soho中国项目案例分析

soho中国项目案例分析（共9篇）

soho中国项目案例分析 篇1

企业资源分析

1、管理者和管理组织资源：董事长：潘石屹 一位被看作是当今中国最活跃、最具有鲜明个性的房地产领袖之一。先后与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司、SOHO中国有限公司。是一个非常大胆前卫且有能力的领导人。

2、企业员工资源：公司员工有很好的经验，招聘时普遍要求5年以上工作经历，有海外经验者优先，注重员工的协调、组织能力。员工团结，有爱心。

3、市场和营销资源：SOHO的主要工作是建设大型、新型的商业设施，以及高档型的住宅，在北京建设的许多商厦都销售得很好，直销与网销相结合，有一定的市场地位。

4、财务资源：SOHO是一家上市公司，从其资产负债表上看，2010年总资产47930.43百万元，负债18853.90百万元，盈利8700.07百万元，运营状况良好。融资能力不弱。

5、企业形象资源：企业商誉、品牌知名度都很高，是中国最知名的房地产企业之一。

企业能力分析

一、财务分析

表1为SOHO中国有限公司五年综合资产负债表。表2 为其综合损益表。表3为其盈利摘要。根据这些以及其他的财务数据，表4给出了SOHO中国有限公司的财务比率分析。

如表中数据所示，SOHO中国有限公司的流动资产逐年增长，使它在房地产行业中能够保持持续的竞争力。其公司营业额基本上处于连续递增趋势，2008年经济危机出现了营业额的降低，但从总体上看，保证了营业额的稳步增长。

公司立足于高端产品战略，在所有房地产企业中保持着较高的盈利地位。它保持着较高的边际利润率，销售额也保持了持续的增长。

表1 SOHO中国有限公司五年综合资产负债表

表2 SOHO中国有限公司五年综合损益表

表3

SOHO中国有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中国有限公司五年财务比率

二、营销能力分析

（一）人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力

SOHO中国的营销人员占其公司总人数的2/3，在SOHO中国的各个项目售楼处，动辄上百名售楼员的情况很常见，但超高的淘汰率也很常见。SOHO中国售楼员虽然没有底薪，但5.8‰的佣金在北京最高，2008年，公司的王牌销售员税后佣金达到400万元。可以说，高压力、高利益刺激是构成其强大销售力的前提。

（二）对能源、资源类行业客户的深入挖掘

在“三里屯SOHO”项目中，山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的几乎都是矿老板，单笔成交过亿元，最大的一单金额为4.5亿元，买主是河北省一个铁矿老板，买下了两层总共四五十个单元的商铺。在整个SOHO中国项目的销售业绩中，山西人也要超过三分之一。

（三）坚持散售

所谓“散售”就是开发商不持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售。业内曾用杀猪和养鱼来比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，而潘石屹就是“杀猪派”的代表人物。“散售”模式虽然不被看好，认为是违反了商业运营的客观规律，但潘石屹SOHO系列产品散售屡屡飘红，也引起了业内反思。（四）率先实行网络营销

企业核心能力分析

企业核心能力：从本质上讲，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。SOHO中国的核心能力主要有：

1）别具特色的设计理念。建筑设计理念的简约元素、所有的人工元素，都与原有的风景丝丝相扣，边缘应特殊处理，这样做的效果，是仿佛五个部分从北面的山脉自然延伸出来的，而不是建在地上，材料也是表现设计理念的手段，也就是说，物质和设计思想统一，彼此依存。

2）独有的商业模式。SOHO中国的商业模式是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍 不搞整售，搞分散销售。

3）有这雄厚的资金。中新网房产频道从SOHO中国获悉，SOHO中国今日发布业绩公告，2010年，SOHO中国的合同销售金额同比大幅增长74%至人民币238.1亿元。SOHO中国主席潘石屹表示，目前公司现金超人民币200亿，2011年也是公司收购的好时机 从财务报表中，可以看出SOHO中国的财务能力强。

三大项目

SOHO中国称，2010年第四季度，集团未经审计合同销售金额达到约人民币55亿元。截至2010年12月31日止的12个月，集团未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%。

在2010年9月25日，SOHO中国已早早宣布提前完成2010年人民币180亿元的全年销售目标，截至当时录得未经审计合同销售金额达到约人民币183亿元。

提前三个月完成全年180亿销售目标之后，SOHO中国董事长潘石屹暗示过新目标是200亿。他当时曾表示：“我们到今年年底还可以多完成20亿，多完成20亿就是能够超过200亿的销售额”。

最终SOHO中国以238亿的销售收官2010年。在业绩构成中，SOHO中国去年入市销售项目中有3个占据绝大多数的份额，分别为北京银河SOHO项目、SOHO东海广场、SOHO嘉盛中心。

北京银河SOHO项目在去年为SOHO中国的销售提供了强劲的保证，占其去年全部销售金额超过一半。公告显示，银河SOHO项目2010年全年合同销售金额达到146.37亿元，销售面积20.9545万平方米，均价则为69274元/平方米。

其次为SOHO中国的上海项目SOHO东海广场，录得合同销售金额39.16亿元，销售面积5.8963万平方米，均价为64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心则仅次于SOHO东海广场，2010年全年合同销售金额达到了35.5亿元，销售面积7.7748万平米，均价为45365元/平方米。

除此3个项目之外，其他项目贡献的销售金额仅有18.06亿元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO东海广场57层无底价拍卖。该楼层1205.52平方米建面以总价1.21亿售出，折合单价100372元/平米，创造了上海写字楼市场成交价格的最高纪录。四大收购

2010年，SOHO中国共新增四个项目，其中有三个位于上海，而2010的销售主力区域及SOHO中国的大本营北京，仅仅在年底进账一个新项目。

根据资料，SOHO中国去年收购的第一个项目为上海外滩204地块，时间是2010年6月12日，总代价约为22.5亿元。这也是SOHO中国继东海广场后，在上海收购的第二个项目。

两个月之后的8月13日，SOHO中国再次公布，通过上海市土地交易市场所举办的公开挂牌出让程序，以人民币15.6亿元竞得紧邻上海虹桥交通枢纽的临空15号地块。

再过两个月的时间，在10月12日，SOHO中国又以约人民币12.1亿元的代价，收购了上海卢湾区43号地块（后命名为复兴路SOHO）项目公司的48.4761%股权。对此项目公司剩余51.5239%的未收购股权，SOHO中国表示将与卖方进一步磋商，按根据合作框架协议计算的同等代价收购。

2010年12月30日，SOHO中国以约人民币11.6亿元的代价收购了北京中冠大厦。中冠大厦毗邻SOHO中国在北京中关村的另一项目中关村SOHO，项目预测总建筑面积为42638平米，包括31031平米可售写字楼面积。目前项目工程建设大部分已完成，预计将于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中国完成了2010年的所有新增项目收购，与其取得的238亿销售收入相比，所支出的土地金已经算是非常微不足道。

可以预见，未来数年，SOHO中国的重心将逐渐向南倾斜；而上海项目的建设与入市，也必然为SOHO中国在未来数年的业绩提供更大的支持。

SOWT分析

优 势

1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。

2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。

3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。

4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。

5、现金流充沛，经常保持正现金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、销售团队经验丰富，效率较高。8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。

