呼叫中心绩效管理办法（精选8篇）
核原则
2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部
行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖关键词：呼叫中心,KPI指标,绩效管理
经过多年发展, 呼叫中心, 从语音中心发展到多媒体呼叫中心, 甚至有微博和微信呼叫中心, 随着呼叫中心数量和规模的不断扩大, 如何实行高效的绩效管理成为新课题。
1 呼叫中心运营项目特点
呼叫中心运营企业具有更专业的人员招聘培训、更高的项目实际运营管理能力、性能和功能更强的呼叫中心系统, 越来越多的企业倾向于将自己非核心业务、短期执行的项目外包给呼叫中心运营企业, 此类项目的特点如下:
1.1 成本高、利润低
呼叫中心主要的成本在于人员成本和通信费用。由于呼叫中心工作强度大而且工作单一枯燥等原因造成呼叫中心招聘难, 留人更难;呼叫中心行业门槛低, 小型呼叫中心运营企业多, 市场竞争无序, 价格战频发, 造成运营项目利润低。
1.2 时间短、任务紧
呼叫中心外包项目一般都是短期的企业行为, 是为达到一个特定目的而开展的经济活动。企业因受人员、场地等资源限制, 才将项目外包给呼叫中心企业, 要求在规定时间内完成任务。
1.3 需求多样化、个性化
呼叫中心企业面对的客户多种多样, 每个客户的项目需求不一样, 个性化要求多。因此, 呼叫中心必须在项目上线之前挑选合适的座席员和管理层, 完成业务培训, 调整呼叫中心业务系统 (包括报表系统) 、排班组织等工作。
综上, “人”是呼叫中心第一资源, 呼叫中心管理的核心就是按照岗位职责建立高质量绩效管理模式, 实现呼叫中心的高效运营。
2 构建高效的呼叫中心绩效管理体系
呼叫中心通过实施绩效管理来提升工作效率, 所以要从战略高度规划绩效管理体系, 并纳入人力资源管理范畴, 将目标分解到各个岗位和人员, 改进和提高企业整体绩效, 从而获得竞争优势。
2.1 细化岗位职责, 明确绩效考核标准
建立绩效管理指标体系前, 需要对各岗位职责进一步细化, 确定呼叫中心人员的《岗位职责说明书》, 明确岗位职责、岗位人员素质技能要求、工作流程、KPI指标、奖惩制度及晋升标准等。
2.2 分解细化, 建立绩效指标体系
根据呼叫中心岗位职责说明书, 将整体目标绩效分解、量化到各岗位, 形成完整的量化绩效指标体系, 并组织协商探讨, 确定工作流程和措施, 制订实施计划。客户满意度是评价呼叫中心的关键指标, 将其通过绩效指标体系进行分解, 在管理层面形成“接通率、服务质量、员工效率”等量化指标。在话务员层面形成“在线利用率、通话率、首次解决率、服务水平”等量化指标, 从而促进接通率和服务质量的提高。一线人员的具体绩效指标举例见表1。
2.3 逐级检查, 落实绩效闭环管理
闭环管理是项目管理的核心, 以此保证项目实施过程控制。呼叫中心的管理同样需要加强过程监管, 其绩效管理也应遵循闭环管理的原则, 实现绩效管理的持续性和有效性。作为项目运营的重要环节———绩效管理, 一直贯穿在项目运营的整个过程中, 因此绩效管理也自成闭环管理体系。具体流程如图1所示。
3 打造高效的绩效沟通机制
不论是项目运营管理, 还是其中的绩效管理, 建立及时有效的绩效沟通机制十分重要, 这有助于消除误会, 提高工作效率, 有序可控地实现绩效目标。为此, 需要建立双向沟通机制, 形成上下一致, 协作共赢的良好局面。可从以下几个层面考虑:
(1) 创造良好的工作氛围。呼叫中心可通过各种会议加强上下级间的沟通, 从而形成开放、平等、互信的氛围。将呼叫中心共同遵守的价值理念传递至每一个人, 加强绩效管理宣传工作, 强化各级管理者与其下属的绩效沟通意识, 为呼叫中心绩效管理创造良好的环境。
(2) 建立绩效管理沟通机制。建立绩效沟通的规范化管理制度, 明确绩效计划、绩效辅导、绩效考评和结果反馈等不同阶段的沟通目的、方式和内容, 从而建立良好的绩效沟通机制, 保证绩效管理的及时性和有效性。
(3) 提高绩效沟通能力。呼叫中心管理层根据绩效目标及实施进度, 结合实施过程监控结果, 制订详细的绩效沟通培训计划, 通过多种形式的培训加强各级管理者的沟通意识, 改进方式、方法和技巧。完善绩效沟通制度, 规范绩效沟通内容和实施过程, 提高绩效沟通能力。
(4) 将绩效管理沟通贯穿始终。绩效管理一个长期的、螺旋上升的系统工程, 涉及绩效目标完成过程中所有参与者, 需要在绩效设定、实施、评估和反馈的各个环节加以落实, 对发现的问题, 及时督促纠正, 保证绩效目标的实现。
综上所述, 通过项目化绩效管理, 可以实现呼叫中心管理精细化、过程可控化和效果数字化, 保证呼叫中心绩效管理水平的稳步提高, 推动呼叫中心服务水平和服务能力提升, 不断提高呼叫中心核心竞争力。
参考文献
[1]陈凌芹.绩效管理[M].北京:中国纺织出版社, 2004.
