人力资源规划术语

人力资源规划术语（精选5篇）

人力资源规划术语 篇1

2010-04-28 16:521、人力资源SWOT分析

ＳＷＯＴ分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。

人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况的分析。

2、人力资源规划

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

3、人才需求规划

是指对实现企业战略所需人才的数量、质量的规划，并结合企业当前的人才现状明确未来一段时间所面临的人才缺口。

4、人才供给规划

人力资源规划术语 篇2

各种语言信息处理应用领域的不断扩展,对于不同语言不同领域专业术语的检索需求也越来越迫切,研究以计算机作为工具的多语种信息技术领域术语资源是对多语种自然语言信息处理、多语种语言学的研究、机器翻译、语料库建设等民族语言信息化建设研究的基础性前提。开发多语种IT术语资源的管理平台是对各种语言现象进行深入研究的基础性工作,并可为术语标准和规范的制定提供详实的数据,也将有利于协调、规范和统一多语种IT术语的使用。多语种IT术语资源库在新疆有着广泛的应用领域,如其在机器翻译、民族语言信息化建设及信息安全等领域均具有重大意义,是语言应用与开发研究的基础性工作。

2 管理平台的系统设计

多语种IT术语资源管理平台的工作流程是按既定的模式进行的,每一部分都对应一个模块,每个模块都有各自的功能。其中,模块一为术语的收集、录入、管理等,此为语言资源管理平台首先需完成的任务之一,收集足够的术语资源才能为后续提供可靠的基础[1,2,3]。一般收集的语料可分为生语料和熟语料,生语料是不同格式的电子资源可以直接放到语料库( 数据库),这些生语料来源于哈萨克文网站或出版社提供的电子资源;熟语料是经过标注或切分过的语料库中的XML格式的语料资源。模块二是对多语种术语进行预处理和分类,根据语料语义、词根进行切分、标注等生成XML格式的熟语料库。模块三是构建多语种间相对应的规范和统一的IT术语库,便于进行后续模块中对相关术语的查询、导出、导入等根据需要进一步加工处理的语料。该系统具体的工作流程如图1 所示。

3 系统功能模块

构建多语种IT术语资源库管理平台分六个阶段,包括规划、设计、术语采集、实现、规范、使用与维护阶段。该管理平台由五个模块组成:术语编辑、术语分类、术语添加、术语检索、用户管理模块[4]。本文设计和开发的多语种IT术语资源管理平台系统能很好地对多语种术语语料进行科学有效的管理,可以为以后多语种语言学研究提供可靠的素材。功能模块如图2 所示。

3.1 术语编辑模块

该模块中对各种语言的术语语料可以进行添加、修改、删除、查找、浏览、语言选择、删除及退出等操作,还可以根据不同语言自身的特点进一步编辑和修改( 见图3)。如汉语术语[5,6],输入拼音显示汉字后就可进行后续操作,哈萨克语和英语输入第一个字母就会显示相关的术语。

3.2 术语检索模块

本模块中设计了不同的检索方法,根据术语存储的各种语料文件的相关信息提供各种查询,例如字母、拼音、关键词以及各种语言自身的特征及学科查找等方法,不仅可以满足用户的不同需求,还可以快速而准确地得到自己所用的信息。如图4所示。

3.3 术语分类及添加模块

术语分类及添加模块主要有两个功能,一是分类,语言类别主要有:哈萨克语术语、汉语术语、英语术语、维吾尔语术语、柯尔克孜语术语等;二是用户添加和查询功能,用户根据自己的需要进入按类别类或语言类在菜单中查找,也可将新出现的IT领域术语通过该模块中的添加、删除菜单完成添加修改。

3.4用户管理模块

用户管理模块主要负责对整个资源管理平台上登录人员的管理,设置并实现每个用户的权限,同时可以进行用户的添加、删除、修改密码等操作。本系统用户分为系统管理员、编辑员、普通用户等三个级别。系统管理员可以管理一切资源,其他用户只能在自己的权限内使用系统的资源。

4结语

人力资源规划术语 篇3

文/张雨葳

投融资平台在“十二五”规划期间取得了一定的发展，但是仍存在各方面的问题。在新型城镇化、国企改革、金融体系改革等背景下，平台即将步入下个五年。未来五年规划对于平台更有效的发展起到至关重要的引导作用。加尔布雷斯以及爱德·劳勒认为，企业从“长远看，除了组织和管理能力，不存在能够长久保持的优势”，也就是说组织对于企业在发展方面是具有基础性与决定性的作用。平台组织——业务开展以及投融资开展，甚至整个战略实施的支撑，同样需要制定相应的规划，从而保证投融资平台的发展和完善。

