案例联想集团erp实施（精选6篇）
1．联想ERP实施历程
1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合
联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。
意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡
麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。
柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。
在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。
应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。
联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？
投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？
为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张„„”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。
客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。
1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。
柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难
经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。
在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。
但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。
当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；
3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。
客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。
“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。
3.2.在矛盾中永生 世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。
1）沟通无极限
在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。
1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。
由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。
但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。
2）文化冲突
联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。
3）合同**
联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。
直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。
一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。
1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。3.3把ERP进行到底
联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。
在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”
在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。
经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得
4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。
德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。
FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。
而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡
有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。
在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录
5.1ERP给联想带来什么
企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。
通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。
联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。
信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数 联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。
在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。
在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。
总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程
联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。
只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。
在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。
案例讨论题：
1．联想为什么要实施ERP？
2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？
ERP作为一种先进的管理方法和思想体系，在国外已取得了广泛的应用和发展，它能有效提高企业的整体运作效率，使得企业年均增长率超过20%。随着IT技术的日益成熟，我国企业的信息化建设也取得了巨大成绩。目前我国中小企业正处于信息化建设的快速发展期，许多中小企业依据自身特点利用ERP提升了企业的管理水平和生产力水平。据统计，中小企业已经占据我国管理软件70%的目标市场份额，且连续几年超出大型企业ERP系统市场增长速度。
虽然中小企业实施ERP项目呈现快速发展趋势，在ERP系统使用过程中也有自己的一些优势，但ERP在中小企业实施过程中产生的效益与人们预期仍存在较大差距，ERP实施成功率普遍偏低。据有关数据显示，我国企业至今已在ERP系统上投资超百亿元，但失败比率高达50%左右，全面实施成功的仅占10%～20%，局部实施成功的占30%～40%。这不仅造成了资源上的浪费，更严重挫伤了中小企业实施ERP的积极性，甚至导致一些企业高层和员工抵触或推迟信息化建设，从而阻碍了信息化进程，最终影响到企业竞争力的提高。因此在这样的社会背景下，对中小企业ERP系统的实施过程进行研究，找到一套适合我国中小企业ERP系统的实施方法，帮助企业进行科学决策，提高ERP实施的成功率，推动ERP在我国普及的进程就显得非常重要和紧迫。本文以徐州地区一家中小企业W公司ERP项目实施过程为例，详细介绍该公司ERP的整体实施过程，为我国中小企业实施ERP项目提供方法上的指导。
二、ERP案例分析
W公司是一家专门从事散料搬动核心装置及设备研发生产与销售的高新技术企业。2001年，W公司由某大学多位教授、博士联合创立，同年整体变更为W股份有限公司，2014年该公司拟在深交所IPO上市。发展十余年间，W公司持续注重技术创新，部分主营产品技术水平处于国内领先地位。在金蝶软件的帮助下，W公司通过信息化建设加强内控，在快速发展中向着更高的目标迈进。
（一）ERP项目实施前公司存在的问题
在W公司实施信息化建设之前，除了仓库采用系统进行管理外，采购、销售、生产、计划与技术等全都采用EXCEL编制单据，数据与指令的下达仍为纸质的方式，准确性差且可控性低，信息传递不及时，导致大量工作重复且常常因为统计口径不一致，无法直接得到最正确的数据。对销售的统计分析、财务的成本核算与往来账务处理、生产计划的编制与跟踪都造成了极大的困扰。核心业务数据散于各部门内部，逐渐形成一个个部门级的信息孤岛。
1. 销售统计复杂，订单跟踪困难。
W公司销售部由本部销售内勤与服务人员及五个销售大区构成。价格政策由公司层级制定，五个大区执行公司统一的价格政策，销售内勤统一整理销售订单。销售合同由销售部门组织评审，并转入研究所，研究所制定准备清单。待需要发货时，销售内勤编制发货通知单通知备货并组织发货。财务依据销售订单进行开票，并根据发货单确认销售收入。
整个过程耗费了销售内勤大量的工作精力，内勤需要去计划部跟踪订单执行情况，去财务部与仓库确认回款与发货明细情况。每月按销售副总要求提供报表和业务员KPI指标数据时，由于没有信息化支撑，驻外业务员无法快速查出客户的往来情况和订单执行情况。
2. 手工编制计划，漏项多，追踪难。
W公司产品中，标准产品不到90%，非标产品有10%以上，单一产品分解后物料有上百种。鉴于此，计划部根据经验制定机械加工（半成品）安全库存量，在制订计划时评估预测需求，结合最近一个月的销售订单编制生产计划及物资采购计划。手工编制过程中，因图纸及客户订购产品特殊需求等原因，编制的计划难免考虑不周，而且对已经下达的计划跨部门追踪困难，进度难以保证。30%的插单比例，导致生产自制件时经常加班加点赶制，而某些外协件无法及时供货，会导致某些车间停工待料。
六个生产车间均应依计划指令作业，但考虑通用件及板材利用率等，车间被授权可以超生产指令作业，多备的通用件部分存放于车间，并不受仓库与计划的监控。因此，无论是计划员还是生产主管要想得到真实的生产数据，只能每天去车间询问车间主任，耗费大量精力。公司技术保障部工程师编制了工序加工计划（工艺路线），但并不直接面向车间，所以车间工人的加工记录仍由工人依实际需要手工填制，工艺路线作用形同虚设。
对采购、委外及生产的进度追踪，是该公司计划部门最需要解决的问题。在途、在制与通用件数量数据是计划部每位工程师最想得到的第一手资料。
3. 财务成本难以实现精细核算与分析。
由于成本会计缺乏第一手的数据统计资料，财务无法监控到生产领料及消耗，当月投产量、完工量及在制状态等情况，无法有效完成成本会计的核算工作。只能退而求其次，统计生产部门当月耗用材料合计数，并将其计入总生产成本。当月完工入库成本只能按技术图纸定额数据计算，实际的超领部分成本按工时分配，共摊费用的分摊无法做到精益核算。成本会计工作没有成就感与价值感，且无法向管理层提供准确成本报表分析数据。
（二）ERP项目实施目标
通过对W公司的充分调研，本文确定W公司的需求是通过ERP项目实施以及不断的优化应用，达到有效提升公司管理效率和经营效益的目标。
1. 有效支撑企业运营管理。
建立企业运营管理平台，支撑产、供、销及财务业务开展，监控业务执行，全面展现运营状态，有效辅助领导决策，能够全面支撑公司实际运作流程，全面满足企业各项管理要求和应用需求。
