容态度。IBM公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1，000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除。而公司董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费?”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。

第三个是要有明确的激励制度。

3M公司每年设立总额450万元的新生意开发基金，对那些勇于创新的所谓“创新斗士”、“创新小组”给予特别的鼓励和保护，以保证公司成员的新思想和新主意及时得到研究和开发。公司还有一个“15%”规则：允许员工利用15%甚至更多的工作时间进行自由的研究。而任何员工的创新发明一旦成功，立刻就会得到3M公司英雄式的款待，其职称与工资等级也会随着创新产品的营业业绩而改变。几十年来，3M公司始终保持着锐意创新的精神，总是比其他公司更快更多地开发出新产品，其创新精神受到著名管理学家德鲁克和彼得斯的高度评价。

总而言之，一句话，一个企业如果还是官僚的组织结构，官僚的等级制度，官僚的绩效薪酬体系，官僚的企业氛围，那么创新理念就不会真正的渗透到组织中去，广大员工(包括领导团体)就不可能有创新，甚至是即使员工有了创新都不原意拿出来。那么，要想创新理念渗入组织中去，就必须打破官僚体系，进行组织重建，但对于大多数企业来说是一个非常棘手的问题，很少企业能做到这一点，这也正是为什么优秀的企业总是那么少数几家的原因。

(3)将企业文化理念落实到组织制度上去的一般方法

环境变化与当代企业组织变革 篇7

当今企业的生存与发展环境正在发生着剧烈的变化, 这种变化集中体现在知识经济的增长、信息技术的发展、经济的全球化趋势以及市场环境的深刻变化上, 外部环境的剧变, 必然导致企业内部原有的规则与程序也随之发生变化。应对迅速出现的变化已经成为企业管理者面临的最严峻挑战。

(一) 知识经济特征日益突出。

知识经济是基于知识的经济的简称, 其意是知识成为经济发展中的首要推动力量与决定力量, 并且是主要的经济发展资源。知识经济较为明确的概念是由经济合作与发展组织 (OECD) 在其1996年度报告中提出的。OECD对知识经济的定义是, 知识经济是以知识为基础, 直接依赖于知识和信息的生产、分配和应用的经济。OECD报告认为其成员国的经济50%以上都是由知识驱动的。

经济发展的现实也充分印证了上述结论, 知识经济正使技术进步在国家经济增长中的贡献率不断提高。如在发达国家中, 技术进步的贡献率20世纪五十到六十年代为40%~50%, 七十到八十年代为60%~70%, 信息高速公路建立和广泛应用后, 则达到90%。一个国家创造知识的速度和利用新知识的能力, 将决定一个国家在国际市场中的地位。

在新的知识经济时代, 企业已不能仅仅依靠低技能、低工资的雇员和不断重复的工作来实现增长, 企业的发展越来越依靠知识, 而为了适应知识经济带来的挑战, 企业必须进行组织的变革与创新, 从而为企业创新活动提供制度与组织上的保障。

(二) 信息技术迅速发展。

现代信息技术的发展与应用, 不仅带来高速发展的信息产业, 而且对传统的组织管理产生重大影响。以银行业为例, 美国银行业的信息技术投资每年以20%的速度增长, 现代银行借助信息技术改进服务质量、提高服务的时效性、防范金融风险、开发新的金融工具、延伸服务空间, 利用网络银行、电子货币提供崭新的金融服务形式。

信息技术极大地改变了传统的企业运作方式, 它使得通信速度加快, 产品和服务价格降低, 企业的交易成本下降, 企业边界扩大。企业可以在全球范围内进行生产要素的组合, 实现资源的优化配置, 大幅度降低生产成本。不仅如此, 信息技术还提高了企业新产品研究开发的效率, 使最终产品日趋“智能化”, 实现全球范围内的规模经济。

信息技术的应用正在催生新的生产组织形式和新的管理方式, 推动着企业的组织变革。正像从手工作坊的工场制到机器大工业的工厂制度的转变一样, 从工厂制到网络化的转变也正在带给人类社会一个崭新的世界。