一、投融资平台组织及人力资源现状

制定“十三五”组织规划，前提是了解目前投融资平台组织方面存在的缺陷。平台从本质上属于国有企业，因此在组织结构方面存在与国有企业相同的问题。并且由于投融资平台特殊的性质——“背靠市长、面向市场”，这使得其既需要考虑到政府的约束又要兼顾适应市场化需求。投融资平台组织的现状从治理结构、组织结构和人力资源三个方面阐述。

1、平台治理结构方面

以下阐述了较为突出的三个方面：

首先，所有者缺位，激励约束机制不健全。平台是国有企业，“国有”即全民所有，然而全民无法有效地参与到平台治理当中，这导致全民对企业的产权并没有太大的约束力。选用哪些人员能够真正代表全民来治理平台，使平台治理更加

有效、符合发展需求，这是平台治理仍需关注的问题。

其次，股东会、董事会、经理的角色重叠，职能弱化，监管虚化。“三会”——股东会、董事会以及监事会作为治理结构的必要组成部分，有各自的职责范围，之间相互独立又相互联系、相互制约。并且经理属于经营层。治理层与经营层角色重叠导致一些应起到制约职责的部门形同虚设，容易形成权力过大，使得治理者不能客观地进行治理。

第三，政府对平台企业行政干预过多。正如前文所提，平台目前仍停留在发展阶段，平台与政府的关系在我国不同地区也不尽相同。在中西部地区，平台还处在初创期，是事业体制，隶属于政府某职能部门；在二线城市，处在探索成长期，事业与公司制双轨，隶属于政府；国内较大的平台进入高速发展期，实行公司体制，直接隶属于政府。因此，不难看出目前阶段平台治理决策很大程度上是受政府管束而非市场导向。

2、组织结构方面

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。因此需要设置合理合适的组织结构。针对平台目前的情况，其组织结构尚存在如下问题：

首先，组织结构不能支持战略。一些平台企业的组织结构没有根据战略的调整进行调整。固有的组织结构无法适应发展需求，导致无法切实地落实平台发展必须的功能。

其次，总部与子公司定位不清，职能分散。平台企业从单一的公司发展成为集团时，有时盲目或是仓促地成立子公司，使得集团总部与子公司、子公司与子公司之间的职能定位模糊，没有形成既相互独立又存在内在联系的职能结构。

第三，总部管理过度与控制不足并存。平台集团总部过度管理，集团领导事无巨细亲自管理监督，其一使得分散了集团对重点方面关注和把控，其二因为集团毕竟不如子公司内部人员了解子公司具体情况，使得存在不能切实解决问题的情况。另一种情况为集团总部对子公司控制力较低，集团无法从战略上与子公司保持一致，在共同发展的时候会出现衔接不良的状况。

第四，多头领导和管理真空并存。多头领导是组织设计中避讳的原则之一，但是在实际平台组织结构设计中往往会出现多头领导，一方面因为部门人员素质欠佳而无法开展工作，以至于需要上级部门协助管理和推进，另一方面出于管理监督和相互制衡的需要。管理真空即在管理上的盲区或漏洞，这对于企业运转来说是比较危险的。

3、人力资源方面

人力资源管理是使每个岗位有相应的人员，并且在岗人员能够各司其职以保证企业正常运转的支撑。目前，投融资平台在该方面普遍存在一些待完善的问题。

首先，绩效管理体系不完善，绩效管理体系建立时往往忽略反馈申诉机制的设立。其次，能否有一个畅通的信息公开和反馈机制是绩效考核公平有效的关键，目前平台缺乏相应配套机制，员工对于考核结果其一不知道如何形成，其二申诉采用依靠个人关系通过领导申诉。最后，绩效管理保障机制不完善，在实际操作中，绩效考核往往由单个部门负责，绩效考核从执行、监督到反馈都集中于一个部门，这就很可能导致绩效考核体系无法有效运行，仅仅流于形式。

