商业地产人力资源管理

商业地产人力资源管理（精选8篇）

商业地产人力资源管理 篇1

关键词:房地产企业;人力资源管理当前中国房地产企业人力资源管理现状

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1)从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2)注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为

6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6.1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2)建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

(3)高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1).[2]孟华兴,张伟东,杨杰.人力资源管理[M].北京:科技出版社,2006.[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管

理,2006,(8).[4]杨玉萍.房地产企业人力资源管理的策略分析[J].企业家天

商业地产人力资源管理 篇2

一、确立现代人力资源管理的观念

商业企业首先要更新观念, 从战略的高度看待人力资源问题, 确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。树立“以人为本”, “关键在才”的新人才观。要有育才之方, 用才之胆, 重才之举, 爱才之心, 惜才之情, 容才之怀, 广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中, 坚持不唯学历而重实效, 贯彻“效益第一”原则。现代人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用, 强调以人为中心, 尊重人格, 充分发挥个人的潜能和创造性, 注重满足个人的自我实现需求, 这是企业核心价值观的高度体现。在人才的引进和使用上要解放思想, 更新观念, 大胆引进。企业要转变传统的学习观, 由应急性、针对性学习转向终身学习, 突出学习的连续性。

二、要建立起合理的薪酬福利制度

在商业企业的发展中, 薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性, 同时又要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩, 要与企业的绩效评估结构结合起来, 让员工明白自己的差距和努力的方向, 尤其是随着企业经营方式的改变, 企业知识型员工越来越多, 知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。薪酬体系一般是由工资、奖金和福利三个部分组成。商业企业的管理者在设计、制定企业的薪酬体系时, 要注意到虽然人们习惯将福利与薪酬放在一起, 但福利与薪酬是不同的。商业企业的管理者一定要清醒地认识到, 随着科学技术的进步, 员工队伍由统一化转变为多元化, 统一的薪酬体系己不能适应多层次、多工种的需要, 管理者必须将员工的薪酬和岗位、业绩及其对企业贡献的大小紧密结合起来, 设计出客观、公正、科学的薪酬福利体系。

三、提供个性化的奖励及激励措施

企业应该根据员工不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。在现实中, 每一个员工都有自我的追求、有保持有关个人价值和生活意义的需要, 企业一旦具备了满足员工个人需要的条件和环境, 员工就能自觉地积极投入组织的工作中, 将个人的目标与企业的目标很好地结合, 通过实现组织目标达到实现个人需要的满足, 并实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。企业在物质激励的同时, 也要利用精神层面的激励。精神层面的激励主要包括有语言激励、情感激励、目标激励、晋升及学习激励等几种。企业对员工可以进行以下层次的精神激励:

1、多使用情感激励。

人都是有感情的, 适当的情感激励往往能比物质激励收到更好的效果。企业对员工给予充分的尊重与理解, 在企业中建立良好的上下级之间、同事之间的感情沟通环境, 使员工感受到细致的、人文的关怀, 从而与企业更加贴心, 有效地培育员工对企业的忠诚和信任, 增强企业的凝聚力和向心力。给员工确定明确的、量化的目标, 使其明白努力的方向, 激励人才不断进取。针对人才不同时期的不同需要, 根据企业的实际能力, 有针对性地、分阶段地予以满足, 例如说解决家属问题、住房问题、接受培训问题等等, 才能使人才总是处于被激励的状态。

2、注意运用语言激励。

语言激励分为两种;赞美和批评。对于成绩和表现良好的员工, 及时予以肯定和表扬, 以进一步提高工作效率和业绩对于因为主观原因做的不够好的员工也要给予一定的批评, 但要注意批评的分寸和方式, 切忌打击员工的积极性。要相信语言激励对于员工的巨大作用, 不要吝惜作为领导层的激励语言。

3、晋升及培训激励。

企业为员工确定良好的职业生涯策划, 提供一定的职位晋升机会或设置挑战性的工作职位, 让员工能够看到自己在企业中的发展前途, 并得到足够的发展空间, 满足他们的成就动机, 员工才能与企业结成长期合作、荣辱与共的关系。

