企业简介集团（通用8篇）
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(一) 工资总额预算管理制度的产生
近年来社会舆论一直在质疑我国一些国有企业, 尤其是电力、电信、石油等垄断行业国有企业工资收入过高, 并认为国有企业自1985年以来一直实行的工资总额同经济效益挂钩制度 (以下简称“工效挂钩”) 存在着先天的不足, 助长了垄断行业高收入, 加剧了行业间的收入差距。为了抑制和调节垄断行业高收入问题, 调节中央企业收入分配制度, 一种新的工资管理制度——工资总额预算管理在国资委管辖下的中央企业中稳步推进。2008年4月国资委在冶金、电力、石油石化、航空等四个行业启动了工资总额预算管理试点, 近期又对50余家中央企业启动了工资总额预算管理办法。这种工资总额预算管理, 是指中央企业按照国家收入分配政策规定和出资人的调控要求, 围绕企业发展战略目标, 根据企业经济效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位等因素, 对企业职工工资总额和工资水平做出预算安排并进行规范管理的活动。它采取了自下而上和自上而下相结合方式, 具体程序是中央企业在年初根据上年度的经营情况和利润完成情况, 上报国资委当年的工资预算方案, 由国资委核实。国资委一方面结合企业所报的预算, 同时也会根据国资委的调控要求, 审核中央企业所报的预算是否合理, 并根据行业工资水平的高低, 相应制定上、中、下三个关于人均工资增长额度的调控线。国资委将对中央企业工资实施“双控制”:一是工资总量的控制;二是人均工资的控制。而设置的调控线是人均工资的调控线, 其目的就是调整行业工资差距 (王红茹, 2009) 。显然, 工资总额预算管理办法要优于先总量后个人及自上而下单方向的“工效挂钩”制度。因此可以推测, 这种工资总额预算管理办法将会逐渐成为各地国资委对国有企业, 以及国有集团企业对所属二级单位实施工资总额管控的主要管理办法。
(二) 工资总额管理革新的意义
我国绝大多数煤业集团属于大型国有企业, 因此国资委曾倡导的“工效挂钩”工资管理制度, 成了多数煤业集团对所属二级单位实施工资管控的首选。而为了改变长期传统的粗放发展模式, 转向集约、高效、安全与绿色的可持续发展轨道, 近年来我国煤炭业正持续有序地推进资源整合和结构调整, 继而产生或将会产生一批大型 (煤业集团) 。我国煤炭业目前所展现的“回采率低下、资源浪费严重”、“安全事故频发”、“生态环境破坏严重”等现象, 以及某些煤业集团过高的工资收入已招致社会公众的普遍质疑。因此, 与时俱进, 顺应集团内部与社会公众的要求, 革新收效基微的工效挂钩方案, 无疑是煤业集团企业当前的正确选择。
(三) 工资总额管控的现状
随着我国社会主义市场经济的逐步建立和完善, 劳动力的定价机制也趋于市场化, 全社会的收入分配也趋向合理。但我国国有企业自1985年起开始实行“工效挂钩”政策, 随后的二十多年里该政策历经了多次修改和完善, 但其基本思路并没有太大的变化, 工资收入分配改革并没有取得实质性的突破 (康士勇, 2009;文宗瑜和刚成军, 2008;张小宁等, 2008) 。我国煤业集团企业中, 神华集团、中国中煤等属中央企业, 其余绝大多数是所在省、市、自治区的大型国有企业。在对所属二级单位的工资总额管理上, 少数煤业集团采用了较为先进的工资管控模式。如神华集团基于自身经营发展模式, 结合国资委对企业考核指标的要求, 借鉴平衡记分卡原理, 通过层层分解指标构建了新的综合考核体系, 采取了与实物量挂钩确定工资总额的办法。开滦集团公司结合自身实际, 成功地实现了预算控制系统、评价控制系统与激励控制系统三者的集成, 构建了全面预算管理、绩效评价管理与薪酬管理三位一体的管理控制系统 (冬伯文, 2005) 。而更多的煤业集团企业, 目前仍然沿用国资委曾倡导的“工效挂钩”的工资管理制度。我国多数煤业集团目前主要应用“利润总额”、“主营业务收入”等绩效指标, 结合“工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度”与“实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度”的“两低于”原则对所属二级单位工资分配实施管控。这种先总量后个人、自上而下单方向的工资决定机制, 尽管在实施之初有效地调动了企业和职工的积极性, 较好地解决了国家、企业和职工三者的利益关系, 增强了企业的活力。但国内学界普遍认为, 这种工资决定机制存在不足, 主要体现在:自上而下的工资管控, 与企业自身制定的经营战略、管理策略存在非一致性;不能消除投资大小、技术先进程度、垄断等非劳动因素对企业绩效的影响, 从而导致受益企业不断提升工资总额, 而非受益企业则对工资挂钩方案不予理睬;只强调工资总量的调控, 忽视了不同层级职工收入的调控, 从而滋生“拥挤”效应, 造成效益和风险分配功能的失调;不利于优化劳动资源配置, 进而导致资本效率降低;只注重对利润总额、销售收入等绝对值指标的考核, 忽视了对投入产出相对指标的考核, 不利于全面、系统、完整地考核企业 (刘军胜, 2005;张小宁等, 2008;贾理奇和廖辉, 2008;李汝萍, 2009;赵国军, 2009) 。同时, 煤业集团自身所固有的自然资源垄断特性和所属二级单位资源赋存与开采条件的差异性, 以及多数煤业集团客观存在的所属新、老二级单位的差异性等, 在一定程度上会进一步放大这种工资决定机制的不足, 造成受益二级单位大幅度提升工资总额, 非受益二级单位以工资挂钩方案存在先天不足为由不予理睬的尴尬局面, 从而助长集团内不同行业、新老企业、不同资源赋存二级单位间职工收入的不合理差距, 在集团内滋生不和谐因素, 最终阻碍集团整体经营与发展战略的顺利推进和实现。如某煤业集团拥有数十个全资、控股、参股企业, 拥有煤炭开采业和煤化工两个支柱产业, 同时兼营建筑施工、装备制造、铁路物流、金融等多个行业。该集团对所属煤炭生产企业, 实行工资总额与主营业务收入工资含量包干, 同时与目标利润完成情况挂钩浮动;对所属煤化工、机械制造等企业, 实行工资总额与百元销售收入工资含量包干, 同时与目标利润完成情况挂钩浮动。2009年度该集团对资源赋存与开采条件较好的煤矿核定的人均工资为5.5万, 但现实是该年度这些煤矿人均工资收入多数超过了8万, 是集团下属老二级企业 (老矿务局) 人均收入的2倍多。带来的后果是老矿务局及资源赋存与开采条件相对较差的煤矿以资源赋存与开采条件一流的煤矿为标杆, 纷纷大幅度上调工资;同时, 煤化工、建筑施工等非煤产业也无视集团的管控方案, 加大工资上调力度, 以使本单位人均工资达到集团内部中等偏上水平。显然该集团2009年度的工资总额管控政策收效甚微, 并未达到预期的管控目标。综上所述, 淘汰落后的“工效挂钩”的工资总额管理制度, 探索并转而实施科学先进的工资总额管理办法, 是我国煤业集团企业对所属二级单位达成有效工资总额管控的当务之急。
二、煤业集团企业工资总额决定机制与确定办法
(一) 工资总额决定机制
