企业目标管理案例范文

企业目标管理案例范文（推荐8篇）

企业目标管理案例范文 篇1

如果把高层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。下面来看看如何做好一名企业基层管理者？

一、“队长”和“教练”的角色。

基层管理着是企业中的“小头目”，不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。而“教练”一般都具有高超的指挥和应变能力，是整个队伍的掌控者。

高层管理者就好比大树的根部，基层管理者好比大树上的结点，一般员工好比小枝杈，结点将树根部的养分分解、传递给小枝杈从而导致大树开枝散叶、开花结果，因而基层管理者的作用可以概括为“统筹、调控”，基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。

二、承上启下的作用：

承上，对于公司高层管理者制定的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键而在于基层管理者如何领会高层管理者的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。

三、具备的能力：

同样是管理者的角色，那么相应的应具备以下共同能力：

第一、过硬的业务能力。高层管理者需要对本单位、部门的发展进行过多地规划，例如企业战略的制订、企业的经营之道等，更重视领导管理水平的发挥。而基层管理者不同于高层管理者，只需完成所负责的小部门工作职能，肩负了具体的工作和事务以及企业的各种业务培训，所以个人过硬的业务能力和素质对基层管理人员来说非常关键。

第二、亲和力。高层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。而基层管理者，就必须与群众打成一片。并非简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。基层管理者直接接触一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚，关心才能显示出自己的仁爱之心。既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。

尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。

关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

三、领导力：

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

四、团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？

2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。

五、与上司相处的能力：

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多

基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、让上司知道你每天都在干什么。

这点非常关键，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

企业目标管理案例范文 篇2

一、全面预算编制应适合企业发展需要

在预算管理体系上, 集团公司是全面的战略筹划者, 它根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标, 各部门、各二级经营单位、各子公司的预算管理体系根据总部的战略规划来具体实施, 要求子公司的生产经营必须和集团公司的战略规划融为一体。

在编制全面预算时, 首先确定基本原则, 并将原则贯穿于预算管理的全过程。预算编制的基本原则主要包括, 一是明确经营方向、经营及利润目标, 体现全面一致性原则;二是设计各类表格应考虑周详、全面、完整并体现出可控性原则;三是各种预算编制、审批、奖惩、追加、考核措施适应公司目前状况的水平。

预算编制应以公司的年度生产经营计划为依据, 假定经营环境不发生大的变化, 采用弹性预算、零基预算与滚动预算相结合的办法编制。预算的编制以部门 (子公司和生产厂在预算编制上也为集团公司的部门) 为基本预算单位, 各专业智能管理部门根据公司的年度经营计划编制转向预算和部门预算, 在收支预算平衡的基础上, 经与预算管理委员会审定后, 确定年度全面管理预算。

二、设置预算工作机构制定预算编制程序

公司预算工作的的最高机构是预算管理委员会, 由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人 (营销、生产、采购、财务、信息、企管、审计、人事部门等) 组成, 其主要任务是:审查协调企业集团预算、决策及目标要求, 并将审定的年度预算报董事会批准实施;审查上年度决算, 分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因, 提出奖惩意见报董事会 (或总经理办公会) 批准后执行。预算管理委员会的主任由集团总经理担任, 负责预算管理的重要事项, 以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会, 分别负责制定供销价格和转移价格的政策、业绩考核、制定实施奖惩制度及预算执行结果的审计。

预算编制的基本程序:一是企业集团董事会 (或总经理办公会) 根据长期规划, 提出一定时期的总目标, 并下达规划目标;二是企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务预算;三是二级经营单位、各子公司根据集团公司下达的规划目标编制预算草案;四是综合部门协调、平衡各级预算, 汇总出企业的总预算;五是总预算经过预算委员会讨论批准, 并报董事会 (或总经理办公会) 讨论通过后形成集团公司的执行预算, 下达给各部门和二级经营单位、各子公司控制执行。

三、预算的编制执行及职责分工

(一) 预算指标的设置。

搞好全面预算管理, 必须具体责任到单位, 责任到人, 做到人人头上有预算的全面指标分解。一是根据企业全面预算目标, 结合各部门的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法, 自上而下, 把全面预算目标层层分解, 设置具体指标目标, 形成用制度安排岗位, 按岗位确定人员的机制, 每一个岗位责任明确, 岗位之间界限清楚。将各级部门岗位的薪酬与指标完成情况挂钩, 使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在设置指标时, 要根据生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。二是要坚持“以人为本”的原则, 做到适时讲评, 及时奖励, 表彰创意和创新, 指出缺点和不足, 以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

(二) 预算的编制。

全面预算分总预算、专项预算和部门预算。总预算是指年度预算期内的收入、成本、费用、利润以及现金流量和财务状况的综合预算, 因为它设计的不是生产经营管理的一个部门, 而是多个部门的。具体分为生产预算、销售预算、生产成本预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算、利润预算等。专项预算包括各职能管理部门归口管理的自己支出预算和费用支出预算, 其中子公司的预算自称体系, 它又包括总预算、转向预算和部门预算。

(三) 非正常预算的管理。

对于一些非正常生产经营的预算, 也纳入了预算管理体系, 比如投资预算、筹资预算等, 因为他们都涉及到了大量资金支出与收入, 公司只有对这些因素充分考虑和分析之后, 才能采取措施组织财务活动, 平衡调度资金。最后把生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供的经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总, 做到监控现金支出, 加强有效回收, 减低支付风险, 协调现金流动性与收益性的矛盾, 实现公司的全面预算。

