工程项目前期策划方案（通用8篇）
天龙服装公司前期策划方案
一、工程项目构思的产生和选择。随着国家“十二五”规划的出台，对民营企业的相关优惠政策正在陆续出台。尤其是在税收方面，给予税费减半的优惠。此外，临潼区政府为落实中央政策，出台一系列地方性政策，大力鼓励本县区内企业快速发展，不仅在税收方面积极落实，而且在土地审批，基础建设，政策服务等方面给予优惠。因此，天龙服装厂企业为抓住外部环境机遇，满足市场需求，扩大生产能力，提高知名度，使产品质量得到较大幅度的提高，进而实现利润翻番的目标，决定在紧邻原厂区位置新征地20万平方米。
二、项目的目标设计和项目定义：
1、情况的分析和问题的研究；
在项目建设之初，我们进一步研究和评价了项目的构思，确定了项目的边界条件情况，运用调查表、专家咨询法和对过去同类项目的分析，对项目中的一些不确定因素和可能存在的风险进行了分析，对工程项目的内部条件和外部环境也进行了分析。通过调查，我们了解到在新建厂区建设的同时，应当建设相应的基础配套设施——生活、娱乐和休闲场所等，为厂区的工作人员提供相应的公共设施，保证他们正常的生产和生活。
2、项目的目标设计；
在原厂区旁建设占地20万平方米新厂区，计划在三年左右完成。项目的实施策划：
找一支组织强有力的项目领导班子，通过总结和吸收原厂区建设经验，在规定时间内完成新厂区的建设，由于天龙公司已经经过十几年的发展，资金可自行解决，资金主要用于：
1、置厂；
2、机械设备；
3、所有配套，装修；
4、厂房面积，工人宿舍面积。根据资金投放步骤进行分配。
3、项目的定义：划定项目的构成和界限，对项目目标作出说明；
项目主要由独立的生产车间、设计规定的主要生产线、设备安装、电气照明、工业管道工程等组成。天龙公司项目目标主要控制的是项目的进度、质量、成本之间的协调关系，使之能增值，进而达到利益最大化的目的。
项目的进度控制：设计已经委托西北设计院进行设计，设计周期为三个月。施工周期为三年，前两年施工单位完成厂房主体工程，最后一年进行厂房的装修与设备安装。
项目的质量控制：天龙公司将项目委托给乙方，在相关法律法规文件的规定下，可让专门的监理单位进驻现场，进行施工质量的控制。此外，天龙公司可派驻现场代表，协同监理单位人员共同监管项目的质量。
项目的成本控制：通过专门的预算公司先对项目进行初步的估算，在考虑到市场以及施工过程中遇到的各种问题，可能会使项目的成本增加，因而在此过程中，既要进行精细化管理，提高各个环节的效率。此外，可引入工程类的保险，将此项目的风险进行转移。
4、项目的审查：对目标系统的评价，目标决策，提出项目建议书
（1）拟建规模和建设地点初步设想论证
项目场地20万平方米土地，因而天龙公司委托乙方规划建设厂区。规划建筑面积15万平方米，道路双向车道2公里，其余面积全部作为绿地规划使用。甲方邀请各个研究所的专家进行实地考察，召开各种研讨会，最终得出结论，此项目具有极大的可操作性，不仅会使地方税收一年增加几千万，而且公司的规模会扩大一倍，新增就业岗位两千多个。此外项目又位于西临高速旁边，可节约运输和人力等成本，利润率会增加一半。所以，与会专家一致通过，此项目可以上马。
（2）资源情况、建设条件可行性及协作可靠性
新建厂区位于西临高速南边，北边是渭河，东边是临潼县城，西边是西安市。市场潜力巨大，且人工成本较低，设备等资源均可从西安采购，仅建设成本就可节省几百万。由于西安是西北交通枢纽和经济大市，各种全国实力排名前十的建设公司总部均在西安，建设条件丰富，满足工程所有设备等需要。可将此项目直接承包出去，协作各单位，齐力完成此项目。
（3）投资估算和资金筹措设想
根据前期规划，且委托专门的预算公司，根据项目的大小及重要程度。得出项目投资最少在一亿元，但不会超过1.5亿元。由于天龙公司已经过十几年的发展，具备一定的经济实力，因而，所有建设的资金均可自己解决，不需要通过融资等方式获得额外的资金。
（4）设计、施工项目进程安排 设计已经委托西北设计院进行设计，设计周期为三个月。施工周期为三年，前两年施工单位完成厂房主体工程，最后一年进行厂房的装修与设备安装。
（5）经济效果和社会效益的分析与初估。此项目最终可使天龙公司在第一年盈利最少3000万元，以后平均每年利润递增20%，使临潼区每年增加上千万元的税收。此外，可增加上千个技术岗位，带动周围餐饮业的发展，促进临潼区整体经济再上新台阶。
三、可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
1、市场需求和生产能力策划
（1）需求和市场
仅陕西省就有三千多万人口，其中大部分人居住在县一级的城市里面，消费需求旺盛，市场潜力巨大。不管是各县级城市发展水平如何，均有专门销售服装的市场。因而，在市场还未饱和之前，尤其是各重大节日，加大销售力度，可增加销售
（2）销售预测和经销情况
年国家都有法定的节假日，从清明节、五
一、中秋、国庆一级春节等，都是服装销售的火爆时刻，因而公司可通过加大宣传、打折等优惠活动，吸引顾客。所以，在统计往年数据的基础上，可以预见，公司的销售量至少增加20%。工厂既可自行设立旗舰店，也可通过代理销售的方式，实现营销目标。
（3）生产计划
统计往年数据，公司原来的年生产计划为3000万套。但现在通过扩建厂房等措施，生产能力大大提高，预计一年生产8000万套服装。
2、方案论证
建筑工程项目设计内涵是“自项目开始至项目完成, 通过项目策划和项目设计管理控制, 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”, 由此可见建设工程的项目设计策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
1. 项目设计前期策划的过程
1.1 项目设计前期策划过程的系统性
1.1.1 工程项目构思产生和选择
任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统 (如国家、地方、企业、部门) 问题的期望, 或为了满足上层系统需要, 成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多, 人们可以通过许多途径和方法 (即项目或非项目手段) 达到目的, 那么必须在它们中间作选择, 并经权力部门批准, 以作进一步研究。
1.1.2 项目的目标设计和项目定义
这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素, 进而构成项目目标系统, 通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作:
(1) 情况的分析和问题的研究;
(2) 项目的目标设计;
(3) 项目的定义;
(4) 项目的审查。
1.1.3 可行性研究
即提出实施方案, 并对实施方案进行全面的技术经济论证, 看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
1.2 项目前期策划过程的科学性
1.2.1工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测, 并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。
1.2.2工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败, 而且这种失败常常是无法弥补的。
1.2.3可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上, 为工程项目作决策, 其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。
2. 项目前期策划的重要作用
项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题, 当然人们常常从投资影响的角度来解释这张图, 即前期工作对投资的影响最大。而实质上, 对项目整体效益的影响都可以用这张图来表示。
工程项目是由目标决定任务, 由任务决定技术方案和实施方案或措施, 再由方案产生工程活动, 进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面, 形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错, 常常会产生如下后果:
(1) 工程建成后无法正常的运行, 达不到使用效果;
(2) 虽然可以正常运行, 但其产品或服务没有市场, 不能为社会接受;
(3) 运营费用高, 没有效益, 没有竞争力;