(三) 经济全球化趋势不断加强。

20世纪九十年代以来世界贸易组织 (WTO) 和国际货币基金组织 (IMF) 等国际机构协调作用的加强, 以及信息技术的突飞猛进和国际互联网的迅速扩展, 使企业能够在全球范围内进行资源配置和生产要素组合, 世界经济因而日益呈现出全球化的趋势。国家间、企业间的经济关系, 逐步走向互相渗透、横向联合、广泛合作、利益共享的新阶段, 形成了你中有我、我中有你的统一整体。经济全球化主要表现是:一是国际贸易规模不断扩大;二是国际直接投资遍及全球;三是金融国际化趋势更为明显。

全球化使得每一个企业都面临着国际性的竞争。当代企业及其管理者正应付着经济全球化带来的相互依存及产品、服务、资本、人力资源的跨国界流动。面对这种不断增强的相互依存性, 很多企业, 如IBM公司和福特公司等, 正在调整他们的组织管理方式, 使其能够适应全球化的要求。

(四) 市场环境发生深刻变化。

这些变化主要体现在:一是市场变化莫测。信息传递及技术更新的加快及产品生命周期的缩短, 使得市场变化加快, 市场需求更加难以预测;二是市场竞争加剧。信息获取的便捷, 技术创新过程的加快, 垄断变得越来越困难。为求得生存与发展, 企业间的竞争更加激烈, 这就要求企业必须根据竞争的变化, 及时做出变革与调整;三是顾客需求的多样化和个性化。这就要求企业的经营中心必须从传统的低成本高效益转向顾客需求的满足, 从产品观念转向顾客观念, 必须针对顾客的需求及时做出反应。

二、当代企业的组织变革

由于上述环境的变化, 使得各国企业面临着全新的竞争形势:从一般的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争;从国内和区域竞争变为真正的全球竞争;从充满各种保护、限制的竞争变为自由竞争。正是在竞争升级的巨大压力下, 近年来, 以跨国公司为代表的发达国家的大企业, 为战胜竞争对手和维持竞争优势, 率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革, 从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新。这些调整和创新对处于相对后进地位的发展中国家 (包括我国) 的企业, 提出了严峻挑战, 又给予启迪。

(一) 企业外部组织结构重组。

战略联盟的迅速发展, 是20世纪九十年代以来国际企业的制度调整与创新的一个重要方面。战略联盟本身不是什么新现象, 它的出现最早可以追溯到七十年代。但是, 20世纪九十年代以后, 国际战略联盟的迅速发展, 特别是作为一种普遍性制度安排的建立, 则是以前完全不能相提并论的。战略联盟是企业之间介于传统合约关系 (市场买卖、许可证等) 和紧密的股权关系 (合资、购并等一体化关系) 之间的形态, 就是说, 企业间建立的既非一体化关系, 也不是纯粹市场性商业合同关系, 而是一种战略联盟关系。跨国公司和国际大企业之所以普遍建立战略联盟, 是为了应对知识经济下知识的作用空前增长、技术竞争空前激化的挑战。

首先, 这是为了获得技术和知识的互补效应。由于知识经济下技术更新日益迅速, 没有哪家企业能够垄断其所在领域的所有技术优势。针对技术优势分散的特征, 通过建立战略联盟关系可以形成技术互换和优势互补关系。通过这种互补和互换, 大企业相互分享各自的成果, 共同构成了对其他企业的技术优势地位, 保证其在知识经济挑战面前立于不败之地。

其次, 进行共同研究开发也是跨国公司间国际战略联盟迅速发展的主要因素之一。知识经济下研发成本的日益提高和技术更新的加快, 使大型跨国企业也不愿 (不能) 单独承担研发的成本和风险。于是, 国际大企业之间往往为某些重要技术项目的开发建立起契约性的研发战略联盟。联盟并不是一个法人实体, 其成员各自独立, 但紧密协调, 合理分工, 其成果在参加联盟的成员间具有共享性。可见, 在技术和创新作用日益重要, 研发规模空前巨大的知识经济下, 各自为战的形势使企业力不从心, 而市场关系又不能保证企业对技术和知识的拥有。准一体化的联盟形式则保证了入盟企业的技术所有地位, 成本和风险又是可负担的。当然, 联盟形式的代价是与别人共同拥有技术, 而不能独家所有。不过, 由于全球化和市场的扩大, 几家共有仍能保证企业获得足够的营业规模和市场利益。因此, 如IT产业的微软、IBM等巨无霸式的大企业20世纪九十年代都建立了许多这样的联盟。当前, 包括第三代移动通讯技术在内的许多重要技术都在采用战略联盟的形式进行研究开发。