第二，绩效管理设计流程不合理。一些新成立的平台公司为了快速实现管理提升和转型，在企业发展战略目标不清晰和部门职责以及员工职责尚未清晰界定的情况下，便匆忙地实行绩效管理方案。科学并且可执行的绩效管理方案的关键

在于绩效考核指标的选取和权重的设定。倘若组织和人员职责都界定不清，如何有效地选取指标，制定对应的计量方法、相应的计量技术，设定反馈报告的方式和频率？

综上所述，投融资平台在制定“十三五”组织规划时需要针对存在的突出问题，结合多方面改革环境，制定相应的目标和实施方案。

二、平台“十三五”组织规划导向

结合大环境和上述平台在“十二五”发展中尚未解决的问题，对十三五组织规划的制定形成以下几方面导向。

1、外部：顶层设计

治理结构对于一般企业已是最顶层的管理结构，但是对于投融资平台，由于其与政府之间的关系，还存在外部的治理结构，即顶层设计。目前投融资顶层设计的现状为有形无实。虽然建立了相应的部门（投融资决策委员会及委员会下设的机构），但是从体制机制上并未完善，没有明确每个部门的职能职责，致使委员会及其下设机构尚未从实质上履行其职能。设立外部治理结构意义在于从整体上把控、监督平台及平台开展的项目，评估项目可行性降低风险，从而构建债务“借用管还”良性机制。

对未来五年规划的导向在于将投融资决策委员会的职能和职责设置从粗放转化到精细化，并且在规定具体职责职能之后能够切实履行。这与《全面深化改革的若干重大决定》中提到“完善投融资机制体制”相呼应。这将使土地等资源更好地整合，在项目开展前就能有一个良好的规划和实施方案。

2、内部：治理结构以及组织结构

随着对平台的需求不断增长，越来越多的平台集团公司或者集团子公司组建起来。平台之间将会进行整合、精简，从零散到集团化、组织化。十八届三中全会提出“推动国有企业完善现代企业制度”，“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构”。在新型城市化的大背景下，响应经济体制改革、国企改革，平台企业为了能够较好的适应市场发展需求，在制定“十三五”组织规划时需要符合完善现代企业制度的基本要求。

首先，建立清晰的治理结构。明确“三会”各自的职责，尽量避免角色重叠，同时加强制约和监督。在各部门的构成比例、人数以及人员资格等方面进行科学的改进和创新。尤其在监事会的机制创新方面可以进行重点关注。

其次，建立适合战略发展需要的组织结构。在既定战略下，选取何种组织结构：U型、H型、M型、矩阵型结构、N型还是混合型，既能体现平台集团与下属子公司的关系，同时能体现部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系，并且能考虑多公司间的资源共享和战略协同。

再次，集团与子公司、各岗位负责人集权分权关系权衡。经营管理者的素质需要提升，可以聘请职业经理人这样在经营管理上具有特长和经验的人员。在管理人员权力分配上应尽量平衡，使权力和责任相配套，保证管理人员有在管辖范围内有充分的管理权限，使人在其位能够行其职。

3、绩效考核和薪酬制度

平台的绩效考核分为三个层面：国资委对平台集团的考核、平台集团公司对子公司的考核和平台内部员工的考核。以下是在制定组织规划时各个层面值得关注的问题。

国资委对平台的考核在关注其融资情况基础上还应关注其债务情况，即其优

质资源的情况。平台集团是否做到“借用管”并且能够“还”。集团公司对子公司绩效考核指标的制定应从战略目标量化分解(QQTC模型等)。对内部人员的考核关注考核的公平性（将子公司业务难度和部门难度与员工绩效相结合）、反馈程度。在适当的时候考虑信息化，提升绩效考核的效率。

绩效考核与薪酬制度科学结合，如何奖、如何惩、如何从实质上调动员工积极性都是值得思考的方面，否则绩效考核仅仅流于形式。

三、总结

人力资源规划 篇4

一、环境分析

1、国家的宏观环境与政策

A、政治法律环境。面对房地产这几年的疯涨，国家制定了很多相关的政策。如：限制房地产开发的贷款管理；加强住房消费贷款管理；切实调整住房供应结构；进一步整顿和规范房地产市场秩序。B经济环境。随着去年中国股市的泡沫的破灭，从股市大量撤下的热钱迅速流入房地产行业，同时，国内的调整股市的政策，经济规定都相应的影响了房地产的发展。C社会与文化要素。我国的人口因素、社会城市化因素的影响对于房地产行业有很大影响。D科技要素。虽然房地产的生产技术科技要求并不是很高，但是对于投资和营销方面，房地产的科技创新有很大的改变。