【关键词】客服中心；绩效管理；方案
我国是一个具有悠久历史的文明古国，千百年来靠着自己的聪明才智改变着我们这个社会，在世界很多方面一直处于领先的水平。但是由于近代特殊的历史情况，我国的科学发展不能正常的与世界接轨，处于落后的趋势，近几年的大力开展科教兴国的战略在很多的方面都得到了很大的改善，尽管如此，我们的发展仍处于发展的初级阶段，有很多的问题急待我们去解决，这个时期是一个自我完善，不断提升自身的阶段。我们电力行业也是如此，旧的模式在如今的发展中不能够起到很好的推动作用，就要不断地进行改革，从思路上入手，使之适合当前的发展的需求。目前，我国的电力部门在不断地加大改革的力度，尤其在绩效管理这一块表现的很突出，对于未来的发展一定会有很大的推动的作用。
1.客户服务中心绩效管理方案建构
1.1绩效管理组织设计
1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是：（1）对于全年的业绩的目标进行分配。（2）在实际的生产中做好监督、指导的工作。（3）对于业绩的实施情况进行有力的考核，及时解决客户的抱怨问题。（4）做好相关部门的协调的工作。（5）对员工的业务需求进行及时的补充。
1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是：（l）提供资料、表格并进行相关培训和咨询。（2）优化绩效管理方案。（3）统计分析绩效评价结果，并向领导提出相应报告与建议。（4）受理申诉。
1.2绩效管理指标设计
绩效目标制定的质量，会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。就制定绩效目标的这个过程来说，意味著我们的企业已经开始了进行战略公关，作为评定的一部分就要有一个尺度，所以我们要制定一份详细的绩效考核的方案这样对于我们方案的开展有很大的好处。就拿我们的考核方法来说有以下几种：目标标准法：就是通过工作得到的最终结果与原来设定的目标的标准进行对比，看看完成的状态如何；关键事件法：这类事件是非常的关键的，一般的情况下是指在我们进行绩效考核过程中出现的重大问题的事件，这类事件不仅仅是反面的，也有可能有正面推动作用，这样对于我们来说一定要把事件详细的记录下来，对于现在的评价以及今后的工作都有很深远的意义。事实等级法：这类划分是非常的关键的，也是多样化的，可以根据事件的类型，实施的阶段等多种类型进行划分。
1.3绩效管理流程设计
1.3.1绩效计划流程：对于提出的绩效的期望的确定以及进行认可的这一过程。企业全年的绩效计划流程：第一，准备阶段：这一阶段是先期的，是后续工作的保障，主要是企业今后的战略目标，发展的阶段性的任务等相关指导性的工作；第二，沟通阶段；这一阶段是我们进行绩效考核过程中必不可少的一部分，我们在进行考核的过程涉及到方方面面的关系，以及在评审过程中的标准的情况，所以沟通的越流畅，我们的工作的效果就会越好；第三，绩效目标的确定；这一部分非常的关键，在我们绩效考核中非常的关键，通过我们绩效相关的部门制定出文件性的依据，在管理的过程中有依据可查；第四，绩效目标分析：对于进行考核的结果与绩效制定的目标进行比较，对于产生差异的原因进行具体的分析，目的是在得到数据的情况下，找到问题的所在，能够很好的知道今后的工作。
1.3.2绩效监控与辅导流程：在我们进行工作的过程中实际的绩效与我们制定的目标绩效不可能是完全一致的，有时出现的问题大了就会直接的影响到我们的实际的工作中来，我们可以通过监控的手段对于阶段性的绩效进行分析，一旦有问题产生，就要进行细致的跟踪，找到问题的所在，把问题消灭在初级阶段。在我们的绩效监控与铺导的过程中是对公司整体的综合实力的提升，就企业的发展前景来说非常的有意，是今后我们大力发展的方向。
1.3.3面谈反馈流程：在绩效面谈的工作中和其他的面谈没有什么区别，也同样通过面对面的形式把问题直接的与下属进行会谈，主要针对与人们关注的两点：考评的结果与期望反馈。第一步，面试准备。领导要进行相关的硬件的选择像是办公室，以及时间等，对于所开会的内容进行详细的了解，以便在开会的过程中能够更好的引导员工。员工方面，对于相关的证据性文件要进行充分的准备，在实际工作中不能够进行解决的问题进行汇报，目的是求的更好的援助。第二步，业绩效果的沟通。想要更好的进行全面详细的掌控就要不断的进行掌控分析，一般的情况下进行周总结这样有利于发现问题，以及在这其中我们所处的位置。第三，业绩结果分析。这是面谈十分重要的一个部分，主要针对于一些不利的因素在实际的工作中面临的问题，目的找到病因的根源。第四步，制定改善计划。这一部分是我们进行面谈的最终的目的，不断地改善在这之中出现的问题，进行相应对策的制定，并且制定改善过程的详细的情况，像是具体花费时间等方面。
2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤
2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。
2.2绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有：一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库，及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。
2.3绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结，与公司管理体系进行融合。主要工作有：一是与薪酬等配套制度挂钩，扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议，主动开展交流活动，吸取经验。
3.结语
经济快速的发展，对于我们企业的发展来说是严峻的考验。传统的观念已经根深蒂固，我们尝试着打破原有的格局，跟着时代的脚步前行，在前行的道路上遇到阻力是必然的，如何正确的看待这方面是我们要做的。在我们供电公司也面临着同样的问题，我们有很多的方面都急需我们去改进，就拿今天我们提到的绩效管理这一方面来说，与之相关的方面涉及的很广泛，每个地方都需要我们进行不断地改革来提升我们的工作的效率。目前已经取得了良好的效果，但是还有很多的不足之处急需我们去改善，以现在的模式发展，我相信在不久的将来一定会有更好的前景。
参考文献
绩效评估办法》的通知
各有关高校：
为深入实施江苏高等学校协同创新计划，建立健全科学的考核评价制度，加快推进江苏高校协同创新中心建设与改革发展，根据《省政府办公厅关于转发省教育厅省财政厅江苏高等学校协同创新计划的通知》（苏政办发〔2012〕190号）、《省教育厅省财政厅关于加快江苏高校协同创新中心建设的通知》（苏教科〔2015〕7号）和江苏高等学校协同创新计划领导小组办公室《关于发布〈江苏高校协同创新中心绩效评估指标体系〉的通知》（苏协创办〔2015〕2号）等有关文件精神，江苏高等学校协同创新计划领导小组办公室经广泛征求意见，研究制定了《江苏高校协同创新中心绩效评估办法》，现予印发。
