财务共享系统派单

财务共享系统派单

财务共享系统派单 篇1

功能一：能够进行业户报修工单的自动生成和发单。

客服前台在接到业户报修后，在接待前台进行软件录入，报修通过网络打印机可以直接在远程工程维修备勤室自动派单，经过对讲确认后，工程维修人员即可到业户区域进行维修，减少了工程人员接电话到接待前台取单，返回工程备勤室进行准备，再实施维修的繁琐中间过程，减少了中介环节时间的浪费，提高反应速度和服务工作效率。

功能二：能够在第一时间对维修工单进行回访。

工程人员完成维修任务后，把维修工单返回物业项目部前台，前台利用管理系统软件进行服务回访并记录，改变了原来每天下午5：00进行工单统计，拖延维修回访的状况；变为只要维修工单完成返回，就可以进行跟踪回访工作，提高服务工作及时性。

功能三：能够实现项目部租户投诉及时跟踪回复功能。

项目部前台接到租户咨询、投诉意见后，要在第一时间进行记录，系统系统软件自动生成的记录，会要求相关人员及时进行跟踪处理，并按照管理系统软件的要求及时进行回复，减少了人为干预事件落实进度的现象，也有利于实现服务的实时性、专业化、规范化。

功能四：能够实现租户信息方便、快捷、准确的查询。

项目部租户信息、停车服务信息、维修工单信息、紧急事件信息、保洁客耗品的控制等，都可以通过管理系统软件进行分类统计、查询，并可以随时打印输出跟踪事件的进度，方便每日统计汇总。

功能五：系统管理设置客户资料的新增 编辑 删除,对客户资料进行模糊查询,导出客户资料为excel文件.系统集客户录入、派工受理、打印派工单、派工处理、维修工持单上门服务、确认单据、统计维修工程师工作量等诸多管理于一身，大大方便了管理者使用。派工单格式自定义 客户资料 派工记录 导出excel。客户来电显示并自动查询客户记录,只要装上来电显示盒,即可弹出客户信息，方便实现接收来电录音和拨打电话录音，方便查询这些录音,从而提供工作效率。

车辆管理

财务共享系统派单 篇2

高校数字化校园中, 财务系统往往独立于其他系统, 财务系统和数字化校园的数据共享的传统方式是通过数据文件传递或纸质文件完成。这种传递方式虽然避免了来自网络的攻击, 一定程度上保证了数据的安全性, 但是它需要大量人工操作, 存在着更新速度慢、容易出错等问题, 且在文件传递过程中容易感染病毒, 传播到财务局域网中, 导致整个财务系统瘫痪。

随着数字化校园的发展, 财务系统和数字化校园需要大量的信息交换和最大限度的信息共享, 实现财务系统和数字化校园数据共享的网络化、自动化处理的要求愈加迫切, 传统的数据文件共享方式已成为数字化校园发展的瓶颈。

1 需求分析

财务系统与数字化校园数据共享有两个方向, 一个是财务系统从数字化校园中获取自己需要的数据, 称为数据订阅, 一个是数字化校园从财务系统中获取所需数据, 称为数据抽取。通过对财务系统与数字化校园的应用系统进行分析, 可得到两个方向所需的共享信息。

1.1 财务系统数据订阅的信息

(1) 基本信息类:包括学生基本信息、教职工基本信息、部门信息、专业信息、班级信息、职称、职位信息、学历信息等全局数据。通过共享基本信息, 可以得到来源权威的数据, 消除业务系统中的数据不一致的情况, 使数据准确可靠, 消除“信息孤岛”。

(2) 学生住宿信息:通过共享学生住宿的情况可以设置学生住宿费的应缴费标准。

(3) 教学相关信息:通过共享学生的是否补考、是否重修、以及选课情况设置学生相应的应缴费标准。

(4) 教师的工资:通过共享人事处的薪酬信息可形成教师的工资发放表。

(5) 校园一卡通结算信息:通过共享校园卡的消费信息可进行相关单位和个人的费用结算。

1.2 财务系统数据抽取的信息

数字化校园从财务系统中抽取数据, 提供教职工费用使用的相关情况、公积金、工资等信息, 提供学生缴费情况, 供教职工、学生查询和使用。

数据查询的信息主要包括:经费使用情况、部门收支情况、教职工工资、劳务酬金、公积金及学生收费查询等。通过信息共享, 可以提高财务的透明度和公开性, 并为数字化决策提供数据支持。

