中国企业管理的认识

中国企业管理的认识（共8篇）

中国企业管理的认识 篇1

一、企业综合管理的主要职能

范畴

1、行政后勤：主要涉及企业日常行政管理事务和后勤保障服务。具体包括：劳动纪律、办公秩序、文件处理、档案管理、车辆及资产管理、运行监控、业绩考评、后勤保障、支撑服务等事项。

2、人力资源：包括企业组织建设、人力资源体系构建、所需人才的引进储备和培训优化、干部员工的考评任免、薪酬福利体系的健全实施等。

3、参谋助手：主要是对上级主管领导负责，根据收集掌握的内外各方面信息资源，为促进企业的发展建设，积极主动为上级领导建言献策，提供决策参考意见。并协助领导推进落实具体事务，在工作及生活上主动为其分忧解难。

4、协调支撑：综合管理肩负着上传下达、迎外安内的职责，需要涉足企业上下内外各方面关系的协调沟通，是企业组织运行的纽带和桥梁，应密切关注并积极主动协调好各方面关系，为企业的有序顺畅运行起好衔接支撑作用。

5、文化宣传：作为企业的综合窗口部门，综合管理还应主动抓好整个企业的文化体系建设和对外形象包装宣传。包括有关文案的策划拟定、报刊的编辑制作、品牌形象的整合推广、文娱活动的组织实施等。

二、做好企业综合管理的主要方法

1、依“法”治企：一是应根据本企业所属行业特性及经营管理需要，全面系统地熟悉了解、贯彻执行国家有关政策法规（如公司法、经济法、合同法、物权法、劳动法等等），并用好用活用够法律政策，维护公司合法权益，促进企业健康发展；二是围绕企业管理运行、经营发展需求，逐步建立健全企业管理运行规章体系，构建符合公司实际的管理模式及运行机制。通过建章立制、完善制度体系，保证企业管理有章可循、流程规范、运行有序、赏罚分明。从而推进企业运行科学化、规范化、有序化，不断增强企业可持续发展的竞争力。

2、以“德”纳人：一是在逐步完善规范企业制度建设、提升执行力的同时，还需着力打造富有特色的企业文化，构建“以人为本、团结向上、诚信关爱、和谐稳健”的企业道德文化氛围。以此树立良好形象、稳定员工队伍、广纳优秀人才，不断增强企业的凝聚力、向心力和执行力；二是作为企业综合管理主管人员，更要身体力行、以身作则，在日常工作中应虚怀若谷、低调务实，注重自身的道德文化修养和言行举止规范，以诚服人、以德纳人，起好模范带头作用，用实际行动推进企业健康和谐、稳定高效的运行发展。

三、综合管理人员的基本工作思路

1、首先应主动积极加强与各级领导同事的沟通交流，尽快熟悉了解企业各方面情况，争取领导同仁的接纳认可，真正融入到新的团队；

2、在熟悉企业情况、逐步融入团队的过程中，用心感受公司氛围、体验企业文化，贯彻执行原有的规章制度，积极主动做好现实工作。并通过发现公司及本部门的优劣利弊，思考改进完善的措施办法；

3、继承和发扬企业原有的优良传统及先进做法，在此基础上针对现有不足和将来发展需要，渐进式地修订完善、系统构建一些新的符合企业实际的规章制度及运行机制，力求为企业的快速发展注入新的活力；

4、承上启下，团结协作，务实低调，扎实工作。紧密团结和依靠公司各级、各部门领导同事，主动沟通、善意交流、征求意见、建言献策，征得领导同事对本人工作的理解、支持和帮助，有效推动工作的开展；

5、立足本职，关注全局，做好服务，促进发展。站在企业全局发展的高度，识大体、顾大局，身体力行、严于律己，做好个人及部门本职工作的同时，主动配合协助其他部门/领导做好相关工作，发挥良好的服务支撑作用，积极推进企业整体又好又快的发展建设。

中国企业管理的认识 篇2

每个企业在经营中都有可能性发生风险, 但如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的, 企业的风险管理是一项重要的工作。在企业家的头脑中首先要明确有哪几种风险, 然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识, 进行科学的管理和科学的决策, 建立起相应的制度才能避免风险的发生。

现在, 在我国企业面临WTO全面对外开放的环境下, 从风险管理的角度研究企业内部控制既是一个重要的理论问题, 也是一个迫切的实践问题。目前, 中国企业要提高自身的国际竞争力以及在国际资本市场的信誉度, 减少财务丑闻的发生, 必须加紧改善自身的管理, 建立完善的内部控制制度, 识别和衡量企业所面临的内外部风险, 并根据风险评估结果开展恰当的控制活动, 消除或减少企业风险带来的损失, 提高企业的应对能力和竞争力。同时, 为了适应世界经济发展的形势, 我国企业也迫切需要学习和借鉴国际上关于风险控制的理论研究成果。

中国企业管理的认识 篇3

【关键词】 矿山企业;成本管理;建议

一、成本管理的目的与思维理念

企业成本管理活动的目的在于挖掘企业潜力,降低产品成本,起到优化资源配置,提高经济效益的作用。在市场经济条件下,谁占有低产品成本优势,谁就占有市场先机。传统工业企业成本理念的主题是控制,即根据企业经营目标和产值利润目标要求,对各项成本费用进行事前预计,确定控制的标准,然后核算,对差异进行分析、考评,并采取相应措施,以保证企业经济效益的顺利实现。

其中经营决策者要求提供的成本信息是多样性的,决不是简单的财务数据加减换算,也不是某个人或某机构的特权行为,是一个广泛而深刻的企业行为。现阶段矿山企业成本管理系统基本上还是服务于存货计价及收益确定目的的,缺乏经营控制内涵,忽略管理决策目的。