(4) 项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等等。
3. 建筑策划与建筑设计
3.1 我国建筑设计的现状
3.1.1 人员及其知识构成
建筑设计的工作人员绝大部分从高校建筑系毕业, 接受传统建筑学教育, 普遍具备较强的空间塑造能力, 较高的美术基础, 较多的方案图、施工图绘制经验, 对国内毕业生而言, 还具有较强的图面表达能力。但又普遍对房地产行业认识单一, 缺少综合经济意识, 无意介入建筑设计的前后期工作。
3.1.2 成为开发商的绘图员
建筑师丢弃自己的想法, 成为开发商的绘图员, 是目前市场上的普遍现象。由于建筑市场长期繁荣, 建筑师长期处于项目做不完的紧张状态, 没有时间和精力站在开发商的角度、市场的角度、用户的角度去全面考量项目, 而是完全听从于开发商的号令, 满足于充当绘图员的角色。转自项目管理者联盟。
3.1.3 既有作品去填充新项目
在建筑师成为绘图员的情况下, 面对大量待设计项目尤其是重复性较大的住宅项目, 难免不来回复制粘贴, 使用既有作品去填充新项目, 把南方的方案照搬到北方、沿海的方案照搬到山区也是常有的事。项目经理圈子他们不再有自己的创作灵感与激情, 因为他们需要在一两周内完成整个住宅甚至小区的规划、景观和建筑设计。
3.1.4 自发的改进项目经理圈子
一些建筑师正在实践中逐步改进, 与开发商加强交流, 同时也促使业主知识更新, 而简单地用建筑师的传统语言很难实现这一沟通, 而是要量化的、实实在在的, 让开发商能接受。建筑师明确了这点, 就要有开发商共同参与研究策划, 使建筑策划成为下一步建筑设计的依据, 使这些建筑师有可能作好下一步的建筑设计, 因为这种策划是客观的、有依据的, 把这个结果交给下一阶段的任何设计师都是可行的、可参照的。建筑师的研究领域从传统的仅研究空间尺度、比例、造型, 拓展到对人类、社会、环境、生态、经济等方面是历史必然。要想成为优秀建筑设计师、成为成功的房地产发展商, 就必须研究建筑策划。
3.2 我国房产策划的现状
3.2.1 人员及其知识构成
房产策划行业没有完全的所谓“科班出身”。就连房地产专业也是近年来新开办的新学科、新专业。从业人员的知识背景极其繁杂, 来自于社会的方方面面。从经济、建筑、财务到房地产、销售、广告乃至导游、公关行业的一应俱全。有的房产公司的策划灵魂其实也就是老总本人。整个行业尚未形成系统的培育流程, 也尚未总结出系统的学科体系和知识结构。
3.2.2 利益最大化驱动
目前的房产策划往往陷入具体的投入产出比之中, 完全以投资者可见的短期效益为准绳。其根本原因是房产开发在前一时期一直以营销策划为中心的理论和实践导向, 把房产 (建筑) 策划等同于营销策划也是国内房产界的长期误区。对产品本身的研究 (建筑策划) 却往往被放在了次要的位置。由于没有产品的支撑, 很多营销策划被消费者称为广告欺骗。
3.2.3 外行指导内行的卖点创造
由于房产公司的策划部、或者独立的策划代理公司相对建筑设计者处于“甲方”的位置, 因此他们往往代表房产公司的意志, 以各种非理性的、外行眼光来指挥和引导着真正内行的建筑师所长的工作。严重的知识错位是这一现象发生的直接原因。
3.3 建筑策划对建筑设计的意义
建筑策划是研究建筑项目的设计依据, 论证和确定项目的规模、性质、内容、尺度形式等, 然后制定空间模式和空间组合概念, 建立起建筑创作的“骨骼系统”, 建筑设计是建筑创作中填补“肌肉”的工作。建筑策划的研究成果, 对建筑设计有直接的指导意义。策划结论的不同, 设计作品的空间内容可以完全不同, 更有导致项目完成之后, 引发区域内建筑, 环境中人类使用方式、价值观念、经济模式的变更以及新文化的创造的可能。
建筑策划为建筑设计提供社会性、实用性、科学性依据, 建筑策划建立在项目相关范围的实态调查和分析的基础上, 它提供的设计依据涵盖了社会环境、经济环境、人文地理气候环境等包罗万象的相关因素。其中社会性、实用性因素又是设计建造所遵照的最根本依据, 许多得到社会认可的建筑特色创意也来源于此。而建筑策划的分析往往要依靠现代高科技手段, 并与其他学科进行更广泛和深刻的交流、借鉴, 其方法和过程都包含着客观性、合理性、逻辑性, 因而具有科学性。建立在策划基础上的设计同样涵盖了上述因素, 策划为设计提供了可以深入挖掘的社会性、实用性、科学性依据, 使特色的创造不再是建造空中楼阁, 而取得了与现状和过去相联系的纽带并将延续到未来。
4. 结语
[关键词]水利水电工程;分包;变更;索赔
引言
水利水电工程造价管理是一项建设周期长、投资大、协作部门多，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影響很大的工程，同时也受当地经济发展水平、交通及其他资源市场条件的影响，其个性非常突出。做好前期策划是为保障后期施工顺利实施，为后期施工阶段过程控制提供一个基础性的经济指导。
1、分包策划
分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。
一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。
做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等;项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）;计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等;根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标;拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施;拟定分包项目管理过程中的配套措施;拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据;对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目;严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。
2、变更和索赔策划
变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。
2.1成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。
2.2策划各阶段的变更索赔工作
（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。
（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。
（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。
（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实;为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料;对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。
（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析→制定变更索赔项目策划方案→制定变更索赔拟报项目工作计划→提交变更索赔意向通知→准备索赔资料→提交索赔文件→制定变更索赔已申报项目跟踪表→谈判协商和索赔跟踪→获批结算→资料归档。
2.3合同变更索赔的原则
（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。
（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。
（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。
2.4变更索赔项目实施要求
在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。
3、结束语
分包策划和变更索赔策划是水利水电后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。
参考文献
[1]施工企业经营管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.
[2]水电工程造价培训教材[M].北京：水电水利规划设计总院，2006.