数据的使用主要是学生缴费信息的使用, 用于各个相关系统进行控制管理。如在学生报到注册时, 要求学生先缴费或走绿色通道用才能进行办理其他事项;在学工系统中为奖贷助勤功能提供参考, 离校系统中缴费相关信息和控制等。通过对信息的共享和合理应用, 可以大大减少学生欠费现象。

2 财务系统与数字化校园数据共享的实现

2.1 财务系统数据订阅和抽取策略

数据交换可以分为实时交换和批量交换两种方式。实时数据交换适用于数据传输的实时性要求高, 只传输小量分散的数据的场景, 要求交换的两个数据库之间有着良好的网络条件, 强壮的通信机制, 支持可靠性传输。批量数据交换主要应用于对数据的实时性要求不高且应用系统间的数据为单向数据传输的场景, 可以把大批量数据从源系统传输到目标系统。

财务系统数据订阅场景中的订阅的数据具有变动频次较少, 变动周期不确定的特点。各类信息基本变动周期统计如表1所示:

财务系统数据抽取场景中, 除收费系统外, 其他信息因为会计做帐快慢的原因变动周期较长, 变动频次不确定的特点。这两种场景下, 如果采用实时交换反而会引起数据混乱, 干扰系统正常运行, 影响程序运行性能, 且使数据交换过程复杂。为了避免这些问题, 需要使用批量数据交换方式, 由人工触发同步。对于收费系统, 由于其他相关系统需要即时数据进行控制管理, 需要采用实时交换。

出于安全性考虑, 财务系统并不直接从数字化校园其他系统中提取数据, 而是设立一个中间服务器, 将数据预先提取到中间服务器上, 再完成数据同步。中间数据库上部署一个数据库管理系统, 用于存放和管理从各个业务系统的抽取的数据, 并实现财务系统的数据订阅管理。其逻辑架构如图1所示:

2.2 财务系统数据订阅的实现

本文采用Access数据库作为中间数据库, 并以学生收费系统中学生班级异动信息同步为实例说明数据同步实现的过程。

收费系统中学生班级信息存放于学生代码表 (学生信息表) 中, 与班级代码表存在多对一的关联关系, 班级代码表与部门代码表、专业代码表也存在着多对一的关联关系, 因此同步时需要预先同步部门代码表、专业代码表、班级代码表, 最后更新学生代码表。具体过程如下:

(1) 数据表准备

首先在数字化校园的业务系统中建立视图, 准备好同步所需的数据。然后在Access中以链接表的形式建立数据表。相关数据表共有四个, 分别为CW_ZJK_BMDMB (中间库—部门代码表) 、CW_ZJK_ZYDMB (中间库—专业代码表) 、CW_ZJK_BJDM (中间库—班级代码表) 、CW_ZJK_XSJBXXB (中间库—学生基本信息表) , 同时也将财务数据库中的对应表也以链接表的形式插入Access中, 分别为dbo_PBMDM (部门代码表) 、dbo_PZYDM (专业代码表) 、dbo_PBJDM (班级代码表) 、dbo_PXSDM (学生代码表) 。

(2) 差异数据的获取

实现的原理是将财务系统中数据和数字化校园中的数据进行全表对比, 如果发现数据不同则进行追加和更新操作。

在ACCESS中新建“查找不匹配项查询”的查询, 比较两个表的数据差异, 部门代码表查询相关代码如下:

(1) 查询部门代码在中间库存在但在财务系统中不存在的数据

(2) 查询部门代码在财务系统存在但在中间库中不存在的数据

依次建立后面的三个表的相关查询, 得到共8个差异查询, 从而获取所有差异数据。

(3) 数据同步

部门信息、专业信息、班级信息三个基本表数据同步可以采用数据库直接操作方式, 直接执行更新查询即可完成, 而在更新学生班级信息时, 涉及到多个业务表, 需要使用财务系统提供的数据导入功能导入数据。操作步骤如下:

(1) 追加和更新部门信息、专业信息、班级信息三个基本信息表, 执行5、6、7、8四个查询即可。

(2) 输出换班名单, 借助财务系统的数据导入功能导入系统, 实现学生信息班级更换。

所有查询清单如图2所示。部门信息、专业专业信息只有追加操作, 没有更新操作, 班级名称则会出现更新操作。输出换班名单后需要人工处理, 使用winrunner软件实现数据导入自动化。

2.3 财务系统数据抽取的实现

财务系统的数据库抽取包括财务综合查询信息的抽取和收费系统信息抽取。财务查询信息的抽取有成熟的软件。如天津神州浩天科技有限公司提供的“财务综合经济信息查询平台”, 包含一个只提供查询的查询平台, 可以部署在数字化校园数据中心服务器中, 并提供一个数据库同步工具, 实现财务系统到查询系统的数据同步。该工具工作时连接财务和数字化校园的数据库, 同步完成后自动断开, 可以定时更新或人工触发更新, 具有较高的安全性。

收费系统采用实时增量数据交换方式进行数据交换, 要求可靠的传输, 需要稳定、快速、安全的网络环境, 因此收费系统在确保安全的情况下使用专用网络接入数字化校园数据中心。

实时交换方式的数据抽取的核心问题是感知数据源的变化。捕获数据源变化的方式有四种:触发器、时间戳、全表对比和日志对比, 四种方式各有优劣[2], 本文采用触发器方式捕获。实现过程为:首先在收费系统数据库中增加一张增量数据表, 再建立触发器对数据的新增、修改、删除三种操作进行记录, 将增量数据保存在增量数据表中。增量数据表和触发器设计如下:

设业务表为DW (ID, att1, att2, ...) , ID为主键。

则增量表为DF (ID, att1, att2, ..., Op_type, Op_time) , 表中未定义主键, 其中Op_type为变化的类型, 新增操作为1, 删除操作为-1, 修改操作时为先删后增, Op_time为数据源发生变化的时间。

修改操作的触发器为:

依次对相关业务表进行处理, 得到增量数据, 即可进行数据抽取的下一步工作。数据的转换和加载视数字化校园的共享机制以及业务系统的数据库类型不同需采取不同的技术手段, 一般用数据库提供的ETL工具完成。

3 结束语

财务系统接入数字化校园后, 网络安全问题十分重要, 可以采用防火墙、vpn、VLAN、入侵检测系统、数据加密、数据签名等技术手段来保障网络安全, 更重要的是要制定安全制度, 建立完善的内部控制体系, 规范人员使用, 确保财务系统的安全运行。

本文的研究成果已在某高校中应用, 实现了收费系统与数字化校园的数据共享, 取得了良好的效果。

摘要：随着数字化校园的发展, 财务系统和数字化校园之间使用数据文件进行数据的共享方式已成为数字化校园发展的瓶颈。分析了财务数据的需求, 研究了财务系统和数字化校园数据共享网络化、自动化处理的策略, 并实现了财务数据订阅、数据抽取的自动化。本文研究成果已在高校中得到应用, 取得了良好的效果。

关键词：数字化校园,财务系统,数据交换

参考文献

[1]张帆, 李苏.基于网络的高校财务管理的安全分析[J].网络安全与应用.2008.1:80.

[2]朱博.于ETL的数据交换技术的研究与实现[D].吉林大学;2009.