(一)矿山成本管理应突破财务会计功能化的局限

长期以来,在矿山企业经营管理中,由于经营决策国家指令化,成本管理只是财务部门的职责功能之一,表现在对日常财务数据的收集、整理,负责各种报表资料的报出和简单分析反映活动上,说到底也只是服务于各项成本费用的核算及报表损益确认目的。这种模式根本谈不上成本管理控制和决策功能的倾向,就算对日常生产经营活动的监督也是十分有限。这种由于体制原因造成成本管理功能缺位的现象,在矿山企业存在普遍。

经过近些年来的体制转变,矿山企业在经营决策的自主能力有所加强,企业成本管理的控制力度不断增强也是不争的事实。这些为矿山企业更好地开展成本管理工作提供了必要前提。这些至少体现了我矿在成本管理工作中的主观能动性,体现了矿山人不断探讨尝试的决心和魄力。把成本管理从财务会计功能中突破出来,使其功能充分归位,已是开展矿山成本管理工作的大势所趋,才能使成本管理人员在更大空间中更积极主动地为经营决策者汇集、整理、提供高质量的信息资源。

(二)矿山企业成本管理是企业化全员行为

企业为了加强成本管理,一般在各生产车间、工段、班组都设置相应的成本责任者。以致许多人认为成本管理只是专设成本管理机构的个人或机构行为,认为成本好坏,只是财务人员账算得好坏的问题,是算出来和做出来的,这不得不说是认识上的一大误区。企业成本形成是企业内部各部门、各环节的要素参与共同活动作用的结果。成本控制的主体应该包括对企业成本形成和发生负有责任的所有影响者。企业成本管理对广大员工来说,并不是虚而远,不是事不关己而无所作为的东西。

二、矿山成本费用构成及管理重点

矿山企业,成本费用是指损益表中制造成本与销售费用、管理费用、财务费用三项之和,其中后三者也称期间费用。在产销比正常的情况下,成本费用构成往往是制造成本高,期间费用低,管理重点是制造成本。决策层注重对制造成本的控制,成本核算是否准确,成本考核指标是否落实,成本管理是否有效,成本降低机制是否形成,都是由制造成本管理状况决定。矿山企业制造成本高低或者说矿山制造成本控制好坏与否,就成了衡量企业成本管理工作是否成效的主要直观尺度。

(一)认清责任成本,把握好成本费用归属分配原则

现代企业成本管理理论告诉我们,企业各责任单位按其职责和控制范围的大小,可分为成本中心、利润中心和投资中心。一个责任中心如不能形成或不考核其收入,而着重考核其所发生的成本费用,这类中心,称为成本中心。从成本形态理论来看,按成本发生的时间范围和权利职责,可把成本划分为可控与不可控成本。其中可控成本指标,在考核成本中心业绩时更具有现实意义。

作为矿山企业的各大生产车间,是典型的成本中心,将各项直接材料和人工费用直接归属各项作业成本当中通常是比较容易的。将各种间接的制造费用归属分配起来,往往比较困难,特别是在矿山企业实际业务核算过程中,把企业制造费用等间接成本项目按某种比值系数归属到各家成本中心,从业绩控制与评价角度上讲,似乎有欠妥当。理应按责任基础和收益原则来归属分配,既可合理公正地考核各成本中心的成本控制业绩,也可避免相关部门的职责转嫁。对无法确定责任基础和收益基础的成本项目,可以归属到特定的责任中心。

(二)产品直接制造成本和间接期间成本费用管理同举并重

直接制造成本作为矿山企业成本管理的重心,是由企业自身生产特点决定的。但我们应该看到,矿山企业在产品技术和质量方面的差异相比现代高新科技企业要小得多,对制造成本的影响更多的是取决于矿床赋存条件、矿石品位及材料备件、动力能源等资源消耗因素上,具有自然客观性和市场取向性特征。

有必要将间接成本费用及期间费用等非生产性支出上升到同等高度来加强控制管理。首先应加强对货币资金的控制管理,特别是对矿山企业技改项目投资实行严格预算控制,减少资金上的占用费用;应提高对市场信息预测准确度,加强改善企业物流计划管理;培养合格的营销人员,积极开拓市场空间,疏通营销渠道,努力降低产品销售成本;其次要严格控制非生产性支出范围,协调处理好企业与各级政府、当地居民的利益关系,避免各种隐性成本费用支出。

(三)制定合理公正的内部转移价格

矿山企业生产组织机构,按生产性质往往划分若干主要作业单位和辅助生产单位。各组织之间互相提供产品或劳务时,需要制定一个内部转移价格。转移价格的合理、公正与否,会影响到各责任单位的业绩水平,各责任单位也经常为此争论不休。制定内部转移价格的目的有两个:(1)分清职责,防止成本转移带来部门责任转嫁; (2)作为一种价格指导各责任单位采取优化决策。作为成本管理人员,有必要认清内部价格机制在成本管理中的重要意义。

三、矿山企业成本控制与分析

(一)夯实矿山企业成本管理基础性工作,健全完善成本责任制度

矿山成本控制管理得先从基础工作出发,首先要做好各项定额工作。包括各种劳动定额、消耗定额、物资储备定额、费用定额、设备利用定额等定额的制定和日常管理称为定额工作。企业应在经营管理中,要制定各项定额,并随着技术条件的变化和执行中的问题及时地总结经验、修正指标,保证定额水平的合理与实用性。要保证定额指标的严肃性,不可人为地寻找客观原因,突破定额限制,造成消耗损失。