1、项目前期策划的过程
1.1 项目前期策划过程的系统性
(1)工程项目构思产生和选择。
任何工程项目都起源于项目的构思。而构思产生于解决上层系统(如国家、地方、企业、部门)问题的期望,或为了满足上层系统需要,成为实现上层系统的战略目标和计划等。这种构思可能很多,人们可以通过许多途径和方法(即项目或非项目手段)达到目的,那么必须在它们中间作选择,并经权力部门批准,以作进一步研究。
(2)项目的目标设计和项目定义。
这一阶段主要通过进一步研究上层系统情况和存在的问题提出项目的目标因素,进而构成项目目标系统,通过对目标的局面说明形成项目定义。这个阶段包括如下工作:
①情况的分析和问题的研究。②项目的目标设计,③项目的定义;④项目的审查。
(3)可行性研究。
即提出实施方案,并对实施方案进行全面的技术经济论证,看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
1.2 项目前期策划过程的科学性
(1)工程项目构思产生基于对客观环境的评估与预测,并非来源于某些部门、企业及个人的感性思维。
(2)工程项目的目标设计必须经过详细的推敲。因为方向性错误将会导致整个项目的失败,而且这种失败常常是无法弥补的。
(3)可行性研究必须建立在大量的技术数据分析与技术经济论证的基础上,为工程项目作决策,其中包括项目发展阶段性的技术分析评估提供了可靠的保证。
2、项目前期策划的重要作用
项目的前期策划工作主要是产生项目的构思,确立目标,并对目标进行论证,为项目的批准提供依据。它是项目的关键。它不仅对项目的整个生命期,对项目实施和管理起着决定性作用,而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响。
2.1 前期策划是项目方向问题确立的依据
项目的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务,由任务决定技术方案和实施方案或措施,再由方案产生工程活动,进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面,形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错,就会产生:工程建成后达不到预期效果-运营费用高:效益低,竞争力相对弱;项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资超支、超工期等问题。
2.2 前期策划对整个项目成败的关键
项目的建设必须符合市场的需要,解决市场供需存在的问题。如果上马一个项目,其结果不能实现企业目标或不能为企业创造效益,就会成为企业的包袱,导致经济损失,进而影响企业的发展。
2.3 项目前期策划应注意的问题
1、在整个过程中必须不断的进行环境调查,并对环境发展趋向进行合理的预测。环境是确定项目目标、进行项目定义、分析可行性的最重要影响因素,是进行正确决策的基础。
2、在整个过程中要有一个多重反馈的过程,要不断地进行调整、修改、优化,甚至放弃原定的构思、目标或方案。
3、在项目前期策划过程中阶段决策是非常重要的。在整个过程中必须设置几个决策点,对分阶段工作结果进行分析、选择。策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。
3、工程项目前期管理中设计阶段出现的问题及对策
工程项目前期管理是指工程建设中的项目决策阶段,它包括:项目建议书、可行性研究报告、设计阶段。设计阶段又分为初步设计、技术设计和施工图设计。设计阶段是根据可行性研究报告提供的科学依据,拟定修建原则,选定方案一对重大、复杂的技术问题通过科学实验、专题研究,落实技术方案·确定工程数量,提出文字说明和适应施工需要的图表资料。
3.1 存在的问题
在项目前期管理的设计阶段由于国家法律、制度的缺失,建设单位对设计阶段的认识不到位,设计人员知识结构不全面,缺乏经济思想造成工程项目投资控制不力、造价的失控。
3.2 对策
3.2.1 加强相关法律制度的建设和完善
为了使我国工程项目建设进入更健康、完善的轨道,应该完善我国的法律、制度,在建设过程中不断修改法律中不合理的地方,保障我国工程项目建设能在市场经济条件下顺利发展。用法律的手段贯穿于整个工程的索赔与仲裁过程。
3.2.2 转变管理观念
我国工程项目管理都是属于传统管理模式而国际上工程项目管理模式都是属于系统管理。传统管理方法强调管理工作的专业化,把任务、职责、权限分得很清楚,但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率,而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报,要有文件的传递形式予以保证。而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来,使物质流与信息流保持一致和同步,保证信息的准确性和及时性。与传统管理方法不同,随着系统工程理论和方法的发展,项目工程中的系统管理方法也愈来愈多地强调运用系统模型,力求达到量化,能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的相互关系。
3.2.3 提高项目管理人才标准
我国现有的项目管理人员大部分是技术出身。这些有技术背景的员工,在现代管理迅速发展的阶段,要领导一个项目已经不是很容易的事了。因为,项目管理提供给人们的是一种解决问题的思路和方法。项目管理的方法是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接,是提供一种解决问题的工具。所以,必须提高项目管理人员的素质,进行项目管理的培训,改变他们重技术、轻管理的观念,引进最新的项目管理知识和方法,推行项目管理专业人员资格认证制度,是我国经济发展的需要,也是在世界市场对外承包项目和对国内企业管理的迫切要求。
4、结束语
我们认为“策划”是为完成某一任务或为达到预期的目标,根据现实的各种情况与信息,判断事物变化的趋势,围绕活动的任务或目标这个中心,对所采取的方法、途径,程序等进行周密而系统的垒面构思,设计选择合理可行的行动方式,从而形成正确的决策和高效的工作。由此可见,策划是在现实所提供的条件的基础上进行的、具有明确的目的性、按特定程序运作的系统活动。很显然,策划是一种超前性的人类的思维过程。它是针对未来和未来发展及其结果所做的筹划,能有效地指导未来工作的开展,并取得良好的成效。总之,精心的策划是实现科学决策的重要保证,也是实现预期目标、提高工作效率的重要保证。
参考书目
[1] 郑宝平.城市建设理论研究.北京：国资委商业网点建设中心，2011 ,(22)