工资理论方面, 包括早期的生存工资论与工资基金论, 以及现代的边际生产力工资论、供求均衡工资论、工资谈判论、效率工资论、人力资本工资理论与分享工资论等。传统薪酬理论认为, 工资薪酬是工作的报酬, 其主要特点是依据员工个人工作业绩决定工资薪酬的高低, 一般与企业得到利润与否、得到利润多少无关;而现代薪酬理论则把工资薪酬分为传统薪酬与风险薪酬两部分, 兼顾了效率与公平, 体现了人本思想。其中, 所有传统薪酬方案下的薪酬都可以归入传统薪酬;而从利润中分享的薪酬, 或与企业经营业绩密切相关的薪酬可归结入风险薪酬。现代企业理想规范的工资应该是传统薪酬与风险薪酬的结合 (张小宁等, 2008) 。在工资总额决定机制上, 实践中存在自上而下决定机制、自下而上决定机制, 以及这两种机制的结合等形式。联系煤业集团自身所固有的自然资源垄断特性和所属二级单位资源赋存与开采条件的差异性, 以及多数煤业集团客观存在的所属新、老二级单位的差异性等, 无论是沿用自上而下的“工效挂钩”决定机制, 还是自下而上的“市场机制调节、二级单位自主分配”的决定机制都是不可取的。而国资委目前所力推的工资总额预算管理办法, 是煤业集团对下属二级单位实施有效工资管控的理想选择。这种预算管理办法采取自下而上和自上而下相结合方式, 即首先可由二级单位在年初根据上年度经营情况和利润完成情况, 向煤业集团上报当年的工资预算方案;再由集团总部根据相应的调控需要, 审核二级单位所报的预算是否合理, 并根据行业工资水平的高低, 相应制定上、中、下三个关于人均工资增长额度的调控线。从而达到对二级单位工资总量与人均工资的“双控”效果。
(二) 工资总额预算确定办法
工资总额预算确定办法, 主要包括“全额挂钩”、“基数+增量”与“核定增长率”等办法, 这些办法各有其优缺点 (谭浩, 2006) 。对于煤业集团而言, 联系现代薪酬理论, 二级单位工资总额预算可确定为基本工资、绩效工资与机动工资三个部分。即:工资总额=基本工资+绩效工资+机动工资。其中, 基本工资是按照完成预算考核指标所提取的工资, 是各公司所得工资额度的基础部分;绩效工资是按照超利减亏等所取得的效益工资;机动工资则是留用的以解决一次性增资和其他工资指标不足的问题。
三、煤业集团工资总额预算挂钩指标的选择分析
(一) 职工收入水平主要影响因素
要准确确定工资总额预算挂钩指标, 首先必须弄清决定二级单位职工收入的主要因素。影响企业职工工资收入的因素大体上可以分为职工个人因素、企业因素与外部因素。联系煤业集团的实际情况, 地区、行业、资源赋存与开采条件, 投资或技术投入, 以及可持续发展重视程度等方面的差异是影响二级单位职工收入水平的主要因素。其中, 地区与行业因素决定着职工的基本收入水平, 而投资与技术、资源赋存与开采条件、用工形式、回采率与环境治理等因素, 则通过财务绩效间接决定着职工的绩效工资。以资源赋存与开采条件为例, 一般而言, 资源赋存及开采条件较差的煤矿, 其职工承担的风险较高, 因此这样的煤矿应该给予职工较高的报酬。但现实正好相反, 资源赋存及开采条件越好的煤矿, 其职工得到的报酬也越高。其中原因是我国政府在确定采矿权价值时并非科学合理。这导致多数煤矿采矿权定价偏低, 甚至有的煤矿在获取采矿权时只是象征性地支付了少量价款。在这样的大背景下, 资源赋存及开采条件较好的煤矿, 由于开采成本较低, 又无需摊销本应较高的采矿权投资, 因此财务绩效必然较高, 从而虚增了职工的绩效薪酬。同时, 用工形式的差异也在很大程度上影响着煤炭企业职工的收入水平。我国煤炭企业的用工形式主要包括正式合同工、集体工、农民合同工、农民协议工、劳务工、临时工, 以及劳务外包等。当前我国低廉的农民工用工成本, 使很多煤矿极度偏好“劳务外包”、“劳务派遣”等用工形式。而且由于“劳务外包”、“劳务派遣”等用工不计入或可灵活计入, 如吨煤工资成本、全员工效、劳动生产率、人均利润等相对数指标, 所以采用大量“劳务外包”、“劳务派遣”等用工形式的煤炭企业, 在这些相对数指标也有上佳表现, 从而会虚增职工的绩效薪酬。然而煤矿寿命较长, 因此偏好“劳务外包”、“劳务派遣”等用工形式的做法属于短视行为。因此, 煤业集团在考核下属单位绩效时, 应考虑用工形式的不同所带来的绩效差别, 适度控制短视行为严重的下属单位人均收入, 引导下属单位作眼长远, 打造人员整齐、作风过硬的职工队伍。另外, 我国煤炭行业普度存在“回采率低、生态环境破坏严重”等问题, 这也正是煤炭业招致社会舆论的重要原因之一。而以现有的技术水平, 我国煤炭资源回采率完全可以达到60%以上, 但事实上当前仅40%左右。这种状况, 既有法律法规不完善、政府部门监管缺位的原因, 也有煤炭产业集中度低的原因, 但根本原因是我国煤炭资源采矿权的有偿取得改革进展缓慢。我国多数煤炭生产省区的采矿权是通过行政划拨的方式取得, 同时国家不按资源储量而按实际产量来计征税费, 这种不合理的资源配置方式导致煤矿寻求最快回报。这会降低回采率浪费资源, 但也可以降低开采成本, 照顾了煤矿的眼前利益。可见, 回采率这一指标最终也会表现在煤矿企业的财务绩效上, 低回采率意味着眼前较高的财务绩效, 反之亦然, 从而最终影响着职工的绩效薪酬。
(二) 工资总额预算挂钩指标的选择
仅选取“利润总额”、“主营业务收入”等个别绩效指标, 是“工效挂钩”政策重要缺陷之一。因此, 工资总额预算挂钩指标应是一套涵盖地区与行业因素、财务绩效, 以及其他反映社会效益的综合指标体系。基于上述分析, 地区与行业因素可设定为与基本工资相联系的指标。换言之, 基本工资的变动应视地区、行业工资的波动情况而定。同时结合工资总额管控的目标, 还可以辅助一些定性指标, 如定岗、定编与定员工作完成情况, 劳动用工情况, 质量标准化情况等。上述主要指标的适用范围及优缺点如下: (1) 吨煤工资成本。该指标适用于煤炭业单位, 尤其是专营原煤生产的下属单位。利用该指标对人工成本进行控制, 尤其针对生产区队在我国比较普遍。其优点是只要确定了吨煤工资成本, 则工资总额计算起来较为简便。但该指标适用范围较小, 一般仅限于生产区队;同时该指标既可理解为单位原煤工资成本, 也可理解为单位原煤全部工资成本, 从而导致计算口径不一, 最终难以横向比较;从客观上来讲, 各煤矿在资源赋存与开采条件, 以及设施技术投入等方面存在差异, 这会导致非人为条件的吨煤工资成本差异, 而要准确辨识这种差异需要花费大量的人力、财力、物力。 (2) 回采率。该指标用于衡量对煤炭资源的回收程度, 适用于煤炭业单位, 尤其是专营原煤生产的下属单位。由于回采率的提高, 会导致生产成本增加, 从而影响短期财务绩效, 因此不受只注重短期效益煤矿的欢迎。但煤炭属不可再生资源, 集团所获得授权的可开采储量也是有限的。因此为节约资源, 延长所属煤炭开采业的寿命, 集团应着眼长远将回采率作为一个重要的绩效控制指标, 严格监控所属煤矿回采率情况。 (3) 净利润。该指标用于表征企业的财务绩效, 适用于所有单位, 属绝对数指标。优点是适用范围广, 同时由于各单位均需定期根据国家统一会计准则核算利润, 因此该指标数据取得相对容易。缺点是由于属绝对数指标, 不便于在规模不同、资源赋存与开采条件不同等企业间进行横向比较。 (4) 主营业务收入。该指标用于表征企业的财务绩效, 适用于所有单位, 属绝对数指标。优点是适用范围广, 同时由于各单位均需定期根据国家统一会计准则核算主营业收入, 因此该指标数据取得相对容易。由于属绝对数指标, 不便于在规模不同、资源赋存与开采条件不同等企业间进行横向比较。 (5) 经济增加值。该指标用于表征企业的财务绩效, 适用于所有单位, 属绝对数指标。EVA是股东定义的利润, 显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。它表明管理人员在运用资本时, 必须为资本付费。计算公式为:经济增加值 (EVA) =税后利润-债务及股本成本。