四、全面预算管理的执行控制

全面预算管理可要求企业围绕实施预算目标, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部便具有“法律效力”, 企业各部门在生产经营及相关的各项活动中, 都要充分地按预算办事, 围绕实现预算开展经济活动, 把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的过程中。

(一) 日常预算支出的管理。集团公司的各项预算支出全部通过计算机管理, 集团公司领导和各级部门负责人可以根据相应的授权范围在集团公司局域网上随时查询各项预算的执行情况, 做到心中有数。集团公司财务部门、企管部门、信息部门根据集团公司预算项目支出审批程序通过内部局域网监控各项预算项目支出情况。各相关部门发生的费用必须经本部门兼职预算管理员审核并输入微机后, 才能到财务部门审核。

(二) 搞好定期预算分析。在预算执行过程中, 各预算单位对预算的执行情况应按季度或按月进行分析, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利还是不利, 都要认真分析其成因, 而且要写明拟采取的改进措施, 及时向公司的预算管理部门报送。预算管理部门经过统一的汇总整理后, 上报集团公司的预算管理委员会, 便于预算管理委员会对集团公司的预算执行情况实现动态监控。

(三) 追加预算的审批。在预算执行的过程中, 如经营环境发生了重大的变化或预算编制的基础发生大的改变等原因, 需要调整预算的金额或追加预算外项目的, 由相关部门按预算编制的要求, 分项目说明调整或追加预算的原因、调整的依据及方案, 报集团公司预算管理委员会审批。追加预算经审批后, 由预算管理委员会下达预算调整书, 同时调整年度预算。

五、预算执行情况考评与激励

预算制度的最后一个环节是根据预算堵塞执行结果对各责任单位和个人进行考评和奖励。按照责、权、利相结合原则, 为了充分发挥管理者的能动性, 完善集团公司的激励与约束机制, 为了使董事会、经理层、各部门乃至每个员工明晰它们各自在全面预算中的岗位、责任, 从而科学地管理和自觉地执行, 预算的绩效考核与激励是必不可少的。

企业财务管理目标刍议 篇3

关于企业的财务管理目标，目前流行的说法有股东权益最大化、企业价值最大化等等。应该说，各种说法都有其科学的地方，只是考虑的角度不同而已。

一、关于股东权益最大化

以上市公司为代表。公司股东以个人股东居多，这些个人股东不直接控制企业财权，只是通过股票的买卖来间接影响企业的财务决策；职业经理的报酬也与股票价格密切相关，因此，股票市价成了财务决策所要考虑的最重要因素。而股东权益也是通过股票的市价得以充分体现。因此，股东权益最大化就理所当然地成为他们的财务管理目标。

事实上，股东权益最大化有其不足之处：其一，股东权益最大化需要通过股票市价最大化来实现。而事实上，影响股价变动的因素，不仅包括公司经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策、政治形势等理财环境，因而带有很大的波动性，致使股东权益最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度。其二，经理阶层和股东之间在财务目标上往往存在分歧。其三，股东权益最大化对规范企业行为、统一员工认识缺乏应有的号召力。

二、关于企业价值最大化

股东权益最大化的财务管理目标只强调股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。这一目标考虑了利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。

与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感和责任心；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动；第五，严格产品质量管理，做好产品的售后服务工作。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。显然，以上利益相关者都可能对企业财务管理产生影响：股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理甚至财务经理；债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供人力资本必然要求合理的报酬；政府为企业提供了公共服务，也要通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业利益制衡机制。如果试图通过损害一方面利益而使另一方获利，结果就会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚款等不利现象，从而影响企业的可持续发展，最终损害了企业的价值。

那么什么是企业价值？通俗的说，企业价值就是企业值多少钱。通常有两种解释：一是企业总资产价值，即已形成的价值；另一种是指企业的潜在获利能力。我认为，在商品经济发展到今天的情况下，后一种看法更为科学。在市场经济条件下，人们为一种商品所愿意支付的代价，不仅考虑该商品的成本是多少，而更看重该商品将能带来的报酬。在财务管理的概念中，企业资产的历史成本，属于沉落成本，在决策中，属于无关成本。我们更关心的是未来现金流量。

三、我国企业财务目标的选择

在我国，公有制经济居主导地位，国有企业作为全民所有制经济的一部分，其目标是使全社会财富增长。不仅要有经济利益，而且要有社会效益；在发展企业本身的同时，考虑对社会的稳定和发展的影响；有时甚至为了国家利益需要牺牲部分企业利益。并且，我国证券市场处于起步阶段，很难找到一个合适的标准来确定“股东权益”。把“股东权益最大化”作为财务管理目标，既不合理，也缺乏现实可能性。而把企业价值最大化作为财务管理目标则显得更为科学。

综上所述，笔者认为，企业现阶段的财务管理目标的较好选择，应是使相关者利益最大化。当然这一想法只是我个人的一个初步设想，在实际中的实行也有很多欠考虑的地方。我们的任务就是探索出在目前条件下既切实可行又能发挥作用的财务管理目标。