其次要健全完善成本责任制度。健全完善成本责任制度是十分必要的。(1)各级领导层不搞偏颇,应实事求是,搞好局部利益和整体利益的统一关系,顾全大局,做到责任成本心中有“账”;(2)规范成本费用核算制度,不弄虚作假,应如实及时地反映各项成本情况;(3)加强监管力度,增强成本意识,应严肃认真地将激励奖惩制度与目标成本结合起来,真正形成成本降低机制。

(二)正确认识目标成本法与市场的统一关系

由于矿山企业大多实质上是国营矿冶企业集团的生产单位,不是真正意义上的独立核算主体,其目标成本控制方法其实是一种计划性的目标成本法。即通过指令性的利润目标,内部结算价格倒挤计算出来的目标成本,不是真正意义上的企业化和市场化行为。目标成本法,更多的是体现以市场为导向的成本管理思维,以竞争性市场价格和企业目标利润推出目标成本。其优点在于将企业内部发展战略与企业外部市场有机结合起来,导入市场价格机制,全面指导企业内部成本管理工作,不断提高生产效率,降低成本水平,使企业生产经营达到持续改善的境界,体现出一种动态的成本管理过程。

(三)成本分析多元化趋势

成本分析在矿山企业成本管理中主要表现在对比分析和因素分析方法上。即通过实际与计划之比,本期与历史同期之比,单项成本项目异常原因分析等分析方法,反映成本状况,计量损益,从而确定经营业绩。

对中国城市社区管理的认识和思考 篇4

随着我国经济的发展，城市化进程稳步推进，我国城市社区规模也不断扩大，对城市社区的管理也变得越来越重要。社区作为一个基层的社会自治组织，其独特的社会功能和作用也变得越来越明显。党的十六大以来，加强和创新社会管理和社区治理逐渐成为我们党和政府治国理政的重要任务.但是，由于中国社会文化环境的特殊性，城市社区管理在真正的实践环节面临很多问题。

我国城市社区管理发展的问题如下：

一、我国的城市社区管理偏行政化

一方面，街道办事处政社不分的状况并没有大的改观，它仍然承担着过多的行政管理职能，工作量过大，经常处于疲于应付状态，其后果是既未能够明显减轻政府的社会管理负担，也没有能够很好地发挥自已应有的社会管理职能，致使社区成员越来越高的物质文化生活要求难以得到满足，同时也没有从更深层次上提高广大居民民主参与社会管理的意识。另一方面，作为居民群众自治组织的居委会的工作方式也带有较浓厚的行政色彩，居民没有发言权和选择权，只是被动的接受管理。因为事实上居民委员会受街道办事处的领导，所以其日常工作不得不服从街道的安排，进而也陷入了繁杂的具体事务之中。这不但造成基层社区管理的超负荷运转，减低了管理效能，而且有悖于居委会成立的初衷。居委会行政色彩浓厚，社区自治功能缺失社区居民委员会是社区自治的主要载体，从字面上看，居委会只是具有协助政府的义务，并不具有代理政府部门行使职权的行政管理职能，但是实际上社区承担了大量来自政府的职能工作。社区居委会的行政色彩还体现在经费使用、人事任免上。一个自主充分的社区，它对自己的事务有充分的自主决策权，能动用社区财力进行社区各方面的建设，选聘自己需要的人员为社区服务，发展社区事业，为社区居民谋福利。但当前，社区拥有的自治权是有限的，居委会更像是一级基层政府。在经费方面，社区的建设经费、办公经费、社区工作人员的工资都源于政府。对每个社区每年拨多少经费，政府享有充分的裁量权，因而社区的建设状况一般取决于政府的经费投入程度。对社区而言，争取更多的政府经费资助是其生存和发展的重要举措，而社区工作人员则需要获得相应的报酬来生活，因此，社区对政府有极大的依赖性。在用人方面，社区的自主权也是有限的，政府一般掌握着用人权，以保证其各项政策方针得以在社区顺利实行。

街道办事处作为政府行政机构，对自身行政服务和管理的范围没有制定明确的制度规范，造成无权管理或越权管理。社区内的市、区属机关和企事业单位，分别受各自条条的领导，按条条的指令行事，与街道办事处之间的关系缺乏有效的政策和法律依据，往往造成社区事务相互推诿扯皮。社区内的社会团体等组织没有形成有效的行为规范，让社区成员来共同遵守。对于社区行为越轨者，社区组织也缺乏行政上或法律上适当而有效的惩罚。社区管理运行尚未形成条块结合的监督机制，有关专业管理部门权力过于集中，对它们的工作质量和一些不正之风难以进行监督和制约。

二、社区的资源很难做到真正的资源共享

在社区文化兴起之初，社区文化资源的开发、利用和共享，基本是无偿的，许多社区单位和个人完全不计较得失及报酬，为推动社区文化的发展发挥了重要的作用。随着市场经济的发展，文化市场的日渐成熟，一些社区单位已经不可能长期无条件地提供资源(如体育场、操场、文化中心、文化馆等)。因为资源的利用和共享有成本及消耗，仅仅强调义务与无偿，影响资源所有者的积极性，也不利于资源的开发、利用与共享，这又是一大困境。

三、社区管理职能分工模糊

四、城市公民对社区管理的参与意识不够

城市社区管理中居民参与广度与深度有限。在社区管理中普遍存在这样一种现象：居委会平时几乎不召集居民参加会议，年终也只是邀请一小部分居民代表过来，开个茶话会，通报一年来的工作情况，谈谈下一年的打算，大家不提出什么异议，会议在掌声中结束。可见，居民参与社区管理的广度还是非常有限的。另外，即使居民参与，也主要局限于社区居委会组织的选举、捐款捐物、环境整治、治安巡逻、文娱活动等一般性社区活动，对于制订社区整体规划、决定居民群体利益的一些重大问题，普通居民很少参加。可见，居民参与社区管理的深度也非常有限，自然很难保证参与的效果