附件：江苏高校协同创新中心绩效评估办法
江苏高等学校协同创新计划领导小组办公室
2016年9月13日
抄送：教育部科技司、社科司，省政府办公厅，江苏高等学校协同创新计划领导小组成员单位，江苏高校协同创新中心 江苏高等学校协同创新计划领导小组办公室
2016年9月13日印发 附件：
江苏高校协同创新中心绩效评估办法
第一章
总
则
第一条
为深入实施“江苏高等学校协同创新计划”，构建以创新质量和贡献为导向的评价机制，建立江苏高校协同创新中心(以下简称“协同创新中心”)分级考核和分类支持制度，完善激励和竞争机制，依据《省政府办公厅关于转发省教育厅省财政厅江苏高等学校协同创新计划的通知》（苏政办发〔2012〕190号）、《省教育厅省财政厅关于加快江苏高校协同创新中心建设的通知》（苏教科〔2015〕7号）和江苏高等学校协同创新计划领导小组办公室（以下简称“领导小组办公室”）《关于发布〈江苏高校协同创新中心绩效评估指标体系〉的通知》（苏协创办〔2015〕2号），制定本办法。
第二条
绩效评估是协同创新中心建设和管理的重要环节，目的是以评促建，全面掌握协同创新中心建设进展和成效，客观总结协同创新中心建设取得的经验，及时发现和解决协同创新中心建设存在的问题。绩效评估结果将作为滚动支持和分类支持的依据。
第三条
绩效评估分为进展报告、中期绩效检查和建设周期绩效评估。进展报告由牵头高校组织协同创新 中心编制并按程序报领导小组办公室备案，中期绩效检查和建设周期绩效评估由领导小组办公室统一组织。本办法主要适用于中期绩效检查和建设周期绩效评估。
第四条
绩效评估的基本原则包括：
（一）规范标准。以协同创新中心总体发展规划与实施计划为基本依据，参照协同创新中心绩效评估指标体系，规范评估标准和程序，客观、全面、公正地进行评估。
（二）分类评估。结合四种类型协同创新中心的不同模式与任务，实施分类评估。科学前沿类协同创新中心重点考查具有国际领先水平的标志性科研成果产出和拔尖创新人才的涌现；行业产业类协同创新中心重点考查对产业转型升级和行业技术进步的引领、重大技术装备和技术体系的支撑；区域发展类协同创新中心重点考查对区域创新发展的辐射和重大成果转移的促进；文化传承类协同创新中心重点考查重大问题的协同研究成果、重大政策咨询的贡献和对文化传承实践的支持及创新的推动等。
（三）以评促建。通过协同创新中心绩效评估，建立滚动支持和分类支持机制，加快协同创新中心建设，增强协同创新中心建设成效，提升协同创新中心贡献度。
（四）统筹兼顾。根据行业产业和区域发展重大需求，适当兼顾不同地区、行业、领域和牵头高校的层次、类型，重点支持能够解决经济社会发展重大问题、建设成效显著和发展创新潜力较大的协同创新中心。
第二章
绩效评估组织和工作职责
第五条
江苏高等学校协同创新计划领导小组统筹领导协同创新中心绩效评估工作，审定绩效评估结果，决定绩效评估工作重大事项。
第六条
省教育厅、财政厅负责组织实施协同创新中心绩效评估工作，制定绩效评估方案，审计调查资金使用和管理情况，发布绩效评估结果。
第七条
领导小组办公室具体落实协同创新中心绩效评估任务，制定绩效评估办法和指标体系，聘请绩效评估专家。
第八条
牵头高校负责组织协同创新中心和学校相关部门做好迎评工作，会同主要协同单位编制绩效评估报告、审核绩效评估材料。
第九条
协同创新中心客观全面总结建设进展和成效，认真规范准备绩效评估材料。
第三章
绩效评估内容和范围
第十条
绩效评估的重点是协同创新中心重大协同创新任务完成情况、突出协同创新成果产出和体制机制改革创新成效等。
第十一条
绩效评估的内容包括：
（一）协同创新中心运行与保障，涵盖组织机构建设、条件保障情况、经费投入与支出情况；
（二）体制机制改革与创新，涵盖制度建设、改革举措、改革与创新亮点；
（三）建设与创新成效，涵盖科研创新与产出、社会服务与贡献、人才培养与团队建设、学科建设、国际合作交流；
（四）可持续发展能力，涵盖资源集聚能力、持续发展潜力；
（五）协同创新重大标志性成果，涵盖改革机制体制、创新人才培养模式、建设高水平创新团队和平台、完成重大科研任务和理论研究、解决重大科学问题和关键技术问题、开辟新领域和新方向，产生重大经济社会效益或影响的成果。
第十二条
中期绩效检查的范围是立项建设和培育建设的协同创新中心以及立项建设的工程技术中心，建设周期绩效评估的范围是立项建设的协同创新中心。培育建设的协同创新中心和立项建设的工程技术中心须按照建设周期绩效评估要求报送相关材料。
第四章
绩效评估方式和程序
第十三条
绩效评估采取会议评估与现场考察相结合的方式进行。
第十四条
绩效评估的主要环节包括：
（一）资金审计。牵头高校组织对协同创新中心财务收 支情况和专用仪器设备购置情况进行专项审计，并出具专项审计报告。省财政厅、省教育厅组织中介机构进行抽查审计。
（二）报告编制与报送。牵头高校会同主要协同单位按照要求组织编制绩效评估报告，并将绩效评估报告和相关证明材料报送领导小组办公室。绩效评估报告和证明材料应实事求是、简明扼要。牵头高校和协同创新中心须对绩效评估报告和证明材料的真实性负责。
（三）形式审查。领导小组办公室对绩效评估报告和相关证明材料的齐备性、规范性及真实性等进行审查，对协同创新任务和成果的归属范围、相关性及合理性等进行认定，形成形式审查意见。
（四）会议评估。专家分组进行评估，审核绩效评估报告、审计报告和相关证明材料，听取牵头高校和协同创新中心汇报并进行质询答辩，查阅相关资料，进行打分并形成会议评估意见。
（五）现场考察。根据专家打分和评估意见，按排序顺序确定一定比例的协同创新中心进入现场考察。重点围绕体制机制创新和资源集聚能力等方面，分组实地查阅相关资料，重点考察协同创新中心环境、平台、装备等基础条件，机构、制度、队伍建设情况，建设成效和标志性成果等。专家组经内部评议后形成现场考察结论。
第十五条
领导小组办公室依据专家会议评估和现场考察结论汇总提出各协同创新中心绩效评估结果，经社会公 示，报江苏高校协同创新计划领导小组审定并予以发布。
第十六条
省教育厅纪检监察部门全程参与，监督绩效评估工作。
第五章
绩效评估分组和专家
第十七条
对参加绩效评估的协同创新中心，按照所属领域和依托的主体学科，兼顾牵头高校的层次和协同创新中心的类型，分组开展绩效评估。
第十八条
绩效评估专家主要由国家“2011协同创新中心”评审认定专家、江苏高校协同创新计划领导小组成员、国家“2011协同创新中心”负责人及首席科学家、熟悉协同创新管理的知名专家等组成。
第十九条
绩效评估实行回避和保密要求。参加绩效评估的协同创新中心可提出申请需回避的评估专家或单位。评估专家应科学、公正、独立地行使评估职责和权利，遵守廉洁自律规定和保密要求。
第六章
绩效评估结果
第二十条
中期绩效检查和建设周期绩效评估结果作为安排财政资助资金的重要依据。
第二十一条
绩效评估结果分为A、B、C三个等级，总体设定一定比例。对评估结果为A等的协同创新中心，省财政继续支持，资金额度保持不变；评估结果为B等的协同 创新中心，省财政调减支持力度；评估结果为C等的协同创新中心，省财政终止经费支持。