2、石家庄市关于城市发展的规划

石家庄市多年来一直是以火车站为中心，向周围延续扩展。为了使主城区真正走上集约式发展道路，城市布局由“摊大饼”式的集中布局向分散组团式结构转变。规划以主城区为中心，在半径20公里左右的范围内，建设发展相对独立、职能各异的城市组团，疏解部分城市功能，改善城市环境和交通。在组团之间以及组团与主城区之间，严格控制一定范围的农田、林地等绿色隔离空间，阻隔各组团与主城区连成一片，保护城市日益脆弱的生态环境。规划扩大现市内四区范围，取消郊区，将现郊区分别并入市内各区。各组团连同其所辖区域以及主城区共同构成石家庄市区，市区范围由原来的307平方公里调整到1885平方公里。

3、房地产产业环境分析（SWOT分析）

S--优势：区域和客户定位明确，有充足的土地储备，极高的品牌知名度和满意度，客户对公司品牌忠诚度较高，推行全套专修房。W--劣势：施工队的素质不高；管理边界问题，内部组织的效率较低，管理模式还需要市场验证；公司中高层管理人员人事变动较为频繁。O--机会：政府重点发展中低价位、中小套型普通商品住房、经济适用房和廉租住房；我国国民经济平稳快速发展；股市下撤热钱投入房地产行业；消费者需求不饱和；每年城市人口增加；房地产重组。T--威胁：央行存款储备提高，资金来源收紧；银行存款加息；可规划土地减少；政府积极发展住房二级市场和租赁市场。

4、市场需求特征

虽然房地产无多大差异化标准化程度高、转换成本也低，但随着房地产市场的不断上涨，购买者想买房的欲望也逐渐增强，担心晚买一点就更贵，所以消费者产生恐惧心理晚不如赶早，如此更使得房地产业蒸蒸日上，趋于白热化状态。大多数人购买房子是生理需求所以不会买几套甚至是更多的房子，在这方面更无讨价能力。当然也有部分是商业写字楼需求量比较大，有一定的议价空间。

二、随着一线城市竞争日趋激烈，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。国内一些一线城市开发商纷纷将目光放在了二线城市的战略布局上，石家庄成为品牌房企进军的新选择。

1、规模和业务范围：石家庄公司员工为五百人左右。确定大众住宅开发为核心业务，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示成熟社区的内涵魅力。通过万科专业产品研发与客户关系机构，从产品角度为客户提供注重细节品质与人性化的全面家居解决方案。

2、战略目标：公司致力于不断提升产品品质；持续推进住宅产业化；积极参与绿色建筑的研发和推广；努力实践企业公民行为。以“让建筑赞美生命”为理念，延拓为人们“造绿色房子”的梦想，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。

3、使命：持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，万科倡导“健康丰盛的人生”实现人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值。

4、愿景：以优美的环境，小而精的设计以及亲和的物业管理，得到追求生活质量的人们的普遍认可。强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。

三、石家庄万科项目部直接隶属于项目经理，项目经理下设副经理主要负责人力资源部，发展研究部，财务总监，物业管理公司；工程总监下设项目事务部和工程管理部(包括安全员、质量检查员、材料员、项目部实验员、项目部核算员)；销售总监下设市场营销部、客户事务部和销售服务部；设计总监负责建筑设计公司。

工作职责和任职资格条件

A、项目经理。a、工作职责：经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩；负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度；负责组织编制项目质量计划和项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验收计价工作；做好项目部的思想政治工作；协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作；负责协调处理项目部的内部与外部事项。b、任职资格：管理经验，组织管理过2个以上中大型建设项目包括5A级写字楼或商品住宅小区；组织协调能力，能正确处理和协调单位之间几专业之间的矛盾；学历资格，大专以上文化程度，具有高级工程师职称。