再次, 缔结战略联盟还是跨国公司低成本进入市场的方式。随着跨国公司全球竞争的加剧, 销售网络也成为竞争制胜的关键因素之一。特别是由于互联网等在新产品销售中的巨大作用, 拥有销售系统就更重要。而对于许多产品而言, 建立销售网络是一项巨额的固定成本投入。然而, 销售网络具有近似于公共产品的性质, 网络一旦建立起来, 新的产品进入销售网络并不妨碍原来产品的销售, 而销售量越大, 单位固定成本分摊越低。因此, 互相提供进入对方销售网络权利的战略联盟, 使每一个伙伴都避免了一大笔成本支出。总之, 国际战略联盟是知识经济时代企业外部组织形式和制度的创新。通过这种联盟, 企业建立了一种不同于纯粹市场关系或者纯粹一体化关系的新型关系形式, 形成了一个互相交叉、互相融合的外部网络。

(二) 企业内部组织结构重组。

跨国公司的传统组织结构是典型的“公司帝国”结构。由于层级众多, 半径过长, 它必然具有反应迟钝、决策缓慢、脱离现实、压抑基层创造力和创新精神的问题。在竞争日益激烈、创新和更新日益迅速、小规模多品种代替大规模标准化、企业的触角伸向全球并且呈现出多中心趋势的情况下, 传统组织形式的问题就足以使企业被市场淘汰。正是这种情况使以跨国公司为代表的国际大企业自20世纪九十年代以后, 纷纷进行公司组织结构的改革与调整。为应对知识经济和全球化的冲击, 国际大企业还进行了普遍的内部组织结构重组。这种重组主要在两个方向展开, 即管理结构的扁平化与多元化, 组织形式的外部科层化与内部市场化。

国际企业内部组织结构重组的第一个方向, 是管理结构扁平化与多元化。这种趋势首先表现在跨国公司母公司或大企业总部作用的变化上, 即母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构。它把许多原来由自己做出的决策转给底层, 自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略, 协调各成员的利益关系等重大决策。具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应, 都交由子公司独立负责。与此同时, 对于那些从总部剥离而又不适于分散行使的职能, 为适应职能专业化的要求, 跨国公司设立了一些职能性专业机构来掌握。如负责零部件采购的总部、研发总部、销售公司等等, 这些原属于母公司的职能转出后更有利于总部对战略问题的协调。与上述变化相适应的是子公司独立性和自主权的扩大。为调动子公司的主动性, 在国际大企业和跨国公司中也普遍出现了企业家职能从上层向下层转移的趋势, 母公司 (总部) 与子公司等分支机构的关系从“命令—执行关系”演变为“协商—交易关系”。总部对于公司的管理除在重大战略与长期计划上的指导和决策权外, 其他方面都比较灵活、宽松。作为上述制度和组织结构调整的结果和前提, 跨国公司整个管理体系呈现出扁平化的趋势。随着下层组织权力和独立性的扩大, 大公司纷纷大幅度削减其中间管理层级, 以便信息流动和管理行为更有效率, 使上述职能转变得以实现。据有关资料, 全球500家企业在20世纪九十年代上半期平均减少管理环节三个。例如, IBM公司的管理环节从7个压缩为4个, 而通用电器公司通过取消生产副董事长而由13个主要公司的主管直接向董事长汇报使上层管理环节从3个减为2个。通过管理层级的大幅度缩减, 大公司的管理组织结构上从金字塔形结构变为扁平结构。

