IT资产管理：让心中有“数”

IT资产管理：让心中有“数”（精选6篇）

IT资产管理：让心中有“数” 篇1

IT应用不断深入，IT资产也日益成为组织的重要资产。IT资产主要指组织所拥有的、能为组织业务发挥价值的硬件、软件和信息资产。IT资产管理（ITAM）是IT管理和IT治理的重要内容，IT资产管理水平的高低直接关系IT应用的价值和IT服务的水平。

一般企业对IT资产的管理模式是参照生产设备等固定资产管理的模式进行的，但与设备管理不同的是，IT资产通常不是由专门的设备管理部门进行管理的，而是由IT部门进行统一管理。

通常，企业在采购IT软、硬件后要建立资产管理台账，也有IT资产采购、维修、报废的程序，但这只是IT资产管理的基础，它并不是IT资产管理的全部。

先看几个例子

A企业，为满足其库存部门业务需求，采购了某ERP软件中的库存管理模块，而在进行资产登记时发现，其下属的销售公司在1年前就已经采购了包含销售、库存、采购等多个模块的同一ERP软件，但库存和采购模块至今尚未使用。

这是企业IT资产管理薄弱所产生的一个典型问题，由于没有对IT资产的全视图、全生命周期管理，存在着一边资产闲置，另一边还在重复购置，这直接产生了与资产重复购买及未充分利用的资产相关的高成本。这样的例子在很多企业存在，重要的一个原因是IT资产管理流于形式，缺乏对IT资产综合管理的意识，也缺乏相应的分析手段。

B企业，2年前耗巨资购置了一套当时被认为是国外最“先进”的IT系统，但由于对自身需求分析不够等原因，系统一直没有被使用起来，其一台主机甚至被当作废铁卖到了垃圾回收站。

这家企业在IT资产管理方面存在重大漏洞，从IT资产的采购、利用、维护、甚至报废等环节都缺乏对IT资产的价值意识，造成了IT投资的巨大浪费。

规避IT投资黑洞，要求企业在进行IT资产采购前，要充分论证IT资产所应发挥的应用价值；即使项目不成功，也应该充分挖掘已采购IT资产的价值，实现IT资产的再利用，

C企业，在每次新项目建设时，CEO总是要求CIO要“保护好历史投资”。而CIO却发现IT技术的更新太快，集成、维护和升级遗留系统所耗费的成本，可能远远大于购置新系统所耗费的成本，而新系统在功能和性能方面也优于异构的遗留系统。

这是由于IT资产本身的时效性所造成的，好的IT资产管理需要充分考虑IT资产本身特点。

通过上面例子的分析，我们发现，IT资产管理对企业的意义是不言而喻的，好的IT资产管理应建立起综合的ITAM管理体系，发挥IT资产的价值，并且遵循IT资产自身的管理特点。

首先，IT资产管理是一个综合的管理体系，它以IT资产使用价值最大化、资产利用率最高、运行成本最低、系统安全运行等为目标，它对IT资产整个生命周期的每个环节进行分析与管理，包括IT资产的需求提出、选型、资金预算与筹措、采购、合同、登记入帐、安装、使用、资产事故管理、问题管理、维护、升级、变更、迁移、转让、备件管理、报废等全过程的管理。

ITAM是涉及ITAM的管理流程、人员和ITAM技术三要素的管理体系：ITAM的关键流程（如图）始于业务部门的需求，经历IT资产认定、合同、部署、使用、事件管理、问题管理、变更管理直至报废的过程。

第二，IT资产管理的目标是IT资产使用价值的最大化，资产利用率最高，运行成本最低，系统安全运行等。因此对IT资产管理水平的评估也主要包括IT资产的规模，IT资产的使用价值，IT资产管理的效率，IT资产管理的成本， IT资产的风险防范能力等。