财务共享系统派单 篇3

【关键词】财务共享中心；核心系统；制度

一、财务共享中心的建设现状

1.财务共享中心的涵义

财务共享中心即为财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来被企业、政府部门广泛应用的会计和报告业务管理方式。具体是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）进行记账和报告，以确保会计记录与报告的规范、结构的统一。适合建立财务共享服务中心的企业行业包括金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。而一些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等则不具备建立财务共享服务中心的技术条件。财务共享中心一般是人员素质较高的制造业企业所属个分支机构、办事处，这些分支机构一般只承担销售业务，除销售业务之外的财务核算等并不涉及。例如，DELL在中国各地区的销售网点仅由一个销售团队和服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务可共享至厦门。

2.财务共享中心的建设背景

我国引进和采用财务共享服务模式的时间晚于国外，20世纪末，共享服务中心才由国外咨询公司业务外包公司传入中国，并开始有一些应用尝试。1999年，摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心，尽管后来摩托罗拉公司倒闭，但是其最先探索财务共享服务中心的行为却在国内扩散开来。越来越多的企业开始认识到财务共享中心模式的诸多优势。

2013年底财政部发布的《企业会计信息化工作规范》最初以规章的形式提出财务共享服务中心，该规范中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中再次提及财务共享服务中心：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。”

由此可见，我国大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。2014年中国铁建成功建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心，也是国内首家集成影像技术、使用中国电信云服务平台，同时建设时间最短的财务共享服务中心。

二、财务共享中心制度及核心系统的构建

1.财务共享中心制度的建设

（1）流程制度的设计

流程制度的设计包括标准化业务流程、具体流程内容规划、全电子化和影像化财务核算流程三大部分。

第一，标准化业务流程。该部分包括细化业务流程、业务调研、整合业务流程、规范输入与输出4个小部分。其中，细化业务流程主要是制定流程清单，对所有业务流程进行细化；业务调研则是开展对各个部门管理者、高层领导的访谈和关键岗位的调研；整合业务流程则是界定职责、定位功能，整合与简化业务流程；规范输入与输出则是对财务共享服务中心的业务流程输入与输出标准进行规范，将制度与规范嵌入到业务流程当中，标准化每个流程。

第二，具体流程内容规划。主要包括收集流程、汇总整合、分类分级、流程设计四个环节。其中，收集流程的主要内容是使用部门流程调查表收集每个部门现有和应有的流程（参与者：单位、部门主管及相关人员），并说明流程的主要执行者、参与者，并解释流程的目的与功能，最后需交付所有部门流程调查表；汇总整合则是利用流程汇总表及清单模板对从各个部门收集到的流程进行汇总（参与者：流程小组人员），并合并重叠每一项流程，最后需交付分类分级前的流程清单表；分类分级则是利用业务分类表对所有流程按照业务模型进行分类、分级（参与者：流程小组人员），分类是根据不同属性划分流程，分级则是对同一个事物的细化，最后需交付分类分级的流程清单表；流程设计则是利用岗位作业分工对共享流程及流程所对应的岗位、共享前和共享后的变化、费共享流程等进行设计（参与者：流程小组人员），最后需交付财务共享中心岗位流程清单表。

第三，全电子化和影像化财务核算流程。这部分包括票据扫描流程、财务审核流程和票据归档流程。其中，票据扫描流程包括影像扫描、条码识别、文件分组、数据上传4个重要内容。财务审核流程同样包括任务分配、票据审核、信息确认、ERP操作四个重要内容。票据归档流程则包括记账凭证打印、粘贴归档。具体如图1所示。

（2）组织结构的设计

企业集团在实施财务共享中心后，企业的组织结构必然会发生变化，尤其是人员的减少，企业集团的组织结构层次也将发生变化，所对应的职责也会有所不同。而财务共享中心制度的建设以组织结构设计为基础，因而企业集团的组织结构设计显得尤为重要。

组织结构设计主要有两种：矩阵式、按照业务分工与会计主体分工相结合。两种组织结构设计各有优点。矩阵式原则：既要有以业务循环单位的操作型岗位（纵向），又要有以跨业务循环的管理型和协同型岗位。其优点表现为：在业务操作专业化时，确保内部充分协同与外部的反馈及时。按照业务分工与会计主体分工相结合原则：对于某些业务（如费用报销审核），适合采用抢单的方式，跨法人账套进行专业操作，以提高操作效率并防止舞弊；对另一些业务（如报表、收款核对），由专人固定服务具体的会计主体，以降低沟通成本。其优点表现为：清晰界定哪些工作侧重于效率型、哪些属于专项型工作。相对比之下，组织结构设计按照业务分工与会计主体分工相结合原则更为适合。