一些城市的社区已经进行了一些改革，也已获得初步成效。

1.减少了社区管理层级，提高了社区为民服务的效率

撤销街道办事处，实行区直管社区，打破了原有的社区管理模式，减少了管理层级，实现了扁平化管理，形成了区政府与社区的直接互动，降低了管理过程中的信息失真，使社会管理和公共服务更加贴近基层、贴近居民，有效提高了区级政府办事效率和社区服务居民的水平，为构建“小政府、大社会、小机构、大服务”的管理体制奠定了基础。(12)当前，我国基层政府承担着维护社会稳定、服务辖区居民、推动经济发展等职责，减少办事环节、缩小政府规模、减小社会管理成本、提高政府行政效率，建设廉洁、高效、透明的服务型政府已成为社会共识。铜官山区“区直管社区”改革契合了当下社会的发展潮流，重构了城市基层治理结构，从长远来看，将进一步推动我国政府体制改革的步伐。

形成了区政府与社区的直接互动，降低了管理过程中的信息失真，使社会管理和公共服务更加贴近基层、贴近居民，有效提高了区级政府办事效率和社区服务居民的水平，为构建“小政府、大社会、小机构、大服务”的管理体制奠定了基础。(12)当前，我国基层政府承担着维护社会稳定、服务辖区居民、推动经济发展等职责，减少办事环节、缩小政府规模、减小社会管理成本、提高政府行政效率，建设廉洁、高效、透明的服务型政府已成为社会共识。铜官山区“区直管社区”改革契合了当下社会的发展潮流，重构了城市基层治理结构，从长远来看，将进一步推动我国政府体制改革的步伐。

2.整合了社区的公共服务资源，提高了社区为民服务的能力

一是有效地增加了社区居民活动场所。6个街道办事处和49个社区整合为18个新社区后，节省了大量的办公用房。原有的办公用房除满足新社区工作用房外，全部作为居民服务、活动场所，大大增加了社区居民文化活动用房。二是降低了社区的财政资金需求。社区数量的减少，使得社区工作者人员经费支出和社区办公经费支出大幅减少，大大降低了区级政府的行政成本。三是提高了社区工作者的素质。改革后，一方面精简社区工作者队伍，另一方面部分区直部门、街道办事处优秀人才充实到基层，调整优化了社区工作者的年龄和知识结构。改革前的街道、社区共有工作人员569人，改革后精简至492人，大专以上文化程度的工作人员也从40.9%提升至53.8%。(13)四是社区全员网格化管理的施行，有效地激发了社区工作者的服务意识和责任意识，社区工作者变被动服务、坐等服务为上门服务、代理服务，大大提高了社区为民服务的能力。3.推动了政府职能的转变，理顺了基层政府与社区居委会间的职责关系

“区直管社区”综合体制改革撤销了街道办事处这一“二传手”，彻底改变了政府治理机制和权力运行方式。经过改革，原由街道办事处办理属于区直部门履行的行政执法、审批、管理等职责全部归还有关职能部门，属于社区自治组织、民间组织履行的职责分别归还给这些组织，形成了区直部门和各类组织各归其位、各尽其责、各履其职的局面。此举最直接的成效是推动了政府职能转变，区政府各职能部门由后台发布指示命令的“大爷”变为在前台提供服务的“仆人”，这一转变减少了居民的办事环节，提高了政府的行政效率，增强了政府的服务意识和责任意识，同时也对政府自身的能力建设提出了新要求，各政府职能部门需不断调整自身的行为，以适应经济社会发展的需求和居民群众日益增长的多元化需求。

4.扩大了居民参与的范围，深化了社区居民自治

社区居民自治是社会的发育、社会组织的生长、社会权利的回归，是居委会组织动员下的有序自治。新社区成立后，首先通过直接差额选举社区居委会成员，调动了社区居民关注社区事务的热情，增强了社区居委会联系居民、服务居民的意识，改进了社区管理与服务的质量，使得社区居委会成为真正意义上的社区居民“代言人”。同时，社区公共服务中心的成立，集中办理了社区行政性事务，简化了居民群众的办事程序，缩短了各种业务的办结时限，有效地减轻了社区居委会的工作负担，进而使居委会有更多的精力带领社区居民组织开展居民自治。此外，社区社会组织的成立和各类社区公共活动的开展，扩大了居民参与的范围，拓展了社区居民自治的成长空间。

第一，可以通过宣传教育来培养社区居民 的参与意识，进行宣传教育时必须注意宣传方式。首先，要做到具体问题具体分析；其次，要注意宣传的广泛性，尽量使各个层次的居民都能接受，可以让那些具有公益意识和能力强的居民骨干来作示范，以达到宣传教育的效果；再次，要避免宣传教育方式的单一性，可以采取多样化的宣传方式，这样容易被更多的居民所接受。第二，可以组织开展志愿服务。首先，要培养一定数量的志愿者和热心于公益事业的社区领袖为社区服务，在社区当中开展志愿者服务活动，树立正确的互助意识；其次，要培育社区居民的社区认同感，让社区居民有一种社区意识，把个人利益与社区紧密地联系起来；再次，要培养民主与宽容的社区氛围，它是志愿者生存和发展的社会认同机制，是志愿者行动所必需的社会性基础设施。

1、坚持和加强社区党组织建设，夯实党的执政基础

2、增强社区居委会的自治功能，提升为民服务的能力

3、大力培育社区社会组织，健全社区服务体系

4、重塑社区公共文化，增强社区居民对社区的认同感和归属感

中国企业管理的认识 篇5

浅谈对企业成本精细化管理的认识浅谈对企业成本精细化管理的认 随着市场经济的快速发展，企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。