◆ IT资产规模：如，企业有哪些资产？这些资产的数量有多少？什么版本的应用被安装？是否遵循了软件许可证？什么软件需要更新?企业拥有哪些硬件资产？哪些信息资源作为资产进行管理？

◆ IT资产的使用价值：如IT资产利用率？IT系统对业务效益提升的价值是多少？对业务效率提高的价值是多少？

◆ IT资产管理的成本：企业范围内每个资产的总体拥有成本(TCO)是多少？ITAM任务和项目的成本是多少？事件和问题的管理成本是多少？

◆ IT资产管理的效率：部署IT系统花多长时间？解决问题需要花费多少时间？系统恢复的时间？

IT资产管理：让心中有“数” 篇2

过去10年间，由于财务预算庞大，绝大多数金融机构并没有感觉到提高投资收益的压力，在IT投资价值方面通常落后于其它行业。如今，在资源有限的环境中，这一压力日渐凸显

众所周知，金融服务业极其依赖信息技术。全球的金融服务企业在IT上的投资已经超过2350亿欧元。对于大型银行而言，它们在IT方面的投资占其全部非利息支出的15%到22%。令人遗憾的是，这些投资在大多数情况下并没有带来预期的回报。

我们在调查中发现：只有31%的金融服务企业表示其IT投资带来利润；几乎没有公司为超过财务预算的IT项目准备预备金，以便应付意外事故，尽管这样的做法确实有其必要性。如此一来，IT投资回报的问题更加复杂化了，其后果可能很严重，正如一位受访的企业管理者所言，他的各个项目平均超支60%。面对这么多的风险情况，金融服务CIO们需要一个更有效率的方法来管理IT投资。

为什么做

20世纪50年代，马可维兹教授首次发表了后来赢得诺贝尔奖的现代投资组合理论。他指出，一个风险分散的组合可以平衡风险与回报之间的问题。数十年后，一些金融服务企业开始将此理论运用于降低风险和提高投资回报率的运营实践。

为了解决企业治理和风险管理的双重挑战， 领先的公司已经开始将IT投资作为资产组合而不是一系列截然不同的、没有联系的项目来进行管理。诸多IT项目变成了资产组合，这有助于高级管理层和IT经理对整个公司进行更好的决策，还可以通过综合高效益和低效益的项目来降低总的意外准备金需要。

IT投资组合管理以全方位的观点分析整个企业内的所有IT项目，根据公司的战略目标评估各种项目提案。较为保守的投资和危险较高的投资相互组合，可以降低总体准备金要求。对于受访的从业者来讲，准备金最多可以减少为项目财务总预算的45%。

不过，仅仅理解IT投资组合管理的潜在优势是不够的，实现从理论到成功实施的飞跃才是关键。

如何做

对正在前进道路上的中国金融服务企业来说，我们可以从很多国际领先企业的做法中汲取经验。

1、协调一致：通过跨职能的委员会解决业务与IT间的分歧

对以前流程的不满（过于强调琐碎问题、不太关注收益实现，以及缺乏系统的资产组合管理方法），使得一家金融机构开始设计更为复杂的投资组合管理流程。

新结构的中心是跨职能的公司投资组合管理委员会（英文简称“CPMC”），它负责所有资产组合的管理。CPMC由业务领域、销售、财务、基础架构，以及IT开发方面的专家构成，覆盖所有的公司职能。它控制整个预算，制定战略方向以及规划，并提供季度计划供高管层审批。在产品和服务系列级别方面，公司成立了跨职能的集成投资组合管理小组（英文简称“IPMT”），来处理财务与管理方面的决策，并负责为CPMC提供明确的方案选择建议。在项目内部，每个IPMT都是功能问题或者跨小组合作问题的逐级上报点，并就项目成果向CPMC负责。