9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。劣势

1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。

2、业绩波动性较大。

3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。机 会

1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。

2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。威 胁

一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。

企业战略分析

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

企业战略对策分析

波特模型与其警言：不要“粘在中间”

成功企业可以通过以更低价格提供同样产品，或提供与众不同的产品服务而获取高于同行的利润率。因此，企业要想胜出，或是拥有成本优势，或是拥有差异化优势，而不同的优势也会引出两种不同的经营战略。就市场定位、资源和能力及组织特征等方面来说，实行低成本战略的企业和实行创新型战略的企业是明显不同的。

通过这两类竞争优势和企业市场范围选择的不同组合，迈克尔·波特提出了三种基本战略：成本领先战略、创新型战略和专注市场战略。

成本领先战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总体成本领先；创新性战略(差异性战略)，是指将公司提供的产品或服务，标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西；专注市场战略，是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

这三种战略是互相排斥的战略选择，同时追求各种战略必然导致“粘在中间”的后果，而“粘在中间”的那些企业几乎都难以盈利。就房地产行业可以把成功企业的衡量标准定义为销售额、利润额及行业影响力，不难依据迈克尔·波特的战略分类总结出中国房地产行业的三类代表公司，即SOHO中国是专注市场型战略，万科是创新型战略，合生创展(简称合生)是成本领先战略。

如果与服务业简单类比，合生就好比生产牛仔裤的；万科则是生产成衣，而SOHO中国就是时装公司了。

公司的资源(包括能力)、组织结构必须与公司战略一致。当公司的资源对其业务的成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当组织结构能使业务部门借助于资源时，就获得了增效作用，并达到相互的协调；当公司的激励机制同公司业务相结合就形成战略控制。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡；说到底公司初期的战略是在激烈的市场竞争中发展起来的，不是设计出来的。公司的战略是不断变化、修正和调整的过程，特别是当行业发生重大变化时，如重大政策调整、竞争者巨变、消费者需求转变等，就要求重新评估或调整战略。

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

地产界的成衣制造商——万科企业股份有限公司

说万科是地产界的成衣制造商，并不为过。万科至今企业龄正好20年。20年的发展不仅确立了万科在业内的领跑地位，公司也随着中国日益壮大的中产及白领阶层，将万科的品牌深入人心，成为有能力与跨行业知名公司竞争的地产公司。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.0 亿元。万科近10年来在全国房地产界雄踞无人争议的领头地位。万科的战略在行业内是创新性(差异化)战略的代表。

一、万科的创新性战略及核心资源(能力)

创新性战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现差异性可以有许多方面：如设计、品牌形象、客户服务、销售网络等。

创新性战略利用客户对品牌的忠诚及由此产生的对价格的敏感性下降，使公司得以避开竞争。

万科经历了从加法到减法的过程，最终专注于中高档住宅市场，并逐步形成了创新性战略。为此万科具备了与之匹配的核心能力，如品牌创新能力、产品创新能力、管理创新能力、服务创新能力等，以下一一简述。

1、品牌创新能力：

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果，万科品牌在住户心目，代表高品位，有内涵的亲切朋友；在竞争者和潜在消费者心中则是实力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年庆典时，万科将产品品牌中对生活方式的诉求融入企业品牌，归纳出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群为目标客户，致力于营造一个使人精神放松的空间及易于沟通的场所。从而确定万科的品牌价值，在于与目标客户高度的精神契合，成为生活方式的倡导者及创造者。万科通过一系列的企业CI调整，最终提出“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念。企业品牌的整体塑造并在全国范围内大力度推广在业内是独一无二的。

2、融资创新能力

作为中国第一批上市公司，万科在资本市场向来不甘寂寞。1991年初上市时，其股权分散，至2000年吸引华润集团入股15.08%成为第一大股东。以财务背景的郁亮代替地产经验丰富的姚牧民任总经理，表明万科对资本市场的高度重视。2001年起，与农行、建行、招行签署《银企合作协议》，共获取授信额度超过30多亿。2002年6月，公司率先成功对社会公开发行15亿可转换公司债券。2004年4月，中山万科与国际房地产投资银行(HI)签订合作协议，融资3500万美元。一系列让人眼花缭乱的资本运作，为万科在全国性扩张提供了充足的资金支持，而股东也相应得到了丰厚的回报，其贡献有目共睹，无怪乎郁亮成为王石的法定接班人。

3、产品创新能力

1999年7月，万科为提高地产开发水平，增加项目开发科技含量，在业内率先成立万科建筑研究中心，开始了原创之旅。先后研发出“城市花园”、“四季花城”等系列产品，并在全国范围内进行标准化生产及推广，得到消费者的广泛认可。建筑研究中心将万科全国的分公司的核心资源纳入总部，集中人才与资源进行统一研发，使万科的产品细节在国内范围成为名副其实的领跑者。

4、管理创新能力

万科在管理上强调“专业化”、“规范化”及“透明化”。实现企业的流程再造的专业集成，一方面通过优化《万科地产产品实现流程全景图》并细化《流程指南》，用制度来规范项目运作；另一方面建立完善的档案管理体系，将开发过的项目细分入档，哪些是做得比较好的值得借鉴的，哪些是要吸取教训避免重犯的，进行统一的档案管理，可随时随地调用，为解决实际问题提供参考。

5、服务创新能力

为提高客户的忠诚度，万科将营销优势延伸至物业管理，万物的物业管理成为客户最终选择的万科产品的一个重要砝码。1998年万科仿效香港新鸿基地产的客户关系管理模式成立“万科会”，从而推进了企业与客户关系，并取得了良好的效果。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引。同时，针对客户投拆，万科的态度不是躲与拖。在投拆中完美的理念源于万科对客户的尊重及对服务的高标准要求，投拆应答制不仅监督更完善了万科的客户服务，直到现在万科主页及BBS仍将投诉专题放在显著位置。坚持透明原则，提供全面准确的信息也是万科区别于普通开发商的一点，销售人员、销售资料、广告、品牌形象的表达甚至“暗示”这些影响客户购买心理的细节，万科会格外的重视，对于误导甚至欺骗客户的行为在万科是明令禁止的，并会从根本上予以杜绝。

二、与创新性战略匹配的组织结构

万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。

万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理，将核心业务集中在深圳的万科总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过《万科地产产品实现流程全景图》及细化的《流程指南》，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。

尊重人才是万科跨地域管理的要求，创建伊始，公司就倡导“人才是万科的资本”这一理念。1998年，职业经理成为万科主题年，万科职业经理人团队成为“在资产负债表上看不到”的万科最重要的资产之一。万科不仅有一支成熟的职业经理人队伍，还形成了一套职业经理培训体系，作为一个学习型企业，年轻的力量在交流实践中迅速成长，给企业补充了充足的新鲜血液。一手抓竞聘选拔，一手抓人才再造。万科能够为员工提供一个公平竞争的平台，而不是论资排辈。

三、战略的形成与面临的挑战

万科是中国大陆首批公开上市的企业之一，自上市以来一直苦于股票过于分散，没有绝对大股东的资金的支持。这一分散股权的模式要求当家人有政治手段，能平衡各种利益，也最终成全了王石。王石是一个顽强的、有理想主义精神的霸者，因此在他的影响下，万科的目标是做行业的领跑者并注重持续的增长。为此，万科把目标集中于中高档住宅市场，并走了“全国化”发展之路，逐步形成了创新性战略。其核心业务可描述为“用标准化的品牌产品在战略区域大规模复制。”

