商业银行网点（精选8篇）
在银行的经营管理过程中，银行网点是银行经营盈利的直接来源。故对银行网点的建设与规划对银行来说是不可忽视的一个问题。银行网点就是银行对外营业的地方，一般分为分行，支行、分理处、储蓄所和二十四小时自助银行等。对银行网点的管理主要在于营业网点布局和结构及营业网点本身的管理。
查阅相关资料我们发现我国国有商业银行的网点管理状况如下：
l、布局现状。按行政区划设置。我国的商业银行都直接沿袭了人行的设置模式，完全按照行政区划来逐级设置分行，点多面广。这样的布局弊病一是摊子大，战线长，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。单纯追求数量，忽视效益。受传统思想的影响，商业银行网点的设置片面追求大，广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润率低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。脱离客户需求。在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
2、利润生产模式单一。时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补。“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。
网点是现代商业银行最基本的经营单位, 是落实商业银行经营战略的前沿, 网点经营是商业银行经营管理的重要内容。对商业银行网点进行科学评价, 并利用评价结果进行网点整合, 对于商业银行提高利润水平, 强化核心竞争力, 具有重要作用。
2 商业银行网点评价指标体系
2.1 网点核算方法
网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能, 以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容的核算。因此, 网点业绩评价可以分为两个方面:
2.1.1 对营销收入及营销费用的核算
主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入 (内部资金转移价格—应付利息) 、贷款利差收入 (贷款利息—贷款内部资金转移价格) 、中间业务收入, 理财产品销售佣金收入等, 以及网点相关的营销费用。
2.1.2 对网点向客户提供的存取款、转帐服务的核算
主要包括为本网点客户提供的服务加上为其他网点客户提供的代理服务。公式如下:
网点综合业绩=网点营销收入—本网点所有帐户发生的服务成本+本网点提供的实际服务转移收入—直接费用—间接费用= (存款利差收入+贷款利差收入+中间业务收入) — (本网点所有帐户在所有网点发生业务量×单笔成本价格) + (本网点为所有网点所有帐户提供服务的业务量×单笔成本价格) —直接费用—间接费用。
2.2 网点评价指标体系
2.2.1 存款收益
银行网点吸收存款, 形成资金余额, 然后通过贷款形成利差收入, 所以必须通过合理方式, 引入内部定价机制, 按照预先确定的资金转移价格, 将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配。
存款收益=∑某类存款平均余额× (适用的资金转移利率-存款利率)
存款平均余额=∑某类存款当期每日余额/当期天数
2.2.2 贷款收益贷款收益=实收利息-资金成本-税负
资金成本=∑某类贷款余额×资金转移利率
税负=应税利息收入× (营业税率+城建税+教育费附加)
贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务。对于支行受理的、由网点办理的贷款业务, 由于网点只承担结算责任, 因此不应纳入网点的贷款收益;实收利息是指网点当期实际收回的贷款利息, 不包括应收未收利息;贷款资金成本是获得发放贷款所需资金的成本, 应当分类计算, 不同种类不同期限贷款所需资金的成本是不同, 因此适用的资金转移利率也不相同;税负主要是贷款业务应当承担的营业税、城建税、教育费附加。按照国家规定, 核算期内应收未收利息仍应纳入应税利息收入范围。超过应收未收核算期限或贷款本金到期 (含展期) 后尚未收回的利息部分, 不记入应税利息收入。
2.3 中间业务收入