国际企业内部组织结构重组的另一方向, 则是组织结构的外部科层化与内部市场化。从组织结构的内部市场化看, 子公司的独立利益日益明显, 子公司与母公司之间的指令服从关系正在被讨价还价关系和激励刺激关系所取代;跨国公司各子公司以及网络内各成员公司之间出现了竞争关系, 这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩。例如, 著名的瑞典ABB集团公司, 由5, 000多家小公司构成, 每家公司都是一个法人主体, 都独立编制自己的资产负债表和损益表, 而每家公司的平均规模只有200人。从组织结构的外部科层化看, 大跨国公司除了通过股权关系控制自己公司系统的企业之外, 跨国公司还通过正式合同或者非正式合同控制着巨大的“合同性资产”, 成为各种非股权关系的网络中心。通过这些以正式合同或非正式合同形成的网络, 大跨国公司实际上已经建立起一个无形的“外部科层组织”。这一科层组织虽然不同于通过股权控制关系所建立的科层组织, 但在很大程度上已经具有了与之相同或相近的功能:同样具有紧密协调、利益共享、风险共担的利益共同体的性质。跨国公司虽然不拥有外部科层系统企业的所有权, 但同样能控制其行为, 让它们为自己的利益最大化和价值增值服务, 同样可以成为公司价值链的一部分。以IBM的外部科层系统为例。IBM在个人电脑方面之所以能够取得如此巨大的成就, 原因之一就在于管理着众多的外部供应商, 形成一个巨大的外部网络。作为IBM外部科层组织成员的, 包括网络公司、软件公司、零售商、远程网, 还包括存储器公司、数据网络公司, 甚至包括西门子这样的大企业。

(三) 公司治理结构的创新。

传统企业理论下的企业制度和公司治理实践都强调货币资本在企业中的核心作用, 依此构造出的企业治理结构也是以出资人 (股东) 为中心的结构, 企业的经营目标理所当然地被确定为股东利益最大化。知识经济的核心是知识和创新, 而知识的发展和技术创新都离不开掌握技术和知识的主体———受过良好教育、掌握现代科技和管理知识、具有创新能力的人。正因为如此, 这种制度到20世纪八十年代开始出现松动, 到20世纪九十年代中期已经被许多企业所抛弃, 全球性的公司治理结构改造变为一种大趋势。国际大企业通过公司治理结构的改造, 突出人力资本的作用, 构造出有利于人力资本发挥作用、激励创新的制度安排。

趋势之一是放弃以股东利益最大化作为企业唯一目标的教条, 代之以兼顾股东 (货币资本所有者) 和人力资本及其他利益相关者利益的均衡协调模式。这一趋势主要以美国20世纪八十年代中期以后开始的对《公司法》的修改潮流为标志。随着这一潮流, 典型的美国式股东利益至上的公司治理结构发生了一些变化, 正在与欧洲大陆型的均衡结构发生趋同与融合。

趋势之二是一批高新技术企业所实行的人力资本治理结构。在知识经济潮流中发展起来的软件、生物医药、电子信息等高科技企业, 由于企业的核心价值集中在一两项关键技术上, 它决定着企业的生死存亡。这时, 货币所有者在企业中的作用退居其次, 大量货币追逐关键技术并愿意以多种形式与技术结合成为一般状态, 人力资本所有者成为企业的控制者和所有者, 如技术控股制、人力资本所有者持股制、股票期权制等都成为很通行的制度安排。高科技风险投资制度的发展更强化了这种人力资本治理的趋势。虽然风险投资持有公司相当一部分股权, 甚至持有大部分股权, 但风险投资的持股期限是有限的, 对经营管理的介入也是有限的, 这使得风险资金具有某种“借贷资本”的性质, 较多注重收益而较少注重管理。人力资本治理结构因而得到进一步强化, 成为知识经济条件下最典型的企业治理结构形态。

趋势之三是董事会作用的弱化和CEO体制的形成。在典型的现代公司制度下, 董事会对经理的监督和激励构成该制度的基础, 也是解决委托-代理问题的基本思路。然而, 随着许多大公司普遍实行CEO制度, 情况发生了变化。CEO拥有远远大于以往总经理的权力。不仅负责正常的经营管理, 而且在公司战略、重大投资、财务安排等方面拥有很大权力。董事会的决策作用和监督作用都开始弱化, 董事会的权力只局限于挑选一位合格的CEO, 当公司战略出现重大失误或者业绩出现严重问题时选择新的CEO代替前任。与此相对应的是, 为保证权力巨大的CEO不滥用权力, CEO常常以管理层收购或者购买期权的形式拥有相当数量的公司股权, 不再是单纯的公司雇员。这也使得代理问题虽然依然存在, 但已不似以往严重, 道德风险得以降低。这种CEO持股体制虽然尚未改变现代公司制度的基础, 但无疑已经使其发生了变化。