四、煤业集团工资总额预算管理办法的制定
(一) 确定科学合理的工资管控指导思想与目标
管理大师彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 认为, 所谓企业管理最终就是对人的管理。随着全球经济一体化时代的到来, 人力资源作为一种生产要素在企业乃至整个社会经济运行中的重要性越来越引起人们的关注。而在整个人力资源管理体系中, 健全的工资管理系统是吸引、激励、发展和留住人才的最有力工具。对于煤业集团而言, 首先必须树立科学的工资管控指导思想, 将工资管控提升到战略性高度, 并确立兼有科学性、前瞻性与竞争性的工资管控目标。只有如此, 才能达成“稳定员工队伍, 吸引高素质人才;激发员工的工作热情, 提高生产效率与经济效益;集团整体战略目标和员工个人发展目标的协调一致”等预期目的。
(二) 确定合理工资管控框架及内容
(1) 工资管控体系及工资分配机制。工资管控体系可设定由集团公司总部的工资管控、集团公司对二级公司的工资管控、以及二级公司对三级公司工资管控所组成的三级工资管控体系。工资管控内容包括工资总额预算、绩效评价及工资总额的核定、使用、检查与监督等。工资分配机制可实行由煤业集团监督, 所属企业对下属单位实行分级管理, 自主分配。 (2) 工资总额预算编制内容与构成。二级单位工资总额预算可确定为“基本工资、绩效工资与机动工资”三个部分。其中, 基本工资是按照完成预算考核指标所提取的工资, 是各公司所得工资额度的基础部分, 所占比例可定为80%左右;绩效工资是按照超利减亏等所取得的效益工资, 所占比例可定为15%左右;机动工资是留用的以解决一次性增资和其他工资指标不足的问题, 所占比例可定为5%。对少数特殊单位, 如新建单位等, 可适当调节工资总额预算的构成或比例。
(三) 科学核定所属单位工资总额
(1) 基本工资总额及其增长速度。基本工资是按照完成预算考核指标所提取的工资, 是各公司所得工资额度的基础部分, 所占比例可定为80%左右。可基于上年度工资预算, 结合增长幅度进行编制。其增长幅度可基于所属地区在岗职工人均工资增长幅度 (或再联系所属行业在岗职工人均工资增长幅度) 进行计算。如可计算为:当年基本工资增长幅度=前三年所属地区在岗职工人均工资 (加权) 平均增长幅度×60%+前三年所属行业在岗职工人均工资 (加权) 平均增长幅度×40%。 (2) 确定绩效工资挂钩考核指标。绩效工资挂钩考核指标的确定, 应改变传统的只选择一种或二种绩效指标进行挂钩的做法, 综合考虑资源赋存条件与开采条件、生产效率、经济效益、以及新老企业等方面的差异给二级单位下达指导性的挂钩指标。煤业二级单位可选择吨煤工资成本、全员工效、回采率、劳动生产率、百万吨死亡率 (重大事故情况) 、研究开发费用、净利润、主营业务收入、净资产收益率、经济增加值 (EVA) 等绩效工资挂钩指标。同时, 结合工资总额管控的目标, 还可以辅助一些定性指标, 如定岗、定编与定员工作完成情况, 质量标准化情况等。 (3) 科学确定挂钩考核工资的提取比例。确定提取比例, 也应综合考虑行业、地区、资源赋存条件、生产效率、经济效益、以及新老企业等方面的差异区别对待。 (4) 工资总额预算核定举例。以煤炭生产单位为例, 建议基本工资的增长幅度与所在地区和行业在岗职工收入前三年平均增速挂钩。绩效工资挂钩指标可设定为净利润 (或减亏) 、EVA、安全、回采率与质量标准化等五个指标 (若安全、质量标准化等由安全部门与生产部门单独考核, 则可不设这两个指标) , 权重依次为30%、30%、20%、10%与10%。则煤炭生产单位预算工资总额为:Q=[ (Q-1+Q-1) ÷2]×[ (1+增长幅度) ]×80%+[ (Q-1+Q-1) ÷2]×15%×[1+ (30%×净利润增长率+30%×EVA增长率+20%×安全增加程度+10%×回采率增长率+10%×质量标准化优化程度) ×提取比例]+[ (Q-1+Q-1) ÷2]×5%。其中, Q为当年预算工资总额;Q-1为上年度预算工资总额;Q-1为上年实际发放工资总额。另外, 煤业集团还须科学制定工资总额的使用办法和检查监督办法, 科学确定检查监督部门、内容、方法, 以及违规处罚办法与力度等, 以引导下属单位开展定岗、定编与定员工作, 理顺工资分配关系, 合理规范内部分配比例, 进一步建立和完善现代化企业的薪酬分配机制与分配制度。
五、结论
随着我国社会主义市场经济的逐步建立和完善, 经济市场化程度的不断提高, 劳动力的定价机制也趋于市场化, 收入分配在保证效率优先的前提下逐渐向注重社会公平方向发展。推行集团内部工资管控政策的革新, 淘汰落后的“工效挂钩”政策, 探索并转而实施科学先进的工资总额管理办法, 是当前我国煤业集团的正确选择。而工资总额涉及各方面的利益, 因此其管理政策的革新并非易事。对于煤业集团而言, 首先应树立科学的工资管控指导思想, 将工资管控提升到战略性高度, 并确立兼有科学性、前瞻性与竞争性的工资管控目标。然后, 通过合理评价所属单位职工收入, 分析其可能影响因素, 从而有针对性地选择效益挂钩指标, 制定科学先进的工资总额管控办法。只有这样才能确保集团内部收入分配实现公正与公平, 最终达成“稳定员工队伍, 吸引高素质人才;激发员工的工作热情, 提高生产效率与经济效益;促进集团整体战略目标和员工个人发展目标的协调一致”的预期效果。
参考文献
[1]王红茹:《央企工资将被“双控”, 助长垄断行业高收入、加剧行业收入差的“工效挂钩制”将寿终正寝》, 《中国新闻周刊》2009第42期。
[2]刘俊茹、吴海云:《国有企业工资总额预算管理改革探索》, 《中国劳动》2005年第11期。
[3]康士勇:《改革开放30年我国分配改革理论与实践的演进》, 《北京劳动保障职业学院学报》2009年第3期。
[4]文宗瑜、刚成军:《中国国有企业工资收入分配的模式及现状》, 《国有资产管理》2008年第8期。
[5]冬伯文:《全面预算+绩效评价+薪酬管理——开滦管理控制模式研究》, 煤炭工业出版社2005年版。
[6]刘军胜:《反思工效挂钩》, 《企业管理》2005年第6期。
[7]贾理奇、廖辉:《国有企业工资总额调控的问题及对策分析》, 《华北电力大学学报 (社科版) 》2008年第3期。
[8]赵国军:《国有企业薪酬管理问题剖析》, 《人力资源》2009年第4期。