中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入, 在新网点主义趋势下, 商业银行网点有“理财中心”化趋势, 理财产品销售将是商业银行中间业务收入的主要来源。理财产品包括基金、保险、外汇、银行卡等等, 实现的收益主要是佣金收入。主要评价方法是为每种理财产品制定一个佣金价格, 根据销售业绩提取佣金收入。
2.4 直接费用
银行网点进行日常运营, 获得经营收入, 必然要支付一定经营成本, 既包括人力费用, 又包括非人力费用。
2.5 间接费用
为了准确反映支行以及网点的经营绩效, 必须合理分摊间接费用。分摊间接费用时应当注意以下两点:第一, 支行和网点应当共同分摊间接费用, 一般支行和网点都进行各自的经营, 都从费用支出中获益, 因此支行也应承担部分费用;第二, 支行和各个网点负担费用的多少应当和受益程度的大小成正比。在具体分摊时, 主要可以按照人数、存款平均余额、贷款平均余额、收益权重进行分摊。
3 商业银行网点整合的思路
关键词：商业银行 网点管理
商业银行是市场经济发展趋势下出现的金融媒介，同时市场经济的发展也离不开商业银行的支撑。商业银行对经济的发展有着至关重要的作用，因此，商业银行网点经营管理中所出现的问题，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，同时影响到市场经济的发展。
1、商业银行网点经营管理的概念
商业银行网点的经营管理主要是指商业银行对于网点的资源进行合理有效的整合工作，以达到商业银行网点既定目标的动态的创造性活动。
随着经济的发展，金融体系将越来越完善。我国商业银行从简单的单一管理模式，日渐形成多元化、立体化的管理格局，逐步建立起在中央银行宏观调控和监督下，政策性金融和商业性金融分离，以国有商业银行为中心，股份制商业银行、城市商业银行、非金融机构和外资金融机构并存，实行分工合作、进行功能互补的完善的金融机构体系。
2、商业银行网点经营管理的现状
改革开放以后，我国商业银行网点发展遍布城乡，方便了广大居民快捷使用，为居民提供了高效的多样化的金融服务，但是在商业银行网点经营管理中也还存在着一些不合理的问题。
2.1、形成正确的商业银行网点经营管理的理念
商业银行网点经营管理的水平影响着商业银行在市场上的竞争力和占有率，同是也影响着我国商业银行经营的安全性、盈利性和流动性。我国商业银行网点管理水平相对较低，很大程度上影响了我国商业银行在国际上的市场竞争力和我国商业银行网点自身的发展和创新，提高商业银行网点经营管理水平已经成为我国商业银行必须面对和解决的难题。
2.2、建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系
我国商业银行网点管理还处在一个最基础的发展阶段，无论是管理技术还是管理工具都相对落后，同时商业银行网点经营管理考核系统和评级系统缺乏科学的管理方法。随着经济和科技的发展，商业银行网点经营管理工作应该从最基本的管理体系升级到电子管理模式，并进行合理化的安排，有效地进行管理和监督。
2.3、建立有效的商业银行网点人事管理制度
我国商业银行多数在人事管理方面并不关注，没有很好的进行制度培训。而在今天，市场的竞争无非就是对于人才的竞争，商业银行网点管理也不例外。作为一个现代化的商业银行，必须注重人事的管理，正确树立人才观念，抓好人才培养、人才选拔，更充分的调动广大职工的积极性和创造性，在竞争中获得效益和发展。
2.4、建立有效的网点风险管理制度
我国商业银行网点管理正处在变革阶段。管理制度的不完善，管理信息的不够合理和完整，缺乏严格和科学合理的监督和约束机制，从而导致权利集中。因此，要进行有效地激励机制改革，改变经营者的管理方式，加入监督机制，降低经营者对于商业银行网点管理的权限，避免造假，减少不必要的风险。
3、完善商业银行网点管理的措施
3.1、构建并完善我国商业银行网点主营业务管理体系
建立配套的网点管理制度，有序的进行提升和控制信用、市场、操作这三种风险，完善和推动商业银行在资产经营管理各个方面的管理和发展。确定网点战略。根据零售银行战略规划对零售银行业务的目标客户群、业务种类（产品和服务）、网点类型、渠道战略进行定位，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同目标客户群和相应提供的不同业务类型。简而言之，网点要明确为谁服务和提供什么样的服务。
3.2、构建并完善我国商业银行网点营销管理体系
我国商业银行在网点竞争的两大优势，分别体现在产品的开发能力和市场的营销能力。市场的营销能力也称作市场的导入能力，市场营销能力的强弱与商业银行网点密切相关。如何进行对市场进行精确的定位和开发，都是依靠市场营销人员对市场的综合分析和研究。商业银行应迅速抓住市场的焦点，开发新的产品，有序推动新产品的使用和扩张，形成相对优势。