四、重视对员工的培训

商业企业要树立“培训投资效益”观念, 不仅发挥出培训的激励作用, 还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。一般来说, 培训的意义包括以下两点:第一, 提升员工能力, 增强企业竞争力;第二, 调动员工积极性, 稳定员工队伍。培训管理体系包括培训需求与计划管理、课程开发与课程管理、教材开发与管理、培训形式的选择、师资培养与认证管理、学员管理、教学设备管理、培训经费管理等八大方面, 下面我们选取其中两点来具体说明培训管理对企业战略的支撑: (1) 培训需求与计划管理。培训的需求来源于三个方面:战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析, 排在首位的就是战略。 (2) 课程开发与课程管理。

总之, 人力资源管理给商业企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇, 也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。在这种竞争态势下, 我国商业企业必须进行战略人力资源管理, 发展和培育、增强企业的核心竞争力。因此, 商业企业要充分认识到在人力资源管理上存在的问题及其可能对企业的发展的阻碍, 把企业繁荣人力资源管理提升到企业的战略地位上来, 尽快采取具体措施, 落实人力资源战略, 以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。

摘要：知识经济时代的到来使人力资源成为决定企业生存与发展的战略性资源, 越来越多的企业开始制定人力资源管理战略, 将人力资源问题纳人企业战略管理。因此, 本文主要探讨一下商业企业人力资源管理。

关键词：商业企业,人力资源管理,战略

参考文献

[1]、李前兵:《国外商业企业人力资源管理研究综述》, 《淮阴工学院学报》, 2006 (15) ;

房地产行业人力资源管理对策研究 篇3

关键词:房地产行业 人力资源管理 人才短缺 目标责任制

中图分类号:D035文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0136-01

1 人力资源管理的内涵及其作用

“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。

人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。

由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。

2 房地产行业人力资源管理的现状及其问题

2.1 房地产行业人力资源管理的现状

研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。

2.2 存在的问题

(1)企业机制中存在问题

企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。

(2)人才短缺

对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

(3)人才匮乏制约组织管理模式建设

中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

3 强化房地产行业人力资源管理的对策

针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:

3.1 坚持企业领导要高度重视的原则

企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。

3.2 提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设

培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

3.3 房地产企业应对决策层人员实行目标责任制

规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

3.4 采用“适才原则”

把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。

3.5 注重科学有效的培训,开发人力资源

当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。

3.6 加大人才培养力度,致力于创建学习型组织

内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。

4 总结

随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。

参考文献

[1] 徐瑞.谈人力资源管理的应对对策.管理科学.2008年.

房地产企业人力资源管理十个问题 篇4

人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。无论是从业多年的资深HR总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境： ——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够

——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才；

——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……

这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的（办公室主任和财务经理是最稳定的）。

2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

１、人力资源到底有多重要?

对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系（例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量），简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现（除非你只做财务投资）。这正是人在企业中的核心价值！但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几？

这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己！而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样？ 而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来（因为人力是资源或资本），就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。

无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

２、人力资源部门的组织属性是什么?

很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

当然，也有些企业将人力资源部门臵于一流部门的重要位臵，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部；你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

这就是人力资源部门在企业内部的位臵！

之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工

◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。

◆ 考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！

客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（１）是保障部门之一（注意，是“之一”），（２）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”），（３）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（４）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。

凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。记住：企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！

３、企业人力资源工作的目的是什么?

这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。

其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

４、如何提高人力资源招聘质量?

把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……

要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

（１）把握好招聘时机 例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

（２）策划好招聘方案 如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。（３）一定要增加笔试环节 影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

（４）试用人员多一点 试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。（５）教导和关怀很重要 新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……

做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧！

５、设计专业的人就一定要做技术工作吗?

有次在一家企业刚好遇到招聘活动。企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。

为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计？这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。

事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。但这些经验不是经验问题，而是思维问题。

６、培训，有好办法吗?

据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识（也便于今后跳槽）。还是暂且忘记“马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能为的可能也就是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢？

首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，-全球品牌网-但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。特别是在网络时代，你只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。现今，许多开发商都学聪明了。假如组织一次设计招标，就邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。

７、薪酬考核是不是过于狭义了?