如今，这一新流程特性在业务与IT之间设计了结构化的交互，而不是像以前一样缺乏交互。

2、责任分工：在各个业务条线内嵌入决策机构与流程

一家大型的金融服务企业发现，在项目启动时，整个公司的进展状态不一致，在资产组合级别几乎没有什么协调或者沟通；对项目职责与责任的定义也含混不清。

为了促进战略型项目以及其它所有预算超过100万欧元的项目的责任落实，该金融机构在每个职能领域或者业务部门内部都建立了业务与IT的联合协调委员会。该委员会根据需要修改业务战略，调整出现问题的项目，以便管理业务情况与项目计划的变更。一个部门委员会的成员包括部门的控制与组织负责人，加上项目管理代表、IT成员、市场管理、人力资源以及资产组合支持办公室（英文简称“PSO”）构成。PSO为委员会提供各种支持，包括提供项目报告，以及根据其他代表提供的信息就项目资产组合的任何潜在影响提供建议。

如果一个项目因为没有获得PSO的肯定而无法启动或者继续，那么，协调委员会将为其所做出的决策负责。委员会负责在整个组织内统一对项目的开始、修改以及取消等方面的问题进行决策并执行。

3、计划控制：通过项目卡对建议方案进行结构化的评估

项目卡的使用，可让业务部门与IT部门的审批人员在新的项目实施前对其资产组合的影响进行全方位的评估。

例如，一家金融机构发现以前新IT项目的评估、审核以及项目资金的管理和控制既不一致，也不充分。项目的启动没有标准化的处理步骤，或者没有进行有意义的收益分析。所建议的IT项目没有针对业务验收标准（如所解决的战略问题、业务影响、相关的风险、财务影响以及架构方面的适应性）进行评估，而是使用了各种各样的、大多并不正规的方法进行了处理，且没有明确的绩效目标。

现在，对于所有预算超过16万欧元的项目，都会由审核委员会使用相同的项目评估工具对所建议的新方案进行评估。对于有前景的创意，他们会进行一个简短的可行性论证（使用预定的标准）。在通过了这些标准后，IT管理团队会收到一个用于复审的项目卡，上面概括说明了项目的好处、约束条件以及架构方面的解决方案。在核准后，有关的业务部门将批准预算，进行项目开发。最后，将由IT管理团队与所在领域的指导委员会（包括业务成员以及IT成员）对项目进行最后的批准。同时，为了始终掌握整个项目的资产组合情况，全球项目管理办公室将对整个流程进行控制与管理。

4、项目管理是一种职业：提高IT项目的控制

一家全球公司认识到必须加强对IT项目的控制，因为强有力的项目管理可以统一管理风险，以更有效的方法对项目的技术、财务以及进度表现进行跟踪。

现在，这家公司对所有的内部组织都实施了统一的、通用的项目管理方法，其中包括方法论、培训、工具和技术，同时，也考虑了各个业务部门的特殊情况。项目的进展由负责具体项目的项目管理专家从技术、财务以及进度方面进行衡量。

项目管理专家中心配备了一组经验丰富的、覆盖所有业务领域的项目管理专家，负责项目管理领域的组织建设工作。项目管理是一个十分成熟的职业，具有已经规定好的各种专业标准、成熟水平及其自身的职业发展道路。项目经理必须由认证委员会进行认证，并会定期进行强制性的重新认证。内部的技能培养以及交流使得人们可以跨越职能分享到他人的经验教训，以及一流的方法论和工具。

5、投资组合管理：围绕业务战略主题进行方案组合

一家大型金融服务企业发现，它的一些IT项目与战略规划之间没有明确的联系，并存在各种问题。例如，资产组合级别上的项目之间几乎没有协调或者沟通；项目启动不一致；组织中职责定位不清。该企业决定采取改进措施，以便解决今后评估新方案的问题。