3.3、建立商业银行网点业务支撑体系
我国商业银行网点管理已经日趋于电子化。建立完善的电子化管理系统，培养高素质的综合型人才，对于商业银行网点管理的提升具有较大的意义。进行综合性的了解和培训，对于商业银行网点建设管理有深刻的认识，这是商业银行网点管理的基础支撑，在此基础上，对商业银行网点的业务管理也需要对商业银行网点业务建立业务支撑体系。商业银行网点业务支撑体系主要负责和支持对商业银行网点的需求和管理，完善商业银行对于网点的以及需求问题管理。
3.4、提升网点产品服务功能，优化业务流程
提升网点产品服务功能，一是完善网点产品序列，使营业网点能提供客户所需点产品序列，使营业网点能提供客户所需求的产品，丰富产品内容。二是根据客户需求，不断创新产品，更好地服务客户，逐渐形成银行产品核心竞争力，以产品赢得客户。建议成立专门研究部门，负责客户关系管理系统的建立与运行，归集客户信息，为业务部门提供客户分析数据，为产品创新提供决策依据。
3.5、加强对网点的业务指导和考核管理，努力造就一支高素质的员工队伍
首先，适应网点人员结构调整，有针对性地对柜员、客户经理、管理人员开展系统的业务培训，提高网点人员咨询和销售能力；其次，加强考核管理，保证网点考核的合理和公平，调动员工的积极性和主动性，提升工作效率。
通过对商业银行网点管理现状的分析发现，有四个问题亟待解决：首先，形成正确的商业银行网点经营管理理念；其次，建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系；第三，建立有效的商业银行网点人事管理制度；最后，要建立有效的网点风险管理制度。通过以上措施对商业银行网点管理进行改革调整，最终形成合理化、人性化的商业银行网点管理系统，增强商业银行在当下金融市场中的竞争力。
参考文献：
[1]张郎星，陈胡青.银行网点综合性经营管理论析[J].金融发展研究，2012，12，74-77.
中国经济走势及宏观政策
纪敏
摘要：本文从固定资产投资、消费需求、物价水平等方面阐述了中国经济近期表现，进一步分析当前宏观调控需要关注的几个方面，最后就宏观调控政策提出相关建议。
银行业金融中介服务价格的国际比较研究
——基于中国、发达国家、新兴市场经济体115家银行机构微观面板数据
中国人民银行南京分行课题组
摘要：银行净息差代表银行提供金融中介服务的价格，为比较分析我国银行提供金融中介服务的价格水平及影响因素，本文以银行净息差为研究对象，采用会计分解和计量分析两种分析方法，利用中国、发达国家、新兴市场经济体共计115家银行机构2000-2014年的面板数据进行了定量的比较研究。结果显示，中国银行业的中介服务价格在经济社会发展水平相近的国家中处于较低水平。市场集中度、运营成本比率、信贷风险等与银行直接相关的因素显著影响净息差，政府治理环境、行业监管等经营环境因素对银行净息差的影响也很大，此外一国的全社会投资回报率、通胀率等宏观经济变量也对银行净息差有一定影响。
互联网金融背景下县域支行客户市场拓展研究
——以中国工商银行宜兴支行为例 中国工商银行江苏省分行课题组
摘要：随着互联网金融和县域经济的快速发展，县域客户需求及偏好不断转变，县域支行客户市场拓展能力的提升显得日益重要。本文在简要回顾客户市场拓展方式演变及相关金融理论基础上，构建了客户价值判断细分模型，总结了中国工商银行宜兴支行在该模型指导下开展客户精准营销的实践效果，进而分析了新背景下各商业银行在县域支行客户市场拓展上的新模式，最后从经营理念、客户体验、经营效率、数据支撑四个方面提出了互联网金融背景下县域支行拓展与维护客户的对策建议，以期为提升县域支行核心竞争力提供思路和借鉴。
企业全周期主体监管思路及实践 国家外汇管理局连云港市中心支局课题组
摘要：本文提出了从宏观到微观、从全部到重点、从监测到管理的层层推进的企业全周期主体监管思路，详细阐述了全周期主体监管的外汇管理实践情况，总结了实践中存在的问题，并提出了相应对策建议。
基于层次分析法的银行主体监管研究 国家外汇管理局盐城市中心支局课题组
摘要：随着外汇管理改革日趋深入和银行外汇业务发展，如何对银行实施主体分类管理已成为外汇管理部门的重要课题。本文从银行外汇监管研究现状出发，构建银行主体监管系统指标体系，并运用层次分析方法对其指标权重进行测算，确定临界值和安全区间，同时对指标风险进行度量，从而得出银行外汇主体的风险程度，提出相应的管理措施。
银行跨境担保风险识别及风险管理的理论模型及实证分析
国家外汇管理局江苏省分局资本项目处课题组
