现代企业人力资源管理中员工的培训浅析

现代企业人力资源管理中员工的培训浅析（精选8篇）

现代企业人力资源管理中员工的培训浅析 篇1

杨坤

摘要：培训工作的意义就在于，按照企业要求塑造员工技能和素质。在现代企业的人力资源管理中，员工培训具有十分重要的意义，是提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重要手段。关键词：现代企业 员工培训 着力点 提升措施

引言

随着现代企业制度的建立，我国企业的人力资源培训与开发、业绩考核等方面都取得了很大的进展，但仍存在一些问题。因此，如何采取有效的方式，有针对性的进行人力资源的培训，将企业后备人才的储备与员工的职业生涯结合起来是我国企业人力资源管理工作中的重要课题之一。企业培训着力点分析

为了提高和改进员工队伍的素质，需要从不同角度对员工施加影响，促进员工的学习与成长。在企业培训中，传授知识、提高技能、引导态度和塑造习惯是四个基本的着力点。

1.1 传授知识 传授知识是员工培训的基本方面，包括专业知识与基本知识。通过企业培训传授的知识，属于继续教育的知识，是在员工基本知识结构的基础上，结合企业的工作需要进行知识的扩充与强化。这包括两个方面的内容：一方面是完成本职工作所需的直接知识，例如工作流程、操作方法等。除此之外，还包括对于企业生产经营相关知识的了解，例如：企业的发展战略、经营方针、规章制度、企业文化精神等。另一方面是员工发展所需的更广泛的知识，例如：专业发展前沿、职业相关变化以及促进员工可持续发展的其他知识，包括生产经营、经济管理等方面的综合知识等。

1.2 提高技能 技能训练是员工培训的又一基本方面，包括专门技能与一般技能。员工作为企业人力资源的最终主体，以其工作技能为基础发挥作用，这种工作技能是知识与具体工作相结合的产物，是劳动能力的实际体现，提高员工的工作技能，是企业培训的直接任务。

技能培训也包括两个方面的内容：即直接的操作技能和一般的工作技能。直接的操作技能与职位工作直接相关，例如工程识图技能、工具操作技能、会计做账技能等。这是要把专业知识运用于具体职位的要求，需要进行培训。除此之外，还要对员工进行一般工作能力的培训，例如认知能力、阅读能力、人际关系能力的培训。尢其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革与创新的能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。

1.3 引导态度 引导态度是员工培训的一个重要任务，涉及员工如何处理与企业之间的关系。员工的劳动能力有两层归属：能否自觉地为做好企业工作而努力，关系着员工的劳动能力能否转化为真正的企业人力资源。这是依靠引导员工的工作态度实现的，恰当的员工工作态度，会促进员工努力工作，把多做贡献作为提高自身价值的途径。错误的工作态度，会影响员工的努力工作，使能力不能充分发挥出来。

引导工作态度是一项复杂的工作。在企业培训中，通过讲解企业的规章制度，介绍企业先进人物的先进业绩，传播企业的文化价值观念等方式，引导员工的职业目标和职业理想，可以对工作态度发挥积极作用。

1.4 塑造习惯 塑造员工的良好工作习惯，也是员工培训的重要内容之一，这直接影响到企业的分工协作效率。在企业的生产经营活动中，员工之间需要相互协作，这种协作的效率依赖于员工的行为习惯。所谓习惯，是不假思索的行为方式。某种行为方式一旦成为习惯，就可以极大节省人们行为选择的精力。由于员工的行为选择总是在一定的工作关系中进行，因此行为习惯的形成，也就意味着工作关系的稳定化，包括工作规则的稳定化和工作过程中人际关系的稳定化。这种稳定化能够极大地提高员工的工作效率。由于培训工作能够通过价值观念的培养，以及相互之间协作方式的引导，有意识地训练人们的协作习惯，因此对于分工协作的塑造，具有重要的促进作用。提高企业培训的效率与效果的措施

企业培训是员工在工作中学习，在学习中实践，不断获得进步的一种手段，既是循序渐进的过程，更有规律可循。要提高培训的效率与效果，应重点注意解决下面个问题：

2.1 正确认识培训作用，纠正领导认识偏差 领导者对于企业培训认识的正确与否直接影响整个企业培训工作的开展与效果。企业领导者要重新审视培训职能，纠正培训无用论的错误观念，并且要身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。另外，企业领导的支持和重视是企业提高培训效果的关键。尽管几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。

2.2 准确把握培训对象的需求 准确、细致的培训需求分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施，建立明确的目标和准则。在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。

2.3 明确培训责任 归口管理、分级负责、专业负责，是开展企业培训的基本保证。在员工众多、岗位分工复杂的大型企业，建立健全培训网，理顺管理流程和明确各级的培训职责显得尤为重要。人力资源部门是企业员工教育培训的归口管理部门，负责教育培训计划的制定和督促实施，要遵循培训规律，整合培训资源，平衡需求和供给，控制规模和速度。培训中心是集中培训的具体实施单位，要注重培训质量和效果，努力成为文化知识的传播中心、业务技能的训练中心、学习理念的培育中心、培训信息的交流中心、培训资源的整合中心、人才结构调整的储备中心。

各基层单位和班组是员工每天朝夕相处的地方，员工职业素质和技能的高低直接影响各单位的工作质量、工作效率。实现培训的分级负责可以充分利用和优化教育资源，有利于基层解决工学矛盾灵活开展针对性强的岗位现场培训，有利于基层将绩效差距在最短的时间内变成培训需求，有利于在生产实际中培养和锻炼员工的学习能力。

2.4 理顺企业培训计划与培训方法 系统的培训计划是根据企业的战略目标，在全面、客观的发掘培训需求的基础上，对培训时间、地点、对象、方式、内容等做出系统安排的活动。培训计划为企业的培训工

作指明了方向，确定了培训工作的目标。有了培训计划就可以根据培训目标有效的考核培训效果，从而实现对培训工作的监督和促进。

在培训方法上应做到重点培训与普及培训兼顾，实施规范化和差异化管理。企业培训要做到重点突出。培训计划要旗帜鲜明地确立几项培训重点，采取集中办班培训的方式，规范办班形式和内容，重点强调培训质量和效果。同时，要结合企业发展要求、生产经营实际状况和员工素质结构差异，灵活安排各类工种、各种培训层次的培训，并通过不同的培训内容和方式，使培训具有更大的选择性，点面结合，既保质保量完成必须的、紧要的培训目标，又满足各类人员的培训需要，实现重点培训和普及培训统筹兼顾。

2.5 完善培训效果评估制度 培训效果评估是检验培训效果的重要环节。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。为了避免培训的盲目性，企业要建立一套科学有效的培训效果评估制度。需要注意的是，培训效果评估形成培训管理的一项制度性文件时，必须要明确培训效果评估的流程、规范、职责。这样才能保证培训效果评估的有效执行。

结语：我国企业对人力资源培训职能重要性的认识逐渐清晰。企业由不重视培训到接受，并积极实施培训，这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力起到了相当大的作用。但也应看到，在企业的培训管理方面还存在着一些问题和不完善的地方，需要不断的加以完善和解决。

参考文献：

现代企业人力资源管理中员工的培训浅析 篇2

1. 企业人力资源管理中员工培训的重要作用

众所周知, 我国是市场经济, 随着经济水平的不断提高, 各行各业的竞争压力也越来越大, 说到底还是人才的竞争, 因此企业一定要重视对员工的培养, 运用科学的、完善的、合理的培训手段将每一个普通的员工都培训成具有创新性思维、综合能力强、专业素质高的“创新型人才”[1]。另外相关的专家学者也指出人才是优秀企业经济发展的不竭动力, 企业人力资源管理中员工培训工作的好坏将直接影响到企业的整体发展。

企业实现员工创新性培训模式将有助于提高企业的综合竞争力, 有助于提高企业的工作效率, 有助于增强员工的思想意识, 有助于形成独具特色的企业文化, 只有这样才能从根本上推动企业的长远发展。

2. 企业人力资源管理中员工培训的创新方法

2.1 坚持以人为本的原则

我国是社会主义国家, 各行各业都提出“以人为本”的发展原则, 企业人力资源管理中对员工进行培训也应该践行该原则。坚持以人为本, 坚持以员工为本, 企业的相关领导者一定要从思想意识层面高度重视对员工的培训工作。在条件允许的前提下尽量聘请优秀的企业培训师。

企业培训师一定要从员工本体出发, 充分发挥每一个员工的内在潜能, 注重对员工综合能力的培养, 在长期的培训过程中提高员工的思想境界, 让每一个员工都保持着高昂的工作激情, 为员工的自我发展提供一个良好的平台[2]。要根据不同员工的特点, 进行合理的职业生涯规划, 并且对于表现优秀的企业员工实施一定的物质奖励和精神奖励。

2.2 提高员工的思想意识, 改变落后观念

当下是一个人才和科技竞争的时代, 但是创新是企业发展的重要动力, 因此企业的员工一定要时刻学习, 加强自身素养。企业人力资源管理中员工培训应该创建“学习型”企业团队, 重视团队合作的重要性, 培养员工的奉献意识。但是员工学习的过程并且不是被动的、强迫的, 而应该是主动积极的。因此企业要改变以往员工落后的思想观念:反正干好干坏一个样, 我只要保持现状就可以, 要通过科学的手段和优秀的管理模式让每一个员工都积极主动的参与到企业学习的过程中, 认识到提高自我修养和专业知识的重要性, 只有这样才能获得自我升华, 才能更好的适应时代的需求。