2. 完善企业流程，增强部门协作。
通过系统实施，优化、规范并实际执行各业务流程，全面提升企业运营效率，提高企业各业务部门协作性。
3. 优化各类计划，降低库存，保障合同有序进行。
通过ERP计划运算，优化各类计划，做到生产和采购适时、适量，既降低库存水准，又有效保障合同执行。
4. 快速响应客户需求，提供优质服务。
快速响应客户需求，加快内部信息流和物流速度，确保客户合同按期交付，提高客户满意度。
5. 实现流程全过程管理。
匹配企业业务实际，梳理和优化诸如物资采购、生产领用、生产入库、产品销售、仓库盘点等各类基础流程，并实现流程全过程管理。例如，销售可实现对销售订单、销售发货通知、销售出库、销售发票、销售收款的全流程管理；采购实现采购合同或采购申请、采购订单、收料通知单、采购入库单、采购发票、采购付款的全流程管理。
6. 完善销售、采购往来账款管理。
通过应收应付系统，实现精细的往来账款管理，并实现对暂估应付款的管理；支持销售、采购发票的分拆、核销等应用；实现销售、采购往来账款余额的实时动态反馈。
7. 财务业务一体化管理，降低企业整体成本。
通过细化各业务线管理，有效控制企业各类费用、成本；通过财务业务一体化应用，降低各类业务风险，增强资金管控能力，降低财务费用，最终降低企业整体成本。
（三）ERP实施
为解决上述问题，W公司最终决定上线ERP系统。该公司组建信息化实施项目组，由公司副总挂任ERP项目经理，于2012年9月下旬开始ERP项目建设，项目实施历时6个月，分两个阶段进行。第一阶段完成财务及供应链建设，具体包括总账、报表、固定资产、应收账款管理、应付账款管理、现金流量表、采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算管理等模块。第二阶段完成人力资源管理、生产及成本建设，具体包括人力资源管理、生产数据、生产任务、MRP生产计划、实际成本管理等模块。该项目于2013年3月下旬优化、调整完毕，并顺利交付使用。
（四）初步成效
根据对W公司项目实施完成后的跟踪调研发现，该公司通过应用MPS、MRP、生产任务、采购销售仓存、实际成本、应收应付等业务系统，管理水平与效率确实得到了持续提升，ERP项目使用前的突出问题也得以解决。
1. 对整个财务管理及相关系统的影响。
(1）打破信息孤岛，搭建财务业务统一平台。7 000余种外购件物料代码、名称、规格等由采购与技术部门统一编码，11 000余种自制物料由技术部门根据编码规则编制基础资料，编号与技术图号一致，便于物料清单（BOM）搭建。所有基础资料供公司各部门ERP数据共享，并授权系统管理员维护，降低了一物多码出错几率。研究所统一编制产品BOM，技术保障部编制工艺路线数据，有效支撑了计划作业。供应链全过程数据授权共享，既利于同平台处理业务，又便于公司审计部门进行审查与监控。例如，采购申请单由需求部门在ERP系统中提出，经过权责主管审批后由采购部门执行采购，审计部门可对采购过程进行全程跟踪，并联查到入库开票及付款记录。车间库的建立有利于追踪车间半成品物资流转情况，虚仓油缸库的建立便于控制外协厂商的可用油缸数据。
总之，基础数据共享、库存数据透明、业务处理过程受控，是财务业务一体化带来的最直接益处。
(2)MPS/MRP多套运算方案共同支撑W公司内部计划作业。W公司计划运算数据一部分来自于预测单，另一部分来自于销售订单，计划部建立了MPS与MRP的多套运算方案，这些方案共同支撑了生产及采购计划作业。不同侧重点及参数的逻辑运算，共同保证了计划的完整性。计划运算完毕后下达生产作业计划，并形成各车间的生产任务单。生产车间依生产任务单，打印产品零部件工序周转单，记录产品流转信息，并归集至生产助理予以核算工资。技保部的工序工时定额数据有效支撑了车间的作业及工资统计。
生产车间主管或计划员只需要关注超期的任务单、已完工数量及未完工数量，就完成了生产计划的进度追踪，方便了调度作业。对于超限额领料，采取权限控制，便于统计加工过程中发生的工废与料废记录，对原因分析与改善提供了ERP数据支撑。
(3）完善销售业务流程，提高统计分析能力。W公司销售业务有大量合同标的为一套或多套某产品或某类型产品，但该套产品在生产过程中并不出现，加工完毕后为散件，但合同签的为套件，开票也为套件。鉴于此，W公司将套件设置为虚拟件处理，目的是支撑合同订单作业及收款、预收款作业。散件发货前需要打印包装清单信息，即装箱单或装袋单信息。金蝶软件根据此需要制定了BOS单据装箱/袋单，便于销售发货助理打印发货装箱清单。通过ERP联查及报表功能，销售方可以过滤出周/月报的统计数据。仓存发货数据可直接在销售系统中联查，便于预收或应收以及开票信息的检索、分类汇总与分析。
2. 对会计人员角色转变产生的影响。
由于会计资料的收集和录入等基础工作被ERP系统所替代，W公司基本实现了会计凭证的填制和传输自动化，账簿、报表等信息输出的自动生成等。会计人员的工作量大大降低，可以腾出更多时间参与公司经营管理，其职能已逐步由核算转变为管理，提升了会计人员管理职能。
三、结语
总结案例企业成功推行ERP的关键因素，主要有：(1)充分调研，明确企业需求。通过企业整体调研，对自身需求有理性的认识。(2)根据企业项目需求，制定明确的选择标准，对产品、厂商和服务商进行全方位的评估。(3)根据企业实际情况，总体规划，分步实施，先易后难。每完成一个子系统，都要进行严格的测试和验收，保证阶段性实施效果。(4)注重实施计划，按阶段、按日期推进实施以确保实施计划在实施过程中得到有效应用，同时需要正确的ERP项目实施理论和实施方法的支持。
摘要：由于内外部环境和自身各方面条件的限制,我国中小企业在发展过程中面临着重重压力。传统落后的管理模式已严重阻碍中小企业发展,故而大力进行信息化建设、引入国际先进的管理软件ERP被公认为是提高管理效率的有效手段。本文结合江苏徐州地区一家中小企业W公司实施ERP的案例进行分析,简单阐述其ERP实施的背景、实施过程及初步成效,以期为其他中小企业实施ERP系统提供参考。
关键词：ERP系统,中小企业,需求分析
参考文献
刘秋生.ERP系统原理与实施及其案例分析[M].南京:东南大学出版社,2009.
时炳宴.ERP应用绩效评价标准探析[J].市场研究,2012(10).