第二十二条
绩效评估报告和证明材料存在严重虚假不实，或在资金审计中发现重大问题的协同创新中心，绩效评估结果评为C等。
第七章
附
则
第二十三条
员工绩效管理存在的主要问题及解决办法
【摘要】在现代企业的竞争中，人力资源管理起着越来越重要的作用。作为人力资源管理的基础与核心，高效、完善的绩效管理能促使员工提高绩效，实现企业目标，促进企业更好更快发展。目前，随着烟草行业的内外环境及发展趋势的变化，特别是随着行业品牌战略的实施，公司确立了白沙、芙蓉王两大品牌冲刺“532”、“461”第一方阵的战略目标，同时也提出了更高的要求。如何加强内部管理、提高工作绩效尤为重要。在现有资源条件下，如何充分调动员工工作积极性，发挥人的主观能动性将是当前一段时间内人力资源管理的核心任务。本文将采取调查问卷等形式，对员工绩效的现状进行全面分析，发现绩效管理过程中存在的主要问题，并提出相应的解决办法，以全面改进中心绩效管理。【关键词】绩效管理；采购；解决办法
一、原料采购中心的绩效管理现状 1 中心基本情况介绍
原料采购中心为湖南中烟工业有限责任公司的二级机构，于2008年实行“中心制”运行。现有在册员工209人，内设二级机构8个：办公室、综合计划科、业务科、品质技术科、复烤加工科、储运科、基地管理科、财务科。中心主要职能为：负责烟叶调拨采购、基地建设管理、打叶复烤加工、烟叶仓储运输以及内部人事、财务、安全专卖管理等。2 原料采购中心的绩效管理情况
原料采购中心的绩效管理已经实施多年，现在对绩效管理的情况做简要介绍：
2.1 建立中心绩效管理体系
原料采购中心的绩效考核委员会是非行政职务组织机构。中心制订了较为完善的绩效管理制度，细致的工作实施流程、考核方式，同时也建立了申诉机制。经过近些年的实践，逐渐搭建其了一套绩效管理体系。2.2 做好绩效考核工作
绩效考核评价周期为分为季度和年度，绩效考核结果直接与绩效工资直接挂钩，组织绩效与员工绩效也要对接；科室年度绩效结果影响员工到员工年度考评结果，影响薪酬分配。日常绩效考核流程为：制订计划，考核者与被考核者结合工作重点，共同制订绩效考评指标；计划实施，考核者与被考核者共同完成分配的任务；绩效考核，被考核者对本期绩效计划完成情况进行自评、打分，考核者根据被考核者填写的自评情况和提供的信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价，填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分。双方在考核表上签字，对考核结果进行确定。年度绩效考评采取年终评议方式，对每个岗位设置评议指标，进行全面评价。各级人员对绩效管理的态度 3.1 管理者对绩效管理的态度
在绩效管理工作中管理者要起到良好的模范带头作用，因为管理者是绩效管理工作的决策者、实施者。各科室管理者需要参与到绩效管理的每一个环节。对于管理者而言，科室的工作目标需要靠团队成员的努力共同实现，挖掘员工的潜力，指导、激励员工，并充分发挥员工的实力。管理者通过绩效考核，将科室KPI目标分解落实到了各员工身上，将压力进行了分解，以确保科室目标的实现。3.2 员工对绩效管理的态度
通过几年的绩效考核实施运行，员工对绩效考核有了一定认识，首先认为个人绩效与科室绩效紧密相关，科室绩效目标离不开员工的努力，增强了员工的责任意识；其次个人绩效与个人收入挂钩，在一定程度上激发了员工的工作积极性；最后是通过绩效考核，对大部分员工来说能实现个人绩效的改进与提升。通过问卷调查结果来看，关于“绩效考核只是中心人力资源管理部门的事”持不认同的看法；对“员工绩效考核有没有拉开工资差距”问题大部分人认为基本没拉开；对“通过绩效考核，你的积极性有没有被充分调动?”问题，大部分人认为稍微得到调动，小部分人没什么变化；对“绩效考核的考核标准了解吗？”大部分人认为基本了解，有一少部分人还不太清楚。
二、原料采购中心绩效管理问题
绩效考核能否顺利进行，关系到企业的核心利益。做得好就能激发员工工作热情，挖掘员工潜力，反之则会挫伤员工积极性，甚至造成消极影响。近年来原料调拨任务越来越艰巨，为适应新的环境，我们的绩效管理工作将更加重要。通过最近几年的实施情况，结合最近组织的问卷调查、走访等方式了解到，中心目前绩效管理还需进一步改进，主要体现在以下几个方面： 1 不能充分认识绩效管理体系的作用
对绩效管理体系认识不够主要是本质和目的两方面。可能还有部分人认为绩效管理是人力资源部门的事，与业务部门无关，认为绩效管理会在正常工作之外带来很多负担，每个考核周期初要制定计划，觉得比较麻烦，故从心底比较抵制绩效考核；同时很多管理者认为，绩效考核只是奖勤罚懒，没有认识到考核的最终目的是为了帮助员工认识到优势和不足，找到差距，分析原因，并帮助其绩效改进。绩效考核的指标设置不科学
绩效考核整体质量的高低，很大程度上都取决于指标的设定的科学性。在拟定绩效考核指标的过程中，应首要考虑企业的战略目标。考核过程中，偶尔会发生与战略目标相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，组织绩效目标与个人绩效目标不一致，可能出现个人考核都满分，但部门任务没完成，或者企业战略不能实现等问题。绩效考核的指标必须具备关键特征、同质性、独立性等原则；考核指标是能够被具体衡量和测度的，而且是共同协商得出的。指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度。3 忽视绩效反馈环节
绩效反馈是绩效考核过程中很重要的一个环节，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。可以使管理者帮助员工一起分析，发现优点与不足，并对于需要改进的地方提出建议。许多领导者却忽视了这个步骤，认为评价完了根据考评结果直接算绩效工资就OK了，所以就直接删减了该环节，从而导致有些员工对自己的考核结果并不清楚。绩效反馈与面谈，不仅仅是反馈结果，更多的是帮助员工成长，因为很多时候，员工自己可能已经习惯固有的思维及做事方法，认识不到自己的不足，通过领导者的点评，能找到改进的方向与目标，同时双方共同确定下期的绩效计划。
三、原料采购中心绩效管理问题解决办法
在对中心绩效管理中存在的问题进行分析，找到问题的根源后，提出有针对性的建议。正确认识绩效管理
1.1中层管理人员做好榜样
在层级管理中，各科室的科长、副科长是管理人数最多的管理者。他们负责将部门目标分解到员工、监督各位员工工作是否部门流程进行，并了解员工的实际工作情况。能否搞好部门绩效管理工作，关键在他们。目前，中心中层管理人员他们更多的精力花费在具体业务环节，而在员工管理时间过少。他们要扭转中层管理人员只做事，不关注人的管理现状。中心要树立要在中层管理人员中建立“管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人”的管理理念。1.2绩效管理不等同于绩效考评
绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。绩效考评只是绩效考核中的一个环节，最终将得出一个绩效考核的结果。完整绩效管理包括绩效目标分解、绩效考评、绩效结果面谈、绩效结果应用等。中心要通过培训、会议等形式，强调绩效管理的意义和目的，树立正确的绩效管理理念，深入到大家心中，让大家接受、理解和支持。1.3注重沟通和共识
在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失。绩效管理的大部分活动都是一种沟通过程，并沟通后要达成一致意见。在绩效考评的目标分配环节，管理者与员工应该就目标完成情况、目标需要提供的资源帮助、完成目标的步骤等达成一致意见，有必要时甚至形成完成目标的方案。在监督检查环节，管理者与员工要就目前存在的状态及可能预见的结果进行沟通，让员工调整自己的行为。在绩效考评环节，对完成目标程度、个人工作态度、个人行为规范等进行沟通，管理者要敢于指出员工不足，同时对做得好的地方进行表扬与鼓励。在绩效辅导环节，沟通员工的业生涯规划，让员工采取培训、实习等方式去弥补自己不足和完成必要的职业生涯准备。1.4绩效管理是奖励优秀、帮助后进 现在很多管理者与员工对绩效管理感到恐惧的事情，认为绩效管理就是考核员工的错误，完不成业绩指标等进行考核，是“鸡蛋里挑骨头”，这种认为是极其错误的。绩效管理应该把它看成是一种激励管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一起成长，而不是同员工秋后算账。在目标管理、辅导等环节之后，让员工认识到，自己的日常工作将影响到公司的宏伟蓝图，进一步感觉到自己的工作是神圣而有价值的，从而激发员工的为公司而拼搏的使命感！情感化为行动，就会踏实做好分内工作。2 健全绩效管理体系 2.1健全考核体系
中心应该从以下六个方面来建立一个行之有效的绩效管理体系。一是分解战略目标。中心的战略目标要层层分解落实到每一位员工身上。二是工作分担。中心主要有四个层次，分别是中心领导、专业管理人员、科室组长、员工。其中中心领导的工作是绩效管理的支持者和推动者；专业管理人员的工作是绩效管理的组织者和咨询专家；科室组长的工作是绩效管理执行者和反馈者；员工的工作是绩效管理的主人。三是绩效管理流程。只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效。四是绩效管理工具，人力资源部门还要为科室干部提供绩效考核设计简单实用的管理工具，作为绩效管理流程的控制工具加以使用。五是结果运用。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。六是诊断提高，人力资源部门要定期对绩效管理体系进行诊断，发现问题后及时改进提高，保证绩效管理体系的适应性、有效性。2.2制度固化落实
管理制度与企业文化密不可分，以企业理念与价值观为导向，制订管理制度；通过在制度的强制下，使员工行为符合企业理念与价值观。在管理者给下级写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现出了怎样的态度和热情，在给员工明确指出来的同时，还要记录下来，作为将来评估该员工的素材资料。这样通过对绩效管理的行为进行规范和约束，才能保证绩效管理的有效性。3 解决绩效考核难点 3.1完善考核指标 绩效管理关键指标主要来源于三方面，一是来源于企业战略的分解,二是来源于员工本岗位职责，三是来源于上级的希望及个人成长。在指标库建立过程中我们要让员工全部参与进来，不仅是保证所选指标的合理性，重要是让员工认同考核指标，理解战略目标与岗位职责，进而建立一套考核指标体系修改完善制度。
3.2年终考评应进行分层评价
目前年终考评中，将中层管理人员与普通员工放在一起进行评议，出现了年底评比人员轮流坐庄当ABC类情况，甚至科室考评为A类，而科长当C类的情况。为避免出现这样情况，应该进行分层评价，将中层管理人员作为一个群体进行评价，中层管理人员ABC比例按中心的统一比例进行分配。普通员工还是分科室进行评价，以日常评价为主。如可能，今后将根据岗位分类，开发出业务类、基地类、复烤类等胜任素质模型，采取业绩与素质相结合的方式对员工进行综合评价。
3.3统筹绩效考核数据的来源
在目前的绩效考核数据采用中，各科室还是只根据本科室特点进行考核数据的处理。科室内部比较之后，还要与行业中其他中烟公司比较。像出片率，取得数据是各个复烤企业的数据，同时还要看其他工业企业在这个复烤企业加工同产地烟叶的出片率，从而不仅是不同复烤加工队伍业务数据比较，还将与其他工业企业数据进行比较，发现与其他工业企业的差距，加以完善去弥补差距，争取公司的利益最大化。
3.4合理应用绩效考核结果
目前，绩效管理结果仅仅应用在物质激励方面，在精神激励、职务晋升、培训提升方面还是空白。物质激励方面，中心绩效结果与薪酬挂钩的力度不大，所以造成大家不重视绩效管理的现象。年终结果为A的，只在工资部分下年度的月度工资几十元钱，全年增长几百元。而绩效考核结果与绩效工资挂钩，每个科室有几十元差距或无差距。因此要想发挥绩效管理作用，必须发挥绩效管理的激励作用，在激励的力度得以加大。
中心需要绩效管理，而绩效管理是一个持续改进的管理机制。中心只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动中心持续健康发展目的。
【参考文献】
总 则
坚持以邓小平理论、三个代表为指导思想，进一步落实科学发展观，按照医改工作安排，全面落实医改政策，突出惠民措施，强化基层医疗服务建设。建立基层医疗服务绩效考核机制，是坚持以人为本，构建和谐、营造文明、务实、群众满意的医疗卫生单位的重要措施。建立基层医疗服务绩效考核管理制度是医改核心的重要保障。
一、绩效考核管理机制的建立
在实行基层医疗服务绩效工资制度下，如何加强基层医疗服务管理，如何进一步发展业务，更好的服务于广大群众，是我们每一个基层医务工作者面临的新的考验和挑战，根据关于医改工作的总体要求，只有进一步加强领导，进一步转变观念，管理上台阶，优化服务体系，建立长效绩效考核运行机制，才能更好的为广大人民群众做好基本医疗服务和基本公共卫生服务，体现党的惠民政策。确保广大群众得实惠，医院事业得发展。结合本院实际，综合多方因素，建立本单位绩效考核管理机制：
1、成立绩效考核管理领导小组。由院长担任组长，相关负责人为成员。
2、运行机制：上级主管部门对本单位主要负责人进行绩效考核，本单位主要负责人对辖区内卫生院院长、本单位中层领导进行绩效考核，中层干部对相关科室进行绩效考核，做到责任明确，目标和任务明确。
3、绩效考核受地方人民政府监督。
二、绩效考核管理办法
（1）、绩效考核领导小组负责本单位及辖区内卫生院绩效考核工作的领导工作，工作中要民主协商、公正、公平，并接受上级主管部门及地方人民政府的监督。
（2）、绩效考核实行量化考核标准。一是总体目标和任务考核。二是分解目标和任务考核。三是工作人员服务考核。