2.3 根据时代发展创新培训员工的方式方法

根据调查, 我们发现大部分企业都聘请了专业的企业培训师, 但是很多的企业培训实行员工考核的主要方式是上课和课后考核, 考核的方式主要是试卷形式。这种培训方式具有很大的局限性, 员工的实际操作能力并没有得到预期的效果[3]。因此企业一定要打破传统的对员工的培训方式, 不能只是单纯的看被培训者的书面考试成绩, 更多的应该注重实际解决问题的能力。

为了打破传统培训模式的弊端, 企业培训的方式方法要根据时代的发展进行新的创新。企业应该根据员工的发展特点进行不同层次的划分, 然后有重点的采取各具特色的培训方式。一定要坚持以员工为本的培训方式, 在培训的过程中增强员工的专业知识和工作技能, 改变员工落后的思想意识, 首先是态度上的转变, 然后运用科学的手段开发每一个员工的内在潜能。下面笔者根据实际调查的结果, 简单的介绍现代企业的几种创新型培训方式。

比如实例运用, 传统的企业培训都只是培训师的“独角戏”, 员工的参与度普遍不高, 但是通过实例运用可以加强员工与企业培训师之间的交流, 并且员工与员工之间的交流也开始活跃起来, 在相互的交流过程中可以锻炼员工的交际能力、口语表达能力、实际操作能力, 从而在今后的工作中面临各种问题都能妥善解决。

其次是利用现代的多媒体技术, 实现“网络培训”, 该培训方式打破了时间和空间的局限型, 企业利用当下的信息技术可以为全体员工创造一个知识共享的平台。可以让授课老师利用网络媒介解疑答惑, 并且根据对照实验我们先该种培训方式受到了员工的普遍欢迎, 参与的积极性也不断提高。

结束语

总而言之, 企业的发展离不开所有员工的共同努力, 因此企业一定要高度重视对企业员工的培养。当下, 我国在对企业员工进行培训的过程中还存在着众多的问题, 只有及时的解决每一个难题才能促进企业的健康发展。首先, 相关的企业领导者一定要高度重视对企业员工的知识培养、技术培养;其次在培养的过程中坚持以员工为本的原则, 践行实事求是的发展原则, 充分调动每一个员工的积极性和参与性;最后企业在培训的方式方法上应该根据时代的发展需求进行适当的创新, 丰富对员工的考核方式, 改变员工的腐朽观念, 让每一个员工都能主动的参与到企业培训的进程中, 只有这样企业才能在经济发展的潮流中永葆生命力。

参考文献

[1]张阳, 杨雪葳.企业人力资源管理中员工培训创新的思考[J].现代经济信息, 2014, 02:82.

[2]王桂忠.浅谈现代企业人力资源管理中的员工培训工作的有效途径[J].东方企业文化, 2014, 05:154.

现代企业人力资源管理中员工的培训浅析 篇3

关键词：企业；人力资源管理；培训；对策

中图分类号：C933.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）11-0102-02

在经济全球化的背景下，科技已经成为推动生存力发展的关键，而人才则是推动科技发展的原动力。人力资源的管理与开发成已经成为企业生存发展的重要因素之所在。在人力资源的六大模块中，除了传统的重要模块，如招聘选拔，绩效考核之外，培训和开发也越来越受到企业和员工的重视。很多新进入职场的高校毕业生和职场精英在选择企业时，除了重视企业所提供的薪酬福利，升值空间还有工作环境，同时更重视企业所能给其带来的培训和提升。同时完善的培训还有利于提高企业的经济效益，形成自身价值观和文化理念，从长远来看，对企业的长远发展有着深远的意义。

一、人力资源管理中培训与开发的目的

人力资源管理中的培训是指组织上通过学习性活动，有计划地给员工传授其工作所需要的知识、技能以及应具备的工作态度，从而使员工能够胜任工作，并实现组织目标的过程。培训的目标就是让员工掌握具体培训项目所包含的知识、技能，树立正确的态度，并能够在工作中将它们转化为促进工作绩效的行为。开发是指组织着眼于未来的变化和长远的目标，为员工能够适应技术和组织的需要，采用教学、讨论、实习、考察等方式，有计划地使员工不断更新知识和提高技能，为胜任本职工作或者为将来担任更重要的工作做好准备。培训与开发贯穿于人力资源管理的各个环节，与招聘、绩效考核、薪金管理等环节是密不可分的。组织实施培训与开发主要有以下几个目的。

一是帮助员工胜任本职工作。员工能在企业的培训与开发下，能够了解所在岗位条件、资质、能力等。能够通过对新晋员工的培训，使其能够尽早的了解企业文化，熟悉企业的方针政策，遵守企业的耕作制度，尽快融入企业和适应工作环境；对新晋员工进行技能和知识的培训，能提高员工的专业技能水平，熟悉工作程序和要领。这样，通过培训既能提高员工的工作效率又能避免员工因为不熟悉岗位所出现的问题与损失。同时也为能为新晋员工个人能力的提升，完善和充实，为岗位轮换和晋升创造条件。

二是增强员工对组织的认同感和归属感。通过培训和开发，能够使新晋员工迅速融入到新的工作环境和人际关系中，同时也发现自身的价值和企业的理念价值观和人文关怀。这样会增强员工对企业文化的了解和认同，能够培养员工对企业的认同感和归属感。能够有效培养新晋员工对企业的忠诚度，对企业的长久发展和战略规划提供高质量，充足可靠的人力资源。

二、培训和开发的重要性

（一）提高企业人力资源的综合素质

对员工的培训与开发，实际上是员工根据岗位的需要与特点，进行的再学习的工程。这种有为了实现各种目标的技术和知识的学习，能够迅速提高员的工作效率和能力，有助于员工综合素质的培养。一般来说，企业的培训和开发一般划分为两大部分。一部分是对新晋员工的入职培训；另一部分则是对现有员工的技能更新和提高的培训。对新晋员工的培训，能够使他们迅速了解企业的规章制度和文化政策，掌握所在岗位的所需要的工作程序，知识技能。对于企业的现有员工，能够更新换代其专业技能，适用企业转变发展的需要，进而提升自己的综合素质和能力，为企业的发展源源不断提供发展的动力。

（二）有利于吸引优秀人才

现代企业的竞争，实质是科学技术和战略发展的竞争。而人才则是企业不断技术创新，管理发展的原动力。很多企业越来越重视人才在企业发展的重要性，开始通过各种渠道来网罗优秀人才和精英的加入。随着改革开放和加入国际贸易组织以来，人才的流动出现了新的情况，如流动频率加快，流动方式多样等新特点，各企业的竞争也越来越激烈。于是如何吸引人才，留住人才变成企业发展的新课题。随着我国高等教育的不断发展，新一代的知识型员工在选择企业时，不仅仅只关注企业所提出才薪酬福利。同时，越来越多的人更关注企业所提供有利于自身发展的空间和知识能力的提高。所以，企业要想在人才竞争激烈的当下，吸引选拔到优秀的员工，在保证员工薪酬福利的同时，更要注重人力资源的培训与开发。实践证明，那些具有完善和科学的人力资源培训和开发的企业，在吸引人才时，具有巨大和明显的优势。

（三）加强企业内部交流，培养学习型的企业组织

人力资源的培训和开发为企业带来的另一项好处是可以是可以使员工迅速适应工作环境，在培训的同时，增强了员工的互动和交流，创造了良好的工作氛围和人际关系，有利于增强企业内部的团结和归属感。在全球化背景下，越来越多的企业重视科学技术在推动生存力发展上所起到的作用，很多企业，特别是科学技术密集型产业，多提出学习型或知识型企业的口号。员工通过企业所组织的知识和技能的学习，员工之间彼此分享经验心得，努力创新，从而能够带动企业技术水平和管理方法的提高，使得员工整体水平也得到提高。企业通过对员工知识技能的培训和开发，员工在学习和交流的同时，又能将经验和创新反馈于企业，这样就使企业和员工形成良性的互动，营造出良好的学习型企业的氛围。

三、建构培训管理体系的思路与对策

有效的培训是企业长远发展的战略投资行为，应与企业的发展目标和规划紧密相连，这样才能为企业的可持续发展创造不竭的动力。

（一）完善企业的培训制度

培训法制制度。随着我国劳动法等相关的法律法规体系的健全，为企业在人力资源管理和培训提供根本的保障。发达国家在这方面起步起早，相关的法律法规也更加健全，这使得发达国家的企业能够依据本国法律建立健全自己的人力资源管理管理和保障体系，这也是他们能够蓬勃发展的重要因素。因此，我们应该借鉴发达国家成功的案例，建立健全我国企业的人力资源培训制度，保障劳动者在培训期间的合法权益和待遇，完善企业员工的职业生涯规划体系，使得企业的培训能够科学有序的开展起来。

培训对象选拔制度。培训对象的选拔是企业开展培训活动的首要程序也是必要前提。这就要求企业在培训之初就要全面细致的分析各部门的特点和培训的需要，制定好培训计划，只有这样，才能选择到真正需要培训的员工，做到有的放矢。在选拔培训的员工时，也要考虑到员工的特点和差异性，根据员工的知识层次，性格特质和岗位需要，进行培训规划，从而提高了培训的有效性和针对性，做到事半功倍。