万科的战略，要求公司有强大的融资能力和标准化的管理能力。然而快速发展后的融资风险与人才储备危机也成为其持续发展的瓶颈。

牛仔裤加工厂——合生创展公司

王石在2002年在博鳌21世纪房地产论坛上说过一句话：“万科不是地产航母，合生创展(以下简称合生)才是中国房地产界真正的航空母舰。”

合生创展，成立于1992年，1998年在香港联交所上市(代码HK0754)，是以发展中高档住宅地产为主业，以发展购物中心、酒店等商业地产业务为辅的大型专业地产集团。自成立以来，合生以广州为核心，稳步发展为珠三角地区领先的房地产发展商。目前，合生正积极进入环渤海经济圈、长三角经济圈拓展，重点投资于北京、天津、上海等一线城市，业已成为中国境内总资产超过百亿港元，总开发面积超过千万平方米的房地产龙头企业。截止2004年底，合生集团总资产达128亿港币，物业销售总额为44.5亿港元。

合生的成功在于其战略的成功，其坚持的低成本战略在业内成为榜样。

一、合生创展的低成本性战略及核心资源(能力)

低成本战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本。合生创展脱胎于施工企业，在工程成本控制上有着独到的一面，工程建筑公司、材料、销售、甚至物业都是自已的公司，从而降低工程成本。超大规模面积的开发，更使项目边际成本递减。为此合生具备了与之匹配的核心能力，如独特的开发理念、拿地能力、融资能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地产开发理念

合生创展的创始人朱孟依，1959年生人，在广东顺丰只读完高中后，就开始做生意。其具备非同一般的超前意识的商业头脑，对未来的需求有着特有的判断能力，对资本理念的认识以及快速积累的丰富的人际关系，加之其从施工头起家，对低成本有天然的偏好，成就了大规模低成本的广东开发模式，使合生创展公司在短期内成为地产航母。

2、拿地能力

集团奉行的是跨地区的扩张发展策略，策略性地选择并进入内地各主要城市。主要在广州、天津、北京、上海大规模拿地。与此同时，在武汉、南京、西安等二级城市，合生也进行市场调研或成立分公司，在全国范围大肆扩张。截至2004年底，集团储备用地完全开发后按建筑面积计约1267万平方米。其中住宅1039万平方米，商铺63万平方米，办公35万平方米，停车场103万平方米，酒店27万平方米。而按区域划分为广东678万平方米，北京139万平方米，天津375万平方米，上海75万平方米。

业内有人戏称朱孟依为“朱老农”，也是因为他有大量的土地储备，并把主要精力投入到与政府去协调公关，争取低价大规模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500万元及2000万股股份认购权委任武捷思为集团执行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市长、1998年~2002年任广东省省长助理。武在金融及政府关系上有非常深厚的人脉。

3、融资及资源整合能力

房地产企业是一个资本密集型的产业。由于私营企业、尤其房地产企业一直无法在内地上市，1992年朱孟依与张芳荣、陆维玑夫妇在香港共同创办合生创展集团公司并进军广州，为以后上市作好准备。1996年，以100万元的年薪请香港一家上市公司执行董事谢世东为合生创展总裁。1998年5月，合生创展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港币，发行2.5亿股，筹资6.7亿元港币。

但合生创展作为一家外资公司，根据国家以往的规定，除了投标及投地外，没有独资开发土地的资格，因此合生创展需要一个当地的合作伙伴进行土地开发。朱孟依对此的处理显示出其资源整合几臻化境。

1993年2月他创立广东珠江投资有限公司，合生创展与珠江两家公司以组合投资方式做项目：由珠江投资负责拿地，拿到地后，再由珠江、合生两家按某种比例关系组成中外合作合营的项目公司进行开发。从1993年起，合生创展投资的房地产项目中，70%的项目都与广东珠江投资公司合作开发，每次合生创展都是大股东，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的这两家公司，一般在北京打珠江品牌，在广州则大多打合生创展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量财富，最重要的就是朱孟依一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，实现纵向一体化，就连法规要求相对独立的监理公司，合生都能规避而选择自己控股的监理公司，其目的只有一个，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申请三年关联交易豁免，大量使用自己的关联企业进行项目的一条龙开发服务，以降低成本，扩大利润空间。以广东珠江工程总承包有限公司(珠江占60%权益)对集团内项目进行施工，物业管理为广东康景物业管理有限公司(珠江占90%权益)。

二、与低成本战略相匹配的组织结构

对于大规模的拿地及开发，公司采取的是高度的集权加民主，所有的拿地决策，均由决策委员会提建议，由朱孟依拍板。

适当分权于区域集团的开发，从而达到节省成本的公司治理结构。通过严格的成本控制及大盘开发降低边际成本最终为客户提供性价比良好的产品。

三、战略的形成与面临的挑战

企业的生长源于广东的土壤，大规模的生产，低成本的销售。南方公司的特点，对规模效益有深刻的理解，对成本的控制能力极强。而大规模扩张的资金链风险在于，产品差异性不足，研发能力相对较弱，大量将南方的成功产品复制到北方，可能会出现水土不服现象。

soho中国项目案例分析 篇2

11月18日，佳能（中国）有限公司，携手SOHO中国在北京举行佳能智能激光多功能一体机“智能黑立方”入驻新锐企业交付仪式，正式启动双方战略联盟。佳能（中国）有限公司商务影像方案部高级总经理江原大成、SOHO中国董事长潘石屹出席活动，向入驻望京SOHO的26家中国新锐企业交付佳能 “智能黑立方”。这是继2012年“助力SOHO行动”圆满成功之后，佳能（中国）与SOHO中国的再次携手。不久后，24台佳能新品也会在上海交付，落户上海复兴广场。至此，佳能（中国）与SOHO中国的战略联盟正式打响。

此次佳能（中国）与SOHO中国达成战略联盟，一方面旨在通过研究和收集新锐企业用户的试用案例，听取用户的意见，为佳能办公产品的不断升级提供反馈，同时也志在建立与中国新锐企业的长期伙伴关系，充分表达了其愿意成为中国成长型的新锐企业的工作伙伴的决心。随着经济的迅速发展，新的市场主体不断涌现，成长型的新锐企业成为经济发展最具活力的一个部分，也成为商务办公市场中最具潜力的目标用户。佳能（中国）与SOHO中国的强强联合，由佳能（中国）提供办公产品试用，SOHO中国建立商务办公平台，体现了双方在市场战略方向的一致性，更是对中国新锐企业未来发展的肯定和承诺。