B、项目部实验员。a、工作职责：结合工程实际情况及时委托各种原材料试验，提出各种配合比申请，根据现场实际情况调整配合比；统计分析现场施工的砼、砂浆强度及原材料的情况，严禁弄虚作假；及时调整施工配合比，并按规定对拌合物进行坍落度测定；委托试验结果不合格,应按规定送样，并将复试结果及时通知技术主管，对不合格品及时研究处理；积极配合环境部门搞好环境监测；对环境不符和要求的提出具体的纠正/预防措施并跟踪验证。b、任职资格：高中以上学历，从事1年以上施工施工时间工作，能够独立完成一般工程试验工作做，身体健康，具有一定程度本业务相关的业务知识，基本中午有关的规范、标准，熟悉主要实验器具并熟练账务。

四、需求预测

由于房地产行业是一个客户服务含量及设计水平要求较高的行业，保持稳定的人力资本存量对公司至关重要。从短期和长期合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。

（一）短期预测：在公司步入正轨之初，需在石家庄地区大量的吸收有经验、有能力、有

知识的人才，尤其是需要大批营销人才、人力资源管理专业人才、专门的工程管理及良好的设计和服务团队；

（二）长期预测：为了实现公司主打花园式住宅小区、提供良好的设计和销售服务的目标，公司在未来几年内规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，尤其是对营销人员、发展研究人员和设计人员的需求。例如：A、销售总监。（驱动因素预测法）要求销售总监熟悉国内某一区域市场，从事过区域销售管理工作三年以上，具备较强的渠道销售与管理能力，熟练掌握一门以上外语。因为销售代表着企业的形象和产品在顾客心中的形象，无哦有我们需要专业的销售总监5名，以及销售人员若干名，以配合销售总监达成公司的销售指标。B、质量检查员。（自上而下预测法即管理者经验预测法）要求三年以上质量技术管理工作经验，具有较高的专业英语水平，本科学历或具有工程师资格。主要负责产品质量策划和质量要求拟定；产品制造检验工艺编写和检测设备验收；售后质量改进和质量跟踪；质量体系执行和完善改进。因为房屋质量直接影响顾客对产品的决策，所以我们需要专业的质量检查员15名。

五、供给预测

（接班人计划法）根据预测目标和工作范围，每年公司对员工的工作鉴定，确定在下一个计划年度中可以提升的员工，在评价过程中，甄别出那些有能力在不同职位上获得至少两次晋升的佼佼者。根据个人职业目标和组织目标确定职工发展需要并预先实现供给人数为200人；外部劳动力市场可提供的数量为 300人(相关因素预测方法)。因为恒大等其他房地产已进入到石家庄地区，即使大量的行业相关人员供给可能不足，但是石家庄地区人员流动性强，高校毕业生及周围地区的优秀人才会不断地涌入石家庄，并为石家庄提供大量的从业人员，就此可估计为300人。

六、需求和供给的平衡

1、招聘甄选计划（内部和外部）。

招募途径：A、广告。在报纸、杂志、电视及广播等媒体的显要位置及针对目标人群选择合适时段刊登求才广告。B、校园招募。在一些意向中的目标大学设立奖学金，对在校表现优良的人才进行奖励，毕业以后优先选择。C、网络招募。通过互联网或内部网发布招聘资讯，并采取Email或简历库等多种形式收集相关的招聘信息，经特定程序将其筛选处理后，初步确定所需人选。D、毛遂自荐。在公司内部，根据自己的能力、工作经验等可以自荐。甄选方法：A、笔试。通过对应征者进行文字回答而推断其能力。B、口试。有主试者提出问题，应试者以语言方式回答，分为封闭式和开放式两者，以考验应试者的反应能力和语言组织能力。

2、培训计划。

围绕生产、销售、财务及人力资源等系统中心进行培训。对于最高经营管理层的培训重点为战略决策能力和企划能力；中层管理人员的培训重点为管理决策能力和协调能力；现场监督层的培训重点为业务决策能力和分配能力；基层员工的培训重点为技术能力和执行能力。而培训的讲师大都以组织内部专家或优秀中间管理者为主，外聘专家为辅。

3、开发计划。

规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，持

续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度。尊重人，倡导“健康丰盛的人生”，简单而真诚的人际关系为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，营造和谐的工作氛围。鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

4、绩效计划。

A、晋升。以晋升的绩效考核为目的成立评审委员会，对被考评者的学历、考绩、品德、工龄、平时所得的奖惩、发展潜力等项目逐项评分。B、调动。基于员工的需要申请或公司需要或人才培养，了解员工状况，考虑是否调动，研究如何调动并实施调动。C、降职。建立完善的试用制度；调查事实真相；运用书面规定，以示公正和客观；事先通知被降职员工，先面对面口头沟通，然后书面通知。