培训签约制度。针对当下人力资源流动性的频繁性和复杂性，企业为了保障自身与劳动者一方的合法权益，应该制定相关的培训签约制度。培训其实也是企业为员工提供的一种福利待遇，也需要企业投入巨大的人力和物力的支持，甚至有些要进行脱产的培训，企业不仅要负担员工培训的费用，同时还要发放员工正常的福利待遇，员工如果在合同期内跳槽，将对企业造成巨大损失，浪费了企业为了培养人才所投入的财力和时间。所以，企业必须要建立公平和完善的培训签约制度，保障双方的利益。

激励制度。培训作为企业为员工提供的一种福利待遇，能够为员工提供很好的自我发展和提升的平台。但是，很多员工却无法意识到这一点，就出现了一部分员工对培训积极性不高，消极应付，走走过场的情况。企业为了改变这一现状，应该制定相关的激励制度，将培训的成效与晋升和薪酬挂钩，这样就能大大提高企业员工对培训的积极性。对于消极应对培训的员工也应该制定相关的惩罚，只有完善培训的奖惩制度，从能保障培训的目的和效果，把培训落到实处。

（二）做好培训需求分析

进行培训需求分析既是明确目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求分析至关重要。培训需求结果确认不完善或不真实，培训内容的设计就会变成“无的之矢”，缺乏强烈的针对性，结果会造成培训效率低下，效果不明显。因此，要根据企业的实际需要组织培训，就要求企业在培训初期做好员工的培训需求分析工作。

为了获得充分的资料和支持信息，培训需求分析必须从三个层次上进行：首先要从战略层次上进行分析；其次要从工作层次进行分析；最后从个人层次进行分析。

（三）系统规划培训体系

企业想要看到培训为企业带来显著的效益，最重要的是要在培训之前制定完善的培训计划和体系，重视培训在企业发展的重要性。很多企业对培训并不重视，甚至陌生，或是将培训形同虚设，摆摆样子，作为吸引人才的幌子或广告，一旦员工入职就应付了事，甚至干脆就不实施。这样，既不利于企业的发展，又挫伤了员工的积极性。只有企业从根本上认识到培训的重要性，才能通过培训来提高企业的生产效率，为企业带来经济利益。要想系统规划培训的体系，首先要企业要在观念上重视培训，建立一支具有专业知识的团队；其次，制定和实施一套完善和科学的培训体系；最后，提供必要的人力和财力的保障，确保培训的顺利进行。只有这样，才能真真正正将培训的功能发挥出来，为企业带来长远的效益。

（四）做好培训评估

企业对员工进行培训，通常只重视培训的过程和培训的结果，往往忽略了培训体系非常重要的一环，培训的评估。在培训过程收尾的阶段制定好科学的评估方法和体系，能够有效地检验培训的效果是否达到预期，培训内容和方法是否科学，员工对培训的反馈是否满意或积极。培训评估的方法和设计可以多样化，通常是通过绩效考核分析，调查问卷还有领导与员工的沟通等方式。通过培训评估不仅可以检验培训效果是否理想，同时也能反映培训过程中的不足与欠缺，以此为借鉴，可以指导培训计划的修正和完善，发挥人力资源培训与开发的最佳效果。

参考文献：

[1]刘慧.浅谈培训与开发人力资源管理中的重要作用[J].科学之友，2012，（3）.

[2]葛迪.关于加强企业人力资源培训和开发的对策研究[J].科技管理研究，2007，（20）.

[3]孙秀梅.企业人力资源培训存在的问题及对策[J].探索争鸣，2010，（2）.

[4]李晨.构建中小企业员工培训管理体系的思路对策[J].科技管理研究，2011，（4）.

浅析现代企业人力资源管理 篇4

中国石油东北销售公司吴士斌

摘要：随着我国市场经济体制的逐步完善和不断发展，许多企业越来越认识到企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我国现代企业管理中非常重要的一环。

关键词：企业人力资源管理研究

一、人力资源管理的特点

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑 个人的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动 性和创造性的主要要素。同时用人方面要注意能力性质、特 点的差异和能力水平的差异。要“用人之长，避人之短”，这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异，在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的 权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

企业人力资源问题往往牵涉文化、制度与个人三个层面。

现代企业人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管

理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责 如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。

二、发挥人力资源要把握的重点环节

为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

1、把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力 资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业

发展的总体战略起着很大的推动作用。

2、把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控口

制度。企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社 会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内 容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬

业精神。

3、创造新型的人力资源管理模式

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本

从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提

供有偿服务，逐步演化为利润中心。

4、提高福利

给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。

5、制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成 部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建 立以及机制的完善。企业实行激励机制的最根本的目的是正 确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性 继续保持和发扬下去。如何运用好激励机制也就成为各个企 业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主 动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共 同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效

地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

6、理解、关爱员工

关爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只 有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充 足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能 发展；理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；人最大的愿 望是自己能得到真诚的关心和重视。笔者认为关心员工要从

两方面：一是关心员工的家庭；二是关心员工本身。

三、如何实现人力资源的可持续发展

我国人力资源非常丰富，但我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的 差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所要 面临的问题。笔者通过多年的人力资源管理工作提出如下几

点建议：

1、首先企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资

源管理纳入企业的发展战略之中。

2、企业要通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃

来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形 式的系统化的激励机制，重视精神激励。目标设定方面不仅 要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求。物质鼓励是基础，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使

企业真正留住人才。

4、要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。在 我国企业全面参与经济全球化，融入国际经济体系的背景下，我国企业更应更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取

积极行动，减少人才流失的损失。

现代企业人力资源管理中员工的培训浅析 篇5

《现代企业中员工冲突管理》一文分析

[ 摘要]：本是对《现代企业中员工冲突管理》一文进行剖析后所总结的冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，有针对性的提出缓和或解决冲突管理的原则及措施, 对于企业健全优良的内部关系, 实现可持续发展有着重要作用。

[ 关键词]：企业 冲突管理 冲突原因 冲突分析 管理对策

当今社会各种各样的竞争异常激烈，有竞争就难免会有冲突。这一点对市场竞争的主体———企业而言，也毫不例外。可以说一个企业从诞生的那一天起，就无时无刻不伴随着冲突。现代管理在某种意义上就是冲突的管理。随着企业面临的市场竞争环境日益复杂和激烈，遇到的冲突问题会越来越多。有调查显示，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到 20%。可见，如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。因此，在企业中如何进行有效的冲突管理是非常值得研究的问题。

一、冲突与冲突管理的内涵

1.1冲突概念

所谓冲突，就是个人、团队和组织阻止或限制另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为，其产生的根源在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性。

《现在企业员工冲突管理》分析

1.2冲突管理的概念

目前，人们对冲突理论的认识主要有三种观点：

《现在企业员工冲突管理》分析

了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。

2.2 冲突的分类。

冲突的分类根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：(1)目标型冲突。是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。(2)情感型冲突。是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是

《现在企业员工冲突管理》分析

题而引发的冲突。这种实质型冲突，在管理过程中能够得到有效的解决，甚至是可以预防的。

三、冲突管理的一般框架

由原文知，著名冲突管理专家Rahim 认为管理具有三个职能：防范人规模破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。因此, 冲突管理绝对不是简单的“ 灾害控制”，它实际上是现代和谐管理理论、人本管理理论在企业管理过程中的具体实施。冲突管理一般包括冲突诊断、冲突分析、冲突干预三个步骤，诊断为干预提供了基础。

1.冲突诊断。对已发生的冲突进行诊断是必要的，它是有的放矢进行冲突管理的

《现在企业员工冲突管理》分析

路。一是冲突原因与冲突特点的因果关系；二是已经采用的冲突解决方式与冲突特点的因果关系；三是冲突特点与冲突破坏性的因果关系，该关系揭示了冲突破坏性的基本决定因素，从而为控制其破坏程度奠定基础。

3.干预冲突。一个正确的诊断应表明冲突是否需要干预或者干预的类型。如果组织中有太多的情感冲突、实质冲突时，那么冲突干预就是必要的。以冲突诊断和分析为基础，该阶段的两个任务是：确定是否干预冲突及用何种方式干预冲突。在诊断和分析的基础上，如果发现不应该干预目前的冲突，则应该暂时允许冲突继续存在和发展。对于确实需要进行干预的冲突，应从过程干预和结构干预两个方面着手：一是过程或人员过程法干预。其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来管理冲突。换言之，这种方法主要是强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。二是结构或技术结构方法干预。其着眼点是通过改变、调整企业结构，从长远、根本上解决冲突问题。冲突管理中经常调整的企业结构包括组织结构、工作流程、薪酬结构、决策结构、权力结构等。经验表明，没有任何结构适应于所有的企业，因此，对企业最可行的办法是采纳有机灵活的结构设计方法，考虑企业的任务、技术、环境诸要素，寻求最适合自己的结构。

四、化解冲突的策略

4.1企业冲突的处理原则

4.1.1 对事不对人原则。矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。致

《现在企业员工冲突管理》分析

力于问题的解决不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。

4.1.2 保持公平和正义原则。无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私，偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。

4.1.3 保持开放的心态原则。冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。

4.1.4 实现双赢的原则。虽然双方的冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。

4.2 冲突管理的策略

4.2.1培育优秀的企业文化。培育科学、优秀、适合于企业战略的企业文化是企业管理的最高境界，也是处理冲突的最根本的方式。企业文化统一了企业内部基本的价值观念，加强了观点的一致化，就会大大减少冲突。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺

《现在企业员工冲突管理》分析

季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀，如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会发生。

4.2.2分割。把冲突的部门或人分割开也是解决冲突的一种常用的方法，例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生了激烈的冲突，如不想开除其中一人，可以考虑的方法是：把这两人调开，让一个人到其他部门去工作，这也许是一种较好的方法。

4.2.3 回避。在冲突发生后，管理者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。不问冲突的原因而允许冲突有控制地存在下去，其目的只是缓和冲突，使矛盾不再激化。具体做法是将冲突双方人为隔离或只允许双方有限制地进行接触，使双方感到冲突并未发生；或者是对发生了的冲突漠然视之，似乎冲突从来没有发生过。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，但是领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

4.2.4 让步。通过冲突双方的谈判和沟通寻求解决的途径。也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。当冲突双方势均力敌争执不下，而双方都有解决冲突的愿望时，往往只好双方都做出一些让步，实行妥协。

4.2.5 诉诸上级领导。企业在变革过程中，由于企业的各项规章制

《现在企业员工冲突管理》分析

度都还在完善中，沟通渠道也还不够畅通，各部门由于拥有相对等的职权而无法彼此控制，使得在光靠企业制度化的力量和他们自身的力量元法解决他们之间较为激烈的冲突时，只有移交给上级领导去解决。一般来讲，上级领导可利用职权通过以下两种途径来解决冲突:一是充当仲裁者，强行采用一套解决冲突的方法。根据西方学者Stagnes对一些典型的企业主管人员进行的研究表明，企业冲突的解决，通常不是靠娓娓道来的说理，而是诉诸权力的赏罚功能；二是充当协调者，将问题明朗化，使冲突双方自己找到解决的方法。

4.2.6 改变任务依存关系。这种途径的目标是改变各职能或事业部门间的相互依赖关系，以去除冲突的来源。根据詹姆斯.汤普森(Jame SThom pson)组织业务流程依存性定义，分为集合性、序列性和相互性。集合性依存是组织依存性的最低形式，工作不能在部门间流动，每个部门的工作是独立的。序列性依存是一个部门的产出成为另一个部门的投入，部门间的依存关系类似于流水线作业关系。最高水平的依存是相互依存，表现为A 的产出是B的投入，B 的产出反过来又是A的投入，这是一种相互依赖的关系。在企业变革过程中，去除不必要的业务依存关系，是消除冲突的有效方法。

五、结束语

企业的冲突管理是企业管理中的重要环节，它关系到企业的健康成长和持续发展，每个企业都必须正确认识、慎重对待。只要采取了正确的态度和方法，就一定能变被动为主动、化压力为动力，最终达到互利双赢的目的。

《现在企业员工冲突管理》分析

参考文献: [1]Managing conflict in organization(2nd ed)［M］.Praeger Publisher,1992;8 [2]Fraser.N.MandK.M.Hipel.Conflict Resolutions[J].North-Holland.1998(6)[3]Schultz B G.Communicatingin the sell group: Theory and Practice[ M].New York:Harper&Row Publishers,1989 [4]Tjosvold, D., Poon, M.& Yu, Z., 2005, “Team Effectiveness in China: Cooperative Conflict for Relationship Building”,Human Relations, Vol.58:（3）, pp.341~367.[5] Tjosvold, D., 2008, “The Conflict –positive Organization It Depends Upon Us”, Journal of Organizational Behavior, Vol.29:（1）, pp.19~28..[6]汪新军.冲突管理之原因分析[ J].施工企业管理,2009,(09).[7]吴珊瑚.冲突管理及其有效措施[ J].企业活力, 2008,(05).[8] 武文华.企业中的冲突管理[ J].企业管理, 2008,(02).[9]芦红.冲突管理: 研究动态与展望[ J].广西财经学院学报, 2009,(02).[8]田红云.冲突管理［J］.管理与财富,2003（6）:65-66.[9]曾鸣晓.冲突管理的战略选择［J］.企业改革与管理,2004（6）:10-11.、[10]徐显国.冲突管理.北京：北京大学出版社.2006.

Analysis:Modelsand

《现在企业员工冲突管理》分析

附件：原文

现代企业中员工冲突管理

●邓汉慧

内容摘要 本文在阐述冲突产生原因、过程、冲突类型和冲突管理职能基础上，借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略的三维模型，剖析了应对员工冲突的六种管理方式，并提出了实现现代企业合作型冲突管理方式的有效措施。

关 键 词 冲突管理 冲突管理方式 合作型冲突管理

目前，学术界对冲突的认识已突破了传统的一种“破坏性、危险性”活动和“避免冲突”的片面理解，转而重视冲突的正面效应。冲突管理研究的关键，不再是讨论冲突是否存在以及如何消除冲突，而是探索如何对冲突进行有效管理、利用冲突激发创新和分析冲突管理的技巧。管理者是否具有识别冲突、调解争执、有效控制与解决冲突的技能，已位于决策、领导和沟通技能之前，成为企业管理者的重要技能之一。

一、冲突产生的原因、类型与过程

现代企业中，由于环境的不确定性、复杂性以及员工分工精细化，个体无法依靠自身能力实现企业目标，需要团队成员之间的相互作用，个体对团队支持、合作与协调依赖程度明显増强。基于对自身利益、他人利益与工作任务的关注，这种依赖程度越强，引起冲突的潜力越大。研究表明，当个体感觉到其他成员对所关心的事情产生或将产生消极影响时，相互之间就可能产生冲突。个体之间的异质性与认知差异性是冲突产生的直接原因，缺乏沟通与互信又加剧了个体之间的差异。由于同一团队个体之间存在知识差异、态度差异、信息差异、目标差异、价值观差异、工作量差异、工作角色差异和利益差异等，这些差异导致相互

《现在企业员工冲突管理》分析

间对职位与权利的竞争以及稀有资源的争夺。不同团队之间对自身独立性的追求也会引发冲突，表现为情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突、永久冲突等。

冲突可划分为任务（认知）冲突和关系（情绪）冲突两种类型。任务冲突具有建设性，关系冲突则具有破坏性，而建设性冲突很容易“变质”为破坏性冲突。只有当任务冲突适度时才能提高决策绩效，发挥建设性冲突的作用。激烈的破坏性冲突一般很难突然爆发，因为冲突并非一种客观、有形的现象，最初仅存在于个体意识中，冲突产生的发展具有渐进性。冲突形成的过程一般经历潜在冲突期、知觉冲突期、行为意向期、显现冲突期和冲突结果期五个阶段（图1）。随着冲突升级，任务冲突逐步转变为关系冲突。相互依赖的个体差异性越大，一致协议越难达成，潜在冲突期越短。图1中曲线a为企业绩效曲线，随着冲突逐步升级，企业绩效呈现不同状态：潜在冲突期企业绩效低；知觉冲突期和行为意向期，建设性冲突发挥积极作用，企业绩效高；显现冲突期和冲突结果期形成破坏性冲突，企业绩效降低。

二、冲突管理的职能和方式

《现在企业员工冲突管理》分析

任何组织都存在冲突。冲突与认知适应性、创造性思维和解决问题能力之间呈现出一种倒“U”形关系：企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间态度冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响个体对信息的识别、分析和评价能力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。冲突具有技术、知识溢出的外部效应； 知识层面冲突能在激发争辩、对抗的同时，发现并修正员工和企业现存知识体系中的漏洞和错误，提升知识水平及其在企业活动中运用能力。这样既提高员工忠诚度和满意度，也创造良好的个体和企业绩效。学者Coser指出，企业内冲突必然导致企业资源重组，从而增加其适应弹性。冲突的积极功能包括稳定功能、整合功能、激发功能和平衡功能。在满足一定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式。

冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲突进行有效管理。管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持一定水平冲突，增强企业适应能力和变革能力，达到企业绩效最大化。Rehim认为，冲突管理具有三个职能：（1）防范大规模破坏性冲突发生，避免不必要的冲突；（2）最小化已经发生冲突的潜在损失，减少破坏性冲突影响；（3）界定和分析冲突的实质内容（目标、利益、价值、程序等），寻找解决问题的对策。这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并采用适当方法控制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。

《现在企业员工冲突管理》分析

企业管理成功与否，依赖于解决冲突的程度，其取决于管理者的冲突管理技能。显然，管理者的冲突管理技能直接影响企业决策的有效性、公司战略的选择、日常任务的制定、权利分配和生产力水平高低。因此，企业最佳绩效的获得依赖于适度冲突的存在以及管理者所采用的冲突管理水平。根据冲突产生原因与过程，本文借鉴Ruble和Thomas冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理（图2）。其中，关注自身利益的愿望依赖于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。

1．合作型冲突管理方式。这是完全理性、充分合作的个体之间共同决定寻找最优策略而采取的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。这种管理方式公开面对冲突，开诚布公讨论、积极倾听并理解个体之间差异，综合考虑自身和他人观点，了解冲突的具体原因，对有利于不同个体的所有可能解决办法进行仔细考察，在兼顾各方利益前提下达成建设性方案。这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行积极信息搜寻和参与沟通，帮助员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向着有利于企业效率方向发展。当问题十分重要不可能妥协，冲突各方希望双赢解决方式，员工发生任务冲突和关系冲突时的最优管理方式应为合作型。