学习部目标管理方案（范文） 篇4

一、工作目标：

1.营造级部内良好的学习氛围，引领每一个同学形成正确的价值判断，重视学习、成长的过程，在级部里形成良好的学习风气。

2.认识到制定计划的重要性，提高同学们写计划的积极性、规范性，通过合理的时间安排来提高我们的学习效率、加快生活节奏。

3.让学习档案成为我们总结反思的工具，发现并解决自身存在的问题，使学习档案成为我们与老师沟通交流的桥梁。

4.保证典题本的充分利用，及时的整理不会的题目，使每位同学养成及时整理的习惯，使典题本真正成为我们学习的宝典。

5.做好考前动员和考后总结工作，帮助同学们找出自己没有发现的问题并及时解决，打造学习主动性。

二、存在问题：

1.部分同学对成长日记的认识不够，书写不够规范，未能真正的利用计划使自己的时间合理安排，部分同学不能利用成长日记和学习档案很好的反思总结。

2.部分同学学习的意识不够强烈，主动性和积极性不够。

3.学习精神和学习氛围为班级隐性文化建设作为班级外部的无法直接实行。什么意思？？？

4.对典题本的重要性认识不够，个别同学利用的不够好。

三、解决措施：

1.每周一到周五上午课间操时间检查各班的成长日记完成情况，每天两个人轮流检查。

2.每周六上午课间操进行班级成长日记、学习档案以及典题本的评比，每班各抽查六名同学，计入班级量化。

3.每两个星期举行一次关于上两周所学知识的知识竞答（在各班班内），部员负责做好课件以及检查各班落实情况并进行评比。

4.每月组织一次大型成长日记、学习档案大比拼（每个班检查10名同学）以强化同学们利用成长日记和学习档案成长的意识。

5.定期组织展示点评大赛甚至辩论赛以提高同学们的演讲能力，为同学们提供展示自己的舞台，让同学们敢于大胆展示自己。

6.定期组织经验交流会包括学习经验交流会和读书交流会，帮助同学们找到适合自己的学习方法。

7.定期培训各班学习部长，问题较多的时候一周一开会，少的时候两周一次开会，使其反复在班里强调成长日记的重要性和规范性，对于长时间出现问题的人可以通过谈话进行思想引领，并且每天督促并检查他们的成长日记。并针对各班学习部长提出的问题制定相应措施并及时落实。

8.每天让部内成员向本班学习部长反馈本班问题，并共同讨论对策，及时解决。

企业目标管理案例范文 篇5

一、安全库存缺料次数（0次）——【如何避免安全库存缺料？】

1、建立五金物料安全库存清单

实施步骤：1）对五金物料进行分类，确定各类别明细；

2）收集去年五金物料发料数据，针对发料情况，确定各类别的关键控制物料（按二八原则及ABC分析法的方式进行）；

3）针对物料使用情况，且结合关键控制物料，确立安全库存清单； 4）根据安全库存清单要求控制缺料次数。

2、建立短导柱安全库存清单

实施步骤：1）收集去年短导柱发货数据，确定关键可控短导柱；

2）针对短导柱发货情况，且结合关键可控短导柱，确立安全库存清单； 3）根据安全库存清单要求控制缺料次数。

3、ABC分析过程：1）计算物料资金占用比率；

2）将全部物料分为A、B、C三类； 3）绘制ABC分析图；

4）确定物料级别。

附表：《五金物料安全库存清单》、《短导柱安全库存清单》

二、盘点差异金额——【如何避免盘点差异的产生？】

1、做好盘点前的准备工作

实施步骤：1）确定盘点时间； 2）制定盘点计划；

3）做好盘点前生产线退料工作；

4）做好盘点前仓库的清理工作； 5）开展盘点前培训工作，明确分工。

2）控制盘点过程中产生的差异

实施步骤：1）将盘点所得资料与账目进行核对，确认盘点差异；

a过程中控制记账错误或原始单据丢失造成料帐不足； b过程中控制多盘或漏盘现象（开展初盘与复盘工作）；

2）编制《库存盈亏明细表》，对不同物品的盘点差异进行原因分析； 3）按照盘点差异金额指标处理盘盈、盘亏现象（原因查清后，安排库管员严格调整账面存量）。附表：《盘点计划表》、《双联式盘点卡》、《库存盈亏明细表》