结构设置以及相关业务 BPR 方案。
* 成功之处：
★
项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参 与过 ERP 的实施工作，在对 ERP 相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积 极的作用并提高了决策的效率；
★
项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业 务 BPR 及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；
★
项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面 保证了决策了的事情不反复；
★
在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务 BPR 方案以及系统组织结构的
设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。
* 不足之处：
★
在业务 BPR 方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；
★
没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致 决策的某些内容在一定程度上有反复；
★
在制定业务 BPR 方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执 行将带来的变革与影响的研究；
3、设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；
流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管
理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在 报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的
业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模 式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最 具创造性的一项工作。
鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时
在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶
段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但 比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了 SD、MM 采购、MM 库存管理、LAS 运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展 开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求
商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应 各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证； 运作、财
务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计 64 个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码 LTL、LNL、LAS 三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。
本次 ERP 上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了
确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在 6 月 26 日至 6 月 28 日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。
* 成功之处：
★
打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；
★
完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展；
★
流程讨论和组织有效，迅速拿出结果； ★
流程讨论比较深入，后期反复不大。
* 不足之处：
★
流程间接口关注不足；
★
对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足；
★
对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。、完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；
岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中
涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中
都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统 原型配置和权限配置的基础。
这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位 角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了
平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多
个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：
①
北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿；
②
将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富；
③
再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。
* 成功之处：
★
充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；
★
针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富 个性化内容，效率高。
* 不足之处：
★
①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。、对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；
本次 ERP 项目的培训工作主要是面临着 9 大平台的全国性的跨地域性的培训 , 压力 大 , 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作 , 项目组核心人员通过沟通 , 一
致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作 , 还要保证每一个平台都
有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团 ERP 项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此 , 集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员
来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。
对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启 动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。
在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅
导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命
感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺 利的实现。
对于平台相关人员进行培训： 为了让平台全体人员认识 ERP , 深入了解 ERP.在没有教
师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行 ERP 的初级培训，通过自学、复习、知识 竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确 培训学习的重要性及对后期的直接影响。
为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确 保上线实施工作顺利推进。
* 成功之处：
★
第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步 , 项目组从开始就健全了培训宣