四维集团立足于卫浴行业，为中外客户提供具有国际水平的卫浴产品制造与销售服务，并向产品多元化方向发展。现已发展成为从产品制造、高科技材料到金融业为特色的集团公司。通过十年发展的四维集团，依靠科技创新，实现跨越式发展，目前已形成重庆江津、重庆万盛、湖南湘潭三大生产基地，已具有完备的产品开发与生产制造能力，形成了年产卫生瓷300万件、釉面砖400万平米、亚克力浴缸3万只、五金配件90万套的生产配套规模。并于2001年年底与德国卫浴界的巨人杜拉维特成功合作，成为中国卫浴界的传奇。
四维坚持以高品质塑造品牌、以完美的服务提升品牌。实行品质的零缺陷管理，以完美的人性化、艺术化设计，加快产品的创新与升级，更好的为用户服务。金四维（Golden SWELL）、四维（SWELL）作为国内卫浴界的知名品牌，荣获中国名牌、国家免检产品在内的多项国家级大奖，并被上海财富论坛、深圳新世纪大酒店、重庆人民大会堂、兰州西兰国际大酒店、长沙通城国际大酒店等典范工程所选用。同时，四维全面实施国际化战略，50％以上产品出口俄罗斯、德国、法国、美国等发达国家，成为卫浴行业的佼佼者。未来的四维集团将向着一个具有良性的资产结构体系、良性的产品结构体系与产品开发体系的大型现代企业集团方向迈进，并将向着进军世界卫浴十强的目标前进。
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(二)内涵不同。企业集团包含集团公司，但并非所有集团公司都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母公司是集团公司，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一管理下活动。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，这种集团往往是强强联合。
(叁)注册方式不同。集团公司既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他公司一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子公司范围内形成公司集团。组成企业集团须批准和登记。但集团公司本身只是履行公司法人登记手续。
(四)组织机构不同。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团公司的组织机构必须在符合公司法规定的条件下由公司章程决定(需经股东会讨论通过)。
(五)管理的塬则和依据不同。企业集团实行统一管理的塬则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团公司是独立公司法人，它自身的经营与运作要符合公司法和其他有关法律的规定;集团公司如果是集团成员，必须履行集团章程规定的权利和义务;集团公司作为从属型联合企业集团中的支配公司，又要承担起集团管理的重任。集团公司与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。
(六)责任和财务制度不同。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团公司与其他成员企业一样，独立开展经营活动，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。
这里需要特别指出的是我国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子公司的关系，企业集团的管理基本塬则，集团的垄断，行政性集团公司等问题都缺乏法律的界定和规范。
最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是《国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见》(1987年12月16日)。该文件是这样定义企业集团的：
1.企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。
2.企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成;它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。
随着我国市场经济的初步建立，上述规定已经不能囊括所有企业集团，因为现实生活中已经存在非公有制的企业集团。 1991年，《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》(国发〔1991〕71号)中称：“企业集团是适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种新的经济组织。”此时已不再强调公有制。但是，该文件的精神还是主要支持建立国营大中型企业的企业集团。1992年5月，国家工商局/国家计委/国家体改委/国务院生产办 联合发布了《关于国家试点企业集团登记管理实施办法(试行) 》。该文件规定：
国家试点企业集团登记管理实施办法
第二条 国家试点企业集团应由一个大型企业或控股公司为核心组建，经国务院或国务院授权的审批机关批准后，向国家工商行政管理局申请登记。未经登记主管机关核准登记，任何组织和个人不得使用企业集团名称。
第叁条 国家试点企业集团应具备以下条件：
(一)必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。
(二)必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有叁个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。
(叁)企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。
(四)企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。第四条 国家试点企业集团的核心企业应是一个全民所有制大型企业或国家控股的公司。
企业集团登记管理暂行规定
此后，国家工商局又制定了《企业集团登记管理暂行规定》，此文件规定：
第叁条 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
第四条 企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。
母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。
子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人;企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
第五条 企业集团应当具备下列条件：
(一)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司;
(二)母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上;