摘要：当今的企业环境, 正处在知识经济高速增长、信息技术不断发展、全球化趋势加快及市场环境的深刻变化中, 企业间的竞争已从一般的成本和规模竞争转变为技术、知识和创新能力的竞争。本文基于环境变化对企业产生的深刻影响, 从企业外部组织结构重组、企业内部组织结构重组和公司治理结构的创新三个方面, 分析当今企业组织变革的新态势, 以期对我国企业组织创新有所启迪。

关键词：环境变化,组织变革,组织结构重组,公司治理结构

参考文献

[1]阎海峰, 王端旭.现代组织理论与组织创新[M].人民邮电出版社, 2003.

[2]陈朝阳等.中国现代企业制度[M].中国发展出版社, 2002.

[3]张道根.现代企业制度的国际比较[M].上海译文出版社, 1994.

组织环境、管理者认知和战略决策 篇8

Nadkami和Barr在2008年最后一期《战略管理学报》(Strategic ManagementJournal，SMJ)上发表了题为“环境情境、管理者认知和战略行动：一个综合的观点”(Environmentalcontext,managerialcognition，andstrategtcaction：an integrated view。p 1395—1427)的论文，他们认为，管理者认知是产业环境与战略决策之间关系的中介。文章主要回答两个问题：(1)产业环境影响管理者认知吗?(2)管理者认知是产业环境和战略决策之间关系的中介吗?

战略决策和组织的心理学观点认为，高层管理者的认知局限阻碍了其对组织环境的全面理解。高层管理者通过其关于组织环境的主观表征来观察当前企业的活动及其战略决策。换句话说，是关于组织环境的主观表征而不是组织环境本身直接影响企业的战略决策。本文关注高层管理者关于组织环境的两类主观表征，一是注意力焦点，二是环境一战略因果逻辑。

注意力焦点是指高层管理者关于其组织环境的主观表征被一个(或多个)优势概念占优的程度。根据企业的注意力观(attenfion-based view of the firm)理论，高层管理者接收到的大量战略信息往往超过了他们的认知能力，解决这种认知超载问题的一个有效办法是选择性注意过程。高层管理者将注意力集中在他们认为最恰当的领域，而选择性地忽略其它。注意力焦点为高层管理者提供了一种识别问题的过滤器。过去的文献强调了组织内部情境(比如，组织结构、资源、政策和程序、沟通渠道等)和绩效对管理者注意力焦点的影响，但没有研究组织环境(比如，竞争、管制，宏观因素、技术等)对注意力焦点的影响——尽管战略决策与组织环境之间的关系是战略研究的重要问题。战略管理研究文献将企业的组织环境分为两大类：特定环境和一般环境。前者是指直接与企业交易的环境(比如，竞争对手、供应商、客户等)，而后者则包括更宏观的维度(比如，社会、人口、经济、政治等)。本文主要研究高层管理者对这两类环境的注意力焦点。

关于环境，战略因果逻辑，则主要有两种观点，一是环境决定论，二是战略主动论。前者认为，高层管理者首先识别企业所处的环境，然后制定战略以适应这种环境。而后者认为，高层管理者可以通过制定战略创造适合企业的环境。

本文用产业速率(industry velocity)来测量产业环境，用企业的战略反应速度来测量企业的战略行动。产业速率反映了产业环境的变化速度(即变化的频率和变化的时间幅度)和不确定程度。而战略反应速度则用环境变化事件发生与企业首次对其做出战略反应行动之间的时间测量。研究表明，首先，产业速率影响高层管理者认知表征的结构。具体讲，产业速率越大，高层管理者注意力越集中在特定环境而不是一股环境；同样，产业速率越大，高层管理者越倾向于认可战略主动论而不是环境决定论。其次，高层管理者认知表征的结构又反过来影响其对组织环境变化做出战略反应的速度。具体讲，高层管理者将注意力集中到哪类环境，则对该类环境变化的战略反应速度就越快。而高层管理者越认可战略主动论，则其对环境变化的战略反应速度越快；反之，高层管理者越认可环境决定论，则其对环境变化的战略反应速度越慢。最后，实证研究表明，高层管理者的注意力焦点和环境一战略因果逻辑对产业速率和企业战略反应速度具有中介作用。