传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；
★
由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职 责，责任落实到人；
★
“一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推
进；
★
目标明确，学员学习认真，变压力为动力。
* 不足之处 :
★
本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验 , 使得平台和在京的全职人员其中 也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤
其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★
由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★
由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对平台的自学人员。
6、提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提
出开发需求，完成六成的开发需求文档。
但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主 要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了
解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开 发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。
* 不足之处：
整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整
* 改进措施：
项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求
文档，对整个项目的实施未有影响。
7、完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；
项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据
一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费
进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间
内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将
项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。
另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部 的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。
* 成功之处：
★
费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段 应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花
什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；
★
实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。
* 不足之处：
★
没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算 追加申请；
★
考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
★
制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。
8、平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的 ERP 二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总
明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责
和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础； 紧跟着项目
宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通 报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确 保了整体推进效果。
各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行 ERP 宣传，利用录象带进行 ERP 企划资源的宣传，在办公区内挂 ERP 横幅、利用板报进行 ERP 基础知识等宣传方式，保
证了项目顺利实施。
* 成功之处：
★
项目宣传工作做到北京与 9 大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；
★
通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施 ERP 的决心。、数据组工作启动；
这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员
均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触 ERP 系统的，而这支队伍还 必须担起指导 9平台数据组工作的重任。
如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立
起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。
集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨
论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。
为尽快锻炼这支年轻的队伍，6 月 23 日，集团数据组接到了 IBM 事业部拆分的通 知，将 IBM PC 从原有的 IBM 事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下 1 周的时间。
这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了
有效的工作结果检查机制，于 2000 年 7 月 2 日顺利完成了拆分任务。
* 成功之处：
★
拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了 基础；
★
通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的 了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；
★
临时执行 IBM 事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快 形成了核心战斗力，增强了 10 月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。
* 不足之处：
★
由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所
以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；
★
临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后 1 周左右，但
没有对整体计划造成影响。
10、加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。
ERP 项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的 想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解
散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达 成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加 强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的 Team building 活动并突出企业文化方面 的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼
此已非常熟悉，集体感增强，各 Team 工作组的工作有了一定的改善。
* 成功之处：
★
项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与 敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚
力与战斗力是不可估量的；
★
决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的 时间、费用与效率也值得；
★
培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。
* 不足之处：
★
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目目标不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。
首先，一把手对项目的重视要与行为完全统一。最高领导对ERP的重视绝不仅是嘴上天天喊，会上次次说就可以的。这样做也许会让各个部门的相关人员感觉无所适从，如果再加上喊完了之后没有任何动作或者是动作迟缓，这就让各级人员更加错误的认为这个项目实际上并不重要。如果一旦形成了这样的感觉将是非常危险的，就如同在喊“狼来了”，等到真着急的时候是无论如何也调动不起来了，这样的项目是最容易失败的。所以最高领导的重视要与后续的行动密切配合起来，形成高度的统一。
联想及神州数码在实施ERP项目的时候，高层领导是如何通过行动体现对ERP项目的重视呢？时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组全职工作并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的我也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别的部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。另举一例：只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议柳总场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。记得有一次由于一个子公司的副总裁正出差没有及时请假而且没有派代表参会，会后立刻遭到了全公司范围内的通报批评及写检查的处罚，这样高级别的领导干部接受全公司范围的通报批评在联想集团尚属首次。再举一例：神州数码总裁郭为在神州数码ERP二期启动大会上话讲到一半突然将九个区域平台的老总一个个点名起立。当时，有近千名干部员工的会场鸦雀无声，郭总继续着刚才项目重要性的重申，说到最后，郭总用凝重的口吻对九个区域平台的老总说：“本次ERP在九个平台同时上线，时间短风险大，但必须成功！如果哪个平台出了问题，不能成功上线，10月8日上线日，请在10月9日将辞职报告放到我的桌子上。”到现在这掷地有声的一字一句还在我耳边回响，这情景依然历历在目，这一桩桩一件件的事例充分的说明了一把手在具体行动上与意识上的高度重视形成了完美的统一，也正是这样的具体行动，才真正为联想与神州数码的ERP项目成功上线奠定了一个坚实的基础。
其次，一把手要加强对项目管理方法的学习与深刻理解。ERP与ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目；理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目目标不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。因此，要非常有效的推动ERP项目就必须要掌握项目管理的特性与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解。只有一把手对项目管理有了较为清醒的认识，才能清晰的知道运用什么样的方法才能去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等，从而达到一个既定的目标。这样，作为一把手就不会盲目投入过多的时间与精力去耗费在项目当中，而是有效的推动项目。
仅举神州数码ERP二期项目为例：项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的一把手，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则将其改为了每两周一次的例会，到项目进入上线前的最后一个阶段“培训与数据准备阶段”时，项目领导委员会已经改为每周召开一次了。神州数码总裁郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，郭总在整个项目实施前后共参加了4次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮，为项目的成功上线铺平道路扫清障碍：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角，并把九个区域的老总逼到了“不成功则成仁”的路上；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革，使得项目得以顺利的前进；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，同时告诫各单位各部门在思想与行动上做好充分的准备，打一场你死我活的攻坚战，进而把项目推到了最高潮，使得公司全员上下都为ERP项目而进入了一种临战的状态；最后一次是参加项目成功上线表彰大会，在这次会上，郭总微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了”，同时还表示“ERP项目上线不意味着 ERP的结束，我们仍将继续优化我们的ERP，在全公司范围内形成真正的ERP文化”。郭总的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了一把手只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分的运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效的开展并最终保障ERP项目的成功实施。
再次，一把手应有效的推动层层一把手的参与。如果把ERP除去系统软件的外壳，它的最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，不管涉及到企业的哪根神经脉络，哪个角落，都会有企业的管理在里面。ERP的实施不是原来人们所想象的一个单纯信息系统的搭建或者上一套软件，实际上ERP的实施完全是一种管理的变革和改造，由于它会涉及到企业的方方面面，所以ERP的实施就应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。有些人认为ERP项目是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求谈清楚，剩下的事就一概不管了，这种认识显然是错误的。ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是带动着管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。所以，可以这么认为：ERP系统的真正缔造者是业务部门而不是IT部门。既然ERP涉及的是企业全员的管理，项目推动者肯定就应该是企业的一把手，一把手不仅是最高决策层的一把手，而是层层的一把手，他们都应在项目中提供资源、参与决策，成为推动项目的关键人物和主导者。“ERP是一把手工程”，并且是“层层一把手工程”，从上到下，每一个一把手都要了解，都要参与，都要全力支持和配合。有的企业，可能高层领导最有决心，而越往下重视的力度却越弱，这是很多ERP项目陷入困境的一个重要原因。所以决定实施 ERP，一方面是考验企业决策者的决心，同时也是考验决策者管理的力度和能力。
神州数码的ERP项目是如何体现层层一把手工程的呢？这从ERP项目组的组织结构中就可以体会到：
从项目领导委员会成员到项目联合推进小组成员以及到各个功能小组的teamleader，都是各块业务的层层领导者，他们才是这个项目的核心力量，也是这个项目的主人。由此可见，神州数码的ERP项目是一个层层一把手参与的真真正正的一把手项目。
最后，我想谈谈一把手不可忽视培训与宣传的作用。ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务的关系，就很有可能会造成项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“ 从来没用过”的现象，同时也必然带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”的恶果。这种现象极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，一把手应充分重视培训与宣传的作用。神州数码ERP项目正是估计到了项目启动时对培训与宣传的重视不足，在项目进入第二阶段后就立即专门组织人力成立了ERP项目培训宣传小组并由项目经理亲自督导，其主要职责是：制定宣传策略；把握项目宣传的总体进展；收集、整理并撰写ERP项目的宣传材料；对平台管理层宣传ERP项目的重要性同时敦促、监督平台各部门负责人对项目进行支持；组织项目宣传活动，对项目进展状况定期或及时在集团范围内进行通报。同时，加大了在平台的培训宣传力量，这样，才有效的规避了在培训与宣传方面遇到的风险，从而形成了全员上下踊跃学习ERP，为了ERP项目全力配合的良好氛围。