《现在企业员工冲突管理》分析

2．折衷型冲突管理方式。这是冲突方互相让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。事实上，双方都有所让步，有助于关系冲突的解决，减缓其消极作用。折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。采取折衷策略能够在自身和他人工作任务之间进行取舍，这种适度合作同样能满足个人的工作成就感。尤其是当团队成员合作失败时，其不失为一种有效的冲突处理手段。折衷方式适用于冲突双方力量均衡情况下，时间紧、任务急并希望对复杂问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。另外，在目标冲突过程中，如果目标重要但无法完全实现，也可采用此方法，例如劳资双方协商新的劳工合同时。

3．竞争型冲突管理方式。个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，容易造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。所表现的据理力争行为引起其他个体反感，产生较多情感摩擦。当竞争超越一定规则形成不正当竞争，冲突极易转化，冲突的消极作用将被放大；这种状态导致任务冲突向关系冲突转变，给企业效率带来极大损耗。虽然短期内竞争获利的个体利益得到满足，但从长期来看由于个体得不到群体的认同，最终会导致工作满意度降低，甚至影响绩效。只有需要对重要事件做出迅速处理，或需要采取不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。

4．服从型冲突管理方式。关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的顺从策略。服从行为属于一种满足他人利益的退让行为，不利于个体观点的展示和创新，也不利于创新绩效的产生。虽然能够带来表面顺从，却难以形成发自内心的心悦诚服。除非

《现在企业员工冲突管理》分析

管理者认识到冲突根源在于个体的人格素质，且错在自己，为降低冲突紧张程度，可临时采用这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，服从型冲突管理方式才适用。

5．回避型冲突管理方式。在冲突发生情况下不采取任何措施，既不满足自身利益也不关注他人利益，各方都不轻易将其真实意愿外露。这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的态度，在工作过程中体现不出自己的贡献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。当冲突内容或争论问题较为次要，或只是暂时性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方情绪极为激动而需要时间恢复平静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。

6．强制型冲突管理方式。这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。如上级处理下级的冲突时，经常利用权力，使用解雇、降级、扣发奖金等威胁手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。因此，采用这种管理方式将会出现负面效果；一般在考虑企业长期生存与发展的特殊情况下，解决目标冲突时采用。

笔者对我国企业冲突管理资料的分析表明，合作型与折衷型冲突管理方式被视为解决冲突的最佳途径。无论是高绩效企业还是低绩效企业，企业管理者实际选择和愿意选择更倾向于此种方式传统文化崇尚的“中庸”价值理念，充分体现在冲突管理方式中；冲突双方寻求平衡的效果明显比西方企业显著，从而形成建设性冲突；这种情景下与企业绩效正相关。竞争型和服从型冲突管理与个体满意度呈负相关，易促使建

《现在企业员工冲突管理》分析

设性冲突转变为破坏性冲突，导致企业绩效降低。服从型和回避型被认为缺乏响应和参与，将会导致备选方案的评价判断信息不完全，造成决策质量下降，不利于提高企业绩效。

三、实现合作型冲突管理的措施

实施有效的合作型冲突管理，不仅依赖于管理者的冲突管理技能水平，而且依赖于企业制度的支撑、和谐的企业文化、企业交流机制和个体信任机制（图3）。

1．建立鼓励合作的企业制度。企业员工之间、部门之间、上下级之间的合作是企业创建和发展的前提，是企业内部主要行为，但不同个体、不同部门在合作过程中对完成任务的具体方法、利益分配方案等存在的差异可能转化为冲突。因此，要将冲突纳入制度范畴，依靠企业制度来管理冲突。如详细阐明个体工作准则，合作的每一项规则尽可能减少个体之间差异； 发生冲突时参考制度及时做出决策；当企业取得进展、完成阶段性目标后，应重新审视制度并修订管理条例。另外，要设计鼓励合作的企业制度，激发任务型冲突产生。如对敢于挑战现状、倡议革新、提出建设性意见和创新思维的个体给予晋升、加薪或其他奖励手段，形成公开、诚实地正视差异和容忍差异的文化。许多国际公司均有奖励不同意见（即使意见未被采用）的制度。

2．建立合作型目标与合作型依赖关系。双向依赖引起冲突的潜力较大，但同时又具有建设性冲突的趋势，在相互作用过程中存在进行协调的可能性。合作性目标产生合作型的依赖关系，促进相互鼓励，共同

《现在企业员工冲突管理》分析

分享信息和资源，不断反馈看法，努力为实现目标提供各种帮助与支持，共同寻求双赢的方式，并增进彼此间的工作关系，从而对未来的合作充满信心。即使发生冲突，也能用宽广的视野看待问题，迅速识别问题，有利于形成富有建设性的争论，强化合作关系。

3．建立有效的沟通交流机制。合作型冲突管理方式要求采取民主解决问题的开放交流形式，个体聚焦于工作直接相关的问题而共同学习，使工作更加轻松、有效。建立有效的沟通交流机制实际上给员工提供了相互交流与启发、进行知识综合与集成的平台，有利于加强团队内部的学术沟通与人际沟通。可定期交流个体或团队创新活动开展的实时信息，鼓励个体主动与团队群体中不同任务分工的其他个体双向沟通。同时，形成群体的共同经历，营造良好的团队群体成长氛围和公开、坦诚的沟通氛围，达到倾听不同意见的目的，做到求同存异，有效授权，鼓励建设性冲突。

4．建立企业员工信任机制。员工信任机制是有效实施合作冲突管理方式的重要保障，是扭转冲突自身运转的动力机制。不同企业群体接受冲突程度和认知冲突水平具有差异性，员工信任度高，接受冲突、管理冲突的心理准备和认知程度高。虽然冲突双方存在异议，甚至激烈交锋，但一般不会产生相互对抗情绪，而是力图达到双方都满意的结果。信任中的争论并不包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。

综上所述，有效的合作型冲突管理是以系统、科学的方式来消除个体认知与价值差异，达成共识与合作的过程。需要根据企业群体特征，分析冲突产生的原因与过程，通过建立上述机制，促使冲突得到建设性解决，提升企业绩效。

《现在企业员工冲突管理》分析

现代企业人力资源管理中员工的培训浅析 篇6

一、认识成人学习的基本特性

我国员工培训与发达国家的员工培训相比，无论是在硬件建设还是在软件开发上，都存在很大的差距。而其中最大的差距莫过于在培训的内容设置方面，我们过多地模仿国民教育体系，偏重于学历教育和知识灌输，而在突出技能培训和观念变革方面严重不足。很明显，这里的原因是我们无论在理论上还是在实践中都没有科学地区分成人教育、员工培训同国民教育的不同特性，对成人学习和员工培训的规律缺乏持之以恒的深入研究。彻底解决员工培训方面存在的种种问题，必须从研究成人学习规律开始。

第一、成人学习的基本规律

与国民教育要遵从儿童学习规律和青少年学习规律不同，员工培训应立足于成人学习的基本规律。

成人学习，从心理机制上说，在学习过程开始时，成人头脑中并不是一片空白。在学习过程中必定要受原有的知识和经验的影响，要立足于调动过去的经验积累以激发联想、比较、思考等心理过程来接受和理解现在的学习内容。

这种以往的知识和经验背景对成人学习无疑具有双重意义，从积极的方面来说，原有知识和经验有助于对现有学习内容的理解和把握；消极的方面则可能使原有的知识和经验成为进一步学习的障碍。这种障碍主要表现为成人对学习内容的选择、对学习对象所渗透的观点的接受，必定要受学习者现有价值观念的制约，一旦学习内容与学习者所持有的既有价值观发生冲突，则不管所要学习的内容是否科学、是否有很好的社会功效，或多或少都会作出心理抵抗。研究成人学习机制，就是要最大限度地扩大成人原有知识和经验对当前学习的积极作用而削弱其消极作用。为此，克服学习中的各种心理抵抗是提高成人学习效率和效果的重要环节。

从总体上说，成人学习一般要遵循这样的规律：第一阶段是激发起对过去的经历的回忆，让学习者回头想想自己以前做了些什么，是在什么情况下运用什么方法做的；第二阶段，启发学习者对这些经历进行反思，检讨这些经历的成功与失败之所在，看看他们以前做得怎么样；

第三阶段就要引导他们着力去发现他们自己还缺少哪些引导成功的理论、方法和工具，即确定他们自己应该学习些什么，即所谓明确学习目标；第四阶段才是进入学习理论、技巧、方法和工具的过程；第五阶段则要将新学的内容进行模拟运用，包括练习、实验、写作学习报告或论文等等。顺序地经过这样几个阶段之后，才能说完成了一个简单的学习过程。而实际的学习，则需经上述五个阶段的不断循环、提高才能实现。从这一规律中显而易见，成人学习与其说是由教师、培训者教会他们学习，还不如说是他们自己学会如何学习，自己在对以往经验的反思和领悟中学习。

这样，从事成人教育或员工培训就必须了解被培训对象的特性，必须知道他们过去所从事的工作及其所取得的经验。违背成人学习规律的员工培训，单纯照搬中小学“填鸭式”、满堂灌的教学，不发挥学习者自身的学习主动性、积极性，往往是事倍功半、无多大学习效果的。