(叁)集团成员单位均具有法人资格。
当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：
(一)企业集团的母公司实收资本在1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司;
(二)母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上;
(叁)集团成员单位均具有法人资格。
从产品的研发、制造乃至销售的过程中，由于企业生产规模大、人数众多、范围广、产品工序复杂，为便于管理，按照产品形成的过程特点分成多个不同的部门来管理，这些部门可能大多数没有法人资格，隶属于一个企业，行政上归一个企业管辖。这个企业就是集团公司，其构架上和一般的公司差别不大，与一般公司区别主要在于人数的多寡。好比一个家，孩子多了，结婚后自然分家，但还是一个家族。
有的企业联合体也称集团公司，集团内的成员企业结盟是为了经营的需要，可以增加企业的竞争力。成员均为法人，之间独自核算。集团公司长官由成员中规模大的企业领导兼任，不具备对其他企业的管理决策权。
陕西竹园嘉华企业集团创建于1990年。是一家集火锅餐饮、酒店服务、农产品种植加工、房地产开发、物业管理、商贸、矿业、金融及投资管理为一体的大型综合性现代化企业集团。
集团创立以来，始终坚持 “坚定信念、竭尽全力、树仁立德、共生共荣”的企业精神和“真情实意”的核心经营理念，努力实现“产业融合、百店万家”的企业愿景。旗下拥有陕西竹园嘉华控股集团、陕西竹园嘉华地产集团、陕西喜悦投资有限公司。经过二十一年的发展，陕西竹园嘉华企业集团为陕西经济腾飞和发展做出了巨大贡献。
陕西竹园嘉华控股集团按照全产业链经营发展模式，成为拥有竹园村餐饮公司、竹园村呀米营养餐公司、竹园嘉华农产品公司（汉中生态农业产业园、杨凌设施农业基地、现代农产品杨凌深加工工厂）的现代化集团公司。竹园嘉华控股集团于1996年进入西安，以优质的产品、热情的服务，连锁加盟的快速发展模式，成为陕西餐饮行业发展史上的璀璨明星。为保障以美味、安全的产品品质市场需求，1998年建立了汉中生态基地，2000年建立竹园村西安配送物流中心。2005年集团制定“产业融合、百店万家”的转型升级战略，2007设立农产品开发公司，投资扩建汉中百亩生态农业示范产业园； 2009年进驻杨凌国家农业高新技术产业示范区，以高起点、高标准投资亿元实施兴建西北地区最具规模的现代化农产品深加工工厂；2010年投资七千多万元，并购建成竹园村呀米营养快餐工厂和中央配送厨房；2011年投资建设千亩杨凌设施农业产业园，健全陕西竹园嘉华控股集团全产业链经营发展模式。
陕西竹园嘉华控股集团依托大秦岭，统筹已有的产业规模，前瞻未来发展空间，在汉中国家生态宝库和杨凌国家农业高新技术产业示范区实现产业战略布局。以公司+农户的订单农业和示范农业方式，借助汉中生态农业产业示范种植基地、杨凌现代设施农业种植基地等上游供应链优势，依托面向全国的标准化、规范化连锁餐饮品牌拓展和农产品深加工工厂、呀米营养快餐工厂和物流
配送系统，打造从田间到餐桌所涵盖的种植与采购、食品原料及加工、中央厨房及物流配送、餐饮门店及工业化产品销售、品牌塑造及产管理推广等多个环节的完整产业链，为实现企业持续稳定发展和高成长性的经济效益和社会效益奠定了基础。
竹园村餐饮公司在全国十多省市拥有13家直营公司、10余家特许加盟公司。荣膺五星级“中国绿色餐馆”和省、市授予的“优秀私营企业”、“诚信纳税先进单位”、“西部开发优势企业500强”“西部大开发突出贡献奖”等多项殊荣；“竹园村”牌酸菜鱼火锅、蹄花滋补火锅等系列锅品被中国烹饪协会授予“中华名火锅”称号。累计为区域市场提供了数万个就业岗位，累计纳税过亿元。
竹园村呀米营养餐公司引进德国、日本最新技术的加工成型、全自动米饭、面食流水生产线，采用当今世界最先进的食品调理、冷链、真空及数字化技术，将中餐的经验型提升为数字量化型，保证川、鲁、粤、淮、浙、徽、福、湖、京、沪十大菜系独具的色、香、味、形出品风格。拥有日产10万份营养餐生产配送能力，是国内目前班产最大的工业化中式快餐生产和配送企业。为大中小学、企事业单位、政府机关工作及家庭、东西部贸易洽谈会、杨凌全国农高会及西安世界园艺博览会，提供了安全、放心、便捷、营养、健康的用餐保证，受到国家工商联及省市政府领导的表彰和消费者的高度肯定。2011年4月，竹园村呀米营养餐公司成为2011年西安世园会员工餐厅外包商，在短短178天的开园期间，竹园村呀米公司以优质、高效、便捷的服务，圆满完成此次世园会员工餐供应活动，荣获世园集团多项荣誉证书和奖牌。
竹园嘉华农产品公司通过不断把品牌、创新、渠道结合在一起，巩固和扩大辣椒、大叶青菜等原材料品种的种植、收储、加工和物流的能力和产业规模，促进集团全产业链纵向打通、横向协同，形成产业优势，增强了开拓国内外市场的竞争力，成为在“竹园村”品牌引领下，服务于广大消费者、服务于广大农民，有研发、有创新、有信誉的“全产业链的食品企业”。通过进入“华润万家、人人乐、沃尔玛”等商超和流通渠道系统，使安全、健康、绿色、美味的食品和果蔬，走入全国连锁餐饮、走上百姓餐桌、走进千家万户，带给消费者高品质享受与愉悦。“竹园村”牌系列火锅底料和酱料，作为2008北京奥运会特供产品，受到国际奥组委主席雅克.罗格和北京奥组委主席刘淇的表彰。
竹园嘉华控股集团以市场为导向，加大科技资金投入建立技术研发中心、食品检测中心、原材料化验室、新产品试验车间，提高自主研发能力，实现高品质美味餐饮产品及调味食品研发到科学营养搭配；从组培育苗、示范种植、无公害、绿色有机推广种植，到产品研发、新技术推广、终端销售等方面，积极与中国科学院、西北农林科技大学、陕西师范大学等多所高校、中国饭店协会、陕西省餐饮烹饪协会、省市质监所建立多渠道、多形式的紧密型合作关系，建立长期战略合作，取得智力和科技支持，开展科技创新活动和科研项目。集团现有员工3000余人，其中生物遗传育种教授级研究员、高级营养师、高级厨师、工程师、技师、高级经济师、高级注册会计师、高级人力资源管理师及各类专业技术和管理人员达到10%以上。通过提供科研和工作条件、良好的福利待遇，通过为高校学生提供实习、实训等方式，健全创新型人才激励机制及“送出去、请进来”的各种培训措施，对杰出贡献者和优秀人才在医疗保险、家庭补贴、住房、晋升等方面给予嘉奖和物质奖励，同时赋予管理权，充分调动积极性，鼓舞创新精神，促进了校企合作和人才培养。
竹园嘉华控股集团通过采取现代设备、工艺和现代科学管理方法，实施QS、绿色、有机、ISO-9000、HACCP等质量认证，建立从“原材料源头、生产过程到销售终端”全过程风险控制体系及追溯体系，坚决抵制国家明令禁止的各种添加剂，保证原料、生产、运输、流动、监管等环节无缝衔接，实现了可控度高、可追溯性强的食品质量安全保障体系，通过科研、火锅餐饮连锁、营养餐、调味食品和果蔬销售及品牌信誉，成为广大消费者欢迎和信赖的产品品牌。并不断推进过程信息化、产品信息化、管理信息化和企业商务电子化，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时。以业务流程改革为重点，改变粗放型的生产、经营和管理方式，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本，坚持持续改进，提高产品品质、效率与效益。生态农场、设施农业和深加工工厂、餐饮门店按照建设循环经济和节约型社会的要求，通过专业化生产方式，推行清洁生产、环保型生产和循环型生产，高效管理、降低成本，千方百计提高资源的利用率，走资源节约型、精益化可持续发展之路，实现价值增值。