申能股份：引进现代管理理念，努力推进电力信息化 20xx年10月18日，申能股份有限公司(以下简称申能股份)暨上海外高桥第二发电有限责任公司(以下简称外高桥第二发电公司)举行信息化建设一期工程验收大会。申能股份暨外高桥第二发电公司本次信息化建设的核心—ERP项目是发电行业首次成功实施的、从控股公司到电厂涵盖主要业务模块的全面解决方案。
ERP项目的成功验收对下阶段在申能股份系统内部的推广将起到积极推动作用，也将树立起发电行业企业信息化建设新的标杆。申能股份总会计师、信息化工作负责人宋雪枫先生在会上介绍，申能股份暨外高桥第二发电公司ERP项目从20xx年11月正式启动到20xx年7月正式上线，在短短8个月时间里实施完成包括财务管理、人事管理、物资管理、运行管理、企业资产管理以及企业门户在内多项主要业务功能;并在此后一段时间内运行平稳，初见成效。
申能股份由申能电力开发公司改制设立，是全国电力能源行业第一家上市公司。作为上海市能源龙头企业，申能股份在由投资型企业向投资管理型企业转变过程中，面临着建立具有自身特色的管理体制、提升集团化管理能力的挑战。从20xx年起，申能股份通过全面预算管理、管理体系建设和信息系统建设三个阶段来改善和提升整个公司的管理能力。20xx年，申能股份从落实管理制度着手，进入了以信息化建设为“抓手”的第三阶段，规划了以构筑流程固化与工作落实、沟通协作与科学决策、目标管理与责任体系、知识管理与经验分享、风险管理与内部控制为五大支撑的整体信息化建设目标。外高桥第二发电公司是申能股份投资的一家现代化发电企业，拥有两台装机容量为90万千瓦的超临界发电机组。20xx年两台机组陆续投产运行后，外高桥第二发电公司对自己提出了更高管理要求，设立了创建“国际一流火电企业”的目标，并希望以信息化建设来促进该目标的实现。
根据申能股份信息化建设的总体部署，申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目于20xx年11月正式启动。项目目标是建设申能股份和外高桥第二发电公司的企业资源管理系统，通过ERP项目实施，利用先进的管理理念、技术和产品，提高申能股份和外高桥第二发电公司的业务流程支持、信息交换、业务过程监控、决策支持能力，实现信息共享，资源优化配置，不断提升管理水平。
通过申能股份暨外高桥第二发电公司信息化建设一期工程，申能股份本部实现了财务管理与人事管理等企业管理的基本功能，并通过SAP NetWeaver企业门户集成OA系统、生产实时信息系统、电力市场信息采集系统、视频会议系统等，同时实现部分信息集成(数据仓库)的功能，搭建了企业信息集成平台。对于外高桥第二发电公司来说，除了与申能股份同步实施的财务管理、人事管理、企业门户和数据仓库功能外，还结合电厂业务的特点，实现了包括资产设备管理、生产运行管理、物资管理等在内的SAP EAM(企业资产管理)解决方案的核心功能。20xx年6月，申能股份本部各个系统陆续上线。20xx年7月，外高桥第二发电厂SAP系统正式上线;8月15日，开始了除财务模块之外的单轨制运行。
申能股份董事长兼总经理吴家骅说：“申能股份暨外高桥第二发电公司的ERP项目是公司从分散管理向集团集约化管理、从本土发展模式向区域化、国际化发展模式改革转变的重要环节，项目的成功上线验收不仅整体提升了管理模式，且积极推动了在申能本部形成包括战略规划平台、资金财务平台、人力资源平台、技术共享平台和物资燃料采购平台在内的五大共享平台，最终达到集中化、标准化、集成化的目标。”
erp成功的案例2：联想集团
20xx年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联 想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了 联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。20xx年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAP R/3 系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
•联想项目实施过程回顾：
• 联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
• 项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
• 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13–14个月内完成上述工作。
案例分析
联想为什么要实施ERP
1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”
全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢?
4、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强;实行“一把手工程”;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。 问题2：选择何种方式实施ERP
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。
解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。 联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。 问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。
SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多
优秀的管理流程。 SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。
解决方案1.强化沟通;2. 创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
实施效果
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
达到的目标
在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性; 在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。 实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.充分证明了联想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
案例总结
管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。
1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。
2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
erp成功的案例3：三菱电梯
一、案例简介
上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口(集团)有限公司、香港菱电(集团)有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，20xx年产品销售额31亿元人民币。
从至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。
起初，三菱模模糊糊提出了200个需求问题，其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与CAD/CAM系统的可集成性。
管理软件只能支持同时代最先进的管理思想。当年，三菱选择R/3系统时，R/3还没有集成客户关系管理、供应链管理，以及电子商务系统等。但是三菱在这些方面朦胧的管理需求促使他们认定，必须选择一个能不断发展、不断增进新管理理念的软件。他们了解到SAP不但有软件的开发能力，还有软件系统的设计能力和管理设计能力。因此，他们认为R/3是一个能不断发展的软件。三菱的很多人认为，SAP在一定程度上引领了他们的信息化管理方向。
三菱人把年至20xx年之间的ERP实事、使用历程分为三个阶段，第一阶段是软件通用模块的实施阶段;第二阶段是企业特有模块实施阶段;第三阶段就是利用已经实施的系统进行管理流程再造以追求效率和效益最大化的阶段。三菱人认为，真正的流程再造必须发生在系统模块上线以后。这种观点显然有悖于企业通常听到的在软件选型前就必须进行流程再造的说法。
基于这种思路，三菱的流程再造是这样进行的：对于那些阻碍软件推进的流程，坚决去掉或改掉;而那些能“蒙混过关”的，先“混”过去，到系统上线后，再来集中精力按照轻重缓急逐步更改。目前，他们已经步入流程不断再造的阶段。
随着计算机系统的应用，不合理的流程逐渐显现或被发现。即使是基层业务人员也会提出朴素的流程再造要求：“用了计算机，为什么还要这样麻烦?不能改一下吗?”显然，这种关于企业业务流程的持续优化再造，很难依靠外在的力量。三菱自己的实施队伍在这个时候开始发挥作用。