摘要：本文总结了银行跨境担保的风险防范措施，构建了选择违约率较低的银行可保企业的Logit模型，利用VaR风险价值模型对江苏辖内银行开展融资性担保业务的部分企业进行风险价值计算并得出了建议收取的担保费率，最后就银行跨境担保风险识别和风险管理进行了简要总结。
施救费用补偿条款研究
偶见
摘要：施救费用补偿条款是保险领域的重要规则之一，但学界对此研究不多，已有研究成果多囿于介绍国外海上保险案例。本文借鉴国外保险惯例，结合中国《保险法》、《海商法》，对施救费用补偿条款进行较为全面的分析。
商业银行资产业务转型研究 ——以无锡市中小型银行为例 中国人民银行无锡市中心支行课题组
摘要：近年来，无锡市中小型商业银行加快资产业务转型，从传统单一的贷款资产业务，逐渐向贷款资产业务、同业资产业务和其他资产业务同步发展迈进，且取得了较为明显的效果。为此，我们选取了辖区19家不同规模类型的中资商业银行，其中包括大型银行机构3家，中型银行机构9家，小型银行机构7家困难，并提出有针对性的建议。
“互联网+”视角下邮政金融发展策略分析
董玉峰 朱叶
摘要：邮政金融作为我国金融体系的重要组成部分，在“互联网+”时代既面临着良好的发展契机，又受到互联网金融影响。邮政金融可借助互联网优势，变革自身组织管理模式，搭建互联网综合服务平台，进军互联网金融业务，拓展业务经营范围，实现线上和线下业务融合发展。
金融支持科技创新国际比较及路径选择
耿琳霞
摘要：科技企业是发展一国科技产业的重要载体，高新科技企业的发展在很大程度上依赖于金融体系的扶持。要想实现科技企业的良好发展，带动整个科技产业的提升，必须不断加强金融对科技创新的支持。本文以不同国家的实践为例，分析了三种主要金融支持科技创新模式的成功经验，并在此基础上对我国金融支持科技创新的路径选择提出政策建议。
欧盟碳排放交易市场价格行为特征与市场有效性研究
周利 杜劲
摘要：本文主要运用GARCH模型分析欧盟碳交易市场上碳配额的价格行为，探讨碳配额价格波动规律，在此基础上计算碳配额现货价格对数收益率的Hurst指数，并据此判断碳交易市场的有效性。结果显示，两阶段内碳配额的现货价格序列均为一阶单整，即收益率序列平稳，且呈显著的“尖峰厚尾”特征；碳配额交易市场在第一阶段弱式有效，而在第二阶段的市场有效性还有待进一步验证；碳配额价格行为与碳配额交易市场的有效性存在相互影响。
金融发展、产业集聚与全要素生产率增长 ——基于非参数DEA方法和面板门限模型估计
董昕 刘燕 代斌
摘要：本文从金融发展视角研究产业集聚的技术溢出效应，选取中国1986-2013年各省数据测算各省全要素生产率增长，采用门限非线性估计验证在不同金融发展条件下，产业集聚对于全要素生产率水平的门槛效应和作用渠道。实证检验显示，产业集聚可以显著促进全要素生产率的增长，而且随着金融发展水平的提高，这种促进作用逐渐增强。
南通“互联网+制造业”发展现状调研分析
张飒
摘要：国务院公布的《中国制造2025》对深化互联网在制造领域的应用提出了一系列顶层设计规划，必将催生经济增长新格局。本文基于对86家制造业样本企业的专题调研，深入了解企业互联网应用方面的主要做法，探讨分析企业互联网应用中遇到的难题，为深化“互联网+制造业”整合发展提供信息支撑。
修订《票据法》：逻辑与建议
左志方 王成涛 钟俊
网点两天的大堂经理岗位体验，让我切身体会到我目前的催收工作和网点的工作有很大差异，大堂经理与客户及网点其他岗位人员联系紧密，面对面的沟通，接触业务范围很广，客户类型差异大，需求也不同，整个工作环境和工作方式与我们目前催收工作不同，我最深的体验是除了信用卡的逾期业务熟悉，其余业务都很陌生，我们平时与客户电话沟通无法看到客户面部表情无法直观感受客户心情，网点客户流动性大面对不同客户不同需求也要灵活应对，觉得自己很需要拓展业务知识，很需要提升与客户面对面沟通解决问题的能力。通过参加此次体验，我得出以下几点心得：
一、“千里眼、顺风耳”
作为营业大厅的现场疏通员，大堂经理必须眼观六路、耳听八方，时时刻刻关注客户的需求，起到维持秩序、引导分流的作用。当客户进入营业大厅时，大堂经理要以真诚的笑容进行迎接，让客户感受到热情的服务。当客户等待办理业务时，大堂经理要关注客户所办理业务的类型，对有不同需求的客户进行引导：对于有信贷需求的，引荐信贷人员接待洽谈；对于持银行卡办理小额取款业务的客户，将其引导至ATM机以减轻柜面压力；对于办理转账、汇款业务的客户，先指导客户在填单台填写好各种单据，避免客户长时间占用柜台。当客户对服务出现不满情绪时，要及时把客户引导至相对封闭的区域，了解客户投诉原因，快速稳妥地处理客户提出的批评性意见，避免客户与柜员发生直接争执。
二、“心细如发才如斗”