三、帐卡物一致率（≥95%）——【如何做好帐卡物的一致性？】

1、入出库必须验证

实施步骤：1）培训各库管员入出库凭证表单的正确使用及正确填单的观念与习惯，不允许事后补单以及乱填乱改；

2）建立入出库管控机制，必须由库管员统一安排物品的选用，不能以经验主义执行；

2、即时完成当日的的记账作业

实施步骤：1）入出库时及时记账（部门主管强化监督）

2）库管员在每日记账后，对当日异动的料项，需到储位架上确认其异动明细及库存量；

3、建立标准盘点卡，规范标准箱，利于入出库数量的准确复点

实施步骤：1）监督标准箱（250节/箱）的使用情况，对同种产品只允许有一个尾料箱；

2）库管员根据箱数掌握数量，对于其他物料，在入库时与发料后强化复点工作，保证库存量的准确性；

4、强化仓库的储位整理整顿工作

实施步骤：每周定时轮流整顿各库位，且复查其账务卡，及时予以调整。

5、时常补足日常盘点工作

实施步骤：各库管员每日抽出1小时时间，针对当日入出库量较大的物料，在库位上进行简单的目视盘点。

四、备料计划达成率（≥95%）——【如何做到备料计划能及时达成？】

实施步骤：

1、按照生产部下达的备料计划单要求，及时核查库区相应物料的存储情况，做好申购工作；

2、以批次管理为基准，按照备料计划要求且结合生产所需的急缓程度，编制锯料计划；

3、对于所需物料存在装运工作，要及时与客服部进行沟通，保证物料能及时到位。

五、配、发料出错次数（≤2次）——【如何避免配发料出错？】

实施步骤：

1、制作BOM表清单，作为配、发料依据且配合备料作业，严控超配、发料；

2、规范填写配发料单，将其作为配、发料统计、产品的物料消耗统计的最原始凭证；

3、确定各车间各部门领料专人，杜绝员工个人领料，以便对物料数量能及时进行控制与协调；

4、针对不同物料的使用情况，规定每日或每周领用次数，防止发料混乱；

5、认真点数，做好查存卡的记录及账目的填写工作，防止出现差错。

附表：《BOM表清单》

六、发货出错次数（0次）——【如何避免发货出错？】

实施步骤：

1、收集去年成品区各产品发货数据，确定关键控制产品，并作为重点管控对象；

2、做好成品出库前的准备工作

1）确认出库单填写完整、内容正确；

2）确认出库的实物与出库单的内容相一致； 3）确认出库的产品包装状态完好；

4）确认出库的运送方式符合要求； 5）将出库的账目及时登记入账；

3、编制《成品出库记录表》，正确反映出库的详细情况，从而避免发货出错，做到可追溯。

附表：《成品出库记录表》

七、6S活动（≥85分）——【如何开展6S活动？】

实施步骤：

1、建立仓库6S培训机制，定期或不定期开展仓库6S培训工作；

2、正确认识现场物品管理、安全管理、员工管理、区域管理、工作环境管理、作业管理等方面的6S要求；

3、编制日常《仓库6S检查表》，内部定期或不定期开展6S检查工作，确保6S能得到完整执行。

附表：《仓库6S检查表》

八、延误工时比率——【如何避免工时延误？】

实施步骤：

1、根据生产要求且结合作业流程，编制日工作计划，确保与生产的配合工作能及时完成；

2、及时了解物料需求进度，尽早做好物料配备工作，防止供料不足；

3、抽查物料的领发记录，了解配发情况并与实物核查，防止错发或超发；

4、巡查成品入库情况与堆放情况，防止不同物品混放或乱放，而导致后期的返工；

5、核查装箱发货与客户要求是否一致，避免包装箱使用出错或发货标识出错导致发货延时；

6、规范各种日报表的制作，抽查帐卡物的登记情况，防止数据缺真而影响生产计划的有效执行。

九、安全生产事故（0次）——【如何避免安全事故的发生？】

实施步骤：

1、巡查仓库安全隐患点，制定相应预防措施；

2、制定仓库值班制度，明确仓库安全员的职责权限；

3、编制安全管理检查表，定期对库区的安全性进行抽查；

4、严格限制外来人员进入仓库，以仓库制定进行处罚；

5、建立安全培训机制，树立安全作业意识，尤其是加强对现场起重器具使用培训及消防器材使用培训；

企业目标管理案例范文 篇6

安全是学校一切工作的前提，为了做好安全工作，增强班主任防范意识，形成领导具体抓、师生配合抓、标本兼治、常抓不懈的局面，根据“谁主管谁负责”的原则，学校特与班主任签订本安全责任书。

1、班主任教师是该班安全工作的第一负责人，对本班的安全卫生工作负总责。对自己教育教学活动和学生自由安排活动时间内发生的事故负直接责任。

2、树立安全第一的思想，对学生安全工作做到每日一讲，并经常组织学生重温《安全目标协议书》、《住校生管理目标责任书》，提高学生对安全的认识，增强学生的安全防范意识。

3、协调、带领科任教师对教学设备进行安全监控，走到教室、寝室做到“上看天、下看地、中间看学生”。发现不安全隐患及时排除，确因个人能力不能排除的应向值周领导或分管领导报告。

4、开展教育教学活动，教育行为要规范，把学生安全放在第一位，带领学生参加社会实践、外出访问、参观、游览，要先申请，经学校批准后才能实施，并保证把学生安全带去，安全带回。平时在生活工作中，注意自身安全。

5、教育学生遵纪守法，遵守安全常规，养成良好的行为习惯，不拥挤、不轰闹、不打架斗殴。使学生在校能够安全学习、生活及其他各项活动。

6、教育学生遵守作息时间。上学、回家注意交通安全，直来直去。住校生白天不无故出校门，夜晚严禁出校门。校内和往还途中不惹是生非，打架斗殴。

7、教育学生养成良好的卫生习惯，不吃零食，不吃生冷食物，不购买、饮用过期食品，自觉维护公共场所的卫生。

8、教育学生成群结队地上学、回家，若遇危险正当防卫，并教会学生自我防卫的方法。

9、建立安全检查、安全事故登记、安全事故报告制度，及时、主动、妥善处理、报告突发事件，完成学校规定的安全目标任务。

10、协助处理科任教师教育教学活动中的偶发事件，对科任教师教育教学活动的重大事故负连带责任。

11、实行安全工作班级班主任负责制，无论班级出现什么事故，概由班主任负责。因班主任教育不力，行为不当，疏忽大意或对事故处理、报告不及时造成的后果，概由班主任个人承担全部责任。后果严重的还要承担民事责任或刑事责任，师德、教学业绩以“不合格”论处。并按教育局相关文件处理。