[2] 陈贵华.对工程项目前期策划决策和设计阶段造价控制的思考.北京：中国铁道学会出版社，2011,(3)
近年来，项目策划的重要性越来越得到公司的高度认可，推行项目策划管理是公司多年来坚持的举措，对项目进行策划管理是公司管控项目的一项重要工作，也是项目实现公司经营管理目标的前提。公司通过加强项目策划管控，既有效预防和化解了项目管理风险，又理清了项目经营管理思路、提升了项目的经营质量和经济效益，促进了项目增效增值和高效运转，在展示项目良好形象的同时，也为公司拓展市场奠定了坚实的基础。
一、公司策划总体实施情况
三公司策划管理经历了项目试点、逐步推广、具体实施的过程，项目策划是综合公司管理要求和项目管理经验的集成，其对项目指导管理作用的重要性逐步得到项目经理和公司的高度认可。公司新接项目全部实行了前期策划工作。2014年，新承接项目21个，公司组织策划了21个，实现了项目策划的全面覆盖。
二、基本做法
在项目生产管理中，公司坚持贯彻“管理保现场、现场拓市场”的生产管理理念，以策划为重点，缩短了不同省份、不同地区的管理差异，强化公司对项目的管控，确保了项目顺利实现公司管理目标。
（一）坚持公司主导的原则。
为提高项目策划的工作效率，公司在项目策划前，要求 项目经理组织人员必须实地查勘工地、了解项目现场、业主要求、投标合同、成本单价分析、民风民俗、气候、工期、施工组织安排和关键技术等具体情况，形成初步策划方案，公司策划领导小组依据总经理的策划要求，遵循“实地踏勘、全面了解现场的原则”查阅图纸地质资料和投标合同文件、初步方案，随后集体讨论、集体决策。
公司主导的策划特点：能有效促进项目对策划工作的重视，同时通过面对面集中讨论，起到了对项目经理及领导班子答疑解惑、改变思路、统一思想、确定方向、明确管理重点和具体措施的作用，搭建了项目之间优秀管理经验相互交流的平台，确保策划内容与项目经理管理思路有机结合，进一步增加项目策划的实用性和针对性。
（二）首先由公司明确项目定位、确定策划人员组成和项目领导班子。
由于各项目特点不同，并且更多的项目管理信息掌握在公司领导层面，为此每个项目在策划前均由公司总经理主持会议征询相关人员意见，综合市场等多种因素明确项目定位、公司策划组成员和项目领导班子等主要管理人员。
1、项目定位:公司对项目的要求直接关系着策划中涉及的人力资源、设备资源、施工组织、场地布置、企业文化、项目部、拌合站和预制场临建等工作的策划方向，关系到项目的前期投入和项目整体效果。定位侧重点不同决定策划内容重点不同、策划标准不同。
如青海茶格6标项目，考虑青海市场的开发，项目定位 为施工质量、进度、效益、形象以及各阶段均为公司一流、青海一流；实行标准化管理，站稳并开拓青海公路建设市场。
如广东省信茂公路T8标项目，考虑广东市场未来五年将会迎来新一轮的公路建设高潮，公司要求通过信茂8标项目展示公司在广东市场形象，项目的整体定位为：（1）在业主组织的全线考评必须位于第一梯队，展形象、树三公司品牌，成为三公司广东市场的旗舰项目，力争保持第一名;（2）项目信用评价确保AA级，提升公司在广东市场的信用等级。
2、公司策划人员：由于公司施工领域涉及范围广、工程特点不同、内容不同和地域不同，所以应有针对性选择优秀且具有类似工作经验的策划人员，按照“公司确定策划组成员”的原则，策划人员在全公司范围内选配，由公司总经理确定、人力资源部通知；策划成员包括业务相关的公司副总经理、片区负责人、有经验的项目经理、项目总工和项目书记、相关业务技术专家。根据项目情况，少则五、六人、多则十人以上。
如海拔在4200米的青海花久15、20标项目，项目自然条件比较艰苦，策划团队由四位公司领导、公司总部相关部门负责人和有高海拔经验的隧道专家、项目经理和项目书记等十多人组成，策划组克服高原反应步行踏勘，在夏德尔隧道口现场讨论场地布置，并和项目部同志一起吃饼干、喝矿泉水用餐，策划工作一方面是业务策划，另一方面也给项目传递了领导吃苦在先、率先垂范务实工作的良好作风；对于甘肃十天项目、湖南永吉项目等重点项目，策划人员达到十 人以上，充分体现了公司对项目策划工作的高度重视。
3、项目领导班子等主要人员配置：项目人员策划分两个层次展开。第一层次，公司根据工程复杂程度、市场环境、个人业务能力、年龄、工作经验和性格等因素，由公司研究确定项目领导班子人员；第二层次，项目部门设置以项目人力资源策划书为基础，由组建的项目领导班子和公司人力资源部共同确定，由人力资源部在公司范围内统一调配，报公司总经理审批后实施。
（三）快速策划、果断决策、抢占先机。
策划组在公司总经理直接领导和授权下进行，由公司总工程师具体负责组织实施，策划团队的集体讨论结果代表着公司决策，除特殊情况外，策划内容均由策划组集体现场拍板决策，并形成书面会议记录。公司策划在接到中标通知书后第5-15天内完成，较大程度提高了策划的时效性，能够使项目在前期临建上如项目部、拌合站、预制场、便道和原材料加工等方面策划后可立即实施，对于成本影响大、工期有利的变更事项可以指导督促项目尽量在正式施工图下发前及时修改，减少因工程变更给后期施工带来的影响。
如广东信茂8标项目在策划组离开项目的当天，就快速完成临时用地合同签订，第二天推土机进场开始临建施工，经了解比其它相邻标段项目临建工期至少加快1个月，为项目的前期工作理清了管理思路、抢占了先机。
如甘肃瓜敦路面项目，路线长62公里，设计有水稳130万吨，沥青30万吨，2014年1月26日中标，业主要求当年 11月底通车，工程量大且地处西北偏远地区，有效施工时间短。策划组详细考察了线路附近石料厂后，认为原材料加工是项目成败的关键，必须利用冬休期间迅速做好材料储备，在其它路面标进场前抢先签订矿源合同，由于提前抢占了当地稀有的4个料场资源，为项目开展工作赢得了先机，项目也按要求如期完工。
（四）策划内容重在实用，突出效果。
局下发了《项目策划管理办法》（修订）、《项目策划指南范本》（路基、路面、桥梁），内容均非常丰富、详细，是项目策划工作的典范。策划是一项综合业务较强的集成管理，为抓住重点、高效实施，公司策划坚持“时效性、实用性、针对性”的原则”和“业主满意、公司利益最大化”的原则，始终围绕“增效益、创利润、创名誉”这一中心，将公司的管理理念、经营方针融会贯彻到项目策划和专业策划中，公司策划的重点内容是项目特点和难点分析、项目管理定位要求、场地临建布置（项目部、预制场、拌合站、便道）、进场准备策划、生产组织、关键线路工期安排、项目部人员和劳务合作方配置、设备选型、工料机等资源配置及组织、分包模式设计、管控流程设计、项目制度、质量安全管理风险辨识和制定应对管理措施、项目重点、难点可实施的方案和采取的措施、成本分析、设计优化和变更建议、科研攻关、项目创新、创效亮点、管理措施和人力资源等。