（3）、绩效考核结果纳入“二期分配”核算，以体现“奖勤、惩懒、罚差”。
（4）、实行分级绩效考核管理模式。
1、一级考核：指本单位院长对分管副院长、辖区内卫生院院长及相关部门负责人等中层领导的绩效考核。
2、二级考核：指分管领导等中层领导对相关科室的绩效考核。
3、三级考核：指相关科室负责人对其科室工作人员的考核。没有科室负责人的科室纳入门诊部进行绩效考核。
（5）、绩效考核监督机制
本单位主体绩效考核受卫生行政主管部门和地方人民政府监督。监督形式主要有政府问责、抽查、定期或不定期检查、明察暗访、群众投诉等。
细 则
一、总体任务和目标的绩效考核。
实行绩效工资制度后，因将住房公积金、社保、职工三保、业务工作经费等七大项目开支纳入医疗收入开支，进行成本核算，实行收支两条线管理。这是量化考核的总体要求，也是“保基本”的有效手段。上级部门对基层卫生院结合人员数目、业务开展情况等项目进行了核算，规定了量化考核的目标和任务。规定中指出：姜州中心卫生院必须完成业务总收入每月10.8万元，其中完成医疗收入每月4.5万元。
绩效考核：这是卫生行政主管部门对本单位的整体考核标准，不纳入本单位个人绩效考核。考核标准是：凡是不按规定完成上述任务，由上级按比例扣减单位人员绩效工资。超额完成任务的，超出完成的医疗收入部分60%返回单位作为奖励基金进行二次分配，40%留作事业发展基金。
二、分解任务和目标的绩效考核
进行的相关科室目标和任务的绩效考核。不完成规定的任务，本单位绩效工资全盘扣减，超额完成任务，“二次分配”重点向相关科室倾斜。
三、本单位职工绩效考核总体标准
本单位职工个人绩效考核实行量化标准，个人绩效总分为100分，分别对其在医院规章制度执行、工作纪律、工作制度、服务态度、服务质量、行为规范、医德医风、科室卫生、环境卫生、政治思想品德、公共卫生服务等方面进行违规倒扣分制考核。考核结果与上扣30%的绩效工作挂钩，每月由院办室进行考核结果登记，年底进行累计核算。核算公式为：个人所得绩效工资=上扣30%的绩效工资—（30%的绩效工资÷100）×违规扣分合计数。例如：当事人上扣30%的绩效工资为8000元，全年累计违规扣分为30分，则当事人年底绩效核算数为8000—（8000÷100）×30=5600元。绩效考核后的扣除部分纳入对本单位有突出贡献及考核优秀人员进行适当奖励的奖励基金。凡绩效考核年累计扣除绩效分60分及以上的当事人，本考核为“不合格”。
四、绩效考核管理制度下的分级考核的绩效考核
1、绩效考核相关负责人不履行职责，考核工作不负责任，考核中出现放马掺假行为或打击报复行为的，发现一次扣2分。
2、对相关科室管理不严，造成工作失误，公共财物损坏、遗失或其他失误的，发现一次扣2分。
3、绩效考核工作人员不服从工作安排，无理取闹，提出不合理要求，要挟领导，一次扣2分。
4、分管领导在其位不谋其事，分内事情未完成的，一次扣3分。
5、凡是以任何手段搞小动作，造成有损于单位形象，不利于领导团结或领导与职工之间团结行为的，发现一次扣5分。
五、实行基本药物制度、药品零差价使用制度的绩效考核
医改的核心内容是国家实行基本药物制度、药品实行零差价、实行绩效工资制、加大基本公共卫生服务、让广大群众真正得到实惠。要求：
1、必须在国家基本药物制度下使用药品，医务人员及群众要逐步改变用药习惯。
2、从2011年1月1日起，基层卫生院全面实行药品零差价。
3、在开展的业务工作中，禁止使用大处方。在诊治过程中。药品使用严禁超出医疗总费用的60%，医疗收入严禁低于医疗总收入的40%。绩效考核：
1、不执行“五统一”政策，私自在上级规定的药品配送企业外购进药品的个人，本单位不予结算药品费，全部由当事人个人承担，并扣减绩效分15分。
2、相关科室人员因管理不到位，造成药品、一次性医用器材过期失效的，失效的药品器材全部由当事人个人承担，并扣除药剂管理人员及当事人绩效分10分。
3、凡是不接上级规定执行药品低60%的比例，医疗收入高40%比例的，发现一例病人扣当事医生2分。
4、凡是不按规定执行药品零差价，仍划入药品利润的，发现一次扣当事人绩效分1分。
六、工作纪律遵守情况及工作制度执行情况的绩效考核
1、实行上下班时间规定，凡是超出上班时间5分钟未到岗者视为迟到。迟到5—15分钟扣绩效分1分；迟到15分钟—1小时的扣绩效分2分；迟到1小时以上的视为旷工，扣绩效分5分。凡是未到下班时间离岗的扣绩效分2分。
2、不服从工作安排，不服从工作临时调配的，一次扣绩效分3分，情节严重的作待岗处理，待岗期间停发绩效工资。
3、上班不在岗或串科闲谈玩耍的，发现一次扣1分。
4、推诿病人，发现一次扣3分。
5、服务态度恶劣，病人投诉一次扣绩效分3分。
6、不按时完成工作任务，推诿扯皮的，发现一次扣1分。
7、对住院病人不进行规范化管理，“三大常规”等相关检查未做的，查到一例扣当事医生2分。
8、对不按规定书写相关医学文件、护理文件的（包括门诊登记、住院登记、传染病登记、麻醉药品使用登记等），发现一次扣1分。
9、乱扔医疗垃圾，不按规定进行消毒处理，发现一次扣1分。
10、交接班不清楚，造成工作脱节或其他一般后果的，发现一次扣一分。
七、医德医风、行业行风工作的绩效考核
1、发现与病员或病员家属吵架、打架行为的，一次扣绩效分1分，内部工作人员吵架、打架的，一次扣绩效分2分。
2、索要病员财物，发现一次扣绩效分3分。
3、克扣病人药物，发现一次扣3分。
4、乱划价、乱收费，发现一次扣2分。
5、临床医师，护理人员在上班时间内不穿工作服，佩戴工作证的，发现一次扣1分。
6、医护人员在处置病人时，行为不规范的，发现一次扣1分。
7、工作人员上班时间内干私活，或参与聚众赌博者，发现一次扣绩效分3分。
8、散布病人隐私和造成较大影响的，一次扣绩效分3分。
八、进修、学习、休假制度情况的绩效考核
1、严格禁止代班，发现一次扣当事人双方绩效分各2分。
2、不假外出或休霸王假的，按旷工处理，并一次扣绩效分3分。
3、除单位选派外出进修、学习外，凡私自外出进修学习的，全脱产者报经上级申请退职，半脱产学习拿文凭等者，每天扣0.5分。
4、凡无故不参加本单位学习会议等相关活动的，一次扣绩效分0.5分。
5、请事假一天扣绩效分0.5分，直系亲属的婚丧嫁娶等除外。
6、在出具相关医学证明下，确实因病不能上班的，具备请假手续后，经批准后可享受病假，不扣绩效分。未出具相关证明的按事假扣绩效分，即每天0.5分。
7、以一般疾病出具假的严重疾病证明不能工作者，本单位不予受理，强行休病假的，不发放绩效工资。
8、休假不具备相应请假手续的，休假期间按旷工论处。并扣绩效分5分。
九、基本公共卫生服务工作的绩效考核
1、不服从领导，不服从工作安排的，一次扣绩效分2分。
2、不认真履行工作职责，造成工作失误的，一次扣绩效分3分。
3、不按上级和本单位规定完成相关工作任务的，一次检查不合格扣2分，年终检查不合格的扣除全部绩效分。
十、新农合工作绩效考核
1、不遵守新农合相关政策规定，造成工作失误或本单位重大经济损失的，一次扣绩效分3分。