第二，成人学习具有的针对性、功利性

成人学习的另一重要特性，是成人学习的针对性、功利性较强。对比之下，少年儿童的学习因为是为了系统地掌握全人类迄今为止所创造的各种科学文化知识，以便为他们将来进入社会、走上工作岗位打下坚实的文化功底，因而不会也不能因为目前所学的知识没有实用性而加以放弃（这样在以后的考试中尤其是高考中太危险了）。读书学习本身几乎构成为其生活的全部内容。而成人的学习则必须从属于工作，不可能以全部时间和精力投入学习，受时间和精力的限制必须要对其所学习的内容进行选择，拣最急需的学，而所选内容则多多少少要同他们目前和未来要从事的工作、生活相关，其它内容则无暇顾及。因而成人学习非常明显地要突出“学以致用”。为了更好地工作和生活，包括为了保持或赢得自己在现有及未来的工作岗位中的竞争优势，就构成了成人学习的最重要的内在动力。

第三，业余学习为主，脱产学习为辅与青少年及儿童除了必要的休息和有限的娱乐时间以外，每天的大部分时间都用来读书学习，巩固知识在很大程度上是靠机械记忆不同，成人只能在工作和必要的家务活动以外，以有限的业余学习为主。在这样有限的学习时间里，不讲究学习的效率是不行的，因而成人学习只能拣最切合自己工作实际的内容学，并通过实际运用来巩固和加深所学的印象，死记硬背的方式不太适合成人学习。

但在企业发展急需的专业领域中，或为解决员工中带普遍性的技术、观念问题，企业将不惜代价，千方百计挤时间抽专人组织脱产培训。而为使员工适应更高的或新的工作岗位的要求，企业在轮岗和转岗培训中，为确保培训效果，一般也要实行脱产培训方式。

第四，企业内部培训为主，外委培训为辅

成人学习因其不是简单地掌握一般科学文化知识，而是要解决在工作中暴露出来的员工能力、水平不足的问题，而这样的问题在不同企业、不同时期、不同员工身上又是千差万别的，没有多少普遍性。对这样的“小批量、多品种、多规格”式的学习要求，社会院校是很难满足的，社会院校不可能专门配备这样的教研人员和教学设施，因为那样做既无学术价值，也会因每一教学项目投入太高而导致教学没有 “规模效益”。因而成人学习更多地要靠员工所在企业开展有针对性的特殊培训来实现。但对高级人才、对某些特定领域的人才，由于他们所需的知识是最前沿的现代科学技术（包括管理科学技术）知识，对他们的培训企业本身显然是无能为力的，只能不惜代价委托社会大学及科研院所甚至是国外进行研修式的培训。当然在有条件时，企业也可以同外部（包括国外）联合培训，以充分发挥企业内外多种培训资源各自的长处。

针对上述特性，对成人培训显然只能采取不同于中小学生的另一种学习方式。

二、把握员工培训的总体趋势

根据上述，我们可以看出，成功的或有效的员工培训必须奠定在两大基础上，即必须依据成人学习规律和员工工作需要。因而员工培训的总体趋势可能如以下所述：

第一，成为人力资源开发的重要方式

在知识经济时代，企业竞争力的强弱，越来越取决于员工素质的高低。在技术更新速度越来越快的现代社会里，员工素质也越来越成为一个变数。而员工素质的提高，员工要掌握新技术、树立新观念，增强职业竞争力，当然离不开在实际操作中提高，但更离不开职业技能和态度培训。任何一个优秀的、有远大眼光的企业，都是舍得花投资、下气力开展员工培训的。发达国家企业员工培训的费用一般要占其工资总额的2％－10％，正是这种高投资的员工培训支撑了世界一流企业的迅速成长和其资金的高回报率。

我国许多企业在二十一世纪必将进入高速发展时期，就必须高度重视人力资源开发，加速员工工作生涯发展，充分发掘每一个员工的创造潜力，不断提高其工作技能、促进其态度转变。现代企业都是创新型企业，而企业创新的根源在于员工尤其是技术人员和管理人员的创新能力。这种与职业、工作有关的创新能力决不会是天生的，只能不断地在结合工作的学习和培训中获得。因而员工培训应该具有一定的超前性和开发性，通过某种有利于激发创造性的培训环境，刺激员工的创新冲动，开发出员工潜在的创造力。

这样，员工培训就成为企业人力资源开发的重要方式，培训目标就要定位于造就一批与企业战略目标相对应的优良员工队伍。为成功地激发出员工的创造性，并能帮助员工准确地认识自己的潜力和后劲之所在，培训者本身就必须具备极高的诱导、启发、挖掘员工创新能力的技巧，其角色就必须实现从传统意义上的“传道授业解惑”的教师到现代的指导员工职业生涯发展的“教练”、咨询专家的转变。

第二，从学历教育转向技能、观念培训

随着整个国民教育体系布局的完善和优化，也随着企业分离办学校等社会职能，企业员工培训将不再可能以学历教育为主。依照国际惯例，我国的员工培训必须从学历教育转向技能培训（包括操作技能和管理技能两大方面的培训）和观念培训（包括岗位责任观念培训、组织归属感培训和企业价值观念培训），使员工培训直接为企业总体经济效益的增长和整体技术水平的提高作贡献，使员工培训直接融入企业生产经营活动之中。这样，培训才具有较高的投资效益，培训投资才能真正转化为能给企业带来丰厚利润的资本。

员工培训是为了开发人力资源，所谓人力资源当然只能是对企业生产经营工作有直接推动作用的人。这样，员工培训的内容就必须明显偏重于技术业务培训、职业意识培训、创新精神培训，系统的、结构化的文化学习不能再作为员工培训的内容。这里的原因，一是因为企业培训投入要计入成本，必须讲求经济效益，突出培训的经济功能，而不能使培训立足于无直接经济价值的单纯文化学习；二是文化学习的周期较长，其目标不是短期培训所能达到的，而且以员工培训这样的方式也难以保证文化学习的质量（成人学历教育的质量普遍不及正规高校就是明证）；三是随着整个国民科学文化素质的提高，企业所录用的人员在文化素质上是没有问题也不能是有问题的，文化补习作为是“文革”后提高员工教育水平的权宜之计已成为历史一去不复返。

第三，从社会化教育转向企业个性培训

在计划经济时代，全国各级各类学校教育在很大程度上是整齐划一的，企业员工培训院校也

承担了大量属于政府培养未来公民尤其是教育青少年的功能。各个企业的员工培训没有自己的特色，从实际结果来说纯粹是一种“粗放式”的培训，确实是“广种薄收”──培训虽做得不少，但实际收效甚微。

适应市场经济条件下经济增长方式的转变，企业培训也必须经历从“粗放”到“集约”的转变，将有限的培训资源用于最急需的培训项目上。各个企业、每个企业不同时期最急需的培训项目自然不会是统一的，因而企业培训必须个性化。每个企业的培训必须依其独特的技术工艺、管理风格、企业形象和发展战略，开展具有独特内容和方式的培训。每一企业培训什么、怎样培训，都是很难从其它企业或社会上“克隆”来的，只能依靠本企业有关管理人员和培训人员认真研究本企业的特殊要求、熟悉本企业的独特个性，精心开发和设计紧密切合本企业实际的培训课程，才能使培训真正收到有的放矢、“一把钥匙开一把锁”的效果。

第四，从个体学习到团队学习

传统的课堂式的教学几乎是纯知识的学习，其方式也大多是在一位老师的讲授下，一群学生通过听课、做作业、背诵等个体学习方式来掌握所学内容，而很少运用到经验和智慧学习。这种学习因其内容与员工工作实际相距较远，所学知识绝大部分缺乏操作性、没有明确的针对性，因而这种学习对于提高工作技能、转变工作态度总会给人以“隔靴搔痒”的感觉。与此不同，员工培训不能再一味沿袭个体学习方式，而必须更多地采用团队学习模式。因为员工要更好地工作，当然离不开增加知识，但更需要提高技能、增长经验。而技能和经验显然是不能从课堂上学到的。所以员工培训在很多情况下，要靠工作群体或工作团队成员之间的相互交流、相互切蹉、取长补短，来实现经验和智慧共享。这些经验和智慧是各类员工在长期工作中经历了许多成功和失败、顺利和挫折换来的，凝结着员工们的多年心血和汗水。掌握这些经验和智慧，对于他人少走弯路、提高工作的效率和效能，是极为宝贵的。这些经验和智慧对工作所起的作用，无疑也是书本知识无法相比的。

现代员工培训在很大程度上就是要给员工创造一个能有效激发员工学习的情景，培训的作用，也就是把来自不同岗位的员工集合到一个特定的学习情景中，引导大家运用“头脑风暴”法、情景模拟、案例研究等方法进行广泛而深入的交流、研讨，激活创新思维，以团队式工作方式开发出仅仅靠单个人的学习无论如何也不可能产生出来的提高企业绩效的新见解、新发明、新创意。培训教师在这样的学习情景中，更像是一个主持人，规定团队学习任务，引导团队学习过程，由学员自己去总结出学习成果，而很少像传统的教师那样，把自己凌驾于学员之上，直接给出学习结论，从而也就限制了学员的思维。