为了加强项目与公司战略的联系，该企业建议每个IT方案都要针对公司的业务战略以及价值方案进行评估。然后，围绕战略要求（如降低成本、增加收入）统筹安排各种资产组合（以及资产组合内部的方案），得出一个总体的方案规划。在各个业务部门内，资产组合协调委员会（英文简称“PCC”）对业务个案和项目计划拥有最终的决定权，委员会控制关键预算，并根据既定目标，检查项目提交内容。资产组合支持办公室（英文简称“PSO”）有11位成员，负责监控和管理项目的实施，并为PCC的各种决策提供建议。流程、政策和规则的修改和变更都是根据既定的近期、中期和长期目标进行调整的。

6、价值实现：分类以及区分各种业务情况

一家大型的欧洲金融机构发现，进入实施阶段的很多项目都没有充分的风险补救措施，也没有检查应用平台与基础架构之间的兼容性。更糟的是，在此类项目开始后，即使它们不再可行，也很难停下来。

现在，计划控制部门使用了体系化的流程。在制定项目计划前，对这些项目是否符合业务与IT 战略，以及与之相应的IT架构和基础设施进行评估，从而区分各种业务情况，并确定出它们的优先次序。

在项目启动阶段，项目经理会提供一份风险与架构调查表让他人进行审批。除了特定的计划表外，还会在整个流程分析中考虑所有IT计划之间风险与架构的相关性，这可能会涉及到各个专业部门（如基础设施小组成员）以及其它IT项目的负责人。

项目的类型有3种：业务变革型、强制必需型以及业务运营支持型。通过使用以项目类型为基础而制定的评估标准，风险管理专家就可以判断出项目的风险，而IT投资管理小组会提出各种补救措施建议。通过综合评分可确定出优先级的类型，如黄金级、白银级、青铜级或者蓝级（强制级），从而确定是否为其创建计划。

让心中充满爱 让学生感受爱 篇3

让心中充满爱 让学生感受爱

教师做为“太阳底下最光辉的职业”，早以不仅仅是“传道、授业、解惑”了。特别是现在举国上下大力提倡的素质教育对教师的各方面要求就更高了。 “爱岗、敬业”是每一种职业的要求，做为和学生打交道的教师来说，我想：唯有爱才能使这一普遍要求完成得淋漓尽致，唯有爱才能使教师这一职业的魅力永存。因为，一个毫无爱心，只注重“教知识”、“完成任务”的“教书匠”，是很难做一名合格的好教师;一个不尊重学生人格，任意对学生“使性子”、“发脾气”的人是不配做教师的;一个视学生为仇敌，拳脚相加，大打出手的人，党纪国法不允许他做教师。关于对学生的爱，我想为保护学生，拼死勇斗歹徒的彭富芬老师为我们作出了一个鲜明的榜样。因为如果她心中没有对学生的关爱，她就不会发出“谁也别想伤害我的学生”这一金子般闪亮的话语。 让学生在轻松愉快的心情下学习，就得让学生感受到老师对他的爱。“亲其师，信其道”是千年的古训，也是浅显的道理。因此，心中充满对学生的.爱，才是现在师德的最基本表现。 做为一名年轻教师，在平时的教学活动中，特别是在班级管理中，我时刻提醒自己要用爱去教育孩子，用爱心去感染孩子。 教师对孩子的爱，最让孩子忌讳的是偏爱。这也是教师要克服的一种心态。实践证明，越是有问题的孩子，越需要教师加倍的关爱。 例如，我班有一个女生，父母都离家在外，家中只有一个上初中的姐姐照顾她。通过和她家的亲戚联系，我得知她父母已离婚却没有对孩子们说。了解到这一情况，我才明白她为什么总显得心事重重，学习也没有以前积极主动。于是，我经常和她交谈，在生活中帮助她。有一次，她在日记中流露出对妈妈的思念，希望能见妈妈一面。我当时就在本子上写了这样的话：妈妈肯定在远方也想着你和姐姐。其实，在你周围，还有许多人在关心着你，比如：你的同学，你的老师，我真心希望你快乐起来。因为，你的妈妈最希望看到你快乐，看到你的学习没有受影响。在我的带动下，同学们也向她伸出热情的双手。最后，这个同学不但没有退步，反而有了较大的进步。我想，她肯定感受到了集体的温暖，感受到了老师的关爱。因为，这种爱就是她的动力之一。 通过这件事，我更加懂得;做为老师，唯有用爱，才能获得成功的教育。 吴安君