内容上根据项目实际情况不同，策划重点有所侧重。如甘肃兰永项目重点进行方案优化策划，策划优化了栈 桥、钢护筒和承台施工方案，经项目实施后直接减少成本一千多万元。
如左黎高速公路第5合同段重点进行隧道策划：项目原设计一个隧道穿过呈“马鞍形”的两个山体，隧道中段浅埋（拱顶最薄覆盖层厚约2米黄土），策划组认为中段隧道施工风险大，原设计加固措施不合理需变更后才能顺利实施。经成本分析隧道单价偏低，而且现场情况表明隧道山体较小具备直接开挖条件，综合比较项目经济效益、施工风险后，策划组认为取消该隧道既可降低业主投入又可降低风险、增加项目利润，具有双赢效果和变更可行性，经项目努力变更后，项目顺利实施，经营效果明显。
如泰州大桥G06标重点进行成本变更策划:项目成本分析路面单价较低，项目经营压力较大，策划要求在满足设计要求和质量可靠的前提下，可充分发挥公司江苏市场影响力和sup路面在江苏成熟施工经验，可通过改变结构层重新报价以提高项目利润，将原设计AC路面结构变更为Sup结构，将原设计普通桥面防水层变更为热喷改性沥青，经项目努力获得成功，变更批复后项目取得直接经济效益1500多万元。
如雷西路面标准化管理策划：公司要求雷西路面以标准化管理为重点，打造雷西高速路面的样板工程，确立公司在甘肃省路面施工市场的品牌地位。策划组考察了当地碎石加工场，认为当地碎石场生产出的碎石规格无法满足质量要求，策划团队要求项目自行加工，提高质量的同时有效控制成本；在施工具体工艺上严格管理，推行标准化管理理念，沥青从 入库、出库、进场阶段无缝隙进行全程管理，重视施工工序标准化；策划团队明确了项目试验室、拌合站建设、小构件预制、上面层SMA施工标准化具体方案和施工措施。通过雷西路面项目标准化的有效实施，带动了公司甘肃片区项目标准化施工水平的整体提升。2013年，在甘肃省交通运输厅组织的全省八个在建重点公路工程项目的标准化观摩考核活动中，公司有六个项目成为观摩点，有力展示了公司良好的形象。
如湖南大岳项目重点进行了安全、亮点及资源集中策划 安全策划：针对移动模架施工安全风险高、公司首次使用、跨度55米、国内少有的情况，公司策划组认为移动模架安全性决定着项目的成败。为此，设备安全专业策划成为策划的重点。策划组详细分析了局内、外移动模架的现状和使用情况，提出了局内移动模架设备经济性、安全性改制可行性意见，策划组要求项目须广泛征集操作人员和厂家意见进行设备安全措施优化改进，要求采用先进的设备确保设备使用安全，主动增加了现代化传感控制技术与视屏报警系统，确保实现了监测控制“看得见”；针对两对牛腿自行前移安全事故频发问题，讨论决定采用了三对牛腿方案，并对洪水汛期水文资料进行分析，对设备使用的影响提出了明确措施；为解决公司无移动模架施工经验问题，策划组要求项目改变思路，主动出击，邀请局内领导和专家以论证方式解决技术问题，公司先后五次组织在西安、岳阳两地进行了设备选型、招标、设计、拼装和设备验收专家论证会议，确保了设备安 全的有效管理。目前设备正常运转，达到每跨12天的国内领先水平。
亮点标准化策划：针对品牌桥梁定位要求，项目管理亮点为预制场和移动模架，对预制场（1620片梁）进行了工厂化管理，采用了智能自动化喷淋养生技术、智能张拉技术、钢筋整体吊装技术，创新研发了内模整体化安装、拆除技术；移动模架创新采用双轨龙门吊技术，内模模板和箱梁钢筋实现节段安装；为减少汛期影响，采用移动模架牛腿侧面安装倒运专利技术；在移动模架安全设施、电路、线路等方面进行专业设计、规范布设，显现标准化管理的亮点。
资源集中管理策划：项目包括2个施工标段，为了整合公司人力资源，使项目管理团队高效运转，实行了1个项目部管理两个标段的管理模式（湖南永吉12、13标，广东信茂路面3、4标均采用）。
（五）部门审核，公司批复。
策划工作是各业务的集成，策划修改完成后，通过公司OA系统报公司技术、安全、成本和党群等各业务口审核，流程完成后由生产技术部门汇总批复实施，项目对于策划内容无权变动。项目如现场发生重大变化，需重新按照程序报相关资料到公司生产技术部门批复。
（六）重点关注、过程检查、必要时进行中期策划并及时纠偏。
本着“重点关注、检查指导、寻找问题、制定措施、改进提升”的原则，公司每年按照项目实施的情况，有选择的 对在建项目进行公司质量、安全、成本、物资机械、经营效果大检查，通过检查发现项目策划管理目标实施存在的问题，并及时以文件形式要求项目立即整改；对于因业主资金问题、拆迁滞后、重大变更等原因造成工期影响较大的项目和重难点节点工程，公司重点关注并适时安排进行中期策划。
如陕西停工一年多的铜黄项目，由公司总经理带队进行中期策划，在一周内迅速抽调3个项目的力量，65天内完成10公里长的路基桥涵主体工程（含7公里未清表的路基，69万挖方、33万方填方、19座涵洞天桥、144片梁预制和架设），迅速整合公司资源严格按照交通部“五化”要求高标准完成工作目标，实现业主、项目双赢的局面，获得了较好的市场效益，并顺利承接到铜黄路面标。
如陕西停工近2年的咸旬项目，由公司总经理带队进行中期策划后，组织了成本、生产等业务骨干迅速到场，对现场工地重新调查、重新规划布局，整合公司资源，在公司范围内选择了长期合作、信誉好的劳务合作方，采取特事特办的管理思路，加大项目设备投入，提高对劳务合作方现场管理服务效率，在开工第一个月内顺利完成业主下达的所有节点计划，得到业主的认可。
三、效果和改进
近年以来，公司在湖南、甘肃、江苏、陕西、青海等11个区域市场持续保持着最高信用评价等级，树立了良好的施工形象，这得益于公司通过策划所发挥的提纲引领作用，更得益于项目管理团队能够认认真真贯彻落实。材料汇报中提到的三个项目目前实施效果：
如青海茶格项目获得12面流动红旗，一直保持全线第一，2013年度是13个标段唯一的优秀施工单位，信用评价被评为AA，为公司在青海这个新市场的滚动发展奠定了良好的基础，2014年公司青海市场已在建10个项目。
如广东信茂项目2014年业主组织的第一次综合大检查，获得排名第一，2014年5月，在全省质监站大检查中，再次获得项目第一名、广东中交单位第一名的成绩。今年8月中标信茂路面LM3、LM4标，总价5.4亿元，成功实现了公司打入广东路面施工领域的目标。
如湖南大岳项目目前冬季施工12天/跨，达到了国内领先施工水平。在2014年上半年的考核评比中，大岳14、15标双双荣获A级单位称号。在湖南省公路高管局组织的全省标准化劳动竞赛中，15标代表全线荣获了三等奖。
第一部分 市场调研
一、城市发展PEST分析
1、城市发展政治环境（P）
(1)国家或城市发展宏观政策；(2)城市规划发展趋向分析。
2、城市发展经济环境（E）
（1）市建设状况；（2）城市产业发展；
（3）城市经济实力（人均GDP）;（4）城市消费实力（恩格尔系数）；（5）城市精神价值。
3、城市发展社会环境（S）;（1）城市人口及结构；（2）城市化水平；（3）基尼系数；（4）人均居住面积；