2、推诿病人报销医疗费用，或故意不予报销，发现一次扣绩效分1分。
3、克扣病人报销金额，除如数退还报销费用外，扣绩效分3分。
4、住院病人中，凡参加了新农合的农民，参加了城镇职工基本医疗保险的在职职工、退休职工，参加了城镇居民保险的居民，在报账审核中，须经本单位住院部主任和护士长签名认可后方可进行报销，凡是未经住院审核的，一概不予报销。发现违规一例扣绩效分3分。
5、严格把好报销审核关口，禁止虚假报销套用报销基金。发现一例虚假报销，责任由当事医护人员和报销人员承担，并扣除当事人员绩效分10分。情节严重的，移交上级有关部门处理。
十一、后勤工作及清洁卫生工作绩效考核
1、不服从工作安排，不按时完成领导交给的工作任务，一次扣绩效分1分。
2、故意拖延职工工资及其他福利补偿发放的，一次扣绩效分1分。
3、每天下班后至次日8点，病员就医所产生的费用由当班医生代收，药房医生保管处方，所收费用必须于48小时内如数交收费处，超出规定时限则视为挪用。当事人不得更改处方费用，发现一次扣绩效分3分，并责令如数退还收取费用。私自收费占为己有者，一经发现，当事人作待岗处理，双倍退还所收费用，并扣绩效分10分。待岗期间不发放绩效工资。
4、采取欺骗手段，出具假证明，假发票或相关科室利用职业手段，进行假医学报告、胎儿性别鉴别等行为的，一经发现扣绩效分5分。
5、环境卫生要求每天至少搞2次，发现搞得不彻底，出现脏、乱、差现象，如蜘蛛网、住院部床头柜灰尘、垃圾未清理，厕所未定期清理等，发现一次扣当事人工资30元。
6、各科室不得出现脏乱差现象，随时保持科室整洁、卫生，如发现脏乱差，一次扣当班人员绩效分1分。
注：绩效考核结果纳入本单位“二次分配”进行核算参考。“二次分配”重点针对平时工作认真、表现好、贡献大的科室及个人，以体现“奖勤、惩懒、罚差”。
本绩效考核管理制度从2011年1月1日起实施，解释权归本单位绩效考核领导小组。
罗城头社区卫生服务中心 2010年12月28日
罗城头街道社区卫生服务中心
绩效考核领导小组
组 长：肖国良副组长：牛笑男组 员：袁俊萍李书恩 张雪玲
杨俊美
罗城头街道社区卫生服务中心年12月28日
张波 贾秀萍
深圳市沙井人民医院社管中心也制定了具公益性导向作用的绩效工资方案,首先对社康中心进行首次绩效考核,再由各社康中心进行二次分配,并取得了初步成功。目前已初步形成较为完善的内部运行机制,本文阐述具有公益性导向作用的首次绩效考核方案,并进行思考。
1 绩效考核体系构建
1.1 绩效考核办法制定
按照社康中心公益性的原则和体现公平、公正和公开的精神,科学、客观地来设计绩效考核方案。通过查阅相关文献资料[3,4,5]、访谈和问卷调查社康中心的员工、收集建议和意见、整理各社康中心团队资料、与专家讨论确定考核指标和权重的设置,以沙井人民医院社康中心前三年数据依本案测算绩效工资,论证方案的合理性及可操作性,最终确定绩效考核方案。
1.2 绩效考核指标设定
社区健康服务中心是以公益性和福利性为宗旨,向居民提供医疗、预防、保健、康复和健康教育等为一体的基层卫生服务机构。因此,要明确社康中心的功能和定位,这也决定了考核指标的内容。考核既要调动员工的积极性和创造性,保证社区卫生服务的效率,又要做好以居民需求为导向提供六位一体卫生服务。
参考了大量文献和宝安区卫生局关于社康中心的工作指导,以公共卫生和基本医疗、顾客满意度为核心指标,突出社康中心的公益性[6],沙井人民医院社管中心制定的绩效考核指标分为二级。一级考核指标分为四项,每个一级指标又分为若干二级指标。第一项为满意度、医德医风和运作管理。第二项为基本医疗。第三项为基本公卫,公共卫生服务的九大项目全部纳入绩效考核内容[7],又依据其所占用医师精力不同而设置权重。第四项为纯利润,体现全成本核算[8],使考核的各项指标来源真实可靠。详细指标与权重值见表1。
1.3 绩效考核工资分配计算
贯彻多劳多得、优劳多得和按劳分配原则。通过具公益向作用的绩效工资方案,在实行全成本核算的基础上,实行绩效考核,强化分配激励与约束功能,提升全体员工的主人翁精神,以质量持续改进与病人满意度提高为目标建立评价标准。提高居民对社康中心的利用率、信任度和满意度[9],公共卫生服务工作得到较好落实,财务收支实现平衡,体现社康的社会公益性和福利性,同时又兼顾两个效益,调动员工的积极性和创造性,实现优质、高效的可持续发展。
1.3.1 第一项计分。
满意度、医德医风和管理运作分别计为10分、10分和5分。其二级指标分别按权重计分。注重服务质量,防止追求经济收入而忽视社会效益。
1.3.2 第二项计分。
基本公卫计为25分。其二级指标分别按权重计分。与基本医疗占相同的比例,以利于社区卫生服务两大任务的均衡发展[10]。
1.3.3 第三项计分。
基本医疗即服务人次计为25分。服务人次因各社康中心所处社区环境差别及劳务工捆绑数不同影响较大,故采取如下折算方法平衡:
计分人均服务人次=实际人均诊疗人次×折算百分比。而折算百分比按如下方法计算:
X:社康中心人均劳务工捆绑人数;Y:社康中心系统人均劳务工捆绑人数;a:社康中心劳务工捆绑数;b:社康中心员工数;c:社康中心系统劳务工捆绑总人数;d:社康中心系统职工总数。
X/Y的比例为80%～120%内不折算;比例为120～140%、140%～160%的分别折算为1-10%、1-20%;比例为80%～60%、60%～40%的分别折算为1+10%、1+20%;其余的的折算为1±30%(根据实际可将折算比例以5%为每一档次)。
1.3.4 第四项计分。
纯利润即人均纯利润计为25分。按全成本核算,总收-总支=纯利润,各社康中心按(总收-总支)/人员,即人均纯利润作为一个计算单位。亏损社康中心按减亏部分的50%计为纯利润,人均纯利润基数以上年同期为准。纯利润包括所有财政拨款。人均利润增长率(附加分)即本期纯利润相较于上年同期的百分比。人均纯利润每增长1%,加0.5分。
1.3.5 绩效考核计算公式。
绩效考核总公式:总分=(满意度、医德医风及运作管理)×人员数+(社康中心人均利润/社康中心系统人均利润×25)+(计分人均服务人次/社康中心系统人均服务人次×25)×基本医疗评估得分比×人员数+(基本公卫得分)×基本公卫评估得分比×社康中心人数+附加分×社康人员数。
2 考核方式与效果
四部分考核中基本医疗、公卫及纯利润的考核采取每一个季度由社管中心考核1次,避免每个月考核1次的人力和物力浪费;医德医风、满意度及运营管理采取随机抽查与季度考核相结合方式。考核结果在下个季度第一个月公示,体现考核的民主性,接受各社康中心的监督。
沙井人民医院社管中心已于2011年第三季度起按本方案计算绩效工资。2011年第三季度与上年同季度相比,员工平均绩效工资额较上年提高25%;公卫服务数量、质量提升,如高血压和糖尿病的服务数量上升350%;社区居民满意度上升6个点,员工满意度达95.8%;各社康中心站容站貌、员工精神面貌明显改观。
3 对策
目前,国内社区卫生服务机构绩效考核尚未形成一套完整的理论研究和考核标准[11]。各地对社区卫生服务中心绩效工资机制的改革,都取得了一定的成效,但是也面临困难和存在的问题。因此,我院社管中心采取多种措施保证绩效考核落实到位和进展顺利。