（3）信息系统制度的建设

此项制度建设重点是关于财务共享服务中心的系统安全性建设，是为财务共享中心核心系统构建提供重要信息技术支撑。财务共享中心核心系统的构建需要有一个数据平台的支撑，而信息系统制度则要求集团下每个分公司所有部门的系统都统一纳入到集团公司的信息系统中，以形成子公司和集团公司的信息共享，并以此确保集团电子数据的绝对安全性。而这就要求IT咨询人员定期做好备份系统数据工作，并构建防火墙。除集团和分公司重要领导人员和管理者有权对数据访问外，其他人员不能直接访问基础数据库，以防治病毒入侵，也能防治一般黑客对集团信息的攻破。此制度还能防止公司职员未经许可下私自获取公司数据进行贩卖等行为的发生，以保障公司商业机密的安全性。

2.财务共享中心核心系统的构建

基于前面对集团公司财务共享中心流程制度、组织结构、信息系统制度的建设，最后为国内集团公司制定一个财务共享中心核心系统的总架构，具体如图2所示。

此外，集团公司总账报表在实施财务共享时需要注意如下两个问题：

第一，单体报表与合并报表问题。法定单体报表主要放在共享中心进行编制，但合并报表在已有的案例中比例大约占50%；另外的50%主要是考虑编制合并报表的人员是否放在共享的问题，对外披露的财务报告一般不放在共享中心，原因是要对外做许多沟通工作，较为灵活，不是共享所擅长，因而该项工作需要贴近管理层和财务高层较妥当。

第二，管理报告的编制。若是定制化的管理报告，固定格式的可由财务共享中心统一出具，对于没有固定模板的，随机性较强的管理报告，现有案例较少放在财务共享中心进行出具的，操作模式上是由共享中心提供相关数据，由各部门自行分析。

三、结论

总而言之，财务共享中心制度及核心系统的构建是一门技术活，不可能一蹴而就且不是适用于所有企业。只有一些具有关联性、连锁性、多网点的行业才能发挥财务共享中心的最大效用，构建也才具有重要意义。尽管财务共享中心对于多个行业的大型公司而言已经是大势所趋，但在构建上也应做好防火墙及风险防范工作，比如需要应对组织架构、变革心理、人员转型等管理型风险和信息系统、制度、流程、过程控制等技术型风险。

参考文献：

[1] 王之君. 财务共享服务中心建设的分析研究[J]. 中国石油学会石油经济专业委员会第三届青年论坛， 2014.

[2] 王仲兵写. 会计制度设计[M]. 中央广播电视大学出版社， 2011.

财务集约化与财务共享服务分析 篇4

财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险, 以信息化为平台, 重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的核心内容, 具有内涵式增长的特征。财务集约化可以通过改善和优化生产要素来促进企业发展, 提升企业的工作效率和经济效益。

财务共享服务是更高层次的财务集约化, 也是财务集约化未来的发展方向。它是把企业内部的不同组织资源进行集中, 以降低成本和提升服务质量作为财务职能服务的手段, 提高财务管理的能力, 提升企业的工作效率与经济效益。这是财务管理的一种创新。其实质是在信息网络技术发展的大环境下, 通过有效整合人员、技术及流程, 将企业内部分散的财务业务独立组成财务共享服务中心, 实现财务处理流程的标准化和精简化, 为企事业单位提供标准、高效、低耗的共享服务。