此次再度携手SOHO中国助力中国新锐企业，佳能（中国）选择了刚刚推出的“智能黑立方”激光多功能一体机作为交付产品。新锐企业发展中要求的智能办公技术、先进发达的思维、都与“智能黑立方”激光多功能一体机产品理念不谋而合。“智能黑立方”主打智能化和时尚化概念，不仅在基础功能方面全面智能化提升，更具有突破性的时尚外观设计，以及与移动设备更全面的兼容性，将更加符合新锐企业用户对于时尚、移动办公的需求。作为此次助力新锐企业行动计划中的主角，“智能黑立方”必能够成为获得产品试用机会的50家幸运企业的高效时尚、内外兼修的全职商务办公伙伴，助力他们更加智能、高效、时尚地办公。

soho中国项目案例分析 篇3

客户情况：

王先生今年26岁，大学毕业后一直在一家国有企业工作。单位支付四金。他共有存款18万元，从未购买股票等投资产品，也没有购买其他保险。现在，王先生打算离开单位，做SOHO一族。辞职后生活费用每月2000-2500元。刚开始 SOHO生活，收入非常不稳定，每个月在3000元-6000元不等。现在王先生家已经替他付了首付款，帮他购买了一套价值在70万左右的住房，按揭期为二十年，他每月还需自己支付按揭贷款。

按照王先生的打算，他计划四年后结婚。除了存款外，他想尝试一下其他投资方式，但是对股票、信托等都不了解，所以想请理财师为他支支招。

案例分析：

我们可以看到，案例中的王先生在国有企业就职，年仅26岁就拥有18万元的存款，可见他就职的国企待遇不错，如今跳槽过起SOHO生活，在收入上是今非昔比。每月3000元-6000元不等的收入，而每月的生活费用固定为2000多元，还有每月的房贷，王先生确实要好好理财，不求精打细算“扣门”过日子，也要做到心里有底，为今后小康生活打好基础。理财专家建议王先生“多做投资，以钱生钱”。

财务分析：

按照王先生目前的收入来看，日常基本生活是绰绰有余的，按照70万元左右住房、按揭期限为20年，估计王先生每月房贷还款额应在3000元以上。而此还贷部分看来得依靠已有存款了。当然，随着王先生SOHO工作逐步稳定后，较高收入下偿还月贷款额是没有问题的，同时，王先生计划在四年后结婚，那将会有一大笔费用需要支出，按照“过来人”的经验，如果不依靠父母支助的话，一般年轻人结婚将消耗完婚前积累存款，而且结婚后生子等过程，家庭开销会比较大，王先生这四年要努力赚钱，仅靠工资的自然积累有点累。

综合以上因素，理财专家建议，王先生的投资理财计划为：15万元投资；3万元暂作存款还贷用；今后每月盈余以存款为主；待收入稳定后，存款的同时可继续追加投资。

1、投资开放式基金

投资开放式基金也有技巧。王先生需要掌握三点：选择好时机、利用好功能、长捂短抛看实际。首先，基金介入的时机很重要，目前，投资开放式基金可以说是一个比较好的时机，处于调整阶段的基金价格都有所回落，大部分基金现在的市值在1元附近，特别是一些去年就发行的基金，良好的业绩和不错的分红证明这些基金还是很有前途，现在乘低价购入是上策。农行发行的大成价值(资讯 行情 论坛)基金、富国基金等值得关注；除了低买高抛之外，专家建议还可有效利用开放式基金的转换功能，通过基金之间的互相转换，获取更高的收益。不过，专家提醒，买基金到底是长捂还是短抛，关键看王先生自己实际情况及理财目标。

2、投资股票市场

针对王先生现在工作不太稳定，又有很多地方需要用钱，理财专家建议，王先生投资股市应以谨慎态度，投资量以“小”为好。股市跌宕起伏比较大，而王先生的积蓄要做的事情很多，一定要切记此时投资不可被套牢，王先生现在还属于套不起的人。建议王先生投资股票市场以“快进快出”为佳，积少成多也不错。

3、投资信托产品

信托重回市场的时间不到两年，热度却不容小觑，特别是较高的收益率迅速吸引了市民“眼球”。目前信托产品普遍降低门槛最低至5万元，收益率在4.5%——5%之间，而此前分别在50万元和3%的水平。

4、炒外汇宝

对于SOHO一族来说，最令人向往的就是能自己掌握时间。而炒外汇宝绝对需要有时间，深夜看行情操作对上班族很残酷，SOHO一族就幸福了。现在，上海农行正在举办一个为期一年的外汇宝实战交易大赛，每晚9点档联手FM97.7频率，该行交易员对汇市进行评论，同时，还现场解答市民疑问。

5、买份保险

soho合同样本一 篇4

中外货物买卖佣金合同（样品一）

甲方：（生产厂家______________________________

乙方：（中间人）_______________________________

根据《中华人民共和国合同法》和有关法律法规的规定，乙方接受甲方的委托，为甲方产品寻找海外客商，双方经协商一致，签订本合同。

第一条：委托事项：

甲方委托乙方寻找海外客商为甲方推销其产品：

第二条：委托事项的具体要求：

（1）甲方应保证所生产产品的合法性及保证产品质量。

（2）甲方与海外客商交易的具体价格、交货方式、支付方式等由甲方与海外客商双方协商约定。

（3）乙方不对甲方与海外客商的交易提供任何信用担保,以及甲方在以后的合同履约时和海外客户发生的一切纠纷，乙方概不承担连带和赔偿责任。甲方应严格按国家的“FOB C&F或 CIF条款”执行与海外客商所签定的合同。

第三条：佣金的计算、给付方式、给付时间：

（1）甲方同意按每笔合同成交总额的______支付佣金给乙方。

（2）给付方式及时间：

在甲方执行完合同后7天内一次性付给乙方。

第四条：违约责任：

（1）甲方若不按本合同第三条的（2）执行，逾期一天应支付乙方滞纳金，滞纳金系数为：总佣金的5‰/天。

（2）甲方同意凡乙方所介绍的海外客商，其将来与甲方发生的每笔业务，甲方都将按本合同的第三条支付佣金给乙方，否则，甲方愿接受合同成交额的30%罚款支付给乙方。

第五条：争议解决方式

对违约行为若双方协商不成，可凭此合同向人民法院提出诉讼。

第六条：本合同未尽事宜双方协商解决。本合同一式肆份双方各执贰份具有同等法律效用。本合同双方签字盖章

即为有效。

甲方：

乙方：

出口代理合作协议书（样品二）

出口代理方（以下简称甲方）

委托方（以下简称乙方）

为了发挥各自优势，共同做好出口创汇工作，本着“诚实、信用”的原则，甲、乙双方经过友好协商达成协议如下：

一、合作形式：

1． 乙方以其拥有的出口客户和渠道与甲方进行出口业务合作，乙方承诺其拥有的出口客户和渠道没有侵犯第三者的权益，进行的出口业务内容合法，无欺诈等行为，否则乙方承担最终的全部法律责任；