竹园嘉华地产集团在汉中和西安两地开发项目上，从定位设计、项目规模、营销推广、施工建材以及技术力量和管理等各个方面堪称上乘，公司坚持以“真
材实料.建筑家”作为经营理念，秉承“正德、利用、厚生、维和”的企业精神，建立诚信合作、创新共赢合作理念，以人性化、人文化、专业化打造高品位的人居生活空间为己任，与大家快乐工作，分享成功。
陕西竹园村置业有限公司隶属于陕西竹园嘉华企业集团，2008年1月25日成立，开发建设资质为肆级。公司成立后开发了位于西安市高新区西万路“竹园•阳光嘉苑”小区项目。该项目占地101亩，总建筑面积约263239平方米，绿地率为38%，是集高层景观住宅、沿街商业等为一体的国际都市生活综合住宅社区。该项目北接高新一期CBD、金花、金鹰等休闲购物中心；南邻西部大学城、秦岭野生动物园、沣峪口旅游度假区；西面与高新国际中学仅一路之隔；东面是800亩省政府住宅小区。“竹园•阳光嘉苑”倡导新城市主义，是绿色生态与城市人文共存，居住与生活、休闲与购物、教育与就业高度融合。产品于2009年12月上市销售，当月开盘销售的1#楼就完成销售任务，基本售罄，取得了良好的销售业绩，获得了市场和客户的好评，2010年在华商报客户评选的2010陕西地产总评榜评选中，“竹园阳光嘉苑”项目获得------金牌户型奖。竹园村置业公司当年还获得了由陕西省国家税务局和陕西省地方税务局评定颁布的-----纳税信用等级 A级纳税人企业。
汉中市嘉宸房地产开发有限责任公司成立于2005年6月，系陕西省竹园嘉华企业集团下属房地产公司，拥有一支专业、高效、和谐的团队，以竹园嘉华企业集团雄厚的资金实力为支撑，秉承“真情实意”的企业理念，致力于为汉中人民打造更加安全、更高品质的人文商住楼盘。2008年5月，嘉宸公司着手开发建设汉中境内首个规模宏大、气势宏伟的高层商住社区——“竹园华府小区”项目。该项目位于汉中市中心城区的桥北广场东北角，东邻河坝街、西邻南大街、北靠汉宁路、南临滨江路，总建筑面积20万平方米，由十一栋高层住宅和沿街商铺组成，绿化率达37.7％。2011年6月20日，竹园华府二期项目——“竹园大酒店”奠基仪式在汉中市项目选址地破土动工。该酒店的规格定为五星级，占地81亩，所处地块为天汉大道以东的城市“门户地带”，位于天汉大道中轴线一侧，将与“竹园华府”小区共同构成桥北广场商务核心圈。竹园五星级酒店的建成，将成为汉中市标志性建筑，为塑造汉中城市新形象增添新的亮点，同时大力提高公司的知名度。
企业集团董事长周素琴作为两届省人大代表，以企业家高度的社会责任感提出的多项食品安全提案被采纳。每年应邀参加高校创业讲座和论坛，深受大学生欢迎。公司热爱和倡导社会公益活动，为省妇联红凤工助学程和碑林工会金秋助学活动、汶川和玉树等灾区、社会白血病患者、公司患重疾员工等进行捐助，每年为三原儿童村、西安儿童福利院组织全公司献爱心活动。多年来，各类捐助达306.5万元。企业每年为员工父母发放亲情补贴50余万元。竹园嘉华在感恩社会、主动承社会责任、扩大就业、活跃市场、改善人民生活和保持社会稳定等方面，成为推动陕西经济发展的一支重要力量。
三九企业集团是由原国家经贸委，中国人民解放军总后勤部批准成立的直属国务院国资委管理的国有大型中央企业，集团主营核心产业是医药健康产业，自1985年成立以来在国家相关领导的指导和关心下健康成长，发展迅速。现已发展成为以生命健康为主营，以医药为龙头，以资本为纽带，综合经营，全面发展的跨地区，跨行业，跨所有制的国际化大型企业集团。拥有999胃泰系列、999感冒灵系列、999皮炎平软膏、等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。
贝健宝品牌简介：
一、集团企业资金管理现状
(一) 信息失真, 难以为科学决策提供真实依据
现代化企业的资金管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前的集团型企业的信息透明度不高, 集团的高层决策者难以获取准确的财务信息。更为严重的是, 集团成员公司各个层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总得到的信息普遍失真, 以至会计核算不准确, 会计报表不真实, 合并会计报表掩盖了下属子公司或分公司的实际经营状况。不真实的信息, 不但直接影响了集团高层的科学决策, 也损害了集团企业的整体权益。
(二) 监控不力, 管理混乱
很多情况是集团高层对自身家底及财务状况并不十分清楚, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 只能按决策层的意图处理账务, 使财务监督流于形式。目前集团型企业中, 母公司对于子公司、总公司对于分公司的资金流动环节普遍存在着监控不力的现象, 尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以有效地发挥作用。不少母公司或总公司难以及时掌握集团成员公司的财务资金变动情况;若某个集团成员资金仍不敷出时, 一味依赖借新还旧来维持生产经营, 财务风险极大。
(三) 资金分散, 使用效率低下
目前, 集团型企业资金集中管理的需要和集团成员公司资金分散的现实矛盾已成为现阶段财务管理中最突出的问题。一是子公司多头银行开户的现象比较普遍, 一些公司设立的账户众多, 资金管理失控。二是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜而集团公司却无从从中制约。三是资金沉淀严重, 存货占用比例过高, 应收款居高不下, 流动资金占用有增无减, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。
(四) 资金占有额明显不均衡
集团型企业内部, 集团成员之间的资金占有量不均衡, 是集团型企业资金管理又一个问题所在。一方面某个集团成员资金奇缺。由于种种原因该集团成员经营每况愈下, 资不抵债, 即使向银行融资也有困难, 严重影响了企业的生产经营。另一方面, 有的集团成员却由于经营管理有效, 资金流转畅通, 良好的经营状况, 造就了一个实力雄厚、资金充足的实体。然而资金的积累有余, 若不合理安排, 闲置资金也是资金管理不善的一种。它会滋养企业内部安于现状, 缺乏斗志的弊病, 是一种资源的浪费。
二、集团企业资金管理改进方法
(一) 加强预算制度, 提高集团企业资金管理的科学性
预算管理是整个集团公司财务管理的基础, 它是从财务预测、财务决策为起点, 来制订公司财务制度, 编制财务预算或财务计划, 并实施对预算编差的纠正和监控。主要是内部对财务活动的事前管理。主要包括:
(1) 利用各种财务资料、历史资料和其他各方面信息, 对公司一定时期的财务活动进行科学预测、分析并决策。财务预测是财务管理的“望远镜”, 它连接过去和未来, 是资金管理的基础。
(2) 制定集团型企业一整套符合实务操作的资金管理制度。通过科学的财务预测, 修正旧的或制订新的财务制度, 对资金的流转和流向进行事前控制。使得每个集团成员公司都有统一的操作模式, 便于总公司管理, 做到心中有数。
(3) 制订详细财务预算或财务计划。财务预算 (或财务计划) 是财务预测和财务决策的具体化, 是公司全面预算的关键环节。它由更多预算、非现金资产预算、资金需要量预算、成本费用预算和利润预算等组成。既是事前、事中财务管理定量控制的基础, 又是事后财务分析和考核的依据。现华源集团编制的年度预算表现都增设了一览实际发生额, 在预算额和实际发生额有差异的情况下, 还需做备注, 这样提高了资金管理的科学性。
(4) 对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差。财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放。通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控, 有利于企业朝着预定目标发展。它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整, 又能对偏离预算的实际进行监督纠正, 真正落实“算为管用, 管算结合”的基本原则。
(二) 成立资金结算中心
资金结算中心, 是我国近年来资金控制上使用频率较高的一种资金管理方法。从性质和功能上看, 它是集团企业的总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作方法是各个子公司或分公司除基本的日常收支外, 其余资金实行统存统贷、统一结算, 并实施对各集团成员公司的资金调剂、使用和监控。结算中心是集团企业内部设立的、办理内部各集团成员公司现金收付和往来结算业务的专门机构。是一个独立运行的职能机构。其主要职能包括:集中管理集团各成员公司的现金收入。各集团成员公司现金收入时, 都必须转账存人结算中心在银行开立的统一账户, 不得挪用;统一拨付各成员企业或分公司因业务需要所需的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹资, 确保整个集团企业的资金需要;办理各集团成员公司之间的往来结算, 计算各分公司在结算中心的现金流人净额和相关的利息成本或利息收人;核定各集团成员公司日常留用的现金余额。
(三) 设立内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。其主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。主要包括: (1) 设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户, 企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易, 通过内部银行办理往来结算。 (2) 发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币, 在各分公司之间使用。 (3) 发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念, 结合实际需要, 对其发放贷款。在管理上采取:一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用, 计算利息;二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。 (4) 筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金, 各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹, 合理调度资金。 (5) 制定结算制度。内部银行统—制定结算方式、时间、规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督, 及时发现问题, 纠正资金使用中的盲目性和局限性。 (6) 建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司, 报送企业或集团公司, 以及时掌握资金使用状况。 (7) 银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对独立核算、自负盈亏。
(四) 设立财务公司模式
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务, 我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后, 由人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 因此它还担负着集团公司的理财任务。
(1) 财务公司具体功能。一是通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转;通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销两方面的问题;通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。二是财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券的等手段, 为集团开辟广泛的融资渠道, 并成为集团的融资中心。三是将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团本身发展的项目, 使资金运用效率最大化。
(2) 财务公司的特点。一是财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业, 财务公司没有对开户单位资金的控制权。二是开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司, 并可向财务公司申请贷款。三是由于财务公司可享受同业拆借利率, 开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率。四是于贷款资金来源于其他开户单位存款, 贷款利率也可适当低于商业银行。五是财务公司和开户单位所在地可能不一致, 开户单位通常也要在当地的商业银行开户, 资金集中的程度有限。
三、结论
总之, 企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂, 企业集团只有合理选用资金管理模式, 才能使得各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排, 才能使有限的资金发挥最大使用效果, 企业集团才能在资金筹措、投放和调配到资金收益的分配等过程中实施全过程的管理, 同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心及投资中心。