5、薪酬计划、对组织中较复杂、危险或责任重大的工作设定较大的薪额幅度，一般最高与最低薪酬之间的差距以不超过百分之五十为宜，低职位幅度不宜太大，高职位采用较大幅度，以免出现人力资源冻结。在福利方面，可采用经济性、娱乐性、设施性福利措施，最终改善员工生活、提升生活情趣、促进员工身心健康。

七、战略规划实施过程中的控制和反馈

人力资源规划术语 篇5

“十五”期间人力资源发展规划

指导思想

以公司化改制和迎接加入WTO挑战为契机，抓住第三事业部把我公司作为整顿试点单位的大好时机，在观念上实现从传统人事管理到现代人力资源管理乃至人力资源的跃变，在内容上尽力追求形式和效果的最佳契合，争取早日跨入行业先进行列，为国防建设做出应有的贡献。

总目标

在集团公司和第三事业部指导下，根据不断提升公司核心竞争力总体规划，以全新的人力资源管理理念，组建四支队伍，即能创新、会开发的科技骨干队伍，精干高效的管理队伍，忠于惠安、敢闯会拓的营销队伍和勤奋敬业的技能队伍。辅之以配置合理、激励充分、约束有力的人事、劳动和分配制度，为使惠安尽快跨入集团公司先进行列提供强大动力。

一、人才队伍建设规划

人才是企业的第一资源，“十五”期间，要认真研究和探索人力资源开发的新机制，在“事业吸引人，情感留住人，政策激励人，岗位造就人，培养提高人”上下足工夫，作到制度落实、待遇落实、使用到位和培训到位。

根据公司核心竞争力及军民品生产经营发展方向，“十五”期末全面达到：专业技术人员中本科以上学历人数占到专业技术人员40％以上，其中硕士生到少达到30人；管理人员全部达到大专以上学历水平，本科以上学历人数占到管理人员总数的20％以上；使公司高级技师人数达到操作人员总数的0.5％—1％；使技师人数达到操作人员总数的5％—10％。具体保障措施如下：

1、建立科技带头人制度

认真贯彻集团公司关于建立科技带头人制度的文件精神，制定公司实施细则并保证落实兑现。

2002年公司将在具有核心竞争力的军、民品科研生产及技术改造项目的总师、项目主持人、技术负责人和主要参与人中选拔不超过员工总数1％的首批科技带头人。

依据科技带头人所承担的责任，公司将对其实行年薪制，并享受副总经理生活待遇等优厚条件，以一流待遇留住一流的人才，实现人才机制良性循环。

2、加强对百分之一骨干人才的管理

按照集团公司和第三事业部的要求，公司已建立了火炸药行业百分之一骨干人才信息管理系统，“十五”期间将不断完善这个系统，根据动态管理的原则，每年度末要依据考核和评价的结果，不断对1%骨干人才进行调整和补充，改善其年龄`知识和专业结构，提高综合素质，不断增添新的活力。

2002—2003年将按照经营管理、科研技术、技能人才各占40％、40％、20％的比例，调整百分之一骨干人才库结构，使之更趋合理。

在完成对该类人才的结构调整后，要建立相应激励机制和优酬待遇，使百分之一骨干人才与同级管理人员和技术人员在收入上明显拉开差距，体现收入与业绩挂钩。

3、夯实人才工程的基础

根据公司人员结构调整目标，“十五”期末，一是力争达到引进研究生10名，本科生200名，送培研究生10名，与院校联合办20—30人的研究生班一个；二是通过组织机构调整、产业结构调整和军品能力调整，下岗分流1500余人；三是一三产从业人员逐步与企业剥离，实现员工总数由现有的8568人减至6300人的减员目标；四是通过调整人员结构，使工程技术人员数量达到员工总数的25％—30％；经营`管理人员数量控制在7％以内；技能人员数量达到员工总数的55％—60％。