一、以人为本，树立成本精细化管理理念精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”,贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。

二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。

三、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。

信息来源环保英才网：http:///

四、细化成本预算管理目标精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的论文联盟整理精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。实行成本控制，由管理部门在内部经营承包考核办法中，对经营承包指标进行层层分解，及时督促各三级单位将经营单位进一步化小核算和考核，以全面预算管理为主线，要求各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、基层队生产目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合，并有效提高职工节约消耗、降低成本意识，以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

其次是依据成本预算指标，制定目标成本，生产过程中降低成本是最直接的，抓住生产过程环节是实现目标成本的关键。把预算投资拨给生产单位，让后勤服务单位通过劳务取得收入，把成本转移到真正的成本中心。在每个小的内部单位，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效。材料费在成本中占有较大比例，从每个小的生产单元做起，强化节约意识，能有效的控制材料开支。要按照“趋同存异、同级同权”的原则，形成一体化内控手册，实施成本预警、成本公示、成本问责和经营管理等制度，建立财务稽核、兑现审计、追溯考核、责任追究等考核制度，从而保证全员成本目标管理有序运行、落到实处。

五、定期开展财务分析，成本管理制度化企业财务管理职责明确后，必须积极行使财务管理人员的权利。根据企业生产经营的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。定期对财务人员、管理人员进行培训，使企业及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而造成成本损失。

财务管理始终做到服务于生产经营这个中心，做到对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，每月召开一次经营分析例会，如生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、项目经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如某项目结算分析、经营情况分析等。及时主动将生产经营相关数据反馈给领导和职能管理部门，客观揭示企业经营的全貌，为领导经营决策提供依据，确保经营方向的正确。

六、加快信息化建设使资金管理手段精细化21世纪是信息化的时代，信息传递的及论文联盟时性、精确性和全面性直接决定了企业的兴衰成败。资金的精细化管理要加快资金信息化建设进程，充分利用计算机网络技术和先进的管理软件，对企业业务系统、资金系统、甚至是银行支付结算系统进行资源整合，实现“数出一门、集中共享”.要通过建立、推广和完善企业的ERP系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，减少以往财务人员对各类资金信息的二次采集，使企业采购、生产、仓储、销售等环节的各类业务信息在发生时即被资金管理系统提取并进行加工处理。要实现预算系统与资金管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行。

对企业全面预算管理的几点认识 篇6

1 实施全面预算管理的作用

实施全面预算管理, 能够让企业制定内部评价标准, 以达到进一步建立规范合理的激励机制, 有利于人才的引进, 培养实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排, 通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责, 这样就落实了各部门的责任, 又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价, 全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标, 并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时, 在合理的企业激励机制下通过了解本部门的计划, 员工更加明确了自己的责任和努力方向, 也更激发了员工的工作积极性和创造力。

实施全面预算管理, 有利于企业对日常经济活动的控制, 提高企业的管理水平确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点, 能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来, 完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员, 全过程的控制, 通过落实各部门的责任, 把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系, 可以使企业的控制力加强, 从而达到提高企业管理水平。

2 企业编制及实施预算管理的几点误区

2.1 对全面预算管理理念上理解的偏差, 导致不少企业在预算编制时缺乏全局观

许多企业忽视了预算编制的原则与假设前提, 认为预算管理是财务行为, 而总是将全面预算编制和控制工作交给企业财务部门, 而全面预算管理的特征是全员、全方位性, 由业务预算、资本预算、投资预算、财务预算四个部份构成的有机整体, 而财务部门编制预算是从财务的角度出发的, 从预算编制种类看, 主要是成本费用预算, 各业务部门的部门预算, 企业经营, 利润的计划与预测, 忽视了企业资金预算等主面。这样做不能让企业其它部门和主要人员参与进来, 达不到部门间协作和沟通的目的, 也使预算缺乏科学性和可操作性。

2.2 对全面预算管理的本质和实施的必要

性及目的, 缺乏正确认识和深刻理解, 导致其在企业中形同虚设的局面

在我国, 许多企业对全面预算管理的重要性和有效性已经有了普遍、一致的认可, 这种现代化的管理模式也开始被越来越来的企业所接受, 而有的企业却把预算管理作为一项管理制度的空白去填补, 把是否实施全面预算管理作为企业管理水平的高低, 于是纷纷实施全面预算管理, 但是由于对其没有深刻的认识, 因此在制定和实施上只是流于表面, 流于形式, 只作为应付上级的部门的手段。同时, 长期以来, 企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致, 因此直接导致许多企业领导出于私利, 而通过出售企业优质资产和股份来突击预算目标, 这样做违背了全面预算管理从企业长期战略目标出发来制定预算的基本原则, 使企业营蒙受损失, 也影响了企业的长期的持续发展。

2.3 企业在确定预算目标时闭门造车, 编制预算缺乏弹性

许多企业在制定预算目标和审查预算时, 并未参照同行业各项经营指标的平均或先进水平, 在没有考虑企业的行业竞争策略的基础就盲目确定预算目标, 使预算目标缺乏合理性和客观性.同时, 企业在编制预算时不能灵活多变, 在市场经济体制下, 企业面临的是一个复杂多变的社会经济环境, 而很多公司仍然采用单一的预算版本, 没有根据企业自身针对不同的经济环境制定出相应的预算目标版本, 同时, 缺乏对市场的调研和预测, 使企业预算指标与企业的外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受, 同时也不能对环境变化所带来的风险, 做好抵御风险的工作, 使许多企业遭受了不必要的损失, 长期来看, 若不能对风险进行有效预测和合理管理会影响到企业持续和健康的发展。