校长：＿＿＿＿＿

班主任：＿＿＿＿＿

企业财务管理目标综述 篇7

企业进行持续经营活动, 财务目标是其主要目的。企业在进行财务管理时, 需要制定一套适合的财务目标, 并使财务目标与其所处的经营环境及企业经营目标结合起来。财务目标的选择既是企业相关利益主体之间博弈的均衡, 又是企业经营环境作用的结果;是企业财务管理理论研究的起点, 也是企业财务管理工作的起点和终点。但是, 我国学术界对财务管理的目标并没有一致的观点, 关于企业财务管理的目标, 学术界主要有以下观点:

(一) 利润最大化

一直以来, 利润最大化目标在国内外都被认为是企业财务管理的主要目标, 可是随着经济的发展, 企业的组织架构已经发生了变化, 利润最大化的观点已经渐渐不适合现代企业。

传统观点认为利润最大化目标是西方经济学理论中对企业经营活动的主要目标, 是西方经济学中厂商理论的行为基础, 企业以追求利润最大化为目标, 对企业经营利润产生影响的主要原因也都集中在企业手里, 而且企业经营利润便于计算, 能便捷地反映企业经营状况。

虽然利润最大化观点有以上优点, 但是, 也有学者认为, 利润最大化作为企业经营目标的价值取向存在很大的局限性:首先, 利润最大化观点是静态的观点, 没有考虑资金的时间价值和实现利润所需的时间;其次, 如果将利润最大化作为企业的唯一经营目标, 就可能引起财务管理的短视行为, 忽视经营活动的风险问题, 不顾风险地追求最大的利润容易影响企业的长期健康发展, 从而损害企业所有者的根本利益 (牛吉平 (2006) , 牛军、牛春霞 (2009) ) 。韩德静、王久霞 (2007) 认为利润是对企业一定时期内经营活动结果的一个简单衡量, 没有反映出该经营结果与投入资本量之间的关系, 因此不足以反映企业运用资金的效率。

述评:“利润最大化”观点在早期是被人们普遍认可和接受的观点, 是因为其简洁直接, 但是, 随着社会的发展, 经济的进步, 该观点越来越体现出其本身的缺陷, 没能体现出整个企业的资金效率, 而且不利于企业的可持续经营, 因此该观点被后来的许多观点代替。

(二) 股东财富最大化

部分学者认为企业的财务管理目标应该是股东财富的最大化, 企业的财务活动应以其股票价格为决策目标, 这样的财务管理理念有利于保护和提高股东的利益 (牛军、牛春霞 (2009) ) 。魏磊 (2009) 也认为, 股东的财富通过股票市场来反映, 具有货币性、可度性、明晰性和便捷性。

但是, 股东财富最大化的财务管理目标也引起了部分学者的批评。有学者认为股东财富最大化的财务管理理念过度强调股东利益, 而忽略了企业的其他利益相关者如债权人的利益, 这样会导致难以最大程度地实现财富最大化目标 (牛吉平 (2006) ) 。朱玉红 (2009) 认为股东财富最大化的管理理念容易引起股东与其他利益相关者之间的矛盾, 从而使企业盈利下降。徐淑红 (2010) 提出, 现代企业内部的激励机制已经有了很多变化, 企业分享制度日趋发展, 而且现代企业管理越来越突出以人为本的治理思想, 过分强调股东财富最大化的财务管理理念已经无法适应以上变化。

述评:“股东财富最大化”的企业财务管理理念最大限度地保证了出资人的利益, 而且操作简便, 克服了“利润最大化”的缺点, 但忽视了企业其他利益分享者的利益, 容易引起他们与股东的矛盾, 不利于企业发展, 而且由于股票价格受很多因素的影响, 没能准确体现股东财富。

(三) 企业价值最大化

李公璞、李浩平 (2004) 认为对于作为法人机构的公司制企业, 企业价值最大化的财务管理理念对其法人人格给予了充分尊重, 并且企业价值最大化的企业财务管理目标, 还具有唯一性、明确性和可操作性的特点。

但是, 企业价值最大化的财务管理理念同样引起了争议, 韩德静、王久霞 (2007) 认为, 企业利益主体的多元化特点容易使得企业财务目标的选择在实际操作中变得不可行。魏磊 (2009) 认为, 企业价值体现企业多边利益关系的总和, 是企业未来盈利的贴现, 反映企业未来的获利能力, 这一特点也使得企业价值最大化不可操作。朱玉红 (2009) 提出, 现代企业的运行, 是企业所有者、债权人、管理者、员工等相关利益主体共同参与的, 企业价值最大化的财务目标并不与所有这些参与者的利益相协调, 因此, 企业价值最大化的财务管理目标在实际操作中会遇到很多阻碍。