第五，在知识和技能培训之上加强员工良好心理品质的培养

由于几千年封建传统的压抑和扭曲，中国民众的心理素质普遍较差，尤其是对挫折、失败（如下岗）的心理承受力很低，迎接挑战、战胜自我的品质很不够；长期的计划经济体制和极左思潮的熏陶，又加重了人们对企业、对政府的依赖心理，个人人格中缺乏鲜明的个性色彩。这种比较保守、封闭、僵化的心理品质是不利于中华民族超越其他民族、不利于企业寻找到合适的优良员工、也不利于每个人自由而全面的发展的。改革开放以来，特别是当前在企业急剧改革和加速发展的时期，这种隐藏在员工心理深处的劣根性的危害，已使我们深深感到企业任何一项改革和发展措施的推出，都会碰到多么顽强的阻力；而企业要寻找一个事业心和创造能力都很强的员工（特别是这样的经营者）又是何等之困难。因而通过员工培训完善员工的心理品质，培养他们健康、活泼、积极、开拓的工作和生活态度，是摆在我们每一位企业培训工作者面前的一项十分迫切的任务。这样，培训者又必须是心理顾问和人生价值咨询专家，善于“润物细无声”般的培养员工的良好精神情操和心理品质。

在当前和今后相当长的一段时间里，加强对员工心理品质的培养是比提高员工技能要重要得多、复杂得多的培训任务，而只有做好了这一项工作，员工培训才是真正到位的，才是真正为企业发展建立了最大的、也是其它工作难以替代的功勋了。因为我们大家都知道，管事容易管人难，而管人之难，莫过于理顺人心、盘旺人气。而人心不顺、人气不旺的企业，是绝对搞不好、起码是搞不活的。

三、完善员工培训的战略思考

国内外无数成功企业的经验都告诉我们，欲建成一流企业，必先有一批一流的员工。而一流员工的形成，又必须把好两个关口：招聘关和培训关。员工培训该怎样顺应企业在二十一世纪的发展趋势呢？结合笔者长期从事企业培训工作的实际，并借鉴发达国家的成功做法，我认为应抓好以下几个方面的工作：

第一，使培训工作成为企业最重要的发展战略之一

企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。

这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待、同样舍得投入人力物力财力，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训必须由企业最高层领导直接管理，必须实现员工培训工作与员工的招聘与选拔、员工的升降去留等工作一体化。而对培训教师和培训管理人员则必须经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者，这样的优秀的培训者所享受的待遇就必须大大高于普通员工和一般管理人员。培训内容的设置则要依据于员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求，才能充分保证员工培训的效果。

员工培训若与员工的使用相脱节，“培非所用”或“用非所培”，不研究和突出培训工作自身的特殊性，培训工作者缺乏专业训练，其直接的后果是必定使培训的信度和效度大打折扣，降低培训应有的效益；而最终的后果则会使企业人力资源战略并进而使整个企业发展战略受到严重干扰，得不到有效实施。

第二，使员工培训成为对员工的内在激励方式之一

现代企业在坚持传统的外在性激励（主要体现为工资、奖励、表彰等）的同时，更为注重对员工进行内在性激励（使工作本身充满挑战性、充满兴趣，能满足员工的成就感、好胜心、个人乐趣），这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质性激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质需要的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”（也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不在乎物质报酬的多少），这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养一流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。

精心设计的培训，如西方国家及我国少数同国外培训机制接轨的培训机构流行的“外展培训”、“挖掘冰山”和“个人设计”培训（笔者已多年从事这类性质的培训），还可以帮助受训人员重新认识自我，看到其发展潜力，从而增强其成就新的事业的信心，这种培训所体现出来的新奇性、开发性，常给人一种豁然进入一片新天地的感觉，受训者从中所受到的启迪，是其它任何方式的学习所不能达到的。这种培训本身对受训者就是一种很好的高层次的激励。

第三，重视培训的投资效益分析

员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也必须注重培训的投资效益分析，即培训必须要能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益率，培训不能无的放矢，培训必须立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题；其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训对企业最终效益的提高，远远大于其培训费用，那么这样的投入是具有很好的经济价值的。为此，对每一培训内容的设置、对每一培训方式的运用、对每一培训对象的选择，都必须讲求经济效益，决不能再搞形式主义的培训了，还必须坚决摒弃“粗放式”的培训，必须在员工培训中搞“精品工程”，即必须使培训有利于培养造就一批优秀员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训的战略价值。这一问题的另一方面，则更不能只顾眼前的经济利益而放弃或削弱培训。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失一流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。

第四，实行培训人员的“三三制”

在市场发达和知识更新加速的情况下，企业培训机构设置及其人员配备，绝不能再搞“大而全”、“小而全”，事实上也做不到企业所需的各种培训资源（包括硬件设施和培训师资）全都自备。当今社会服务和信息网络越来越发达，我们完全可以充分借用外部资源、特别是借用“外脑”，即可以与企业内外其它机构联合培训，实现资源共享。在培训人员的配备上，可以实行“三三制”，即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的连续、平稳进行；企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右，这样可以使培训密切结合企业实际工作，也可以促使培训直接为企业发展战略服务；剩下的三分之一左右则可聘请企业外部专家学者来开展旨在提高性的培训，其主要意图就是使企业高级人才开阔眼界、了解当代科学技术和学术理论前沿信息。

按这种模式组建培训机构，既能大幅度提高培训的投资效益（培训人员全部由培训机构自养是很不合算的，也不利于培训人员的知识和技能更新），也能丰富企业培训的内容，使培训对象经过培训，确实能改进工作，提高水平。

浅析现代企业人力资源培训 篇7

1企业培训的目的

在现代科学技术信息时代, 人力资源巳成为现代经济增长的战略性资源, 成为企业最重要、最宝贵的资产。企业培训要综合考虑企业劳动生产率和利润、企业全体员工的利益和员工个人的全面发展等因素。

一方面, 由于企业外部环境的不断变化, 和对竞争的压力及对业绩回报的要求等, 企业进行培训的终极目的是增强企业的核心竞争力;另一方面, 培训产生效果又是一种内化的转变过程, 必须通过员工个体掌握理念、知识、技能, 并在实际工作中加以运用, 转化为分析处理问题的能力。因此, 企业培训呈现出目的的双重性:企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率——劳动生产率;员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等, 以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业培训的目的, 而且交集越大, 企业培训的效果越明显。这就要求我们要从企业目的和个人目的这两个方面来认识和考虑企业培训目的, 并采取有效的办法整合组织目标与个人需求, 实现二者的和谐与统一。

2企业培训的经济属性

企业培训, 作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能, 为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能, 增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式, 是最为重要的人力资源开发, 是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

高质量的培训是一种投资回报率很高的投资, 是知识经济时代企业发展的新动力。据美国权威机构监测, 培训的投资回报率一般在33%左右。调查表明:摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。许多国家政府和企业, 都极大增强了教育培训投资的力度, 将之作为一项战略措施, 加速实现人才资本化。美国企业培训经费一般占职工工资总额的10%左右, 欧洲国家达5%～10%, 美国企业每年花费约600亿美元用于员工教育培训, 与全国全日制四年制大学的教育经费相当。而IBM公司每年员工培训费用高达10亿美元。

当然, 从理论上讲, 任何投资都有风险, 这是投资特有的属性。培训投资和其他投资一样也有风险。一方面它有可能带来利润、收益的增加;另一方面它也可能带来负收益, 即培训投入大于培训收益。但它更侧重表现了培训对企业收益增长的重要作用, 而不是企业成本的增加, 这就是知识经济时代企业培训的特征。

问题是, 相当一部分企业在培训上有误区:一是要正规的, 有的企业参加一些院校的正规培训, 但内容千篇一律, 几年一贯制, 没新东西。觉得花钱不值;二是要贵的, 有的企业搞培训只要贵的, 花大钱去学EMBA、MBA, 或常年请大学代培, 结果企业发展战略和机制不行, 学成回来的人用不上, 还不安心工作, 弄不好鸡飞蛋打走人了。三是要名人的。一些大型论坛或名人讲座。不管对我这个行业或企业有没有针对性。都去买票听。后来反思, 花不少钱, 却没什么收获;四是要无奈的, 有的亲朋好友或上级领导要你去参加某个培训, 十分无奈, 你顾及情面去了, 也不管有什么收获。人们都把这些看作培训投资的风险, 其实不然, 问题出在企业如何选择培训、怎么做培训上。

3企业培训内容的创新拓展问题

过去基本上将企业的培训视为学校教育的延伸和补充, 加之企业的培训聚焦于满足企业现时的需求, 因此偏重于传授知识和训练技能。从一定意义上讲, 这是必要的, 特别是在社会经济转型时期, 员工的知识更新和技能训练更有其必要性。但从长远讲, 光停留在这个层面是远远不够的, 在高科技化、知识化、信息化、国际化和竞争激烈化的今天, 企业要立足、要发展, 就必须造就高素质、高忠诚度的员工队伍, 因而培训的内容必然要进行创新和拓展。总体上讲, 现代企业培训的重点应该从适应现实工作需要, 补充知识和培训技能, 转向更加注重员工新意识、管理理念等方面的培养, 特别是企业文化、企业精神成为培训的重要内容, 这也是培训内容方面的明显创新, 其旨在企业内形成共同的价值观、共同的目标和共同认可的行为道德规范, 从而培育员工对企业的归属意识和积极主动的参与意识, 造就员工奋发进取、积极敬业、团结协作的精神, 以保证企业各项目标的顺利完成。