3 企业如何走出误区

3.1 推行全面预算管理的理念, 加强认识

全面预算是一种全面管理行为, 必须由企业的最高管理层组织实施, 涉及业务、资金、财务、人力资源、科研开发等方面, 执行主体必须是具体的部门, 预算的编制需要企业各部门都参与进来, 不能让财务部门独立完成。同时, 应明确企业董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门在全面预算中各自的角色以及应履行的具体职责。

3.2 结合企业自身的发展战略制定预算

预算管理是落实企业发展战略的重要手段, 是提高企业整体管理水平的重要工具, 而不是用来衡量企业管理水平高低的标准。因此企业在编制预算时, 应当必须以企业的战略目标为基础, 根据企业的战略目标来制定企业的长短期规划, 时刻谨记全面预算管理是为实现企业目标而服务, 不应该把它当作应付上级部门检查而作的形式, 让预算管理失去了本身的意义。

3.3 更新预算编制方法

在传统预算编制的基础上, 经过改进而运用较多的方法有零基预算, 滚动预算, 作业预算, 为解决传统预算管理的缺陷提供了很好的选择, 为企业更新预算编制方法提供了很好的选择。零基预算与增量预算最大的不同在于该方法认识到了预算程序是一个管理过程, 是一个包括着关键决策事项和推动决策的过程。零基预算首先是一个管理过程, 其次是一个控制过程, 最后才是一个预算编制方法;滚动预算与传统预算相比可以适应不断变化的经营环境, 基于日历年度或者财政年度的固定预算方式与滚动预算相比, 滚动预算能把计划和预算更有机的结合起来。而且, 滚动预算给予财务经理更多的灵活性, 为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持, 因此比固定预算, 更能为公司员工所接受;作业预算与传统预算相比, 能够有效降低成本并消除无效的作业和任务、能够更有效的分配稀缺资源、加强了预算与战略规划的联系。

摘要：全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式, 已日益受到企业重视的, 但在企业在实际的实施中, 存在一些误区。本文试对在对全面预算管理实施中存在的误区进行分析并提出相应的措施, 旨在帮助企业提高企业管理水平起到一定作用。

企业财务管理目标再认识 篇7

关键词：企业财务目标；理论财务目标；实务财务目标

财务管理目标，指的是企业理财活动所希望实现的结果是评价企业理财活动是否合理的基本标准。企业财务管理研究包含了企业财务管理目标。设立不同的财务目标会产生不同企业理财行为和财务管理方式，同时也可能对企业整体效益构成影响。因为财务管理目标的设立因企业所处的经济、政治文化环境和企业当局者的价值取向不同而存在差异。所以设立合理的财务目标一定会对企业的发展产生相当深远影响。

一、理论上的企业财务目标

据现有的资料显示，中外不同学者对企业财务目标的表述主要有以下几种：(1)利润最大化(陈毓圭，1992)。经济学家给出边际成本等于边际收益是利润最大化的标准，产量实现的利润最大化就是企业生产的产品使边际成本与边际收益相等。（2）股东财富最大化(陈毓圭，1992)。主张企业资本的投入者是股东，企业的所有的经营活动范围应该围绕着怎样保证投资者的利益来展开，从细节方面来说就是是实现股东财富最大化。（3）产值最大化(王化成，1994)。是指在传统高度集权的管理模式下，企业的财产所有权与经营权高度集中,企业的主要任务就是完成预定的产值指标，在完成这一指标的过程中，所要达到的生产目标。（4）企业价值最大化（王化成，1999）。企业价值最大化目标将企业的长期稳定发展摆在首位，并强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系。（5）利益相关者利益最大化（李心合2003）。该目标所考虑到的问题主题不仅限于本企业内部，还涉及到了企业外部的相关者，满足各个相关者的利益需要，这样才可能促进企业的财务管理走上良性循环的轨道，不会因为损害部分相关者的利益而造成财务危机。

二、实务中的财务目标

以上我们了解了理论界对财务管理目标的认识，可是在实务中企业却可能同时存在多个财务目标，而且实务中的主要财务目标与理论上的财务目标有一定的不同。从以下的表格就可以看出。

下表是一个高度国际化的研究小组对美国、日本、法国、荷兰和挪威5个国家的4个工业部门中的87家企业的财务经理做的调查结果，可以通过这个调查了解他们对于各种不同的理财目标重要性的评价。

5种财务管理目标排序

可以看出，公司的财务经理并不总是按照股东的最大意愿去行事的，理论的财务目标与实务财务目标也不总是一致。那么，是什么原因造成这种理论与实务的差别呢？

三、理论与实务中财务目标存在偏差的原因

1、所有权与经营权的分离。理论财务目标与实务中财务目标偏差的最主要原因便是股东与经营者之间所有权与经营权的两权分离。如果没有适当的激励制约机制，代理人就有可能利用委托人的授权谋求更多的非货币性收益，使股东的最大利益难以实现。

2、经营者的积极性不高。因为投资者所享受的经济利益非常明显的高于企业经营者，所以经营者的积极性就很小。使期不愿意为投资者冒风险，使其认为所追求财富多少与自己的利益关系不是很大， 所以他们在做出决策的时候关心的紧紧是短期内的企业收益， 并不是企业的长期发展。

3、为了加强企业的社会责任感。企业目标与社会目标大部分相一致。企业在追求自己的目标的过程中，肯定会使社会受益的。所以，尽管理论有利润最大化、股东财富最大化等财务目标，不少企业仍然会将社会责任考虑进去，而不是单纯的追求收益的最大化。