3.1 完善绩效考核管理
成立专门的绩效考核管理小组,负责绩效考核,成员分工和责任明确,及时与员工进行沟通反馈,以便对考核计划进行改进,而且要进行评估和动态跟踪。考核结果要公开公正,体现考核工作的民主化。加强对考核小组的监督和管理。
3.2 操作规范
制定一套规范的操作流程和标准,明确考核负责人,责任和分工要明确,考核内容和实施等都要有准则,要具体详细,可操作性强,确保考核实施的规范性及考核结果的准确性和有效性[12]。
3.3 制定相应的奖惩规定,建立激励机制
对执行好的社康中心给予相应的奖励,对执行不力的进行处罚。根据绩效考核结果,优劣不同社康中心的绩效工资应该拉开档次,以对员工形成激励。建立晋升和晋级的激励机制。
3.4 合理完善考核指标
关键词：高校；会计核算；绩效评价体系
虽然随着高校会计核算中心的建立，高校财务核算中存在的局限性问题与片面性问题得到了改善，高校的经费来源因此得到了拓宽，资金的利用率也得到了提高。但是随着该中的服务与管理范围的扩大，高校发展对服务与管理水平的要求也在不断提高，所以建立起一个适用于该中心的绩效评价体系成为了必然。
一、 高校会计核算中心绩效评价现状
（一） 过于形式化
高校中各个职能部门目前所使用的绩效评价基本都是沿用事业单位的考核标准，其在评价的格式方面同其他部门是没有区别的，而且绩效考核的过程过于形式化。在对财务部门进行绩效评价时，所使用的考核指标并不是根据其特殊的服务性质来制定的，严重缺乏针对性。
（二） 过于大众化
高校中的各个部门在面对每年一度的绩效评价时，基本都是心理有数的，绩效考核评价的结果只有“优秀”或“称职”这一种，根本没有通过考核与评价找出工作中的问题，更别说解决工作中的问题了。考核的“优秀”评价由各个部门轮流获得，其背后的顺序、要求等也都成了管理，考评人员在这种情况下根本不用真正的去考核什么，长此以往，考评人员对工作丧失了积极性，一切工作都敷衍对待。
（三） 无反馈渠道
因为在过去的财务绩效评价体系中，在制定相关标准时并没有结合实际工作来进行，所以工作中的各种问题是很难通过评价展现出来的。这样一来财务工作中存在的各种问题无法进行解决，而年终考核的进行也导致某些问题即使被提出来了也由于时间过长，而无法及时的进行改正。
二、 绩效评价体系的构建原则
（一） 保证绩效评价指标的差异性与共同性
应该根据高校会计核算中心在监督与服务方面的特点，将绩效指标的制定弄清楚，并明确指标的共同性。此外还要考虑到指标的差异性问题，从具体的财务工作中，将影响较大的评价指标选择出来，用以反映会计核算中心真实的绩效水平。
（二） 保证绩效评价指标的实际性与客观性
在制定绩效评价指标时，应充分考虑到会计核算中心的实际工作情况，确保选择出来的指标是可操作性强，具有现实指导意义，并且能够将核算中心工作的发展轨迹都体现出来，能够有效帮助考评人员进行改进与再学习的评价指标。
（三） 保证绩效评价指标的定量性与可分析性
在高校会计核算中心绩效指标中，要确保内容的可统计性，同时还需要这些内容可以将绩效工资的情况都反映出来，并经由量化分析获得被考评人员的具体绩效分数。在服务态度的质量评价上，要通过定性分析来对上下级业务间的熟练程度与配合程度进行衡量。
三、 绩效评价体系的建立
（一） 绩效评价体系建立的宗旨
高校会计核算中心绩效评价体系的建立，其宗旨就是对中心的监督职能与服务职能进行改进与完善。评价体系应该是可以反映其中各个岗位、环节的具体工作，其中不但要能体现出评价体系的有效性与科学性，还要能够体现出其工作的监督职能与服务效率。并且要经由对评价体系的运用，找到会计核算中心效率不高的原因，对财务管理的监督和服务能力进行优化，保证高校财务管理发展的科学性。
（二） 绩效评价体系的理论支持
会计核算中心就是为高校整体资金管理而存在的，而绩效评价就是要通过各种渠道获得与中心人员有关的各种评价信息。这种全方位的绩效反馈评价法可以满足各相关人员在绩效评价方面的要求，其优点就是能够做出公平而客观的评价，并且可以使参与人员间的信任与交流不断加深。其内容主要有以下几点：
1自我评价。员工结合自己的实际工作表现，根据既定的考核标准与目标，对自己进行评估。自我评价的优点就在于可以不受外界的干扰，可以对自我进行分析，找出不足之处，并最终实现自我完善的目的。
2同事间的绩效评价。这种评价一般指的是处于同一部门的员工们相互进行评价，在同样的工作条件下，遵守着同样的工作要求，进行着同样的工作内容，相互之间经由绩效评价来激励、鞭策堆放。此外，这种同事间的绩效评价还可以在一定程度上代表着各自的人际关系与交往能力。
3由上级进行绩效评价。上级在绩效评价体系中，不但是制定評价体系的主体，同事也是对下属进行评价的参与者。上级通过评价下属的绩效，来了解下属如何管理工作、安排工作的。
4由下属进行绩效评价。这种评价方法的重点就在于如何将评价的效益性与真实性体现出来，如何通过公正而客观的评价，找到各种评价中存在的差距，实现提高上级管理能力的目标。
5由客户进行的绩效评价。这里的客户不但指单位内部各部门的员工，同时也包括了其它单位的相关人员。在员工的态度与服务质量方面，客户的评价基本上是最为真实而贴切的。
（三） 绩效评价体系建立的指标
要先建立起一套实用而合理的会计核算中心绩效评价体系，首先要做的就是按照其中各个会计岗位工资的提点与具体内容，根据定性分析与定量性相结合的方法选择出代表性强的指标来当会计核算中心的绩效评价指标。其次就是要按照指标的性质及其在评价体系中所占的比例，来设置各个指标的权重，确保通过绩效评价指标得到的结果可以充分的反映出该体系的实际考核目标。
（四） 绩效评价体系的结果管理
在考评结论方面，参与者们不但要按照自身的实际工作情况来制定相应计划与方法，同时还要对这些考核指标进行自主评价与判断，这是一个相互补充的过程。被评价者通过绩效评价，获得了对自身工作情况最为全面的评价，这对于未来的工作具有很好的知道意义。而绩效评价体系在这个过程中不断要对目前中心的各种工作进行评价与考核，同时也在向中心提供改进与完善工作的参考意见。
总结：
综上所述，虽然高校会计核算中心绩效评价的存在为解决以往高校财务核算问题带来了很大的帮助，但是其中同样存在着不少的问题，所以建立起一个新的、符合高校会计核算中心要求的绩效评价体系就是最为有效的方法。（作者单位：南通航运职业技术学院）
参考文献：
[1]张利儒.高校会计核算中心绩效评价问题初探[J].河北交通职业技术学院学报，2013，03（25）.
[2]郑秀妙，杜永波.高校会计核算中心有关问题的研究[J].经营管理者，2012，11（20）.
【呼叫中心绩效管理办法】推荐阅读：
呼叫中心员工绩效考核办法10-24
呼叫中心管理11-02
呼叫中心管理办法07-15
呼叫中心报表管理07-22
呼叫中心培训管理02-17
呼叫中心十大管理原则01-17
23个指标管理呼叫中心06-20
呼叫中心知识库管理07-25
呼叫中心班组管理制度07-27
呼叫中心全面质量管理10-14