2． 合作期间，乙方作为甲方的业务办事处或业务部对外从事出口业务并承担规定的义务；

3． 合作期间，乙方以甲方名义从事出口业务必须遵循本协议的有关规定；

4． 合作期间，甲方应对乙方的客户资料进行必要的保密，不得利用乙方的客户资源开展与乙方业务相关的业务；

5． 甲方负责报关、报验、制单结汇等工作；

二、出口指标和相关考核：

1． 期限：年月至年月.2． 乙方承诺完成年出口任务万美元。甲方按出口金额每美元收取代理费元人民币；或按等值的代理费进行买断，买断比例

为1美元：人民币，采取买断式，乙方必须提供足额的增值税发票和专用缴款书。

三、基本规定：

（一）甲方的权利和义务：

1． 按照甲方的标准合同格式负责对外出口合同的签订；

2． 按照甲方标准合同格式与有关的供货单位签订代理出口合同；

3． 负责报关、报验、投保、结汇以及有关文件的申领（应由乙方提供的文件除外）等工作,要求及时、准确；

4． 按照代理出口合同约定的付款时间及时与供货单位结算货款；

5． 按照本协议的有关规定及时向乙方分配其应得的利润。

（二）乙方的权利和义务：

1． 按照本协议业务操作的有关规定负责对外的磋商；

2． 按照出口合同的有关规定负责出口货物的质量监督和把关工作，督促有关供货单位按时、按质交货并对有关供货方的质量承担担保连带责任；

3． 及时向甲方提供与出口业务有关的文件或单据；

4． 负责出口货物的安全收汇并对延迟收汇和不能收汇以及不能按时收汇核销承担全部的责任；

5． 乙方应负责出口收汇核销单和出口退税文件的按时收回和交接工作。

6． 乙方应负责逾期账款的催收工作并承担国外客户的理赔工作。

7． 按照本协议的有关规定及时从甲方得到应分配的利润。

（三）业务操作的具体规定：

1． 由乙方具体负责出口业务的磋商和成交工作，对外签订出口合同须以甲方名义并使用甲方的标准出口合同格式。

2． 出口合同的卖方和/或信用证的受益人是： 中联广深医药（集团）股份有限公司

（CHINA ASSOCIATE（GROUP）CO。，LTD）

注:在T/T汇款的情况下,应要求客户在汇款单上注明出口合同号码。

3． 及时与有关的供货单位签订有关合同,合同中应对质量条款和具体的技术指标做重点规定特别是必须明确应在收到国外的货款后才能支付供货方货款或类似的条款；上述合同签订后，甲方应给乙方一份留存；

4． 合作期间，甲方先行预付部分资金或垫付费用及预先垫付的退税等应按实收取财务利息, 预先垫付的退税利息按照财务利息(5.75‰)/月息×10个月收取;

5． 甲方应认真制作有关的出运、报关、报验和结汇单据，做到“准确、完整、无误”；同时，应积极协作乙方及时申领和寄送有关文件；

6． 货物须担保出运或单据须担保结汇，乙方须及时和客户联系并向甲方提供客户同意货物担保出运或接受单据不符并担保付款的书面文件;

7． 合作期间，在货物按期、按质出运的情况下甲方应按照代理合同约定的付款时间及时与有关供货单位进行结算；

货款的结算时间如下：收到国外货款日后个工作日内(节假日例外)；

货款结算必须符合下列条件：

A． 货物必须已经出运；

B． 货款结算的基本文件必须齐全，货款结算的基本文件包括：

出口发票/ 增值税发票/专用缴款书/提单副本；

C． 有关票据内容必须真实、有效（包括票据表面完整）；

D． 结算的的数量、金额必须与出运的货物完全一致；

E． 在代理出口或T/T付款条件下，货款必须已经收汇；

货款的支付：增值税发票、专用缴款书须符合开票资料的要求，有关开票资料将另行通知；如因业务需要，应开具发票企业的要求，须将货款付给其他企业的，必须有开具发票的企业填写代付委托书，并加盖企业公章；货款支付时，如受款单位与甲方存在欠款的，应按实扣回；

8． 每笔出口贸易如有客户佣金部分，应在收到全部货款后及时支付给客户。

9． 乙方应承担有关业务项下产生的费用如：结汇费用、国外运费、保险费、内陆费用、核销费、邮电费用、集港费用、银行利息等；

（四）利益结算与分配：乙方的利润和甲方代理费每笔结清并在该笔业务完全

操作完成后（如安全结汇/费用清楚/单证票据齐全/退税核销文件按期退回等）15天进行分配；利润分配时如乙方以前的业务中存在逾期帐款、库存或存在其他损失，应按实计入费用并在利润分配时从其利润中扣减；利润分配时乙方应提供必要的合法有效的票据；

外贸soho创业计划书 篇5

公司名称：

合伙人：

所属行业：

企业理念：

………..可以加入封面背景设计，字体排版均可自己设计 设计数部分可以加入背景、图片等

计划书分工：

第一部分 公司简介

描述公司所处行业，所卖产品或服务。对该行业的外贸市场行情进行扼要分析，对企业所面向的主要客户群进行分析。企业采取的形式，比如设于何地？准备以何种形式维持经营？企业的主要经营理念是什么？公司的中长期战略目标。管理者及组织架构。（各小组自行对上述内容的顺序进行有机组织，下同）

第二部分产品或服务产品介绍

产品目录、产品系列、产品型号介绍，讲究图文并茂，要突出产品的特色，阐释产品的竞争优势，目的是刺激消费者的购买欲望。

第三部分行业分析

在行业分析中，应该正确评价所选行业的基本特点、竞争状况以及未来的发展趋势等内容。同时，要阐明公司进入该行业的障碍和影响因素。

第四部分市场营销分析

详细规划市场调研方法及途径。界定目标市场，针对不同目标市场应采取怎样的产品差异化战略和定价策略。

对产品如何打入目标市场，快速建立业务关系，寻找目标客户的途径和方法进行全面的规划。对促销和广告策略进行简要规划。

第五部分企业管理经营

对企业人员的组成进行明确分工，对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任。建立初步的经营管理规则或办法，比如公司资本从何而来？公司利润如何分成？

第六部分风险分析和评估

对公司经营可能遇到在市场、竞争和技术方面风险进行简要分析和评估。对公司的长期发展进行预测，以及规划阶段性的目标。

…………..说明：

此模板可供借鉴，但学生可不拘泥于此模板。可不写其中的模块，也可增加一些模块，也可以对模块的内容进行调整。模板是形式，idea才是最重要的。

SOHO中国 且转且边缘 篇6

因为数据并不好看——净利润73.88亿元，同比下跌30.22%，营业额146.21亿元，同比下跌一成。即使是2012年宣布转型，这些数据也在年年下降。2月，其又将上海两项目以52.3亿元低价抛售，想回北京大本营拿地，业内并不看好。

由“开发—销售”转型为“开发—持有”，该公司似乎正“且转且阵痛，且转且边缘”。

挤出主流地产圈

2013年，最让潘石屹得意的，是SOHO中国的核心纯利润达到历史新高，为44亿元，比上年增了33%，30%的核心利润率也达到了历史新高。从潘石屹夫妇的对外口径来看，现金流充足、高股息、高核心利润率，低负债率，彰显了SOHO中国作为一家轻资产公司的优势。

然而事实似乎并非如此。

根据该公司2013年年报显示，2013年营业收入总额146.21亿元，同比下滑10.3%，净利润73.88亿元，同比下跌30.2%。销售额更是下滑明显。该公司曾在2010年创造了高达238亿元的销售额；2011年下滑至109亿元；至2012年则跌至94.68亿元；2013年销售额为46.87亿元，仅为上年的一半。