4、企业内控机制还没有得到完善。21世纪这个大环境下，现代企业中还未能建立起一套有效的管理机制，所以管理目标的实现得不到确保。在企业的经营管理的过程中， 还会出现或多或少的新问题、新情况。假如不认真对待，一定会使某些重要的

四、促使企业现实财务目标与理论目标一致的措施

（一）构建外部治理机制

1、为了促进规范的法人治理机制的形成，因此政府加大相关法规与法律的立法力度。为了让企业有法可依、有法必依、违法必究，可以通过颁布一些法规，一系列法律来约束企业的生产经营行为。

2、建立有效的经理市场，完善管理收购和破产程序。规范的控制权争夺机制要处理的核心问题是惩罚和监督经营者，就是为了强化对董事以及经理人员的约束机制。

3、允许银行参与公司法人治理结构。介于企业与银行之间密切的关系，银行了解企业运行的大量信息，所以在治理机制中扮演“监督者”角色很适合商业化的银行。

（二）构建内部治理机制

1.完善企业内部激励机制。具体措施包括：对经理人员实行高额薪酬制和股票期权制；根据经理的经营业绩、资本价值确定其风险收入以及基薪收入和高额退休金的计划鼓励其长期为公司效力；然后“职位消费”可以让经理的隐性收入公开化，并且注重精神方面的激励。充分发挥使其的挑战性跟成就感得到最大的释放。 2.建立内部约束机制。遏制经理人员的“偷懒”和机会主义行为，隔断“内部人控制”以及财务经理人员的隐性收入的来源渠道，让监事会或公司审计委员会加强内部审计，从而加强公司的财务监督。（江西财经大学 ；江西 ；南昌 ；331300）

参考文献：

［1］ 王化成.现代财务理论前沿专题［M］.东北财经大学出版社，2000.

［2］ B.M.格罗斯.组织及其管理［M］.自由出版社，1988:273-274.

［3］ 王化成.企业财务学［M］.中国人民大学出版社,1994.

［4］ 王化成.再论财务管理目标［J］.财务与会计,1999.

［5］ 李心合.利益相关者财务论［J］.会计研究,2003(10).

现代企业人力资源管理认识 篇8

【摘要】：人力资源管理作为管理学中一个崭新而重要的领域，随着市场经济的发展，现代人力资源管理越来越受重视，它秉承了传统人事管理的优势，又凝练出新的管理精髓。现代人力资源管理以人为本，认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源，在现代企业中，人力资源的管理被视为比其他资源更为重要的、更为宝贵的资源，被提升到战略决策的高度。市场竞争日趋激烈，信息流通更加迅速，唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理。

【关键词】：现代企业；人力资源管理；发展趋势

随着知识经济的兴起和信息技术的日新月异，人们的经营管理意识也随之变化，传统的由国家统一调配的人才管理体制受到西方先进的管理思想的冲击，现代人力资源管理理念应运而生。纵观大多数人力资源管理现状，人力资源管理在企业的应用还处在初级阶段，还未做到系统引进、消化吸收，实现真正意义上的从劳动人事管理向人力资源管理的功能性转变，企业管理人员应对这种转变所面临的挑战和机遇应有一个全面而清醒的认识，需要寻找一条适合本企业特色和实际的人力资源管理之路。

一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

人力资源管理是管理学中一个崭新而重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，运用心理学、社会学、管理学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔、录用、考核、激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。如何将先进的人力资源管理理念引进吸收，首先要区别它与传统的劳动人事管理有何不同，找出优势，挖掘精髓，将其运用到我们的工作实际。

1、管理模式不同

以“事”为中心开展工作是传统人事管理模式的特点，它是一种被动性和控制型的管理模式。而以“人”为中心开展工作是现代人力资源管理的特点，它是一种主动开发型的管理模式，它是以开发人的潜能、激发人的活力为目的的管理活动，整体呈现出主动开发的特点。

2、管理性质不同

对于传统人事管理来说，它本质上还是属于行政事务管理的范围是一种战术型和业务型的管理模式，对于企业高层的战略决策涉及的很少。而现代人力资源管理属于一种战略型的管理，在整体的管理过程中，重视对人的创造力和智慧、潜力的开发及发挥，是以人的发展作为第一管理目标的管理行为。

3、管理观念不同

传统人事管理在进行管理核算时，将人力视为成本，整体的管理目的是通过实现机械化尽量降低人力投资。而现代人力资源管理则视人为资源，认为企业员工才是创造企业利润的源泉。

4、管理内容不同

对于传统人事管理来说，它的内容呈现出简单和生硬的特点，往往仅仅是对员工的录用、离职、升迁等进行管理。而现代人力资源管理在管理内容上进行了非常大的丰富和拓宽，它是依据企业的战略发展目标，而对企业的人力资源进行合理的规划组织，通过建立科学的绩效评估体系与激励机制，实现人力资源的科学管理。

二、现代企业人力资源的主要特性

现代企业人力资源主要就是运用科学方法、人和事相结合的特性，企业主要就是利用科学方法支配开发企业员工的劳动能力，简单的说就是利用科学方法来协调人和人、人和事之间的关系。让企业充分发挥人的资源优势，以此来实现目标。对于人力资源来说本身具有很多特性，例如：社会性、能动性、时效性、增值性、系统协调性、变化性、再生性、独立性等特点。但是对于企业的管理与发展来说，主要就是具有代表性的社会性、时效性、再生性、能动性。