作为大堂经理，必须具备的一个素质是：熟悉本行的业务流程和金融产品，能够随时解答客户的各种业务咨询。办理贷款需要什么手续？办ETC需要什么材料？存款利率是多少？当客户问到这些问题的时候，大堂经理要能够热情而准确的给出答案，及时为客户答疑解惑，这样才能够体现出我们银行服务的专业化。最重要的是细心指导。当客户在填单时遇到不解时，大堂经理要耐心的进行指导，指导时要注意语气与措辞，避免使客户产生不悦情绪；并且一次性要指导完毕，避免客户多次填单。
三、“勤能补拙是良训”
首先要勤于问候，当客户在大厅等候时，大堂经理要对客户一一进行问候，为等待时间较长的客户送上茶水、报刊杂志等，缓解客户的焦躁情绪。其次要勤于营销，大堂经理要根据客户的需求对的“多盈宝”金融产品和手机银行及信用卡申办方面进行宣传与推介，争取吸取优质客户，增加网点存款。在客户排队等待办理业务的时候，大堂经理可以适时的为客户递上我行的宣传单页，主动地向客户营销我行的金融产品和交易方式，为其当好理财参谋。
此次活动主要分为三个部分：网点负责人的接待、大堂经理对该建行工作内容等方面的相关介绍、答疑阶段。当我们进入到该网点，最直观的感受莫过于整个网点的布局非常大方，让人心情舒畅，工作人员各司其职，整个网点井然有序。同时网点负责人的热情接待，让我们感受到了建行一家亲的关怀，让我们有了早日融入建行大家庭的渴望。
接下来，大堂经理向我们介绍了网点工作的要点，并以自己亲身经历为例向我们介绍了自己工作以来的感受，并耐心的讲解自己的职业生涯的发展历程，介绍了银行的二代转型所取得的丰硕成果，以及建行的文化等方面的内容。在与大堂经理的交流中，我们又一次对人生职业规划与再造有了新的认识，重新对自我进行了深入细致地分析，更加准确地进行自我定位。新行员们认真听取了该经理对于新行员入职时应该具备的素质及心态的建议。之后，我组的新行员们都纷纷提出了各自的看法和关心的问题，大家在一起也进行了热烈的讨论和积极有效的沟通，该网点的大堂经理针对新行员存在的困惑都给予了耐心的讲解和指导，让我们对银行的工作和建设银行有了更直观的认识，进而让我们对日后的建行工作有了更多的期待。
关键词：商业银行网点,布局调整,功能转型
一、银行网点现状分析
1、布局现状。
按行政区划设置。我国的商业银行都直接沿袭了人行的设置模式, 完全按照行政区划来逐级设置分行, 点多面广。这样的布局弊病一是摊子大、战线长, 不利于经营管理, 决策意图的贯彻实施大受影响;二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费, 不利于资源的有效配置。
单纯追求数量, 忽视效益。受传统思想的影响, 商业银行网点的设置片面追求大、广、全, 盲目追求外延扩张, 滥设网点, 忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便, 但却是直接导致单个网点的平均利润率低, 成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。
脱离客户需求。在同一行政区划内, 网点设置的密度拘泥于上级规定, 不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏, 导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密, 导致成本过高, 资源浪费。
2、利润生产模式单一。
时至今日, 我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善, “金融脱媒”的现象会越来越明显, 商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。
二、银行网点规划建设
1、功能转型。网点是银行赖以生存的
重要资源。从成本的角度看, 银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等, 如果不能做到功能上的合理, 那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整, 使其更好地与市场需求对接, 从成本消耗大户向利润产生大户转变, 真正实现网点网络价值, 对现阶段的我国商业银行显得格外重要。
1.1目标客户群的需求定位准确。网点转型的成功与否, 关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析, 从而发现其潜在的需求, 并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲, 重点在深度发掘客户对银行的贡献程度, 以及与银行服务业务的匹配程度, 从而做到服务更有目标性、针对性。