4企业培训的引导功能

传统意义上的企业培训, 最大的特点是强调满足培训对象的需要, 包括满足企业的当前需要, 并经常将是否满足需要作为测量和评价培训成果的一个重要指标, 这无疑是有其道理的。今后仍要继续予以重视。但另一方面我们也应当认识到, 这种培训在很大程度上仍带有被动应对的性质, 甚至是头痛医头、脚痛医脚。随着经济全球化的发展。社会经济瞬息万变, 仅仅靠个人和企业原本的经验进行培训需求的选择已经落后。对培训部门和培训机构来说, 未来他们的重要职责之一, 就是要努力把握宏观形势的趋势和走向, 围绕企业未来发展战略, 预见并提出社会、企业、个人等在不同层次、不同方位的多类培训要求, 将适时培训和预期培训较好地结合起来。以期用前瞻的眼光和创新的思维设计出新的培训目标和内容, 充分体现企业培训的战略性、长远性、先进性、超前性、预见性, 实现企业培训策略从战术性转向战略性, 起到引导企业、个人培训的积极作用。当然, 这也对培训部门和培训机构应有的战略眼光和分析能力、设计与实施的能力提出了新的更高要求。

这里还有必要强调另外一种观念:对企业来说, 最新的或最流行的并不一定是最好的, 只有适合的才是最好的。企业要知道具备什么样素质能力的员工是发展所需的, 以及目前我们的员工需要什么?只有弄清这两个问题并在二者有机结合的基础上进行的培训才是最有效的。而盲目地跟随培训的潮流, 流行什么课程就做什么课程的培训, 其结果往往是适得其反。

5培训的通用化与个性化

以往的企业培训以企业某一层次或某一工种的员工作为群体对象进行培训的居多。班级大到一二百人, 小班往往也有三四十人。这种面向大众以普及经营管理知识为特征的、面广量大的培训仍然不可替代。但是, 其弊端也是显而易见的, 很可能出现一部分员工在重复学习对他们来说一些很基本的概念, 而另一部分员工又在学习脱离他们实际应用很远的东西, 影响培训效果, 造成时间和精力的浪费。随着时代的发展, 个性化的差异与需求将越来越突出, 特别是在高层次管理和专业技术人才的培训方面, 必须充分注意这种个性差异与需求, 尽可能创造条件为他们“量体裁衣”, 实现个性化服务。这种个性提高型的培训难度甚高, 要求培训者和培训管理者事前要充分研究、精心设计、认真实施、综合提炼。但是, 这毕竟是一个顺应知识经济与信息社会的培训方向。实行小班化培训直至对重点管理和技术人才进行单个培训, 不仅具有现实需要性, 而且应该作为坚定不移的一个方向加以研究、设计、探索。只有真正确立起全新的培训理念, 才能向企业提供全方位、高质量、高水平、高效用的职业性培训。 [ID:4209]

摘要：人力资源培训是提升和拓展企业员工的素质与能力、培养和开发适合自己企业需要的人才的重要手段。企业要做好人力资源培训, 首先要认清培训目的, 开拓思路, 根据企业实际状况, 创造出适合自身的培训理念。

关键词：现代企业,人力资源培训,培训目的

参考文献

[1]张佩云主编:人力资源管理[M].清华大学出版社.2004.

浅析电力企业员工培训及管理问题 篇8

[关键词]电力企业；员工培训；管理培训

一、电力企业员工培训体系设计理论综述

1.员工培训的基本定义与方法。广义上的培训定义是指与企业制定的经营目标紧密联系在一起的培训，其中每一个培训的环节都是通过深思熟虑，且与企业的战略目标高度融合在一起，是整个创造智力资本系统中的重要组成部分。而狭义上的培训定义则是一项与日常工作业务区分开来的，为提高员工工作能力与自身素质的一种单独活动。

开展培训的方法各式各样，但每种方法都有不同的侧重点，而且一直在不断更新与创新。然而，样式多并不意味效果好。实践中，常见很多企业过多的依赖传统培训方法，忽略“因人而异”的关键因素。殊不知，一次可行且有效的培训活动，需要事先做出详见培训分析与调查，根据不同培训对象来选择相适应的培训方法。而每一培训法又是各具优缺点的，实际运用中要结合具体情况与适用范围来“对症下药”。

2.员工培训体系主要内涵。企业要实现自身的经营发展目标，就需要配备发展所需的各类型人才，并制定与自身实际情况相匹配的人才战略。简单的说，员工培训体系就是企业围绕其总体发展战略和人力资源战略来帮助员工提高工作技能与自身素质而开展的一系列活动。因此，要建立健全的培训体系，就必须理清其构成内容，即“要干什么事”“要怎么干”。

二、电力企业员工培训体系中存在的问题

根据本人从事教育培训事业的经验及对目前电力企业教育培训情况的了解，就电力企业员工培训体系现状，提出以下几方面的问题： 首先，关于培训的比例。所有新员工在入职前都必须接受入职培训和入企培训。在一般员工中，约有九成以上接受过专业技术操作知识和企业文化等不同形式的业务培训；约八成接受过岗位特殊技能的培训；约四成左右接受挂职实践学习或者是外出交流学习。另，九成以上的管理人员也都接受过管理技能培训。 其次，关于培训的频率。目前大多数电力企业的员工，每年都会不定期地参加很多不同形式的专业培训。对于各个单位各自展开的培训，本文在此不作赘述。 最后，关于培训效果。经过多方调查，大多数电力企业员工对培训的普遍认知是培训形式太过于单一，大多数培训的内容脱离工作实际，无法达到培训的真正目的。

基于上述现状分析，我大概总结出目前电力企业员工培训体系中存在的几点问题： 第一，培训需求调查缺乏有效性。目前，我们调查培训需求的方式主要是通过内部网站来发布和收集各类专业人员的需求，同时，每年各基层单位人力资源部门会定期上报《培训需求调查表》。表面上看，这种需求调查的目标性和目的性是比较明确的，但缺乏真实性和有效性，最普遍的原因即所有培训需求调查基本上都是由人力资源部门代笔填写，难以真正普及到各个员工。再有，教育培训信息系统使用频率很低。虽然每年都召开教育培训工作会议，但是由于事先对需求的调研并不充分，从而导致制定的培训计划和实际不相符。 第二，培训的形式单一，培训的内容缺乏创新。在我们组织的各种培训中，多数都是采取“老师讲、学员听”的传统授课方式，无法提起员工的学习兴趣，造成培训过程流于形式，不能达到预期的培训效果。再有，由于目前开展的培训是基于不完全了解广大员工的培训需求而开展的，员工自然对培训内容不感兴趣。 第三，培训过程执行力缺失。在工作实践中，虽然我们对员工培训的重视度历来很高，且有明确的规章制度来进行约束。但由于一大部分员工需要承担重要的管理以及生产任务，亦或是存在着结构性缺员的现象，所以很多员工无法离岗参加培训，这就导致很大一部分真正想参加培训的员工没有机会，而“凑数”参加培训的员工也无法学以致用。

三、完善电力企业员工培训体系的有效策略

1.注重培训需求分析的全面性。在当今信息化时代的大背景下，信息的收集手段各式各样，借此，我们可以利用互联网、手机客户端等等一系列的平台和方法来拓展员工对需求的表达方式，从而帮助人力资源部门收集尽可能全面、系统、且有效的培训需求信息。之前，由于员工和管理者或多或少的存在没有准确表达自己培训需求的机会，导致培训效果欠佳。因此，如果能够充分借助信息化手段来获得较为准确的需求调查结果，以便满足一些不适应信息化手段的老员工，那么，最后形成的培训需求分析报告就会具有较高的准确性，并为培训工作奠定良好基础。

2.培训计划要具有可操作性。首先，我们要明确企业各个阶段的发展目标，需要培养什么类型的人才储备；其次，我们再结合培训需求调查的结果来具体分项制定相应的培训计划。其中应包括具体的培训项目名称、主要培训内容、培训对象、培训项目类别、培训人数、培训天数、培训期次、培训地点、经费预算等内容；最后，形成完成的培训计划。与此同时，应发文告知全体员工知晓并严格按照计划执行，最大程度地防止培训内容盲目、工作开展随意，充分满足企业培养人才的周期性需求，彻底解决目前存在的结构性缺员问题。

3.培训理念要有创新因素。员工培训要坚持传统可取的理念，同时，也要敢于借鉴和运用新型的培训理念，要明白提高员工整体素质的目的实际上是为了能够实现企业管理水平的整体提高和工作效率的大幅提升，增强员工对企业文化的理解，形成真正的凝聚力就是在强化企业的综合实力。因此，重新定位培训在企业中的重要性，从而建立科学合理的培训计划，将对企业未来发展起着决定性的作用。

4.强化培训管理体系建设。加强教育培训工作团队的建设，根据相关要求来结合实际地及时完善和修订企业培训工作的相关制度，规范培训管理，实现培训班的管理和培训工作流程管理的完全规范化。另外，还要大力加强师资和课程体系的建设，借鉴兄弟单位的先进经验和系统设计，以提高本企业的执行力、创新力与技能操作水平。

5.敢于创新和尝试不同的培训形式。首先，我们要确保教育培训经费的稳定投入，为培训资源开发创造良好的基础条件；其次，我们要不断加强培训师资队伍建设。随着智能电网、超高压、特高压和信息化技术的不断发展，电网企业对高端人才的需求越来越迫切，因此，大力推进人才建设工程，鼓励企业管理专家、技术专家和高技能人才担任兼职培训师，或是建立外部培训师聘用制度，将最核心的理论体系掌握在我们自己手中；最后，在以上保障工作完备的前提下，我们应该努力找寻培训形式的突破。

参考文献：

[1]高澈.建立现代培训体系，构筑一流人才高地[J].中国电力教育.2011（3）.

[2]左琳楠、韩望.电力企业员工培训探究[J].中国电力教育，2011（3）.