让心中充满阳光（模版） 篇4

再可口的饭菜，也会有人挑剔； 再好的人，也会有人说他坏话；再坏的人，也会有人说他好话；再恩爱的夫妻，一生中也会有过若干次怨言、吵闹。

对待命运，应该这样坦然：它给你机遇，你就要好好把握；它给你好运，你就要欣然接受；它给你幸福，你就要拱手笑纳；它给你痛苦，你就要承受面对；它给你灾难，你就要勇敢承担！

做好自己，问心无愧就好。别太在意别人的眼光，因为你不是明星，没有那么多的观众；别太在意别人的评价，因为你不是政要，也没有那么多的人关注。最重要的是：唱好人生的戏，走好人生的路。

人之所以活得很累，是因为他凡事太过于追求完美；是因为他过于顾及别人的感受；是因为他过于讲究虚荣。

有人同情你，那是他的善良和本能，但千万别指望或奢求别人的同情，一旦众人都同情你，你就是一个弱者了！

你肯原谅别人，那是你宽容大度，以团结和谐为重；别人肯原谅你，同样也不是因为怕你，而是还想让你再出现在他 的生活里。这就是彼此的相互珍惜。

朋友，不是越多越好，而是越真越好；知己，不是越多越好，而是越精越好；为人，不是越嘴甜越好，而是越诚越好。

有时，需要成全别人，但不要成全了别人，委屈了自己。要学会拒绝别人，也要学会接受别人的拒绝。

不管是夫妻，是知己，是朋友，既然你选择了对方，就应当以心相处，以诚相待，坚定不渝，不管阳光彩虹，无论风雨兼程，都要一如既往。

热闹时，要合群；孤独时，要适应；有快乐，要分享；有痛苦，要自扛；有难处，要乐帮；有责任，要担当。

太阳不会总日中，谁人不会总应时。被人称赞时，须保持平和，莫忘乎所以；被人指责时，须保持冷静，莫火冒三丈；被人诽谤时，须保持大度，莫暴跳如雷。这个世上，所有都属正常，一切都难避免，什么都会发生，我们只有坦然面对，才是高素养，胸怀若谷才是好涵养。不要因为别人的错误和无知，给自己带来烦恼和痛苦。

人与人之间，最忌讳的就是：荣誉来了，争着去抢；责任来了，躲躲藏藏；朋友得势，如影随形；朋友落难，避之恐惶；遇见能人，哥短姐长；遇见权贵，忘记自尊；遇见弱者，嗤鼻冷对。

人与人之间的爱情和友情，应该是三分欢喜，七分珍惜；三分明讲，七分默契；三分奢求，七分期待；三分沟通，七分忍耐。

做人，应不失做人之原则。可交之人，要与其为善，真诚相待；不可交者，要留些距离，有所防范。有些人，你敬他一尺，他敬你一丈；有些人，你越是迁就，他越是得寸进尺。

人这一辈子，活得不容易，要想与众不同，就要含辛茹苦，就要忍辱负重。自己当站得直，走得正，行得端。勇于面对人生的风风雨雨，要无愧于天地，无愧于他人，无愧于自己！

生活中，哪个没有累？谁人没有苦？有累，是为了梦想而付出；有苦，是不愿停下追求的脚步。

让心中充满阳光作文 篇5

心中没有阳光，也会变成灰色，就不会有“是”与“非”，“善“与“恶”，”正义“与”非正义“。

一个朋友说最近她的论坛上发生的一件事情。一个男人，妻子怀有身孕，他却在外挽着另一个女人以夫妻的身份出席各种场合了。有好事之人，就在论坛上讨论，当然都是指责。我的朋友的合作伙伴想把贴子删了，认为这是人家的私事，但朋友却坚持，她是个正义感极强的人，认为他这样做，就要有思想准备背负道德舆论指责。