作为专业房地产咨询机构，兰德咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验（就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容），而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。

但是，作为有高度负责精神的咨询机构，我们也在思考，即便是很缜密的薪酬和绩效管理制度，能真正解决激励问题吗？

无容臵疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！

所以近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需globrand.com求时，我们往往不是一口答应下来，而是与企业探讨，引导企业做人力资源规划与管理咨询，或者是企业激励体系咨询。以后者为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系，有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。

很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。

８、你有岗位管理的概念吗?

很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。

但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？

首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙？ 更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后员工的能动性普遍会大大提高。

９、励志有用吗?

走在候机楼里，总能看到影碟机中播放着励志专家的演进画面，台上激情四射，台下热血沸腾，而且总能看到几个旅客在目不转睛地看着，但就是没看到有买的。

有一家房地产公司花了一百万请了一家培训机构，不但要求度身订制出针对性课程，还要求该机构首席培训师亲自担纲。三个多月培训时间里，讲课、游戏、看电影，把各种理念融入了日常活动中，培训效果立竿见影，员工的工作习惯有很大改善。但过后不久，有回到原来压抑、平淡氛围了。

举这个例子，绝不贬低励志专家们的意思，否则人家的光盘早就下架了，也没有企业请他们培训了。作用还是有的，但作用的持续性值得掂量。

人最容易动的是什么？感情！看一场电影或一集韩剧，就可能哭得一塌糊涂，发誓要怎么、怎么，但接着就可能忘了。

人最难以改变的是什么？思想。所以才有顽固不化、不可救药这类成语。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用吗？

攻心很容易，但改变很难！

１０、人力资源管理能有真正突破之道吗？

有人说，管物、管钱，就是别管人。还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。

这些说法未免太消极了。极端地说，最该管的就是这类人！

面对企业人力资源方面的种种问题，各个企业，包括咨询机构都在思考，为什么这么多理论、方法、工具，怎么就是解决不了实际问题呢，有什么突破之道吗？

商业地产人力资源管理 篇5

5.1 实施战略人力资源管理

房地产业的季节性变化使得某一段时间进入该行业的人员大幅度增加，淡期时一部分人员退出该行业。这一现象就要求企业人力资源管理部门积极的做好规划，以免阻碍企业的正常运营。而战略人力资源管理就要求人力资源管理部门转换自己的角色，联系企业战略目标，更多地从事战略性管理工作，如人力资源发展规划与政策的制定、人才的开发与支持、员工的教育培训与生活规划等。人力资源管理部门应该积极参与企业战略目标的制定与实施，成为企业与员工之间沟通的桥梁，对人员变动等突发事件做出积极地回应。

5.2 完善培训体系，加强人员队伍建设

对当前房地产企业而言，应该把提高人力资源的质量摆在首要位置。为了更好地留住核心人才，提升基层员工质量，改善企业人力资源管理水平，企业应加大对员工的培训力度，有目标的对员工进行培训。

5.2.1 培养员工创新能力

随着我国房地产行业的发展以及人口结构的转变，市场和企业也相应的回归理性，从当前的市场需求层面来看，消费者的观念正从简单的居住空间上升为精神享受，生活方式发生了转变。而以年轻人为主力的置业者对房子提出了更高的个性化要求，这就对产品的个性化创新提出更高要求。当前房地产企业缺乏此类洞察力强的员工，因此企业要完善培训制度，培养员工洞察市场变化的能力，按市场实际需要培养人才的创新能力，提高企业的核心竞争力。

5.2.2 定向培养

近年来，我国已经成为全球最大的资本输出国。有数据显示，我国跨境房地产投资可能超过300亿美元，折合人民币1866亿元。万科、碧桂园、万达、绿地、首创对外均有动向。为适应时代发展要求，企业应加大对员工培训的投资，建立学习型组织或增加培训课程，保持企业的活力，提高员工的工作能力。鼓励满足要求的员工出国深造，使企业文化深入人心，使员工工作更加投入。

5.2.3 岗位轮换

房地产企业综合性强，员工有必要熟悉各岗位工作内容。为加强部门间的沟通，人力资源部门应制定计划，实施岗位轮换，也叫岗位交流，即将有关联的部门，在明确交流体验重点后，有计划、有安排进行的一种部门间业务代培(李杰，)。

这样做不仅可以加强公司团队能力和各部门的业务往来，同时也可以提高员工的业务能力，甚至可以产生许多业务交织后延展深化的新工作领域，使公司的业务水平得到提高，使员工对企业文化的认同感得到增强。