“ 如今的SOHO中国，确实已经被挤出主流地产圈，面临边缘化的境地。”前SOHO中国人士、北京誉翔安房地产咨询有限公司合伙人王珂表示。

例如，2010年其销售业绩达到238亿元时，中国刚刚诞生第一家千亿级房企万科，全国房企销售排行的前十名也不过300亿元，它能挤进前15名；2013年，七家千亿级房企诞生，连融创和龙湖以500亿元左右的业绩，也无法挤进前十，而SOHO中国已经被甩在50名之后，甚至低于卓越、越秀等区域房企。

海通证券分析师侯凌中指出，SOHO中国的合同销售金额46.87亿元。由于会计入账的原因，146亿的营收更多反应的是前几年的销售情况，46亿的合同销售业绩才是去年的销售业绩。

46.87亿元的合同销售，主要来自北京望京SOHO塔一、二和银河SOHO项目，合计销售金额约为33亿元，在上海地区只有SOHO中山广场一个项目在售，合同销售金额仅为8.4亿元。

“你也可以说SOHO中国边缘化了，因为它收入确实上不去。但从核心利润和股东回报率来讲，确实如老潘所说的还可以，在行业中能达到中等偏上的水平，像万科这样大而全的公司就面临股东回报率低的困境”，王珂告诉记者，面临边缘化的SOHO中国要赢得市场，还是要对这些指标进行综合，没有规模的壮大，要提升利润只是无米之炊。

遥远的“房东梦”

转型后，潘石屹信心满满曾两次宣布SOHO中国转型成功，并称“2013年给股东交上了一份满意的答卷”。

张欣解读年报称，公司在物业出租上进展十分顺利，前门大街已有73%的入驻率，三星、联想及杜莎夫人蜡像馆将在春天开业。作为自持物业的望京SOHO塔三将在今年下半年完工，上海SOHO复兴广场预计今年中完工。此前SOHO中国也进行了一系列努力，包括引进盈石资产帮助其进行商业管理。

但现实没那么美好，转型一年多之后，SOHO中国2013年投资物业的租金收入仅为2.79亿元，在总营收的占比尚不足2%。这与潘石屹2012年8月宣布转型时提出的“3年后，租金将成为公司主要的收入来源，5年后现有物业的租金将超过40亿元”的目标差距甚远。

“现在回头看，我反而觉得SOHO中国的转型是对的，虽然手段极端但却很及时，因为散售的模式已经无法适应现在的市场状况。”王珂表示，但SOHO中国转型一年多以来，并没有在商业运营上有实质性改进，维持在不低于行业平均标准的水平，唯一的纯商业项目前门大街屡经调整，三里屯SOHO出租率也远低于三里屯太古里项目。

记者查阅资料发现，未来SOHO中国可出租的物业量占据绝大多数，包括：北京前门项目、朝阳门外SOHO、望京SOHO塔三、光华路SOHO、丽泽地块，以及上海SOHO世纪广场、SOHO复兴广场、凌空SOHO等项目，其中5个位于北京，8个位于上海。但由于施工或招商进展缓慢等原因，未能形成有效现金流。

国际评级机构也对SOHO的转型表示悲观，标普称，2014年SOHO中国的租金收入会有所上升，但也仅会在4.5亿～5亿元人民币左右。花旗报告认为，SOHO中国能否成功转型仍有待证实，预计租金收入需4至5年才能形成规模，同时公司目前缺乏短期催化剂。

中投顾问房地产行业研究员殷旭飞认为，公司转型，项目培育、物业服务以及价值增值需要一个漫长的过程，从销售向持有转型的SOHO中国还处于磨合和阵痛期，必须在招商运营、物业管理等综合能力上下工夫。

“断臂”上海滩

在该公司转型的路途中，外滩8-1项目权益争夺事件发生之后，其在上海的好运气似乎也不在了。

2月28日，SOHO中国宣布，将上海的SOHO海伦广场和SOHO静安广场及其权益，全部出售给金融街控股股份有限公司，总交易金额为人民币52.3亿元（约合港币66.3亿元）。

上述两个项目都是SOHO中国进入上海之后火速收购的，收购价为41.04亿元，时隔近三年之后，仅溢价11.26亿元，溢价率甚至不足27.4%，低于业界保守预期的30%。如果加上近三年的财务成本及各项费用，盈利空间更低，不符合潘石屹一贯“土豆卖黄金价”的作风。

外界开始质疑SOHO中国的现金流。摩根士丹利甚至指出，SOHO中国有可能进一步出售其他投资物业，以减少现金流压力及改善盈利。但在张欣看来，公司财务状况健康，俩项目的出售使公司如今手持220亿元现金，净负债率也保持在17%。

张欣对媒体称，这是公司储备现金流等待新收购机会的举动。自2013年6月市场遭遇钱荒后，公司意识到流动性将成为一个大问题，便迅速调整了下半年的策略并减少收购，这也是决定出售上海两个物业的原因。

在易居（中国）控股有限公司执行总裁丁祖昱看来，从最初传言要出售3个上海项目，最后成交了两个，种种迹象说明潘石屹要逐步收缩在上海的战线。当时潘石屹进入上海的动作太快，重心倾斜太大，结果却在上海一点都不顺利。

潘石屹多次表示公司要平衡北京和上海两地的发展，但此后却过度倚重上海，曾先后在上海收购12个项目，足迹几乎遍及上海市中心的重点区域。潘石屹称，至2013年年底，SOHO中国在上海的投资已达500亿元，占了SOHO中国总量的75%。

然而，上海的项目进展缓慢，上海“外滩事件”也使得SOHO中国面临失利。年报提及，上海仅3个项目正式运营，其余多处于开发建设阶段，部分处于设计规划阶段。

多位业内人士称，SOHO中国在上海并不受待见，“外滩事件”使得SOHO中国不敌“地头蛇”，上海政府方面意识到SOHO销售的办公项目只是中小投资客，没有带来真正的大牌企业、实体经济。

丁祖昱认为，北京行得通的销售模式在上海并不被接受。上海项目的客户大多来自长三角，投资行为较为成熟，高品质写字楼较多，SOHO产品没有太多优势。而且SOHO旗下的销售团队也逐渐出现内讧、发生分裂，从营销总经理到销售总监纷纷离职。

回不去的北京

由于SOHO中国只专注于上海和北京战略。在上海进行战略收缩，显然将加大在北京的投资。丁祖昱对此表示悲观：“现在的北京，已经不是潘石屹原来的那个北京了。”

近年来，北京土地市场一片火热、地王频出，SOHO中国几乎只有望“京”兴叹的份儿。自2009年9月拿下朝阳区望京商业金融项目用地后，潘石屹已经有整整四年没有单独在北京通过公开市场获取土地。

2010年底其收购的北京中关村“丹棱SOHO”，还是从第三方手中收购。直到2013年9月，它才与北京国际信托有限公司联合，以19.22亿元投得北京丽泽金融商务区核心地块，折合楼面价15500元/平米。

在此期间，潘石屹还屡次遇挫。2009年7月，该公司参与竞投广渠路15号地块，被中化方兴以40.6亿元的高价夺走；2010年，北京中服地块组团入市，面对严苛的招标人要求，该公司直接被排斥在门外。

王珂称，相对公开市场拿地，SOHO中国的作风肯定更倾向于直接收购。张欣近期表示，面对市场低谷，公司的收购目标是上海和北京黄金地段的优质资产。试图重回北京的SOHO中国，更有可能在京进行项目收购。