抛开他们夫妻感情的原因不谈，也抛开那个男人的处理感情的方式，和他对待感情，家庭的态度不谈。只说，我的朋友和这些好事之人，他们心中还有“是”与“非”，“善“与“恶”，”正义“与”“非正义”的原则，而且他们敢于表露出来想法，我就喜欢他们。他们的心中，不是灰色一片。

最近这些年，生活，工作，都经历了很多。但有一点没变，依然简单。

简单做人、做事，待人。只跟随着心的方向。

因为这点，吃了不少苦，受了许多伤，但换来的心中的坦荡，和身边这些朋友的真挚的友谊。

可能有的朋友看了这些话会莫名其妙，不明白我想说什么，其实，我不是说故事本身，也不是说我。

但有的朋友一定能看懂，因为身边刚刚发生的一些事情。也正是因为此，有种不吐不快的感觉。

我想说，我亲爱的朋友，我如此珍视我们的友情。我无法要求世界上人都持有相同的价值观，但希望在我们，就是我们头顶共同的天空不是灰色的。

让IT成为薪酬最高的部门 篇6

现在，在这家业内知名的内衣企业里，IT部门在常规的技术支持之外，还会为各业务单元提供流程改善、组织及岗位优化方案、数据分析、经营分析及业务改进咨询等增值服务。业务部门在进行业务研讨时，已经习惯必须有IT部门同事参与的方式，业务部门发布管理规范与制度时，也习惯了应有IT部门进行会签的流程。

大多数IT部门都承担着服务满意度、信息安全、项目建设情况等考核指标，而汇洁的管理层还让IT承担一项重要的指标——公司的人均产出比。为此，IT部门需要对总部每个部门每个人员的绩效负责，他们将致力于通过IT衡量和监督每个人的工作效率，同时通过IT不断提高每个人的工作效率以及不断优化业务流程，以不断提高总部的人均产出比。也正因为这个指标，IT部门才能更好地参与到各业务单元实际的日常工作中去。现在，汇洁的IT部门已经扩充到近30人。在总部所有职能部门中，IT员工是平均薪酬最高的部门，这在一定程度上说明公司对IT部门价值的认可。

“其实你自己有对自己下定义的权利。我们一开始便对IT部门的定位有着清楚的认识和规划，在与公司高层及各业务单元负责人达成共识的情况下，我们按照规划开始工作，这是做任何事情的出发点。”张腾如此表示。

到汇洁任职之前，张腾并没有担任过IT领导者，但他曾经创办一家软件服务公司，为零售、医药、家居建材公司提供物流、零售解决方案。他清楚地记得，那时候每天一踏入公司的大门，便开始担心订单、每个员工的绩效和工资等等巨细无遗的事务，他因此很能理解作为一名公司高层管理者的所思所虑。同时，在为不少企业提供IT服务，与企业的CIO沟通交流的过程中，他发现了企业IT建设中存在的诸多问题，特别是IT部门在IT建设上耗费了大量的资金，然而系统的使用效果却往往差强人意。于是，他开始思考一个问题：如果我是这家公司的IT领导者，我将如何把公司的IT建设得更好更有效，真正在业务经营过程中发挥价值？当他真正身处这样一个位置时，心里已经有了较为成熟的一套想法。

主动工作是秘诀

不过张腾坦言，由于从未担任过IT领导者，他最初也犯了一个错误。

2007年，他到汇洁任职时，由于原有的系统无法满足业务的需要，公司业务对于IT有着非常迫切的需求。不过，在张腾看来，一开始便上马新系统，风险很大，甚至企业为此投入的资金也会全部打水漂，作为CIO，自己最后也只好拍屁股走人。