述评:企业价值最大化的观点视企业为一个整体, 考虑的是作为整体的企业潜在的获利能力, 可是企业的价值如何衡量是一个值得讨论的问题, 其计量方法中的两个基本要素 (未来盈利能力和收益率) 都是通过预计得到的, 有一定的主观性, 作为财务管理目标的判断依据有一定的操作难度。

(四) 利益相关者利益最大化

朱玉红 (2009) 认为, 我国现行企业财务管理注重企业利益相关者利益之间的协调, 从而提出了利益相关者利益最大化的财务管理目标。从博弈论的视角分析了企业与利益相关方的博弈, 因此企业的经营者应与利益相关方进行充分协调, 兼顾相关方利益, 充分调动利益相关方的积极性, 在追求企业利益最大化的同时, 也使相关方利益最大化。魏磊 (2009) 认为, 我国企业财务管理目标的选择应符合我国社会主义初级阶段的基本国情, 应在注重社会整体财富积累的同时协调相关各方利益, 因此, 企业价值最大化与相关方利益最大化体现了企业经营目标与社会价值目标的统一。

对于该观点, 学者徐淑红 (2010) 提出了其缺陷:利益相关者财富最大化认识到了企业经营活动中的多元利益主体的利益的冲突性与协调性, 但只是具有理论上的可行性, 但在可操作性方面会因为利益主体的冲突性而变得不可操作。

述评:利益相关者财富最大化的观点考虑到了所有利益相关者的利益, 将企业的目标进一步扩大, 协调了利益相关者之间的矛盾, 利于企业的长期发展。其不足之处在于由于要满足各方利益, 可是在现实生活中是所有人的目标是没有办法统一的, 因此其在可操作方面存在问题, 因此如何实现所有人利益的最大化也是欠考虑的。

(五) 利益相关者利益均衡

金明初、林黎 (2007) 认为, 企业之所以能够持续经营, 主要是因为各个利益相关者的利益得到了协调, 因此, 将企业相关者的利益均衡作为我国企业的财务管理目标, 不仅使企业的经济性目标和社会性目标得以有机结合, 更保证了企业的可持续发展, 同时还有助于和谐企业的建立和完善。

韩德静、王久霞 (2007) 也认为企业的财务目标应定位为利益相关者的利益均衡。利益均衡是在各个利益主体之间不断博弈的过程中达到的, 是个动态的均衡, 只有在互惠互利的基础上协调各方利益, 企业才能持续经营, 健康发展。

述评:本观点也是从相关利益者出发, 却不同于上一个观点, 它的目标是达到一个“均衡”, 而不是“最大化”, 这一目标的制定是在利益相关者之间的博弈形成的, 只有协调了各方的利益, 企业才能可持续发展。不足之处在于, 这个观点突出强调了企业利益相关者利益的冲突性, 而忽视了企业的盈利性质是各利益主体共同参与的基础, 也容易忽视在企业经营活动中对盈利的追求。

二、我国企业财务管理目标理论评述

笔者认为, 企业作为整个社会的子系统, 应该融合到社会发展中去, 承担一定的社会责任。自我国实行社会主义市场经济体制以来, 经济成分结构不断变化, 以往计划经济时代传承下来的公有制经济进行了市场化改革, 以往所负担的沉重的社会责任慢慢向政府转移, 但是, 这种转移不意味着企业不应该承担社会责任, 公有制以外的其他经济成分同样也应该承担起对其员工、对社区、对生态环境的一定的社会责任。这一点也对企业财务管理理念产生影响。

同时, 企业的目标很大程度上是由企业的治理结构所决定的, 而企业的目标决定了企业财务管理目标, 因此, 企业财务管理目标终究由企业的治理结构决定, 而企业财务管理目标反过来又影响着企业治理结构的运行效率。如果企业的治理结构发生了变化, 则企业财务管理目标也应该适时调整。因此, 企业财务管理目标应该是股东财富最大化还是企业价值最大化, 因企业的治理结构而异, 不同的企业治理结构会产生不同的财务管理目标。

现代企业制度的特点是所有权与经营权的分离, 这种治理结构使得企业所有者与企业管理者的利益出现了不一致, 这种不一致性使得以往的企业财务管理的目标不再完全适应。处理各利益主体利益不一致的问题时最基本的原则应该是平等原则, 即各利益主体的利益都应该得到尊重, 在这一背景下, 理论上讲, 企业价值最大化的财务管理理念理应成为现代企业制度发展的必然选择。

企业价值最大化指企业采取合理的财务管理政策, 通过合理的财务管理活动, 考虑了企业的未来盈利能力以及管理风险, 而企业未来的盈利能力和管理风险是以企业长期稳定发展为基础的, 因此, 企业价值最大化本身就是对企业盈利能力, 各利益主体利益协调的反映, 同时兼顾了各种公司治理结构, 以往的“利润最大化”、“股东财富最大化”等财务管理目标都只是片面强调了部分要求或者考虑了部分因素。

对我国的企业来说, 企业价值最大化的财务管理理念更符合普遍的价值观和经济社会环境。我国实行的是有特色的社会主义市场经济, 虽然经历了计划经济向社会主义市场经济的转型, 但一直以来, 我国的企业更加强调员工的权益, 强调整个社会财富的积累, 强调协调各方的利益, 经济发展的目的是实现共同发展和富裕。正是因为这一点, 片面强调某一方利益的财务管理理念都与我国国情不符, 这也从客观上要求我国的财务管理理念应该是企业整体价值最大化。