2008年金融危机，曾给SOHO中国带来一个短暂的窗口期进行收购，SOHO中国从摩根士丹利手中收购了烂尾楼东海广场一期，从而进入上海。但潘石屹近期称，目前SOHO中国正在谈多个意向收购的项目，不过北京此类项目均官司缠身、背景复杂，收购难度很大。

soho中国项目案例分析 篇7

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化肥研究报告简介及目录

化肥研究报告简介：本报告从国际化肥发展、国内化肥政策环境及发展、研发动态、进出口情况、重点生产企业、存在的问题及对策等多方面多角度阐述了化肥市场的发展，并在此基础上对化肥的发展前景做出了科学的预测，最后对化肥投资潜力进行了分析。

化肥研究报告目录

中国化肥行业项目投资可行性分析研究报告

第一章化肥加工项目总论

第一节项目背景

一、项目名称

二、项目承办单位

三、项目主管部门

四、项目拟建地区、地点

五、承担可行性研究工作的单位和法人代表

六、研究工作依据

七、研究工作概况

第二节可行性研究结论

一、市场预测和项目规模

二、原材料、燃料和动力供应

三、厂址

四、项目工程技术方案

五、环境保护

六、工厂组织及劳动定员

七、项目建设进度

八、投资估算和资金筹措

九、项目财务和经济评论

十、项目综合评价结论

第三节主要技术经济指标表

第四节存在问题及建议

第二章化肥加工项目背景和发展概况

第一节化肥加工项目提出的背景

一、国家及行业发展规划

二、项目发起人和发起缘由

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第二节项目发展概况

一、已进行的调查研究项目及其成果

二、试验试制工作情况

三、厂址初勘和初步测量工作情况

四、项目建议书的编制、提出及审批过程

第三节项目建设的必要性

一、现状与差距

二、发展趋势

三、项目建设的必要性

四、项目建设的可行性

第四节投资的必要性

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1、宇博智业市场研究的四大优势

宇博智慧运用10多年的市场研究经验，形成了独创的数据分析模型和数据支持平台，依托专家资源优势、资源整合优势、数据信息优势和调研分析优势助力客户赢战市场。

2、宇博智业从四个维度洞察市场

宇博智业坚持实事求是，从实际出发，从项目一线调研、行业运行监测、产品趋势研究、一手数据研究四个维度洞察市场，当好客户的参谋。

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SOHO族,再婚后的理财方案 篇8

因为天天在家里“上班”，所以，几乎天天看搜狐理财的文章，我以前在一家事业单位工作，虽然不是公务员编辑，但也各项待遇还算不错，后来，感觉单位太郁闷，人和人之间钩心斗角的，并且因为自己有过失败的婚姻（8岁的女儿归我抚养），感觉在单位总是不怎么自在，于是干脆就辞职了。本以为自己脑袋不笨，做点生意应当比上班强，但人都是这样，这山望着那山高，真正自己干了，才知道创业也不容易，我开了一个饭店，辛苦不说，还要看一些管理人员的脸色行事，加上很多人来吃饭都欠账，所以，不到一年就撑不下去了，只好关门大吉。这时我又怀念其单位那种没有压力，悠闲自在的生活了，但开弓没有回头箭，只能硬着头皮走下去了。我以前在单位的时候从事的文字工作，这时正好北京的一位朋友让我帮她编写一本职场类的书籍，因为的职场经历还算丰富，所以写起来比较顺手。两个月的时间，这本书编完了，朋友给我寄来了10000元的编辑费。这比上班收入高，比创业轻松，所以，从此后我就成了天天在家里工作的SOHO。

这时，经别人介绍，我于现在的老公张明相识，经过相互了解之后，我们重新组建了新的家庭。我现在平均的月收入6000元，有个人积蓄10万元，其中8万元是即将到期的一年期定期储蓄，2万元为活期存款。老公开有一家建材商店，他思维灵活，经营有道，生意非常红火，平均每月纯赢利在2万元左右。目前他有现金类资产30万元，其中有20万元市值的股票（原投入30万元，后因股指下跌造成缩水），民间借贷10万元（借给一位开工厂的朋友，协议年利率 10%）；老公和前妻生有一女，归女方抚养，但每月他要支付抚养费500元。

中国目前的离婚率呈现了不断上升之势，同时众多离婚者在经过心理调整之后又陆续组建了新的家庭，但有关专家分析，再婚家庭和第一次婚姻有很大不同，再婚者面临着心理、人际关系、家庭经济等方面的问题和压力。首先，再婚者有婚姻失败的阴影，战战兢兢踏入新家庭，对另一方存有戒心，自然不自然地会在感情和经济上有不同程度地保留，唯恐全部投入后，换来的是又一次伤害。同时，由于涉及第一次婚姻所生的子女，如果再加上新婚后生育的子女，会使再婚者的家庭关系更为复杂，各种亲情维护等开支也比普通婚姻多，所以再婚家庭的理财显得更为重要。

“神游天下”夫妇年收入31万元，其中“神游天下”女士占23%，张先生占77%；目前其家庭现金类资产为40万元，其中银行存款占比为 25%，股票投资占比为50%，民间借贷占比25%。家庭财务状况表明，他们收入水平高、经济基础好，具有良好的资金积累和扩大投资潜力。同时，从家庭理财结构来看，也反映出两人的理财走入两个极端，“神游天下”女士理财观念比较保守，将自己个人的财产全部投入银行储蓄，年收益难以抵御物价上涨，进而会造成资产贬值。而张先生喜欢冒险，几乎把所有的积蓄都投入了风险投资上，随着年龄的增长，张先生家庭的风险承受能力会越来越弱，股票占比太高会对家庭财产的安全构成威胁；民间借贷虽然收益高，但风险更大，如果因债务人恶意逃债或经营亏损，很可能会使张先生血本无归；另外，张先生从事个体工作，没有各种保险保障。因此，其家庭理财需要较大的调整。

1、夫妻应加强沟通，家庭财务宜实行AA制

两个经历失败婚姻的人重新结合在一起，一定要倍加珍惜，特别是在个人财务上，双方要以诚相待，不要相互保留和隐瞒，并注重加强家庭理财的交流和沟通。单从理财观念来看，“神游天下”夫妇两人存在很好的互补性，“神游天下”女士应学习先生注重收益的投资理念，张先生则应借鉴太太追求稳健的理财风格。在加强交流沟通的基础上，建议两人在相对透明的状态下，实行AA制理财，因为再婚夫妇的双方不但要负担各自父母的养老等正常开支，还要对不跟随自己的子女尽一番责任，如果“财务集中”的话，容易因“此多彼少”等问题引发矛盾，所以，各自财务独立的AA制对他们来说最合适不过。

2、适时、适量将股票转为开放式基金

张先生原价值30万元的股票被套牢，目前随着股市的上涨，损失应当越来越小。从他将大额资金投入股票市场来看，张先生可能炒股时间比较长，有一定的经验，但这几年股票市场在悄悄发生着变化，“卖菜的炒股都赚钱”的年代已经过去了，小散户赢利越来越难，跑赢大势的都是专业人士和机构。因此，如果张先生没有太多的时间研究股票，建议张先生减少股票的持仓量，考虑目前股市处于上升期，建议张先生暂时保留手中的股票，等待有中的股票涨到一定程度后，减少持仓量，可以将一半市值的股票予以套现。然后用这些资金采取申购的方式，购买一些业绩较好的开放式基金，虽然开放式基金在某时段的收益会低于股票，但它能够避免个人炒股选错个股的失误，并且无论再大的熊市，基金的跌幅永远小于整体股市，所以购买开放式基金能有效减少家庭的投资风险。