4、城市发展技术环境（T）
（1）城市智力及研发水平；
（2）新技术产品产值所占比重；（3）社会劳动生产率；（4）科技进步贡献率。
二、城市发展房地产市场总体环境调研
1、城市房地产市场总体特征
（1）城市总体房地产市场近期历史发展轨迹分析；（2）城市房地产市场供求关系和结构分析；（3）城市房地产区域特征分析；（4）城市房地产营销特征分析。
2、城市房地产发展市场主体特征
（1）城市房地产开发主体特征；（2）城市房地产产品特征；
（3）城市房地产服务主体特征；（4）城市房地产消费主体特征。
3、城市房地产发展预测
（1）宏观政策对房地产市场的影响；（2）城市投资环境发展分析；（3）城市房地产服务主体特征；（4）城市房地产发展趋势分析。
三、区域房地产市场调研
1、区域城市发展总体特征
2、区域房地产市场地位及特征
3、区域房地产相关项目调研分析 主要研究本区域及项目周边区域。根据产品的可代替性，项目的竞争产品，按竞争性依次分层次研究内容包括：
（1）规划设计及卖点；
（2）产品组合及特征，包括户型面积，厅、房、厨、厕面积及比例、平面结构特设，主力户型等；
（3）项目定位；
（4）营销综合及策略；（5）价格标准及策略；
（6）媒体广告及效果，包括广告宣传、主打广告语等；（7）促销措施及效果；（8）销售状况；
（9）客户群分类特征；
（10）物业经营管理模式及市场调查：如服务项目、收费、业主反映等。通过对本区域及周边范围内商品住宅供应状况的调查，分析项目与区域市场目前供应状况存在的差异，寻找市场供应空白点及不足点。
4、重点竞争性项目（现状或潜在）调研
（1）区域房地产相关项目调研分析；（2）与本项目竞争关联性调研分析。a项目所处外部环境比较;b项目核心价值点比较； c项目市场机会比较； d项目发展策略比较；
e其他竞争关联性分析比较。
5、消费者群体研究
主要指消费群体对建筑风格、户型、面积、价格、配套等各方面的需求调查。第二部分
项目SWOT分析
一、项目概况
1、项目基本背景；
2、项目规模及用地状况；
3、项目区位分析；
4、项目周边环境。
二、项目SWOT分析（价值点及市场机会）
1、项目优势；
2、项目劣势；
3、项目机会；
4、项目威胁；
5、项目发展战略思路。第三部分 项目定位
一、目标客户定位
1、目标客户定位
（1）市场细分；（2）选择目标市场；（3）目标市场细分定位。
2、目标客户定位基本特征
（1）目标客户区域特征；（2）目标客户家庭结构；（3）目标客户职业；（4）目标客户年龄；（5）目标客户收入；（6）目标客户置业次数。
3、目标客户置业需求特征
（1）目标市场价值取向分析；（2）目标客户产品需求特征。
二、项目总体市场定位
1、定位于地位或品牌形象；
2、定位于产品功能或价值；
3、定位于消费者；
4、定位于上述组合。
三、项目形象定位
1、项目推广形象定位；
2、项目核心概念；
3、市场形象内涵。
四、项目产品定位
1、整体规划策划（理念）
注重空间环境、生态环境、视觉环境、文化环境、人文环境、智能环境、管理环境。
2、小区规划策划
（1）规划布局
综合效益、环境处理、区内环境。（2）群体组合
卫生、安全要求，邻里关系，群体间与地方特色。（3）道路交通
道路选线、道路选线与地形地貌、道路分级、道路宽度、道路断面、健身道。
（4）配套设施、管网
公共建筑（如会所、儿童游戏场、老龄活动场所等）、机动车、竖向设计等。
（5）绿化小品、植物配置
整体空间环境效果、道路沿线景观、公共绿地。
3、环境设计策划
（1）居住环境设计一般原则（2）居住环境设计要素（3）绿地的设计要素 a绿地的植物配置； b绿地的花坛设计； c绿地的草坪设计； d园路设计；
e区内装饰场地设计。（4）环境小品 a建筑小品
如休息亭、小桥、出入口等； b装饰小品
如雕塑、水景、水池、叠石假山、壁画、花坛铺地等 c公用设施小品
如路名牌、标志牌、门栋号、电话厅、灯具等； d游憩设施小品
如戏水池、座椅、桌子等； e工程设施小品
如斜坡、护坡、台阶等。
4、建筑设计策划
（1）建筑风格；
（2）外立面造型、色彩、建筑材料；（3）住宅形式：低层、多层、小高层；
5、户型设计策划
（1）产品组合策略；（2）产品平面组合；（3）户型比重确定；（4）个户型面积定位；（5）户型室内配比；
以上如：平面、复式、跃式、错层等比例；各户型面积、比例，主力户型；厅、房、厨、厕、柜、窗、门、阳台等面积、数量及比例等。
6、配套设施策划
（1）会所位置、面积、功能等；（2）儿童游乐场位置、面积；（3）老龄活动场所位置、面积；
（4）学校、诊所、菜场、商业等位置、面积；
（5）体育中心；网球中心、篮球场、羽毛球馆、壁球台球、健身房、游泳池等。
五、价格定位
1、定价影响因素；
2、价格制定原则；
3、价格制定方法；
4、总体价格定位；
5、起价与均价确定；
6、区位、垂直、平面价差的确定；
7、分期价格定位；
8、每期价格走势。第四部分
项目概念性规划设计
一、项目总体规划布局
1、项目规划功能结构；
2、项目空间尺度安排；
3、项目用地规划布局；
4、项目主体经济指标。
二、项目道路交通规划
1、项目道路网络规划；
2、项目主次出入口；
3、项目静态交通规划。
三、项目绿化景观规划
1、项目园林规划风格；
2、项目绿化景观布局；
3、项目绿化指标建议；
4、项目主要景观及节点；
5、项目鸟瞰、局部表现。
四、建筑设计
1、建筑形式；
2、建筑风格；
3、立面及色彩。
五、项目配套
1、配套商业环境概念
（1）商业配套的位置确定；（2）商业业种选择。
2、社区配套设施及会所功能
（1）生活、教育配套建议；（2）社区服务中心；（3）会所主题确定；（4）会所内部功能安排；（5）会所收费标准确定；（6）社区文化活动建议。
六、建筑工程设计顾问 第五部分
项目经济效益分析
一、项目的建筑规模
1、项目总体开发规模；
2、各期开发规模；
二、项目总投资估算
1、项目总地价；
2、项目总建筑成本：包括建筑成本、专业人士费用、不可预见费用、管理费用、财务费用等。
三、项目建设周期
1、项目总开发周期
2、各期项目建设周期（后期项目以需定产、定销）。
四、项目的盈利预测
项目的盈利预测由两部分组成：分期和总体。
1、项目成本；
2、项目净收入：项目毛收入-项目费用（销售费用、营业税等、所得税等）=项目净收入；
3、项目利润；
4、项目利润率。
五、项目财务评估
六、项目不确定分析和规避市场风险策略
1、主要变量分析；
2、敏感性分析；
3、规避市场风险策略。第六部分
项目开发模式策划
根据项目整体定位、产品定位、配套设施定位、经济效益分析等确定项目的开发模式、为项目的开发提供确实可行性的建议。
一、资金筹措计划
1、项目资金来源及费用；
2、项目资金的合理安排；
3、收入与支出的优化方案。