参考文献
[1]张洵:《集团企业的资金管理方式选择》, 《中国科技信息》2007年第17期。
近年来国内的食用油安全已经多次亮起了红灯，搞得老百姓都不知道市面上什么油才是安全的，什么食物才可以买来吃。“黑心商人”使用地沟油或者饲料油的原因，就是它们的成本低，能获得更多的利润。这几十年来国内企业向外企学习“最成功”的就是KPI（关键绩效指标）管理，做到了凡事都只看数字：假如老板要求的就是每年成本降低多少个百分比，下属办事时当然就要千方百计地降低成本，而老板看到结果后当然只有高兴，哪里会考虑低成本背后的隐患？国内企业从外企那里学习了KPI管理，依靠欧美订单发展出国内独特的大量生产的供应链模式，但是却没有学习到外企的价值链管理，没有学习到外企勇于挑战突破的创新基因。
在经济学上，创新概念起源于美籍经济学家约瑟夫·熊彼特在1912年出版的图书《经济发展概论》。熊彼特在书中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括以下几种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，一种新的获得原材料或半成品的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。
创新在国内也倡导了好多年，但国内的创新之路到底进行得如何？笔者想以这十几年和政府打交道的经历以及辅导过多家企业的经验来为国内的创新之路做一下说明。
虽然大家都在喊创新，但其实都不敢创新，除了害怕创新不成功就成仁的原因之外，最重要的就是政府和多数企业并不知道如何进行创新，所以创新就只能沦为口号。
成功创新必须要有大环境的配合，最著名的就是美国的硅谷、中东地区的以色列以及英国的雷丁镇（Reading），它们的背后都有著名大学、政府政策以及优秀企业的支持。有了肥沃土壤的栽培，才能有优秀人才的创新成果。
以上都是属于有大环境支持的创新，那么一般企业要如何导向创新？什么是企业创新时需要注意的事项？这些重要概念都可以透过“全面创新管理体系”（TIMS）来达成。
2004年，欧盟为了帮助欧洲企业建立创新的DNA，特别发展出了一套“企业创新评价系统”，时至今日，该系统已经发展成为“全面创新管理体系”，包含创新战略的形成、创新组织和创新文化的建立、创新生命周期管理、创新成功驱动因子、创新成果评估等五个方面。
创新战略的形成
一般情况下，企业每年都会有所谓的战略规划会议，一方面制定未来3～5年的公司经营的方向，一方面依据市场修正近期的战略。但由于很多企业的战略来自企业的经营者，而经营者往往透过过往的经验和本能来制定公司未来的经营方向，所以这种战略往往倾向于经营战略。而创新战略和经营战略不同，它属于经营战略的分枝，辅助经营战略的达成。创新战略由以下要素构成：
1.决定产品创新、服务创新和商业模式创新的方向;
2.可持续性的创新活动;
3.思考投入创新活动的资源;
4.制定创新关键绩效指标（i-KPI）。
创新战略的制定不应限制于产品、技术或者服务，应该从更宏观的商业模式和改善人类生活的方向着手，再依照树形图的结构向下展开。战略的形成应由上而下，但是战略形成的参考依据要由下而上，采样的数据模板越大，创新战略的参考价值越准确。
创新组织和创新文化的建立
为了达成创新战略的目标，企业的组织也必须做适度的调整，最显著的例子就是，只要标榜为互联网企业，企业组织就必定朝扁平化组织发展，因为决定员工绩效的是客户，而不是主管，自然就不需要那么多主管来做管理的工作，主管只需要明确项目的方向就好。
创新组织的重组也可以间接帮助创新文化的形成，例如一个企业一旦成立了创意管理部门，所有员工自然都会知道创意对于企业的重要性，自然能激发员工产生创意的意愿。创新文化的建立，应该包含以下几个激励因子：
1.创新思维的培训;
2.创新工具的提供;
3.专利概念专业的了解;
4.创新行动纳入绩效考核（i-KPI）。
创新文化的建立必须是持续且长期的，领导者本身更是要具备创新思维，因为领导者一个人的影响力比整个部门的推动力大好几倍。
创新生命周期管理
企业大多听过或者导入过产品生命周期管理，但是从未听过创新生命周期管理。创新生命周期管理分为四大阶段：创意萌芽期（Time to Ideas）、创意发展期（Time to Market）、创意体验期（Time to Profit）、创意成熟期（Time to Accumulated Profit）。
产品生命周期主要以产品为依据，而创新生命周期则以创意为依据。
创意萌芽期为价值创意的产生期，其产生方式应该像一个漏斗：漏斗的上方是创意的来源，下方出口则是价值创意;漏斗上方的开口应该尽量宽广，以尽可能地吸收各种不同的创意源，漏斗的高度则应该尽量扁平，期望用最短时间，筛选出最佳创意。
创意发展期则像是一般企业的研发期，如何将创意发展成产品，考验着企业的整体能力，涉及企业的设计能力、技术能力、系统开发能力和功能测试能力;而企业的执行力决定了发展期的时间长短。企业对于发展期和萌芽期的期待都一样，希望越短越好，而发展期的长短，取决于企业整体能力的成熟度。
创意体验期从创新产品上市开始到成本回收时间点为止，此时企业的重点包括以下几点：
1.生产规划：尽快达成产能规划，不能让产品或者服务叫好不叫座;
2.问题解决能力：产品或服务上市初期必定有瑕疵，如何在最短时间内找到原因并加以解决，是客户满意度的最佳保证;
3.市场营销能力：决定产品或者服务的回收时间;
4.二次研发：从设计端直接改进生产制造存在的缺陷。
创意成熟期始于企业获利点，成熟期越长，代表企业获利越多，所以企业应该尽力维持成熟期的时间，越长越好。这一期间企业的施力点应着重于提高生产质量和生产效率。企业还可以考虑产品或服务退市的方式或者开发继任产品。有时产品退市也可以获利，这种情形在电子业最常发生，比如回收的计算机，其内部结构中含有的贵重金属的价值可以是整机回收成本的好几倍。
创新成功驱动因子
为了让企业成功推动创新，企业应该尽量满足以下条件：
1.奖励与激励机制;
2.专利发布方案;
3.设计与研发管理制度;
4.会议改革;
5.创意管理部门建制。
创新活动由于有艺术的成分，无法用命令实现成功，而必须用引导的方式来实现，这和一般企业正常的经营活动截然不同。因此，建立适合创新的工作环境，创立引导创新的机制，再加上浓厚的创新氛围，才能结出创新的果实。
创新成果评估
判定企业推动创新成功的成熟度，和评估一个产品产线的能力一样，有一些纬度可以衡量。产线常用的纬度有工艺能力CPK、人均产能PPM等等，企业创新成熟度的衡量纬度则有以下几点：
1.新产品销售额比重;
2.研发经费比重;
3.技术型人员比重;
4.营业额成长率;
5.经营成本节省数字;
6.专利发表数;
7.创新管理制度冲击度。
透过以上指标，企业管理者自然可以判断企业创新的成熟度，也可以由这些指标来决定企业未来改进的方向，这和企业通常由财务指标来决定营运的改进方向是同样的道理。
总结