2 实施财务集约化管理与财务共享服务对企业财务管理工作的影响

2.1 加速企业内部财务管理模式转型

传统的财务管理模式, 存在步骤多, 效率低下, 质量不高的情况。而财务集约化与财务共享服务, 正好相反。在企业内部实施财务集约化及共享服务, 能够提高财务管理的效率。它们将财务与销售、人事、行政、研发等等业务部门间的信息, 进行纵向与横向的贯通与集成, 有效整合企业内部间的业务流、资金流和信息流。这不但提高了会计工作效率, 也让财务工作人员有更多时间与精力去进行更深层次的财务分析, 从而加速财务管理从核算型向管理型转变。

2.2 提升企业内部所有财务资源管控

当下, 不少企业单位的财务资源都比较分散, 而相关部门的管控能力又比较低下。财务集约化与共享服务, 是一种通过集中人力、物力、财力、管理等要素, 达到统一优化配置公司资源的目的的方法。实施财务集约化管理与财务共享服务, 能够让企业单位原本分散的财务资源逐步走向集中。这样一来, 公司在核算、资金、资产、预算、风险等方面的管控能力就会增强。再者, 现代ERP系统技术相当成熟, 它的实施和深化应用, 使得各企业单均可通过网络来实现对各级资源分布的实时呈现。这样就能够对资源配置进行有序调度, 对资源使用进行在线监控, 这大大提高了企业的管理效率。

2.3 夯实企业内部整体财务管理工作

实施财务集约化管理与财务共享服务, 需要有一套标准统一的财务标准。正是因为需要有这样的前提, 要求企业的财务管理人员以及其他高管, 在遵循国家法律法规及相关政策的前提下, 重新建立健全完善公司内部的各项财务规定。这就强有力地夯实了财务管理基础。其主要表现有强化企业管理、规范企业经营行为、有效防范企业经营风险的会计政策;有规范各类经济业务的财务处理方法;有能消除各类信息内涵、口径、分类差异的会计信息标准;以及有能够消除历史成本不合理因素, 提升了成本管理的科学化、精益化水平的成本标准。

2.4 推动企业内部财务管理的创新

随着财务集约化管理与财务共享服务体系建设的不断推进, 人们对两者实现管理跨越的作用也有了较为深刻的认识。它们能够致使员工的参与热情不断增强, 创新意识不断涌现。这两者结合, 在机制体制、组织架构、流程再造、信息技术等多个方面均有所体现。其极大提高了公司单位的科学管理水平, 并成为支撑公司单位发展、实现财务管理创新的关键要素。

3 财务集约化管理的方法

3.1 遵守资金集中控制的原则

当下的公司企业, 其普遍采用的资金管理方式, 一般都是将资金集中在财务总部, 由总部统一运作分配资金。但是呢, 公司单位都是属于资金密集型的企业, 日常业务的发展, 日常业务的发展, 要求它的现金管流是持续稳定的。推行财务集约化, 首先就是要提高资金管理水平。其原则就是将相对分散的资金集中化处理, 形成规模效应, 让大量资金不再分散闲置, 以便于管理。这样也可以保证资金的安全性与完整性, 最大限度地发挥资金的周转使用率。

3.2 构建资金集中控制的架构

要构建资金集中控制架构, 首先要加强对集约化财务管理与财务共享服务的认识。对财务管理来说, 资金分散很容易会造成资源浪费, 也为企业带来财务风险。随着企业规模的壮大, 业务量、办事处、分公司等将遍布全国各地, 在这样的情况下, 就必须要对资金进行集约化管理, 实现财务信息共享服务。因此企业必须要积极构建财务集约化的管理模式及财务共享服务化的公共平台。对不能够紧跟公司发展的财务, 进行整改整顿, 将资金与财务各财务信息归集起来, 进而形成强大的规模优势, 保证资金安全, 提高抗风险能力, 且最大限度的发挥出资金的使用效率。与此同时, 还能让各级财务信息需求者及时得到公司的财务信息。其次要建立健全会计集中核算系统。这是企业进行集约化财务管理与财务共享服务的重要基础。它能够保证公司全面、系统、及时、准确的掌握各级财务情况, 为制定准确决策奠定基础。也能够妥善的解决公司各财务人员对获取财务信息延迟性、查询会计数据困难等问题。它能够使财务会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。