1、社会性：社会的发展直接影响着人类自身的发展，那么人力资源的发展是人类自身发展变化的结果。所以，社会的发展对人力资源的再生产起着决定性且不可复制的作用。

2、时效性：人力资源是有生命实体的劳动者组成。劳动者有自身的生命周期，如果不适时的开发和利用，那么不仅造成人员的浪费，更使其丧失资源的功效，具有实效性。

3、再生性：再生性是企业发展的根本性能，从小的个体来说，人的体力耗费经过时间和营养的补充可以使人变得精力充沛，积极地投身事业中去。从大的整体来讲。人类的繁衍生生不息，劳动者的再生，后浪追打前浪，一代超越一代，这样企业的发展也将是生生不息的。

4、能动性：人不同于动物最大的区别就是人具有主观能动性。人力资源开发利用，是通过自身有目的性的活动来完成的。

三、现代企业人力资源开发与管理中存在的问题

1、人力资源结构不协调，人不能尽其用。现代企业拥有丰富的人力资源，但是不能保全其作用，还有上级领导的思想观念制约着人力资源的有效利用，城乡差别一直束缚着人力资源的合理流动。使得人不能尽其才，才不得所用，造成了企业结构失衡。

2、人力资源的机制不合理使得人力资源的大量流失。不合理的机制直接导致人力资源的大量流失，国企的行政委任制，私企的家族制，人才聘用的管理制度，不能从企业的发展方向上来关注人力资源的获取与流失，致使人才大量流失和浪费。

3、企业只注重人力资源的获取，而不懂得挖掘原有的资源。现代企业大招取笼络人才，只注重短期的效益，不考虑长期的发展。不去挖掘培养人才，不给予教育培训，不能将员工的工作积极性和潜在能力充分发挥出来，这样不仅忽视了员工的有效使用，并且忽视了对高层次人员的深入开发。

4、流于表面形式，不从根本转变员工的观念和态度。现代企业，只注重学历的高低，而不去挖掘人的潜在能力，流于形式的培训和教育，根本不从思想观念和态度上对其进行改变和突破，使得资源流失。

5、只有完善的罚，没有健全的奖。现在的企业，讲的是奖罚分明，但是在罚的方面很有效的来完善体制，但是在奖赏的体制上却体现没那么健全。

6、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。

四、现代企业人力资源开发与管理中问题的解决措施

1、优化人力资源结构和体制。企业要适应时代发展的需要，打破家族制和行政委任制的制度，完善人员考核、薪酬聘用相结合的开发管理体制。充分重视

人力资源的开发和管理，鼓励人力资源部门直接参与企业的战略决策，使得企业人力资源部门的地位不受传统束缚。

2、注重挖掘人才，使其潜能得到充分发挥。随着知识经济的转变，企业也应该转变员工的价值观念，积极的创设激励人才、培养人才的的良好环境，制定最佳的人力资源开发计划，使得人力资源的潜能得到充分的发挥。这样，不仅是人尽其用，也使得企业不用盲目的去招揽人才，流于形式，浪费财务和人力。

3、提高个人素质、做到人力与岗位相协调。企业在做到人力学历与企业发展相协调的同时，也要做到岗位和人力相协调，这样使才尽其用，也提高人员的积极性。与此同时，也要使每个人员的综合能力得到提升，以备不时之需，也做到企业的全面提升。

4、福利待遇制度。企业应该建立一个的健全人才激励机制，重视设置适当的员工福利待遇制度，例如全勤奖、季度奖等等，以此来吸引和保持住人才，增强员工的组织归属感，间接降低员工的离职率，节约人力资源管理成本。

五、知识经济时代人力资源管理的发展趋势

随着知识经济时代的来临，使得企业间的竞争由产品经营竞争到资本经营的竞争，逐渐发展到智力资本经营的竞争。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争已进入了智力资本竞争时代。必然引起企业对人力资源的重视，对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。人力资源发展将呈现出以下特点：

1、人力资源管理在企业中的地位日趋重要。现代企业经营战略的实质，就是为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，人力资源管理的战略性更加明显。

现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划的各个要素，都必须获得人力资源的支持才能实现。

2、人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认。人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训与发展，第二阶段是人力资源发展，第三阶段是员工绩效提升，第四阶段是学习绩效，第五阶段是学习者。这五个发展阶段说明人力资源管理的职能已从过去的行政事务性管理升到考虑如何开发企业人员的潜在能力，不断提高效率上来。因为人力资本投资具有较高的、甚至无可比拟的回报率，是企业发展的最有前途的投资。人力资源部门不再仅仅是个纯消费部门，而是能为企业带来经济效益的部门。未来生产绩效收益将不会在新的财务领域中找到，也不会在市场营销领域中找到，而只能在过去被忽略了的人力资源领域找到。

3、未来企业人力资源管理的方式将彻底改变。唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的方式也必须是动态的、变化着的。计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各类的企业的人力资源和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作。强有力的信息技术正在改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献成为现实，人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。

六、结束语

在企业的发展中，人力是根本，人才是核心竞争力。企业人力资源管理，要求制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划。企业发展必须招聘人才，其关键是招聘认同企业文化的人才，同时企业要重视企业员工在职培训，它是企业基本的人力资本投资形式。绩效沟通是保证绩效管理有效的重要环节，企业管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现，进一步推动企业向前发展。企业能够建立完善的留住核心员工的激励机制是保证企业具备核心竞争力的关键，这样，企业才能在激烈的市场环境中取得长远、健康的发展。

参考文献：

【1】刘殿樵：对企业人力资源管理的认识.经营与管理，2010年第9期

【2】邓晓娜：人事管理和现代人力资源管理的对比分析.经济视角，2011年第7 期

【3】黄卫东：规范今天铺垫明天——对人力资源管理中工作分析问题的思考.广西电业,2002.06

【4】张颖：企业人力资源管理问题分析及其管理发展趋势探究.科技风2011.8