从企业管理的角度来讲, 企业价值最大化的财务管理理念也更有利于企业的长期稳定发展。如前文所述, 企业整体价值最大化的管理目标不仅考虑了企业的短期盈利, 更加关注了企业的长期可持续发展要求。具体来说, 企业价值最大化目标将企业管理风险与未来盈利均予以强调: (1) 强调协调股东之间、企业与债权人之间的利益, 通过协调企业资本、债务所有权人之间的关系, 才能将这些直接影响公司治理结构的利益方的力量团结起来形成合力, 有利于控制企业的管理风险, 增加企业的长期盈利能力; (2) 强调协调劳资关系, 企业所有者、管理者和员工的关系得到协调是企业运行顺畅的保证, 和谐的企业内部工作环境是员工展现创造力的保证; (3) 强调企业发展目标与社会发展目标相一致, 企业是构成社会整体系统的子系统, 社会主义建设的目标是实现共同富裕, 共同富裕的建设目标要求企业承担其一定的社会责任, 企业通过对生态环境、对社会发展环境积极承担起应有的责任, 能树立良好的企业形象, 对企业的品牌建设有利, 对企业的长远发展有利。

因此, 树立企业价值最大化的财务管理目标, 既符合我国国情, 也更有利于企业的长期可持续发展。

不过需要注意的是, 企业的价值如何衡量是一个值得讨论的问题, 其计量方法中的两个基本要素 (未来盈利能力和收益率) 都是通过预计得到的, 有一定的主观性, 作为财务管理目标的判断依据有一定的操作难度, 有待学术界进一步的研究。

摘要：基于对以往有关财务管理目标的文献阅读及分类, 总结了我国企业财务管理目标的主流观点, 并分别阐述了其优点和缺点。在此基础上得出了一些关于我国财务目标相关理论的启示。

关键词：企业,财务管理目标

参考文献

[1]李公璞, 李浩平.企业财务目标研究[J].财会月刊, 2004 (15) .

[2]韩德静, 王久霞.论企业财务目标的现实选择[J].财会通讯, 2007 (09) .

[3]朱玉红.企业财务目标:利益相关者利益最大化——基于博弈均衡理论视角[J].财会通讯, 2009 (03) .

[4]魏磊.现代企业财务目标的选择与企业业绩评价[J].财经界, 2009 (06) .

论基于价值管理的企业目标 篇8

关键词：价值管理；企业目标；股东价值

企业作为在生产或流通领域从事特定活动，向社会提供商品和服务，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，获取经济利益的实体，需要有一个简明、连贯、合理、具有推动作用的目标，以充分发挥其导向、激励、凝聚等作用。因此在制定企业目标时应注意以下几个方面的问题：首先，一个目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。如：“我们的目标就是要使本企业成为一家更有进取心的企业。”这个目标就十分不明确；其次，目标应该是可以测量的，只要有可能，目标就应该用定量指标来描述。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，企业目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确、具体地说明企业将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法；再次，目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业相关利益者的共同利益时，就会极大地激发企业职工的工作热情、创造力，形成强大的凝聚力。总之，正确的目标对企业的行为具有重大的指导作用：它是企业制定战略的基本依据和出发点，目标明确了企业努力的方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领，它是企业战略实施的指导原则，目标必须能使企业中的各项资源集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益。它是企业管理的评价标准，目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。

一、正确理解股东价值最大化

价值管理（Value Management ）是美国学者肯·布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。采用价值管理，能将管理的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。

企业管理目标从利润最大化、规模最大化向价值最大化转化的过程中，需要重新理解财富创造的途径和转变企业的经营管理思想。企业管理的重点不再局限于工人的效率和企业的内部管理职能，也不再把营运规模、社会效益、市场份额、社会形象作为经营管理的终极目标，而是紧紧围绕“价值”这个中心，通过兼并、重组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股东创造更多的财富。价值管理指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高企业的灵活性和对环境的适应性，以增加社会和公众对企业收益和增长的预期，最终为股东创造更多的财富。对于企业管理来说，首先必须理解价值，尤其是股东价值最大化问题。

股东价值最大化是指通过企业的合理经营，在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下，是企业的净资产价值达到最高，从而使所有者的收益达到最大。对于把企业所有者的利益摆在首位，即实现股东价值最大化要有正确的理解，本目标实际上做到了把企业所有者权益、债权人、职工、员工、顾客等方面的利益都兼顾，并且价值标准也是我们已知的衡量绩效的最佳标准。

首先，如果一家企业无法为它的所有者创造价值，那他就不能吸引权益资本来为企业的活动提供资金。没有权益资本，也就没有企业。股东价值最大化目标充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地维护了所有者的利益，不仅稳定企业原有权益资本，还会吸引更多的资金。企业的资金来源于股东和债权人，他们提供给企业权益资本和债务资本，任何资本的使用都不是无偿的，只有当企业的投资计划能够带来丰厚的利润，并且其预期收益超出它的投资成本时，股东和债权人都能从中获得收益，它才能吸引外部资金。