为慎重起见，他花费了半年多的时间走访各个业务部门，了解原有系统存在的使用问题以及业务部门的需求，随后在原有系统的基础上进行了优化，尽可能满足业务部门当前的需求。实际上，这个过程也是张腾深入了解公司业务的过程，他从中搜集了制订公司IT未来5年发展规划的第一手资料。

张腾将IT人员从5人扩充到12人，不过IT部门还没有开展实施新项目。由于一开始公司管理层对他寄予厚望并且做了充分的授权，而张腾此时忽视了与管理层保持经常性的沟通，因此引起了相关管理层的困惑，“新聘任的职业经理人到底行不行？IT部门为什么没有在干活？”

“我当时觉得这是一家务实的公司，自己也是没有经验，忙着做事去了，因为有太多可以不花钱就可以做的事情，比如对原有系统的流程进行优化。而不是上线新项目。”张腾表示。

最终相关管理高层找他谈话之后，他才意识到问题的严重性，最终在业务部门参加的全体会议上，他介绍了IT部门最近的工作、业务部门的反馈、以及IT的发展规划，现场的相关管理层由此真正了解了IT部门的价值，看到了未来改进的计划，才最后松了一口气，继续对IT工作的理解和支持。

有了这次曲折的经验，在接下来的工作中，张腾要求IT部门在与业务部门的合作中，始终要主动沟通、主动服务，这也让IT部门的工作越来越顺利。

张腾开玩笑说，“我相信人的天性是懒惰的，如果别人可以主动帮忙，每个人都会乐意少干一点。”例如，汇洁的IT部门在和业务部门进行沟通时，会主动提出，“我们来做一个方案试试看？”由于IT部门了解公司整个流程，掌握着丰富的数据，他们拟出的方案往往比较靠谱，也很容易获得业务部门的认可。经过一两次这样的尝试后，IT部门逐步获得了公司业务部门的信任。

为了保持对业务的及时了解和深刻把握，张腾要求IT部门在平时的工作中与业务部门亲密接触。他没有将IT部门的员工集中在一起办公，而是将他们分散到各个楼层，让他们和物流、商品、销售等业务部门一起工作，参加这些部门的业务例会，与这些部门一起办公。

张腾还提出的一项大胆的建议，由IT部门的人员直接代替一些业务部门岗位的工作，亲身体验业务部门的工作。他觉得，“换位思考”还不够，最好的办法是给IT同事“换位工作”的机会，体验一下自己设计的流程、系统是不是高效好用。比如最近有一位业务部门的负责人出差半个月，张腾便主动找到这名经理，与他进行协商，让一名IT员工暂作代理负责人，帮助处理他在总部的工作。在这个过程中，IT部门和业务部门之间逐步建立起了信任，业务部门开始主动寻找IT部门解决日常工作遇到的问题。于是，传统的方式逐步发生了改变：过去是业务部门提出需求，IT部门负责实现。现在则是IT部门负责提出方案，业务部门有选择地进行采纳，IT部门变被动服务为主动服务。

为了保证IT部门为业务单元提供的解决方案具备可实施性，张腾鼓励IT员工走出去，深入到各个业务单元，走访下属10个区域公司和60多个办事处以及2000多个终端店面，了解各个机构具体的业务和管理情况，对相关员工进行培训并了解他们的需求。

这样做的好处是，当公司总部的业务部门希望对全国的系统进行调整时，IT部门就是最了解最新情况的部门，将能提出相关的可行性建议。实际上，汇洁在商品运营组织及运营模式优化、终端存货标准及自动补货、物流仓储整合、制造现场管理等方面，都有IT人员主导或参与方案制订及论证的过程。