这篇论文通过将战略决策的经济学观点和认知科学观点结合起来，为我们提供了一个更全面更科学的理解高层管理者战略决策的框架，并为正在兴起的战略的注意力基础观(attenti‘on—based view ofstrategy)的研究提供了新的洞见和方法。该研究有利于我们更好地理解高层管理者信念的形成、信念与战略决策之间的关系，以及产业环境、管理者认知和战略决策之间的复杂关系。此外，本文为我们提供了测量管理者注意力焦点和环境一战略因果逻辑的有效方法，为今后的研究提供了有力的支持。当然，正如作者所言。，本文只是说明了组织环境和管理者认知之间的关系，但是并没有说明组织环境是如何影响管理者认知的。此外，作者研究了高层管理者对环境变化的认知对战略反映速度的影响，但忽略了具体的环境变化事件(比如管制政策的改变，新技术的出现等)对管理者认知的影响以及进而对企业战略反应速度的影响。

《战略管理学报》是战略管理协会(strategicManagement Society)的官方期刊，是战略管理研究领域顶级的学术期刊之一，也是组织和管理研究期刊中位居前十的期刊之一。SMJ几乎涵盖了战略管理所有研究方向，包括战略资源配置、组织结构、领导力、创业和创新、战略规划和决策过程以及评估和理解竞争、技术、社会和政治环境的方法和技术等。SMJ是月刊，每期的文章不多，一般只有5篇左右，分“研究论文”(ResearchArticles)和“研究笔记和评论”(Research Notes and Commentaries)两个栏目，前者是主体，后者每期有一篇文章。研究论文一般都运用规范的管理研究方法，主要是经验研究(empiricalstudy)的方法，也有一些文章运用数学模型和计算机仿真的方法。本期除了前面介绍的这篇文章外，还包括下面几篇：

研究论文(Research Articles)

1，Aija Leiponen的“客户关系中的智力资产控制：创新的含义”(Control of intellectualassets in clientrelationships：implicationsfor innovaiion，p 1371—1394)在产权理论的框架下，以B2B企业的经验数据为基础，研究了决定和影响智力资产控制权的主要因素。研究表明，那些保留对自己智力产出控制权的外包服务供应商更具有创新精神，所以，服务企业需要平衡对外包活动的控制权和供应商投资于学习和创新的积极性之间的关系。此外，研究还发现，服务供应商讨

价还价的能力以及在服务项目中的不可替代性与它们保留对自己智力产出控制权的能力正相关。

2，Jack A，Nickerson~iJTodd R，Zenger的“嫉妒、攀比成本和企业经济学理论”(Envy，comparison(‘osts，and the economic theory of the firm，p1429～1449)运用社会攀比成本的概念，研究了组织失灵(或科层失灵)的原因和后果。作者认为，社会攀比成本源自社会攀比过程和嫉妒。现有的企业经济学理论文献关于市场失灵的研究很多，但很少有关组织失灵以及管理者该如何减少这类失灵的研究。企业经济理论解释何时企业替代市场，何时市场替代企业。交易成本理论认为交易成本促使企业替代市场，从而扩大了企业的边界；而本文则认为嫉妒以及由此引起的社会攀比成本促使市场替代企业，从而缩小了企业的边界。具体讲，企业规模的扩大将增加组织失灵的可能，这是因为规模的扩大导致企业的社会攀比成本激增并阻碍管理者优化激励和生产。同时，企业范围的扩大也增加了组织失灵的可能性，这是因为企业的业务多样性带来的攀比成本会随着范围的扩大而增加。此外，作者还研究了社会攀比成本是如何通过生产技术和薪酬体系的选择影响企业的组织结构设计的。

3Je rome Baah e lemy的“机会主义、知识和特许连锁的绩效”(OppOrtumrsm，knowledge,and the pep-formance offranchise chains，p 1451—1463)认为，在同时存在特许连锁和自建经销网点的情况下，企业提供给自建经销店的资源与特许连锁店的绩效之间的关系取决于企业的治理结构。而机会主义和知识因素阻碍了那些特许连锁所占比例较大企业对诸如品牌、企业实践隐性知识等资源的充分利用。

研究笔记和评论(Research Note s and Commentaries)