1.2更加注重细分和个性化, 实行差异化服务。国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一, 其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务, 充分地挖掘潜在的客户需求, 是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间, 将恰当的产品提供给适当的客户。
1.3服务和产品创新。传统上, 我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天, 适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户, 了解他们的使用习惯, 实现产品和服务的针对性。根据市场的变化, 积极地进行金融工具的创新。同时, 区分清楚哪些业务适合网点去推广, 整合业务操作流程。打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式, 缩短业务流程, 提高服务效率。
2、布局调整。
面对纷繁复杂的市场环境和海量信息, 如何综合考虑整个城市的网点布局, 从而使有限的资源发挥最大的效益, 这不仅仅是战术问题, 更是一个战略问题, 如何优化, 如何布局, 需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下, 采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说, 要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。
2.1对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价。一个商业银行网点, 必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以, 网点存在合理与否, 必须要根据所在地的客户需求来判定, 这不仅包括评价现有需求, 还应包括可挖掘的潜在需求。同时, 还应充分考虑该地区的竞争环境, 在全面分析的前提下, 做出客观、科学的决策。
2.2原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理。首先在选址方面, 应结合科学的模型进行详尽分析, 确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次, 根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量, 以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置, 力求做到“随行就市”, 与实际需求更加贴切, 既不形成服务短板, 又不造成资源浪费。
2.3对银行网点实行分类管理。网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来, 银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别: (1) 全功能网点:根据经营资源和地理位置经营所有银行业务, 为客户提供全面的金融服务。 (2) 专业性网点:这类网点与全功能网点的不同在于, 主要专注于服务于某一类客户群, 或某一产品系列, 或只服务于某一特定范围的银行市场。 (3) 社区银行:这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位, 是以本地的市场和客户为主等等。
2.4对网点内部格局进行转变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展, 由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变, 为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境, 并通过不同功能区域的合理搭配, 促进目标客户在网点的有效销售逗留。
参考文献
[1]、刘晓岚.商业银行网点资源的整合及其有效利用[J].金融论坛, 2001, (5) .