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最初，IT员工对这种主动工作的方式非常不理解，因为他们经常要为此加班加点做PPT以及做宣讲，有的员工因此颇有怨言。不过随着时间的推移，大家已经慢慢品出这样做的好处来了。由于一开始IT部门主动承担了很多工作，在监督系统的实施过程和使用过程中，他们便有了说话的底气，业务部门也不会以“IT部门不了解业务”作为托辞；与此同时，IT部门不但逐渐成为各个区域公司与公司总部沟通的桥梁，也成为各业务单元遇到各种问题时咨询最频繁的部门，有的也不仅仅是IT系统的问题，比如区域公司的同事会向IT人员咨询卖场如何布置、如何最大效率地进行收银、退换货及人力资源的安排问题。

经过5年的建设，张腾带领IT团队几乎重建了汇洁的信息化工作，逐步实施了SAP RETAIL（SAP零售解决方案）、SAP AFS 方案（SAP服装鞋业解决方案）、终端零售系统、与SAP及零售系统全面集成的OA办公系统、PLM系统、BI系统、MES系统等等。

随着IT工作在汇洁的深入，张腾期望将业务部门对IT系统的使用情况，纳入业务部门的考核指标体系当中，因为IT系统只有按照既定的标准、流程强化应用才能发挥价值。2011年7月，他开始着手推动这项工作，在此过程中，为了对业务单元应用系统进行考核，IT部门内部单独成立了应用管理部，专门负责业务部门需求的管理、需求满足质量的保障及系统应用规范及效果的考核。通过3个月的逐步过渡，业务部门逐渐接受了这一模式。在新模式下，IT部门的考核将占到业务部门考核10%左右的权重，直接影响业务人员的绩效，直接推动了IT在公司业务流程和管理中发挥更大的作用。

善于管理IT员工是关键

由于深度参与业务部门的工作，IT员工的能力提升很快，IT人员逐渐成为张腾所期望的懂技术的业务专家。曾经有过创业经历的张腾认为，作为一名CIO要敢于用人，他要求IT人员的岗位要能上能下，薪酬能高能低，部门能进能出。在这种自由竞争的机制和环境下，有公司员工从业务部门转到IT部门工作，也有的从IT部门转战到业务部门。

其中，在IT部门内部，张腾制定了一项竞岗规则：IT部门下属4个部门，每两年，IT部门的每一名员工都可以重新竞聘每个部门的经理。张腾邀请各业务单元负责人一起，现场观摩每一名员工的竞聘报告演讲，竞聘人员需要提出自己的部门岗位规划、人员安排、重点工作规划、考核方案等。

“有人经常会抱怨IT人员难管，但是我从来没有遇到这样的问题。”张腾说。事实上，新当选经理的工作规划一旦被认可通过，便开始按部就班开展工作，张腾只是盯着这些规划是否有偏差，平时不做太多干涉。最近，IT人员频繁参加业务部门的会议，而张腾已经持续4个月没有召开IT部门的内部全体会议了。同时，IT部门的员工也可以参加到业务部门的竞聘中，其中一位IT员工通过竞聘开始负责公司的电子商务网络销售工作。另一位普通工程师能力提升很快，被另一家福建的公司直接聘任为IT总监，张腾对此感到很欣慰。

在日常工作中，张腾崇尚宽松、人性化的管理，除非IT员工有两个月的绩效不达标，他一般不会做太多干涉。对于绩效出现问题的员工，他一般采取聊天的方式，了解他们在日常的生活中是否遇到了困难，而不是简单地批评。“当部门的工作开始形成良性循环的时候，除非出了问题，不然我尽量不进行调整。”张腾表示。

过去5年来，汇洁的IT部门一直致力于主动沟通、主动服务，推动业务部门的工作开展，张腾认为，这是整个公司的环境使然，需要有一个部门发挥主导作用，通过IT推动管理和流程的固化和优化。接受记者采访的时候，张腾正在开始参与各业务单元2013年度预算及经营预算的评审。

“在整个过程中，我一直在定位自己，淡化IT部门作为技术支持部门的色彩，而一直在关注公司的各项业务和管理。”张腾表示，“整合各种技术资源为业务所用，这才是我们 CIO该干的事情。”