5.2.4 注入绿色创新思维

目前，环境承载能力已达到或接近上限，发展绿色低碳循环发展新方式显得尤为重要。我国的房地产业走绿色、低碳、循环的路线更重要的意义在于房地产与 20 多个产业相关，若推动绿色低碳战略，不仅将拉动上游的绿色生产，也将带动下游的绿色消费，低碳战略也将是品牌房地产企业未来的竞争优势所在。因此，企业在员工的培训过程中，不仅要注重员工的产品创新能力和营销能力，还要注重对员工绿色创新能力的培养，推动企业的可持续发展。

5.3 丰富激励措施，吸引并保留人才

5.3.1 注重对员工自身价值观的培养

首先，将员工看作是房地产企业的资本，将员工放在与企业同等重要的地位，并建立薪酬激励、环境激励、发展激励、领导激励等多方面的激励机制，才能促进员工工作效率提高、减少员工流失、满足员工自我成就感，最终减少房地产企业人力资本投资的不确定性。

其次，企业应通过福利措施形成与员工共进退、共发展的战略合作伙伴关系，培养员工价值观与企业价值观的一致性，让员工忠实于企业。只有这样，企业与员工才能与员工达成一种默契，真正建立信任与承诺关系，从根本上减少人才流失进而增加企业的竞争优势。

5.3.2 股权激励

为加强企业高级人才队伍建设，留住企业核心人才，人力资源部门在制定激励措施时，在不影响企业利益的条件下，针对高层人员考虑结合股权激励措施稳固人心，提高房地产业核心竞争力，促进企业长远发展。

5.4 建立公平、公正的绩效考核机制

企业在建立员工绩效考核机制时，要做到差异化。对房地产企业而言，人力资源管理的对象不仅是各种层次的技术和管理人员，还要包括生产人员、销售人员和服务人员。绩效考核时，要从实际情况出发，结合员工的工作性质、难易程度等，建立公正的绩效考核体系，形成公平的薪酬制度。

6 结语

我国房地产企业的发展离不开人力资源的科学管理，房地产企业面临转型时期，更需要优秀的人力资源为企业创造竞争优势。加强房地产企业的思想与观念转变，在企业文化视角下创新人力资源管理机制，更加凸显人的文化意义与文化价值，也更能体现人的价值与潜能。只有利用现代化和人性化的人力资源管理手段，将人力资源管理与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，打造出新时期人力资源管理的新机制，使企业的人力资源管理更富有生命力，使房地产企业在市场竞争中具有独特的竞争优势，从而为企业长远发展提供有力保障。

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商业地产人力资源管理 篇6

工商管理部门是现代信息资源管理（IRM）的发源地之一，IRM的出现预示着信息资源的管理已经成为组织的一项新型职能，如同财务管理、人事管理一样，但它的出现给组织带来了冲击，引起了组织内部的职责、岗位、人员乃至战略、政策、结构、文化的根本调整，因为只有这样，才能建立以CIO（用户信息服务系统）为中心的现代商业企业的IRM体制，对商业信息的类型、特点及其处理规则进行分析研究，是推动我国商业信息化进程的需要。

一、商业信息的类型

商业信息按其划分的标准不同可以分为若干种，按照商业信息性质和内容可以划分为：市场营销信息、市场管理信息、商品科技信息和市场环境信息。

1.市场营销信息。

它是市场信息的核心和主体，主要包括如下信息：商品生产和供应信息（市场商品生产能力、规模、布局、结构、渠道，以及购买增减和投向变化，消费水平和结构变化等）；商品竞争信息（同行业竟购、竞销能力及其竞争战略与策略等）。市场营销信息常常通过商情、广告、市场调查等形式反映出来。

2.市场管理信息。

包括国家调控市场、市场引导企业的宏观管理信息和企业内部业务管理的信息。前者包括国家制定和颁布的经济法规、政策以及税收、银行、物价等部门出台的有关新的规定等。后者指的是商品产供销计划，购销合同的签订和履行，以及业务、财务、会计、审计、物价等管理措施的有关信息。