要完成上述人员结构调整目标任务是艰巨的，必须采取积极有效的措施：

（1）从源头抓起。人力资源管理部门要切实做好人才引进计划及落实，坚持科研生产和经营实际需求相结合的原则，对口招聘、广纳贤才，要不失时机地掌握人才和市场信息，选择吸引大学生的最佳招聘方案，使本科以上学历的加盟人数逐年增加，要有选择地少量招聘实用专业的优秀大专生，原则上不招中专生，从源头上控制人才引进质量。同时为新加盟公司的本科生、硕士生提供月工资收入1000-3000元，一次性安家费2000-4000元的基本保障，并随企业效益和本人业绩调整，体现知识的价值。

（2）适岗适才，人尽其才。在人才选拔和使用上引入“赛马”机制，提供跑道，制定游戏规则，引导有序竞争。让骨干人才承担重大科研课题、经营管理重要项目或新产品研制开发以及技术攻关、关键岗位的操作、精密仪器、设备的操作和维修等工作，使其在实践中得到锻炼，培养和提高实际工作能力。人力资源管理部门尽快制定相关政策，对各类人才建立跟踪考察档案，通过后备人才挑担子、扛大梁，早出成果、加快成才。

（3）公司领导班子要把人才队伍建设问题列入重要议事日程，以多种形式定期与各类骨干人才和知识分子座谈、交流。近期首先成立人才战略委员会，审定公司人才战略和年度人才工程计划，审定和推荐各类骨干进入上一级人才库，为人才的培养开发把好关。

（4）各基层单位领导要根据本单位人才队伍现状，开展针对性的识才、护才、育才和奖才活动，要抓落实、讲实效，重点是提升人才的忠诚度和归属感。后勤部门应积极配合人才工程建设，解决好单身分子和技能人才的吃住问题和结婚住房问题，“十五”期末达到单身知识分子和技能人才住宿公寓化和结婚住房单元化。公司将把人才队伍建设成效与党政一把手工作业绩考核挂钩，共同营造一个尊重知识，尊重人才的良好氛围。

二、人才培训开发规划

1、培训开发方法

（1）人力资源部要会同教育部门，根据人才队伍建设规划和公司当前科研`生产需求和所能提供的资金保障，按照骨干人才的年龄、知识和专业结构，制定培训开发计划，采取脱产、半脱产或不脱产自修、岗位交流与挂职锻炼、在职进修、离职深造等形式，积极有效地安排骨干人才培训、充电，同时以优惠政策鼓励员工专升本自考、在岗攻读研究生等。并尽快使人才培训开发制度化，确保人才源不断流、不枯竭。

（2）根据集团公司提出和建设“111”、“511”、“1％”人才工程的要求，夯实基础。搭建培训平台，重点突出高级科技人才、高级管理及营销人才、高级财会人才和高级技能人才的培训，逐步向学习型企业迈进，为企业发展攒足后劲。

2、主要工作

（1）加大高层次人才的培养力度。凡被列入各类人才工程 的人员，都要切实按照兵总的要求，在“十五”期间有计划地组织他们参加工程硕士、工商硕士学习；凡未达到本科学历的要组织他们参加继续教育学习，务使他们知识更广，学得更多，提高更快。在“十五”第三年力争达到：以高层次管理人才和科技人才培养辐射带动中层以上相应人才培养，进而形成带动一般管理和技术人员的培养链，形成一个梯次人才培养的金字塔。

（2）针对公司现有员工特别是青工素质低的现状，“十五”期间要积极开展技术等级培

训和鉴定工作。在“十五”第二年末结合定岗定员使现场高级工操作人数达到50％以上，加大对工人技师的评聘和培训力度，从而进一步改善技工队伍结构，使工人技师、高级技师达到总体目标。

（3）大力开展岗位培训，全面推行持证上岗制度。在2001年高级工大面积培训的同时，根据专业需求编写适用的教学计划和大纲，完善各类工种试题库。从2002年起，将规范化岗位培训的重点转移到上岗和转岗人员。大力开展适应性、更新性及一专多能型培训，全面推行适应不同岗位、不同层次人员需要的岗位培训制度。各岗位操作人员均应达到先培训、后考核，实行持证上岗。

（4）“十五”期间要花大气力搞好分流人员的转职、转岗培训，使分流人员顺利走向岗位重新就业。

与此同时，要大力开拓培训市场，扩大培训领域；深化内部各项改革，增强培训活力；采用培训新模式，探索培训新路子；充分发挥教育中心、培训、鉴定、科研、咨询、测评等功能，使之成为公司一流的教育培训基地，奉献高质量的培训产品。