二、施工组织安排 各开发期的安排、配套设施的施工安排、主题建筑与配套设施的建设顺序。
三、项目进度安排 第七部分 品牌策略
一、项目品牌
二、公司品牌
品牌战略、品牌整合、品牌价值。第八部分
项目营销推广及媒体策略
一、项目形象建立
视觉形象识别系统（VI基础设计及延展设计）。
二、主题概念（宣传）定位
1、定位背景；
2、推广名建议；
3、区域战略定位；
4、开发战略定位；
5、市场战略定位；
6、项目概念定位；
7、项目形象定位；
8、项目产品定位；
9、项目文化定位。
三、项目推广主题
1、产品定位内容及推广主题
2、项目卖点提炼
（1）主卖点确定；
（2）主卖点内涵挖掘；
（3）主卖点及分卖点的表现方式与传播途径。
3、宣传推广原则
4、主打广告语
5、系列宣传及广告语
四、现场包装
1、工地现场（工作形象包装设计及应用）
（1）工地形象围墙；
（2）施工过程中建筑主体的形象包装；（3）主入口形象包装；
（4）物业管理形象包装及导示。
2、销售现场（营销卖场设计）
（1）营销卖场室内功能布局设计；（2）营销卖场形象墙设计；（3）展板设计；
（4）室内装饰设计提示。
3、样板房装修风格概念设计
样板房家具风格的确定、饰物选择提示、样板房施工指导。
4、外卖场
五、宣传物料
各类宣传用印刷品及物料，如楼书、海报、展板等。
六、市场炒作
前期市场预热性软文、新闻炒作，中后期推广炒作。
七、媒体广告
正式推广期报纸、电视、户外、车体等媒体广告。
八、活动推广
各类公关、促销、事件行销活动。
1、活动推广原则；
2、活动推广类型；
3、活动推广步骤；
4、活动推广预算。
九、广告传播策略
1、广告总体策略；
2、广告阶段性划分；
3、广告主题与创意要求；
4、促销主题选择；
5、入市前印刷品的设计提示；
6、广告费用投放计划。
十、媒介组合策略
1、媒介选择；
2、最佳媒体组合方式建议；
3、投放时段、栏目；
4、投放频率；
5、效果监测及策略调整。第九部分 总体营销策略
一、销售准备
1、销售资料；
2、销售现场；
3、销售人员。
二、推广时间
项目分期最佳上市时间，每次上市量。
三、营销时机
各营销时机的策划和把握。
四、项目阶段营销主张
1、项目形象导入期营销主张；
2、项目内部认购期营销主张；
3、项目公开发售期营销主张；
4、项目热销期的持续主张及建议；
5、项目尾盘促销及收尾手段建议。
五、销售形式
1、现场销售；
2、参加和组织大型展销会；
3、其他外展场；
4、境外销售；
5、网络销售。
六、价格策略
1、总体价格策略；
2、各期价格策略；
3、阶段价格策略；
七、促销活动
1、促销组合；
2、促销时机；
3、促销费用；
4、促销评估。
八、销售管理 第十部分
物业管理顾问建议
一、物业管理建议书；
二、物业管理操作规程；
三、社区文化组织与设计提示。第十一部分 项目开发管理
一、项目品牌战略及管理；
二、项目开发中人力资源管理；
三、项目开发组织设计。第十二部分 项目综合评价
一、项目全程策划研究总结；
二、项目开发重点、难点及对策；
日本策划专家和田创对策划的定义是:策划是通过实践活动获取更佳成果的智能, 或智能创造行为。也就是在对企业内外部环境予以准确地分析并有效地整合各种经营资源的基础上, 对特定项目一定时间内的企业营销活动的行为、实施方案与具体措施进行设计和计划。房地产项目前期策划是指开发项目详规之前, 对房地产项目进行综合性设计和计划, 其内容以土地价值最大化策划为核心, 包含市场风险研究、土地综合利用研究、项目分析、项目规划、概念设计、形象设计、营销策略、物业服务、品牌培植等九个方面, 时间跨度自开发商委托日至规划批准确定之日止。
房地产项目前期策划是一种前瞻性预测活动, 需要对国家宏观政策趋势进行分析, 对项目规划要点及项目背景资料进行分析, 对市场进行认真细致的调查, 对各种数据、参数进行科学归纳和处理, 以分析论证为出发点, 对开发项目可行性进行总体评估。因此, 前期策划工作成功与否, 关系到项目开发的成败, 下面结合实际进行阐述。
2 房地产开发项目前期策划应注意的问题
2.1 降低项目开发经济风险
一个好的前期策划方案, 至少在市场调查分析、项目投资分析、项目规划建议、项目可行性总评估分析等四个层面为开发商提供项目决策依据。因此, 认真做好开发项目前期策划工作, 科学指导项目开发, 能够降低项目的开发风险。做好前期策划工作, 首先, 要寻找高水平的专业策划公司, 要求公司有先进策划理念, 要明确策划主题, 力求做到策划方案具有独创性、先进性、可操作性。其次, 要收集好项目的基本情况, 包括获得开发土地的成本、开发地理位置、政府主管部门对开发项目规划控制指标、市政配套设施状况, 自筹资金规模、建设规模等等。数据、资料越全面, 越有利于项目科学分析。第三, 注重调查数据的来源和依据, 注重资料的综合分析。分析论证要有科学性, 对正式提交的方案要及时组织专家进行审查和评定, 使前期策划方案对开发项目真正起到指导作用, 从而降低风险。
2.2 避免虚假指标对项目的经济影响
房地产开发商为了最大限度降低投资风险, 往往寻找多个专业策划公司对开发项目进行前期策划。在同一个项目中, 不同的策划公司采用不同市调方法得出的数据和资料大相径庭。笔者发现有些策划公司自认为已经有一套成熟的市调方法和获取数据的有效途径, 其实他们在项目区域市场背景分析、宏观环境分析、城市概况及当地经济发展状况等所采用的数据并不是通过市调获得的, 而是抄袭来的, 或从相似项目的策划文案抄袭, 或套用别的公司在当地项目报告的数据。在获取城市年生产总值 (GDP) 、财政收入、城乡居民收入指标、城镇居民人均可支配收入指标的数据时, 主要去当地政府有关部门摘抄。如果盲目抄袭和使用这些数据, 不进行调查验证, 它反映出来的消费水平和消费能力可能是虚假的, 据此分析购房能力也是假的, 这就不利于对购房消费群体的确定、房价的定位及户型设计。因此, 开发商对前期策划市调数据要严格把关, 多方论证, 必要时组织自己的调研队伍, 避免虚假指标对项目的不良影响。
2.3 在项目实施过程中应不断修正、充实、完善前期策划方案
所有的房地产开发项目都必须有前期策划方案。方案根据内容和规模, 一般分为房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商自行策划模式等。无论采用哪种策划模式, 再好的策划方案, 也只是一种前瞻性的预测, 其结论性的东西属于咨询性的意见, 它具有许多不可预测和不确定的因素, 对项目开发只具有指导性的意义, 并不能起到决定性的作用。因此, 开发商要正确理解前期策划的性质, 不要陷进“策划万能论”的误区, 更不能被策划方案牵着鼻子走, 要在项目事实过程中要根据实际情况, 不断修正、充实和完善前期策划方案的内容。