为了保证ERP项目的成功，在项目实施前，三菱先“忍痛割爱”圈出那些不能做的环节，这也是他们在开发使用了6年之后，也仅仅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因为企业的基础数据不标准、基础管理不规范。三菱的能力计划就是一开始被放弃的模块之一。事实证明，绕过这个模块是明智之举，否则很可能会阻隔下一个流程，最后导致系统的失败。现在，随着基础的不断完善，这一模块就可以重新配置进系统。
二、成功案例评价
1、选型成功。
ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。
2、取舍得当，优质的系统咨询服务。
由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱20xx年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。
在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。
3、主体实施意识明确。
如果将衡量项目成功的标准定在100分，那么从选型到购买系统，只能占到10分;企业的流程在系统中走通，能得到20～30分;在企业里让每个人都能使用系统，这才过了及格线，达到60～70分的水平;还有最后30分，需要利用系统这个手段去改造不合理的流程，增加新的管理内容，使管理效率更高。从三菱的角度看，最关键的就是后面30分——系统的推行和后续实施。这是他们达到全面、高效、标准化管理目的的关键环节，因此，这30分的工作应该以自己的力量为主。
时下流行一种说法，让企业把不熟悉的ERP交给专业的IT公司来实施，实施失败的风险让IT公司来承担。其实，这不是一种明智的风险防范方法。首先，这种方法从主观上削弱了企业与实施公司的配合力度，另外，系统上线后的后续实施和应用，企业不可能终身绑定外来的顾问咨询。同时，由于外来顾问管理权限的限制，没有能力很好协调企业内业务流程优化的复杂关系。有的实施公司总经理亲自到所服务企业挂帅信息化主管，也就是因为这些原因不得已而为之。但是，如果该实施公司的客户不止一个，那它的总经理岂不分身乏术了吗?
应用ERP的出发点，决定了ERP实施的意识。那些把ERP当成装点门面的企业，或对ERP认识不清的企业，或由于某些压力被迫选择ERP的企业，只会把它作为一个短期项目来做，系统一上线，就宣告大功告成。真正把ERP当成企业信息化管理的基础架构而自主提出实施需求的企业，就会把它看成支持企业运营的终身项目。因此，他们很自然地树立了项目实施的主人翁意识。在项目一开始，三菱就向SAP明确表态：项目实施失败责任不用SAP承担，SAP的职责就是跟他们很好配合，通过前期项目实施，帮他们培养团队。在项目实施中，三菱一直强调主体地位。负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在。因此，这些做项目的人要通过项目的熏陶，具备三种素质：第一，熟悉相关业务;第二，具有现代管理知识;第三，很好的信息技术背景。基于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期，主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产计划和物料管理等模块都派有专人负责学习和配合。做到项目第二期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起咨询作用。
4、真正的流程再造发生在系统模块上线以后。
关键词：企业资源计划,物料需求计划,管理信息系统,物料清单
一、背景简介
A公司是一家专业从事标识产品生产的跨国企业, 总部设在英国, 在美国、荷兰、墨西哥、匈牙利和中国设有生产基地。其主要业务为各类标签产品的制造, 主要客户为一些跨国的电子产品制造企业。A公司归属印刷行业, 其标签产品主要用于其他产品的标识, 例如商标、说明性标签、包装标签、序列号标签、面板等, 因此客户主要是一些制造厂商。该行业在中国的发展已经有较长的历史, 因此行业的成熟度较高, 行业细分也比较明显。A公司在行业中处于领先地位, 如果按照价格和产品品质划分, A公司的产品处于高品质高价格类型。因此其主要客户也多为一些国际知名的电子产品企业及其OEM厂商。
标签的种类按照制造工艺的不同大体可以分为丝网印刷标签、不干胶印刷标签、轮转印标签和空白标签。从业务流程来看, A公司具以下几个方面的特点:
1. 需求特点:
产品需求不稳定, 主要表现在两个方面:第一, 对于同一种标签在不同时间的需求不稳定;第二, 对于标签总需求量而言, 在一年中的需求量分布不稳定。
2. 产品特点表现在以下4个方面。
第一, 产品的平均单价很小, 一个标签的价格通常在0.1～10元不等。因此平均每个订单的金额也不大。以A公司2007年12月的销售为例, 销售订单数量为1 014个, 平均销售价格为0.63元, 平均订单金额为9 300元。第二, 产品专属性强, 由于标签产品上往往带有客户的商标等内容, A公司的绝大部分产品没有通用性, 一个产品只能供给一个客户。第三, 产品生命周期较短, 更新快, 通常一个标签的生命期不超过一年。如2007年新品就有2 700个, 平均每个工作日增加10.3个新产品。第四, 交货期短。仍以2007年12月为例, 平均交期为7.9天, 其中交期小于5天的占43.6%。
3. 制造过程属于流程型, 所有工艺流程均以主材为基础, 基本没有并行的工艺路线。
以丝印为例, 基本的步骤包括印前准备、印刷、覆膜、覆胶、碑切、检验和包装。另外生产中材料和时间的损耗率波动较大, 人员熟练程度、机器设备状态、材料质量等原因往往造成材料和时间的实际损耗率同预期值的差异。
二、公司原有管理信息系统中的预测问题
公司自建厂开始就建立了完整的内部网络系统, 是由公司的IT部门在企业开办后的4年中逐步自主开发而成, 包括报价、销售预测、客户订单处理、物料计划、生产排程、线上数据采集、发货等模块, 而财务、仓库、采购等模块则使用的是用友的进销存系统。该套系统的优点是操作简单、界面友好 (因为是定制的) , 但同时也存在着功能不够完善等主要问题。
A公司的产品是按照客户的要求制作的标签, 并且95%的产品没有通用性, 一旦生产量超过客户订单量, 就意味着生产了无法重新利用的废品。所以。公司采用严格按照客户订单生产的订单生产模式。但这样也带来了如下几个矛盾:
1. 原材料问题。
A公司使用的原材料中有不少是国外进口的材料。这些材料如果通过海运方式运输, 则交期较长, 一般要1个月以上;如果通过空运, 则交期可以缩短到一周左右, 但相对货物的价值运费较高。对于客户而言, 一般无法接受1个月以上的交期。这样对于A公司而言只有两个选择:一种选择是对这些材料储备安全库存, 另一种选择就是付出高额的运费。
2. MRP (Material Requirement Planning) 的计划方式就是追踪需求。
如果只根据客户订单的需求来运行MRP, 那么得到的计划将在数量和时间上与客户订单需求完全匹配。但是, 客户订单是不稳定、不均衡的, 直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务, 时而设备闲置很多人没有活干的现象, 而且企业的生产能力和其他资源是有限的, 这样的安排也不是总能得到很好的协调。
这些矛盾在原有的系统中没有得到很好的解决。
三、ERP系统中预测解决方案
集团公司高层认识到原有信息系统的局限性和在全球化方面的不足, 认为现有的信息系统无法满足公司高速发展的需要, 决定在全球范围内实施ERP系统。由此揭开了W集团ERP项目的序幕, 从SAP, J.D.Edward等ERP供应商中选定IFS公司作为实施伙伴。
应用解决方案的确立是ERP实施过程中最关键的环节, 在这个环节中实施者将在对现有的业务流程进行分析的基础上, 有效地设计、建立、验证和实施包括ERP标准系统、ERP的客户化组件和ERP系统与其他应用系统的接口在内的解决方案。
在IFS中没有单独的销售预测模块, 销售预测被作为主生产计划 (Master Production Schedule, MPS) 的一部分。其中在预测的计算和原材料的预留上和公司的实际业务存在差距, 另外由于产品专属特点的影响和材料宽度的问题, 系统中的MPS无法满足公司的要求, 需要寻找其他解决方案。
在前面已经提到, A公司是严格依客户订单生产, 其产品是按照客户的要求制作的标签, 没有通用性。
对于交期较长的原材料, 公司必须提前购买, 那么购买的依据就成了问题, 系统中必须能够体现对材料使用的预测。这就要求系统中有销售预测。然而, IFS系统中通常的销售预测功能无法解决以下问题:
1. 虽然可以按照预测购买材料, 但在没有接到客户的订单前, 不能安排生产。
这样对于仓库中的材料就需要通过某种方式先预约到预测上, 以免被其他的订单错误地使用。
2. 原材料很大一部分是卷装材料, 往往有不同的宽度, 而在实际生产中, 正常材料不足时就会用其他宽度的材料来替代, 替代的方式又有很多种, 这种情况导致无法通过系统来运行MRP, 公司采用的是人工控制的解决方案。
。这样就无法使用系统按照预测自动计算的采购需求。
经研究公司决定采用以下的解决方案来处理销售预测问题:当有销售预测存在时, 由销售部门人员在系统中直接输入销售订单, 订单类型设定为销售预测, 订单金额为0。由此订单产生预测类工单, 物料计划部门按照预测类工单的要求产生材料采购需求, 并通知采购部门安排采购。当材料到达时, 物料计划部门对材料进行预留。当客户的正式订单到达的时候, 物料计划部门释放预测类工单预留的材料, 并将其用于与客户订单对应正式工单。
上述业务流程如图1所示。
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