3.市场商品科技信息。

包括新产品的开发、设计、试制，以及各类产品加工、包装、仓储、运输、检验、采购、销售、服务等环节中所出现的科学技术发明成果和改革、革新措施所形成的信息。

4.市场环境信息。

指的是影响市场供求变化和营销活动的各种政治、经济、社会、自然环境变化的信息。政治环境信息，如国家重大方针政策变化、不同时期党的号召等；经济环境信息，如经济政策变化、经济体制改革、经济结构变化、经济发展速度和人民消费水平、消费结构变化等；社会环境信息，如城乡建设发展、人口发展与分布、人民文化和教育水平，以及风俗习惯等；自然环境信息，如气候变化、土地资源开发利用、农作物生长态势等，以上事物变化所产生的信息都可作为市场环境因素而对市场营销有着重要价值。

二、商业信息的特点

商业信息是社会生产、交换、消费等经济活动必不可少的信息，它除了具有一般信息共有的可传递性、可记存性、可复制性、可共享性等特点外，还具有多变性、零散性和实用性等特点。

1.多变性。商业信息的.多变性是它不同于其他信息的最突出的特征，主要表现为以下三点：（1）商品价格信息瞬息万变，而且不同商品之间的比价也不断变化。（2）商品的供求关系处在不断变动之中。由于大量新的企业参与市场竞争，某些商品往往很快由短缺转为过剩，畅销商品与滞销商品的位次也不断调整。（3）商品的品种、品牌不断增多，同一种商品的更新换代周期越来越短，使用功能也不断趋向于复合多元。

2.零散性。商品信息的零散性与商品生产的分散性和商品信息传播的多渠道、无序化密切相关。主要表现为以下三点：（1）商品生产多以分散的企业或企业集团为单位，为占领市场，企业只注重商品信息的及时发布而缺乏累积性，造成商品信息满天飞的局面。（2）商品信息经过各种社会传播渠道传播时，虽经过一定的整合，但仍然无法从根本上改变其分散的状态。（3）在以商品销售为目的的信息传播活动中，良莠不齐，存在片面、无序、虚假宣传的现象。

3.实用性。商品信息的实用性与商品信息的功能密切相关。它主要表现在以下几个方面：（1）沟通社会生产、流通、消费等环节的联系，促使其出现良性循环。（2）贴近大众生活，有广泛的共享性，提高经济活动的透明度。（3）服务于不同用户的需求。如企业可以据此了解竞争对手的生产情况、商品营销策略、价格与服务措施、商品的市场占有率等，从而有针对性地组织生产销售，使自己在竞争中占据有利的地位。

三、现代商业信息处理的特点

进入20世纪后，世界的经济、技术发展迅速，生产社会化的程度越来越高，随着信息时代的到来，商业企业管理的本质和核心就是对企业信息流实施有效控制，西方企业界流行一种观点，即“控制信息就是控制企业的命运，失去信息就失去一切”。这充分说明了信息对企业的重要性。从商业企业管理的角度看，现代商业信息处理主要有以下几个特点。

1.信息量急剧增加。“信息爆炸”、“知识爆炸”是我们这个时代的特征之一，“信息爆炸”主要体现为信息量呈雪崩式的增长。英国技术预测专家马丁研究发现：人类的知识在19世纪是每50年增长1倍；20世纪是每增长1倍；70年代，每5年增长1倍。目前，信息的增长量是每2年增长1倍。1935年美国每生产1美元产品要在信息处理方面花去15美分，1985年在信息处理方面的花费上升到25美分，1995年上升到36美分。

2.信息处理与传递的高度现代化。自从50年代中期计算机开始进入流通领域以后，商业营销活动发生了重大变革。从购销货物统计、费用核算、市场预测与分析，到库存控制、资金管理、劳动工资计算等，都可以利用计算机进行，企业的信息处理技术及设备日益向着高度现代化发展。有资料显示，现在日本的一些大企业，可以在5秒到1分钟内通过电子计算机网络系统获得全世界金融行情，在1—3分钟内获得日本与世界各国进出口贸易资料；3—5分钟内查询或调用国内1万个重点企业当年及历年生产和经营情况；在当天就可获悉全国各地生鲜食品的批发、销售、库存和价格变动的数据。