如贺州某房地产开发公司在开发远东国际城项目时, 决定采用深圳某策划公司提交的房地产前期策划方案。在实施过程中, 开发商根据策划方案总原则审视自身资金筹措情况, 适时调整开发节奏, 调整和修正有关数据。在项目建设期, 重点抓住项目投资有关数据和投入产出分析数据的调整和修正;在产品定位上, 根据实际情况对项目整体平面规划、功能分区、单体主力户型组合等内容和数据进行休整;特别对项目SWOT分析中的优势、劣势条件转换做到及时发现、及时调整应对方法;在项目开盘销售时, 则重点抓住价格定位数据进行修正和调整, 把前期策划方案与整个项目开发结合起来, 获得较好的经济效益。
需要指出的是, 只有在确认策划方案和理解策划方案理念的前提下作出对数据的修正、充实和调整才有意义。应该注意修正、充实、完善前期策划方案的过程要有一定超前性, 要注意阶段性的衔接, 以期达到最佳经济效益。
3 结束语
国家政策的调整, 房地产市场激烈的竞争, 人们购房的理性回归, 压缩了房地产的利润空间, 更加理性和稳健地开发房地产项目是整个房地产业新的趋势。因此, 加强前期策划有关问题研究, 避免不必要经济损失, 是提高房地产经济效益的有效措施。
摘要：随着国家宏观经济调控政策、土地政策、银行贷款政策的调整, 房地产开发门槛提高, 加大了房地产项目开发的风险。如何加强房地产项目前期策划, 降低开发风险, 适应房地产市场竞争, 把有限的土地资源价值最大化已成为房地产业的最大课题。本文结合房地产开发项目前期策划的工作经验, 就遇到的一些问题从经济角度进行探讨。
关键词：PPP模式;项目管理;公私伙伴;风险分担
中图分类号： TU721.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-103-2
1 PPP模式简介
PPP概念最早出现在20世纪70年代，后在80～90年代由荷兰国会及英国工党政府先后提及并投入实践[1]。90年代初到 20世纪初，这种公私合营模式在我国大力推举，得到了迅速的发展[2]。发展至今PPP概念分如下几类：有人认为狭义的PPP模式是对多种项目融资模式的简单概括，广义的PPP模式公私合营下的为达到共同目标而建立的伙伴关系。国外一些权威机构如欧盟委员会[4]认为PPP是指政府机构与私人机构为提供公共利益或服务而形成的一种相互合作的关系。联合国发展计划署[5]对PPP的概念为将政府与各企业组织为达成统一目标而形成的合作关系。
通过上述概念可以看出，PPP模式更多的是指政府有关部门与私营企业为提供公共基础设施及服务而建立起的伙伴关系，以此达到减轻政府财政压力和提高私有技术力量的目标。
2 PPP模式的特征与优势
2.1 PPP模式的特征
①伙伴关系是PPP最为首要的关系。伙伴关系的首要任务是双方保持一致目标。②利益共享是维持长久PPP模式的基础。利益共享包括PPP的社会效益，经济效益以及公共事业运营阶段长期稳定的投资回报。③PPP模式中公共组织与私营组织合理分担风险的这一优势特征，与其他类似的公私合作的交易形式有所不同。PPP管理模式中是将整体风险最小化[6]。
2.2 PPP模式在我国项目管理中的优势
第一，PPP模式中政府扮演的是投资经纪人的角色，引入民间资本及其先进的技术和管理理念，目的是达到社会效果及经济效益的双重利益[7]。
第二，PPP模式在运营阶段要保证私营企业的经济效益，使得私营企业在银行借款还款中有一定的保证。
第三，PPP项目中公共企业可以参与项目建设和运营，承担一定的风险，减少了投资者的风险。
第四，PPP模式下多元化后的公共部门将减轻财政压力负担，私营企业的先进技术和管理理念可以提高项目的社会效果和经济效益。
第五，PPP模式运用到公共基础设施中，打破了基础设施领域垄断的局面，促使经济长期稳定地发展。
第六，公共部门和私营企业共同合作参与项目前期的可行性研究、策划、融资等规划工作。
第七，PPP模式也可应用于自然资源开发、电厂、供水或污水处理厂、通信、公路、隧道或桥梁、铁路、地铁、机场、港口等建设领域[8]。
3 PPP项目组织管理体系
3.1 确定组织结构
组织一般由组织与职务、组织结构、变革与创新的管理、人力资源管理等要素组成。PPP项目的主要相关者主要包括：政府机构、私营企业、PPP项目公司、银行金融机构、工程承包商、消费者、供应商等[9]。
3.2 PPP项目相关者利益分析
①政府管理PPP项目机构。PPP项目中政府机构扮演着具有双重身份，既是公共基础设施的管理者也是项目特许权的授予者。基础设施的建设能拉动GDP的增长，并提高服务质量和减轻财政压力，是各级领导政府支持大力建设基础设施的有利原因。②政府的股权机构。公共基础事业的资金需求很大，PPP模式可以一定程度上减轻单一企业的资金投入，通常情况下需要政府对项目给予一定的资本补贴。③私人股权投资公司。私营企业是PPP项目公司的关键组成部分，其引入了先进的技术和管理业务，是PPP项目成功实施的必要保障。④PPP项目公司。PPP项目公司是公共部门和私营企业为项目的投资运营而专设立的临时性公司。项目的经营权和收益权通常由私人部门所拥有，政府投资方只有在特定情况下，涉及运营安全等重大事项上具有决策权。⑤银行和金融机构。银行和金融机构是指在项目融资中为项目提供贷款的信贷机构，其关注的是贷款本息的安全收回，扩大信贷资产规模。⑥保险机构。保险公司是除了公私双方各自风险下的分担项目风险的重要一方，可以对项目中未承担的风险提供保险服务。⑦公共设施的消费者。公共设施的消费者是PPP项目得以生存依赖的重要组成部分，消费者的付费是项目运用阶段收益的主要来源[10]。
3.3 PPP项目基本运作流程
①项目选择是对项目的可行性研究，其主要内容有技术、经济、市场规模等方面的评价。②选择民间资本是PPP项目运作的重要内容。政府制作招标文件，投标人编制投标文件，评标委员会对提交的投标书进行综合评估，优选出较好的民间资本。③初选结束后，政府与中标人开始进行谈判，若双方就谈判内容达成一致意见，则签订特许权协议。得到政府批准后的特许权协议，民间资本将申请成立PPP项目公司。④在完成项目的初步融资并与所有各方签订有关协议后，项目公司进行下一步的项目融资工作。⑤项目建成投入运营阶段后，项目公司可自行运营或交由专门的运营商进行运营管理，并按照协议定期对项目的设施进行维护。⑥特许期结束后，项目将移交给政府或政府指定的机构。
4 研究结论
本文首先介绍了PPP模式的由来、特征及优势，PPP模式运用到公共基础设施中，体现了公私合作的公平与效益的双赢，私营企业的经济利益达到较高的水准。PPP模式可以促进公共事业建设与管理的运营机制改革，加快实现产权多元化，提高项目经营效率，在城镇化快速发展对城镇基础设施的供应提出更大的挑战。
参 考 文 献
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