其次，强调股东的价值最大化不是为了股东的利益而去忽视债权人、顾客，压榨供应商，不顾员工的利益。股东得到更多的价值并不意味着债权人、员工、顾客、供应商得到更少的价值。债权人在收益分配上有优于企业所有者的权利，即只有债权人按时收本获息的利益得到了保障后，才向股东分配利益。所以股东权益达到最大必须以债权人的利益实现为前提。员工作为财富的创造者，只有其利益得到保障和最大程度地实现，他们才能以积极的姿态全身心地投入工作，为股东创造价值，并且只有那些与债权人、顾客、员工和供应商建立了长期的宝贵关系的企业才能为股东创造价值。若不为员工、顾客、供应商提供价值，没有一家企业可以期望为股东创造价值。

第三，股东价值是要求完整信息的唯一标准。为判断价值创造，必须具备长远观点，能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，几乎无法做出妥善决定，而其他绩效标准，比如利润不需要完整信息。因此价值不能是短期的，它要求长远，并要求完整的信息。

二、如何贯彻为股东创造价值的目标

在全球经济一体化以及市场竞争日益激烈的今天，随着战略管理思想在企业经营管理实践中的应用，使企业认识到企业的最终目标是培养企业的持续盈利能力，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东创造价值，增加企业财富。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量。为股东创造价值，增加企业财富的基本途径主要有：通过提高边际资金利润率和更有效地利用资金来增加利润；降低资金成本；发展业务以有利可图为目标。

增加财富的初期，要通过资产重组、降低成本、合理分配生产能力、工艺改善等来提高经营水平，并通过改善资金结构来增加股东价值。这些方法的应用大多很成功，但在技术爆炸、经济全球化的今天，股东期望以更高的增长速度增加财富。这种增长要求完全释放企业员工的潜能，通过他们的责任心和能动性提高企业效率，创造出优秀的经营业绩。在不断变化、不可预测、充满不确定性的经营环境中，激发员工的创造力，发挥员工的主观能动性比以往任何时候都重要。

大多数人都有无法估量的巨大的潜能，为最大限度地发挥这些潜能，笔者认为做到以下两个方面尤其重要：

1． 确切地表述企业的目标。

企业的每个员工都必须认识到：是否增加或减少了股东价值是判断每个想法和做法的标准。透过股东价值这块棱镜，使企业能够得到对改进经营管理的新认识。创造股东价值的最基本的方法是资金的收益率要高于资金成本，企业中的每个人对此都必须有清楚的认识，只有这样，每个人才能清楚他们怎样才能在企业中为创造价值做出最大的贡献。

模糊的目标是很危险的，所以必须尽最大努力向企业的所有员工表述和阐明企业的目标。实现这一点，企业必须做到不分等级，从企业的每个层面，每个角度选择员工，包括高级管理人员、工厂的操作工人、业务部门经理、秘书和人事部门的领导，一起探讨关系企业未来的问题。使员工对他们所掌握的技能、从事的工作和追求的事业有更强烈的责任感。

2． 把个人目标和企业行为评价标准结合起来。

“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，创造股东财富只是企业高层领导的事，然而，如果中层管理人员对这件事不关心，那么很多增加利润和提高收益率的机会就会丧失或得不到充分利用。因此，对企业来说，如何分解股东价值指标并把他下达到每个业务部门中去，就可以把员工个人的行为和报酬与其所创造的价值联系起来。利用一个新的财务标准——经济利润，就可以有效地把所有员工的行为和业务活动统一到创造股东价值上来。经济利润定义为税后净利润与产生利润所用成本之差。企业可以通过经济利润把企业的经营业绩考核、投资决策、激励机制与股东价值联系起来，从而实现企业目标的短期化使得企业员工的行为与价值创造目标保持一致，并有助于实现价值创造目标。经济利润定义为税后利润与产生利润所用资本成本之差。即：

经济利润＝投资资本×（投资资本回报－加权平均资本成本）

经济利润测量企业一段时期内的收益与它为满足其投资者而必须赚取得收入之差。在一段期间内最大限度提高了经济利润，也就最大限度提高了价值。这样，始终建立在长期现金流基础上，面向未来的评价企业价值的价值指标就转换为以实际经营业绩为依据的短期指标即一年期指标。

三、结论

通过以上分析，企业应该把股东价值最大化作为企业的首要目标，以“股东价值最大化”为目标的企业管理过程有如下优点：（1）可以通过对主要绩效指标的识别，为管理活动制定日程；（2）形成整个企业的共同语言和奋斗目标；（3）可以遍及整个企业；（4）使员工将注意力集中于有价值的任务，而且着重于非生产性的活动；（5）为企业中的创新活动提供保护；（6）在资本和资源的配置中发挥优势；（7）以价值创造为内容，对员工进行激励。

以为股东或企业所有者创造价值为目标的管理是一种动态管理，因为价值驱动因素不是静止的；同时，使“股东价值最大化”能成功地将企业战略与企业经营目的联系起来，制定实现增值的手段和目标；制定绩效管理的框架，更好、更有效地实现企业的各种目标。

参考文献：

1．李麟，李骥．企业价值评估与价值增长．民主与建设出版社，2001．

2．荆新，王化成，刘俊彦．财务管理学．中国人民大学出版社，2002．

3．樊耘，李随成，齐捧虎．管理学．陕西人民出版社，2001．

作者简介：西安财经学院工商管理系讲师。