3、银行存款宜转成国债或债券基金

国债具有收益稳妥、免利息税等优势，特别是当前国债发行量增大，品种越来越多，“神游天下”女士可用到期存款和活期存款积极参与，可以购买期限短的凭证国债，这种国债期限一般为一、二年，在目前利率可能进入上升通道的情况下投资价值较大；如果想长期投资，“神游天下”女士也可以到银行或证券公司购买记账式国债，这种国债期限长，收益是国债中最高的。另外，“神游天下”女士也可以购买适量的债券式基金，坐享分红和基金增值。

4、增加家庭抵御风险的能力

SOHO中国转型：从散售到租赁 篇9

潘石屹强调，“公司到了一定时机一定要转型”。他的计划是，要把目前正在建的150万平方米商业物业和写字楼全部改为自持。按他的预计，这些物业将在3年后全部建成，5年后SOHO租金收入有望超过40亿元。他为此准备了90亿元现金存款和60亿元银团授信。

对于转型原因，潘石屹的说法是，“战略性布局，内外部压力都有，销售税高，每年利润一半以上都交了税”；张欣则表示，最大的动力是受租务市场的“召唤”。

尽管转型看上去顺理成章，潘石屹似乎也做足了准备，但转型还是显得被动，不仅业绩下滑，其一贯坚持的散售模式也难以为继。与此同时，转型也将面对诸多挑战。

为什么转型？

SOHO中国最早宣布转型的消息，是在今年8月16日的2012年中期业绩发布会上，张欣高调宣布，SOHO中国将由“开发—销售”的商业模式转为“开发—持有”。而公司员工得知转型的确切消息是在今年8月20日的一次晨会上，潘石屹告诉公司销售总监们，SOHO中国将从散售变为全部自己持有。

自开发第一个项目“现代城”以来的十几年里，SOHO中国一直采取散售模式，就是把商业地产当住宅一样卖，“全部出售，一平方米都不留”，这曾经是SOHO的理想，与住宅开发商一样，都是销售型开发商，都是在做动产，而非持有型开发商。

此次突然转型的原因是什么？潘石屹为何要当“包租公”？

潘石屹事后对媒体表示，早在今年3月北京写字楼租金开始加速上涨时他就有所警觉，但真正触发其作出决定的是今年5月，有几家大公司找潘石屹谈租赁合作，同时他发现今年1～5月，北京CBD高档写字楼租金涨幅超过令人惊叹的50%。而过去两年，北京写字楼租金已经大幅上涨约70%。即便如此，CBD出租率最低的中海广场也达到了90%。这使潘石屹暗下决心，“要暂停销售望京SOHO这栋楼，未来自己要留一部分”。

事实上，除了应市场之需顺势而为外，业绩下滑和散售模式难以为继，是潘石屹被迫转型的另外两个原因。

先看其业绩。今年上半年，SOHO中国实现营业额12.22亿元，同比下降约54%；净利润为6.13亿元，同比下降约65%。2011年营业额下降也很明显，实现营业额56.85亿元，同比下降接近70%。

这样的下滑幅度远远超出张欣和潘石屹的预料。在去年年报中，潘石屹曾透露，今年上半年SOHO中国可以销售的物业总值将达240亿元，并将今年的销售目标定为230亿元。但截至今年8月中旬，仅实现合同销售额60亿元，只卖了240亿元物业价值的1/4。

不仅如此，SOHO中国的合同销售均价也明显下跌。今年初至8月23日，不包括车位部分的合同销售均价为4.87万元/平方米，而2011年同一时段的合同销售均价为5.89万元/平方米，下跌幅度达17%。而从单个项目看，SOHO中山广场2012年的合同销售均价比2011年同期下降约13%。

与此同时，SOHO中国一贯坚持的散售模式也弊端显现。一名业内人士接受《新财经》记者采访时表示，这种模式的突出问题是房产的所有者、经营者、管理者分离，利益诉求不统一，难以形成品牌和市场合力。

而更深层的原因在于，在散售模式下，作为开发商的SOHO中国赚取了高额收益，甚至在某种程度上透支了未来的物业增值收益，进而导致所有者难以获得预期投资。而在高房租压力下，经营者也难以获得预期经营收益。

多重隐忧

对于转型后的图景，潘石屹有着较为清晰的规划，“5年后将至少持有150万平方米的优质物业”，其中70%是写字楼，30%是商业。其转型后对资本的需求也有所准备，他不断向外界强调，目前拥有150亿元的现金，负债率20%。

表面上看，3年时间和150亿元资金的赌注，足以应对这次转型带来的风险，潘石屹本人对转型自持物业也信心满满。但业内还是普遍认为，SOHO中国被动转型准备不足，未来挑战非常巨大。

“目前来看，能否成功转型还是个未知数”，一名地产上市公司高管对记者表示。而一名做空SOHO中国的人士甚至认为，“SOHO中国真正可随时动用的货币现金只有银行存款33亿元，其他的现金等价物约59亿元并不能随时动用，还有50多亿元银行授信也动不了，而SOHO中国的短期应缴税负和应付款却达73亿元，还有一年内到期贷款32亿元，现金流实在是太紧张了。”

资本市场也对此表示出担忧情绪，就在转型消息宣布3天后，SOHO中国股价暴跌12%。

转型要面对的挑战都有哪些呢？

转型对财务的影响是显而易见的。比如在现金流方面，原来销售能产生100元的现金，租赁只能产生5元，相差20倍；再比如利润，原来销售可以达到50%以上的毛利，现在租赁的毛利率只有2%～3%，相差大约有20倍。同时，公司资产周转率和增长率必然下降。

另外，转型后要面临新客户和新市场。在永正资本总裁王威看来，SOHO中国的客户主力一直是来自山西、内蒙古等资源型企业主和江浙从事制造业和贸易的企业主，都是安全性的资本和投机性的资本。安全性资本首先求安全，其次是回报。所以SOHO的价格都高得惊人，而在销售时所预测的租金回报率也低得惊人，只有2%。投机性资本一味赌资产升值，期待短期内加价转卖，忽略资产运营，忽视租金回报。但转型为租赁后，客户变成了物业的使用者和消费者，面对的是理性的、需要节约成本的服务性企业，需要赚钱的零售商，以及挑剔的办公室白领和商场大众消费者。

王威表示，面对散售的客户和市场，SOHO中国有着独步天下的武功，但面对租赁客户和市场，其武功或许派不上用场。

各大投行对SOHO中国转型也持谨慎态度。交银国际宣布，鉴于SOHO中国售房收入的流失超出租金收入的增幅，因此下调2012～2014年赢利预测16%～23%；招商证券此前不仅下调了SOHO中国2013年和2014年的净利润和未来的净资产，同时对SOHO中国能否转型成功表示怀疑。