3、继续工程教育

（1）结合各类专业技术人员各自岗位及人才结构的需要，开展以新理论、新技术、新技能、新信息、新知识、新方法为主要内容的继续教育，重点提升公司各类人员的实践能力和创新能力，结合公司科研、生产、经营、发展需要，举办各种类型的适应性培训和专题讲座。

（2）进一步完善继续教育学分登记制度，使之真正与专业技术评聘和职务晋升挂钩。高中级专业技术人员和管理人员每年接受继续教育的脱产时间，累计不得少于20天。

（3）在2001年组织公司中层以上领导干部参加工商管理课程学习的基础上，从2003年开始全面实行公司中层以上领导干部持证上岗制度，并逐步把中干工商管理培训提升到MBA培训上来。

三、三项制度改革规划

深化三项制度改革是建立和规范现代企业制度的必备条件之一，作为保军重点企业，2002年公司要在深化三项制度改革方面迈出一大步，力争走在同行业的前面。

1、管理人员竞聘上岗、能上能下。严格按照集团公司对保军企业军品岗位管理人员控制在7％以内的要求，调整组织结构，改革不适应市场竞争需要的组织体系和管理程序，调整组织结构，改革不适应市场竞争需要的组织体系和管理程序。2002年9月前出台管理人员竞聘上岗办法。同时将中层管理人员压缩至现有职数的75％。

2、员工择优录用、能进能出。通过规范劳动用工制度，优化劳动组织结构，实行员工末位淘汰、下岗培训竞争制度，多渠道分流安置富余人员，建立劳动市场。“十五”期末，达到净减员2300人的目标。

3、收入能增能减，有效激励。根据公司实际情况，以效率优先、兼顾公平的原则实行多种分配方式。对科技带头人、二级经营者、百分之一骨干人才、高级技能人才、销售人员等分别采取不同的激励政策。岗位之间合理拉开收入差距。“十五”期末逐步实现人均年收入1.2万元目标。

（1）试行科技带头人年薪制为主体的科研人员激励新机制。对科技人员试行科研成果参与效益分成，技术入股，或模拟股票期权等办法，体现科技人员知识价值，使骨干科技带头人年薪“十五”期末逐步达到或超过10万元。

（2）实施二级单位经营者年薪制，并根据经营者业绩考核结果兑现年薪，采用模拟股票期权、风险抵押等形式，对其进行激励和约束。“十五”期末二级经营者年薪平均收入由3万元逐步提高到5—8万元。

（3）建立管理人员业绩考核与收入挂钩机制。通过竞聘上岗和绩效考核，在拉开差距的基础上提高管理人员收入水平。“十五”期末管理人员年收入达到人均2万元。

在实行末位淘汰、富余人员多渠道分流的基础上，在岗操作人员以劳动成果为主要依据，与单位整体经济效益挂钩分配。“十五”期末年收入达到人均1万元以上。

四、人力资源管理机制创新

为了保障“十五”人力资源规划的有效实施和相关各类目标的实现，人力资源管理机制创新，紧密围绕“一个目标”开展工作，努力做到“两个有利于”，在“三个转变”上下工夫。“一个目标”即公司十五规划及年度计划。“两个有利于”即有利于企业核心竞争力的提升；有利于员工个人综合素质提高和潜能的发挥。“三个转变”即从被动服务向主动引导的转变；从传统经验型管理向创新`知识型管理的转变。具体做好以下工作：

1、成立相应的组织领导机构和专业实施机构。如公司人才战略委员会、岗位评价委员会、薪酬管理委员会、经济技术创新奖励评委会等。并以制度形式将这些机构的职责固定下来，长期履行。

2、采用先进的岗位评价数学模型，科学地对公司所有岗位进行测评，确定相应薪酬。结合人才战略和目标责任考核办法、绩效考核办法，把人力资源合理配置与有效的激励机制有机结合，并使之制度化，转入日常管理程序。

3、健全员工从入到出一整套管理制度和工作程序，结合人才培训开发工程，使员工的招聘、使用、素质提升以及淘汰解聘纳入制度化轨道，盘活公司人力资源，使每个员工都成为企业大河提供永不枯竭的“活水”之源。

4、用好分配机制“杠杆”，不断探索和完善适合企业实际的分配办法，激励员工提高工作效率和劳动生产率，确保“十五”期末公司经济效益不断提高。