3.处理方法的复杂化。随着市场竞争的日益激烈，企业为了挖掘潜力，获得最大的经济效益，其管理水平会不断提高，其决策过程也将越来越复杂。另外，企业对信息的及时性、可靠性、准确性、时效性的要求越来越高，也导致了信息处理的复杂度大大增加。

四、商业信息管理所遵循的原则

目前大量的无用信息、虚假信息等“信息垃圾”充斥信息交流渠道，极大地妨碍了人们对有用信息、正确信息的吸收利用。事实上，没有组织的或不加控制的信息不仅不是资源，而且可能会构成一种严重的妨害，只有经过组织管理的信息才能成为一种资源，没有信息管理，信息资源就不可能得到充分有效地开发利用。商业信息管理所遵守的原则主要有以下几个：

1.及时，就是信息传递速度要快。由于信息具有时效性，速度越快，信息水平越高，其价值越大。商业信息的及时性主要包括四方面的内容：一是收集信息要及时；二是加工制作新的信息要及时；三是反馈信息要及时；四是传输信息要及时。只有做到这四个及时，才能赢得企业经营上的主动权。

2.准确，即信息要如实反映客观情况。准确是信息的生命，情报越准确，其价值越大，而假情报、假信息只能导致企业经营管理的决策的失误，从而贻误整个商业工作。要做到信息能如实反映实际情况，首先必须做到一切从实际出发，周密调查研究，认真收集各种原始资料和数据，才能加工出准确的信息，保证企业决策人员的正确判断和管理过程的有效控制。

3.适用，就是信息要符合实际需要。在企业经营过程中，由于决策人员和企业职能科室人员的责任不同，他们所需要的信息在内容上也不尽相同。而且，即便同为决策人员，由于层次不同，他们所需要的信息量也不相同，愈往上层，需要的信息量愈少，但对信息的要求趋于整体化，所得信息也愈不正式，愈不规律，不易事先预测；信息处理愈加复杂，往往需通过模拟、预测或其他复杂的过程，才能得到战略上的信息。而愈在下面，信息资料愈加规律，趋于数据化、经常化。如果向不同部门以同样方式提供信息，不仅会造成信息的大量冗沉，增加信息处理工作的负担和费用，而且还会给这些部门查找所需要的信息带来困难，造成时间浪费甚至经济上的损失。

4.经济，是指采用的信息处理方式必须符合经济核算的要求。任何管理工作都要考虑经济效益，信息的处理也必须遵循经济效益的原则，即考虑如何用较低的费用获取必需的信息。满足这一要求应考虑两个方面的内容：一是从信息的生产到传播要尽量节约费用；二是如何使信息给商业工作带来更大的效用。

五、正确认识信息技术的作用

商业地产人力资源管理 篇7

现代商业银行是以获取最大利润为经营目标, 以金融资产和负债为经营对象, 具有综合服务功能的金融企业。商业银行作为一种特殊的企业形式, 其人力资源管理是随着社会经济的发展而发展。在新时期, 主要有以下几点:

1.1 人力资源需求的结构性变化

金融信息化、数字化的迅速发展, 一方面加速了科技对人力的替代, 直接导致柜面人员、一般管理人员等从事简单劳动的人员数量需求明显减少;另一方面金融信息化又强化了高级专业人员的需求量增加。同时金融交叉业务的发展, 强化了对一专多能的复合型金融人才需求量的扩大。这种趋势势必导致商业银行从人员总量上比以往更加重视对人员质量结构的管控。

1.2 人才价值取向的转化

人才价值观的多元化, 人才主体意识的加强, 人才主权时代的到来都将对银行业人力资源管理提出巨大的挑战, 也就是说商业银行要比以往更加重视员工职业生涯管理。

1.3 人力资源管理手段的转化

从传统的手工作业到借助网络手段建设信息化人力资源管理系统, 从而实现真正意义上的全员人力资源管理势在必行。

1.4 风险管理的严格化

巨大的商业机会面前, 商业银行集团也比以往面临更大的经营风险, 因此需要日益强化对人员 (特别是高层人员和核心岗位人才) 的集中管控, 来降低用人风险。

在这些新的特点面前, 对国有商业银行的人力资源管理提出了更高的要求。尤其是在我国的三大国有商业银行都上市之后, 对于人力资源管理提出了更高的要求。虽然比之未上市前有了较大提高, 但也存在诸多不足之处。