转机制 强激励
一是成立机制建设工作委员会，负责机制建设工作，实行机制建设工作常态化管理，为转型开路。二是创新推出“一行二主管”网点管理架构“金三角”模式。优化中层干部竞聘管理办法，打通人才晋升通道。构建网点“金三角”管理模式，优化网点人力资源配置和员工组合，防止行长一长独大和当甩手掌柜，同时有利于培养后备人才。三是实行按月考核计价到人。制订柜员、客户经理每月按照业务量计价薪酬办法和行长（主任）每月按照完成目标任务量计价薪酬办法，实行将薪酬按月考核分配到岗位、到人头，以按劳取酬的计价分配机制来撬动人力资源管理效益。四是制定实施总部中后台部门考核办法，将部门履行情况和部门工作任务完成情况纳入考核，建立“层层有任务，人人有考核”和考核无空白的部门管理机制。五是制定等级评定管理办法，持续深入推进机构等级、行员等级评定工作，加强组织实施和结果运用。六是进一步修订完善和严格执行员工动态积分管理办法、环境绩效补贴办法和员工流动管理办法，持续加强和优化员工动态管理。七是进一步优化“双先双优”评选办法和建立“能手、明星”评定评选办法，开展评选活动，激励员工专项潜能、专项优势的全面发挥。
转渠道 强基础
一是明确“四有四覆盖”目标。力争用两年时间，实现“镇镇有存取款机、村村有综合金融服务站、社社有助农取款服务点、人人有蜀信卡”和“网上银行全覆盖、手机银行全覆盖、短信银行全覆盖、微信银行全覆盖”的“四有四覆盖”建设目标。二是细化网点功能定位。即1个全功能网点+社区银行+金融便民服务点、4个精品网点+社区银行、2个精品网点+金融便民服务站、20个基础网点+金融便民服务站、2个“2储蓄网点+N个金融便民服务点”。三是强推“十百千万”渠道建设工程。即在农村建设10个社区银行、建设100个三农综合金融服务站（力争达到300个）、1000个助农取款服务点、发展10000户手机银行（力争达到30000户）。四是打造金融服务示范行。切实拓展网点转型工作，把网点转型建设范围延伸至每个行政村和50%以上的村民小组，将社区银行向农村社区扩展，将助农取款点改造升级为综合金融服务示范站、点。目前，长宁竹海农商银行已申报20个示范点和10个示范站，申请总量为全市第一。
转服务 强营销
实行“三步走”战略，强推柜面替代率，增加营销人员数量。第一步由柜员轮流担任大堂经理。主推“折换卡”—“卡离柜”到ATM转账取款，动员帮助客户开通并使用手机银行办理转账缴费等业务。第二步柜员转客户经理。将一部分柜员转化为农贷、小微客户经理或者低柜客户经理，增强营销力量。第三步将人工服务转为智能化机具服务。全辖强推客户离柜到智能化机具上办理存取款、转账业务和结算支付业务，力争用两年时间全部业务柜面替代率达到并超过全市银行业先进水平。