2 国有商业银行人力资源管理方面的不足之处

2.1 员工管理方面

招聘需求计划的制定带有经验色彩, 单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求, 这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度, 员工和用人单位彼此缺少了解, 致使岗位配置带有一定的主观性。其次不能有效控制用人单位的人员扩张, 导致有的单位、部门岗位忙闲不均。

2.2 晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小, 基本上只有单纯的行政管理职位, 并且每个渠道由于工资分配的原因, 实际上基本都归集到行政职级一条渠道上, 如行员等级大都受到行政职级的限制较大, 不利于鼓励专业人员的发展, 不利于形成知识管理的文化。

2.3 考核机制方面

考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书, 使得考核标准模糊不清, 从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法, 即由人事部门按照考核指标, 为各科室扣分, 再以会议形式协调考核结果, 最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见, 难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成, 相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

2.4 培训机制方面

培训模式注重银行组织目标需求, 对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时, 往往是个人服从组织, 因此员工的工作热情与创造力难以发挥, 不能采取主动积极的态度, 最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训, 对员工素质培训和潜能开发培训相对较少, 特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训效果评价体系不健全。目前国有商业银行培训中唯一的效果评价就是考试, 极少开展培训后跟踪考察, 培训效果的反馈机制不健全。

国有商业银行人力资源管理的上述现状, 以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素, 在一定程度上削弱了人才方面的对外竞争实力。

3 如何进一步提升国有商业银行人力资源管理水平

3.1 设计人力资源配置方案

(1) 人力资源管理的一个基本假设就是, 国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力, 并为每一位员工都提供一个不断成长, 以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。

(2) 国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略, 使所有在职人员, 从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划, 通过长期岗位培训和定期教育, 建立适合本行特点的人才库, 为国有商业银行的发展提供强有力的人才保证和智力支持。

3.2 加强市场经济利益的驱动

(1) 推行年薪制和绩效报酬制。

加强人才建设, 稳定人才队伍, 其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制, 关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外发达银行差距的竞争过程中, 人才价值得以市场化、货币化、为了做到用“适当的利益留人”, 一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制, 实行年薪制, 有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法, 不同的岗位, 待遇不一样。

(2) 建立多元化的福利待遇。

福利待遇一般与员工的工作绩效奖不直接挂钩, 具有稳定性, 属于保健因素, 福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行, 基本上是无差异的供给, 客观上不能够充分调动每个人的积极性, 应仔细分析员工的需求, 制定出各种福利待遇的组合, 由员工自主选择, 满足员工的不同需要。分配的形式应多样化, 不仅仅是货币形式, 也可以是提供智力资本培养的机会。

3.3 构建以人为本的企业文化

(1) 确立以人为本的理念, 形成尊重人的心理氛围。

人力资源是世界上最为宝贵的资源, 是一切资源之首, 是事业发展的基石。

(2) 建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。

国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观, 其形成和发展过程, 需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道, 及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标, 使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调, 从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起, 增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下, 员工能感受成功的幸福, 能自觉开拓创新, 敬业尽职, 国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。

(3) 培养团队精神, 构建和谐的人际关系。

国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结, 这就要求员工之间要进行互相协作;管理者创造价值的途径, 是依靠与员工沟通协调来进行的。只有充分与员工进行沟通, 上下级领导关系和谐, 各项工作的开展才能顺利进行。

摘要：人力资源管理是国有商业银行管理的重要环节。目前国有商业银行的人力资源管理方面还有不足之处。需要在设计人力资源配置方案、加强市场经济利益的驱动、构建以人为本的企业文化等方面加强研究, 来提升国有商业银行的人力资源管理水平。

关键词：国有商业银行,人力资源,配置方案,企业文化

参考文献

[1]王雄元, 严艳.人力资源价值思想的演变历程[J].当代财经, 2003, (3) .

[2]王凌云, 张龙.国外薪酬研究综述[J].商业经济与管理, 2006, (2) .

商业地产人力资源管理 篇8

【关键词】 商业银行;人力资源;管理

一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题

1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。

2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。

3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。

4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。

二、加强国有商业银行人力资源管理的建议

1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。

2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。

3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制

4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。

5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。

参考文献

[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)

[2]企业人事调动HR简易手册.《人力资源》.2007年1S期