4 如何实施财务集约化管理与财务共享服务

4.1 建立标准的财务管理制度

财务集约化与财务共享服务的实现, 需要公司单位具有完善的财务管理制度。企业应该根据国家法律法规及地方法律法规, 结合公司实际业务发展, 建立适用于本公司整个财务部门的标准规范。该标准规范的财务管理制度制定以后, 将其逐步推广到给各级财务人员, 让所有相关人员, 都熟悉知道并能够准确运用这套规范制度。在实施工程中, 还应该对这一新的规范制度进行持续的检查监督, 出现问题, 要及时完善改进。

4.2 分离服务端与客户端

将财务集约化管理部门及共享服务中心作为服务端, 公司企业单位的各级成员作为客户端, 分离定位。服务端, 是为大家提供服务的, 所有需要资源的人员, 均能在此平台找到相关的数据资源信息。客户端, 则是用于为大家提供共享资源的, 所有与人员需要的资源, 均能在才平台找到。

4.3 对财务流程再造

再造财务流程, 是财务集约化与财务共享服务的基本理念。整个过程中, 都需要做到各级各类财务数据的业务化、公司单位财务流程的标准化和模块化。保证各类财务信息的共享, 并根据公司业务需要将各类财务分析与各类基础业务进行分离。

4.4 建立统一的财务平台

拥有一个统一的财务平台是财务集约化管理与财务共享服务的物质基础和技术支持, 同时也是其是否能够顺利实施的保障。因此, 各公司企业单位在实施财务集约化与财务共享服务时, 都应该在强大的信息技术前提下, 建立一个统一的财务管理平台, 从而促使财务信息的集约与共享。

参考文献

[1]王学, 宋洋, 汪敏等.财务集约化:从财务集中到财务共享服务[J].会计之友, 2011, (21) :67-69.

[2]王永.关于财务集约化管理体系建设有关问题的思考[J].会计之友, 2011, (36) :53-55.

财务共享系统派单 篇5

【关键词】财务共享服务  财务人员  转型  研究

一、前言

财务共享服务中心诞生于上世纪八十年代的美国，其所指的是将企业内部不同财务部门的人员、资源等进行整合，从而提供半自动化的打包业务服务。在此背景下，原来财务部门从事财务核算以及基础财务分析工作的财务人员的编制被释放，如何实现科学且合理的安置工作，实现财务人员的转型，从而推进财务共享服务的建设进程，成为当前企业所面临的一大困难与挑战。

二、企业建立财务共享服务的积极影响作用

企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余[1]。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。

三、基于财务共享服务背景下财务人员转型的途径

根据当前我国大型企业在建立财务共享服务中心背景下对于财务人员转型的实践经验，大致可将财务人员按照三个方向来实现转型（如图1）。

图1 传统财务人员转型图示

（一）路径A：财务人员向财务与风险管理中心转型

财务与风险的内在管理职能为：整合企业关于财务与非财务信息，以支撑企业品牌形象的建设以及市场战略的制定，并通过对产业价值链的研究来分析其对企业价值的影响作用，对企业实施市场战略所存在的风险进行评估，从而实现科学且合理的管理，与此同时，会对企业战略成本的相关信息进行整合，从而为企业构建合理的商业模式提供有效信息。财务与风险的外在管理职能为：对国际整体的经济发展形势作出反应，并实时掌控市场经济的发展趋势，对于企业实施市场营销计划所存在的影响性因素进行综合性的分析，从而为企业拟定科学的发展投资方案以及相关资源最优化配置方案，为企业决策层提供有效的决策信息。因此，路径A的财务人员转型流向总体上是以创造价值的财务管理者为目标，这就要求财务与风险管理人员要具备战略思想，能够从企业发展的全局出发，为企业财务资源的整合、战略目标的制定、发展风险的评估及对策以及资源的最优化配置提出合理且科学的建议，从而为企业决策提供有效信息做支撑。以上内容的实现都需要转型财务人员具备较高的知识能力素质，这就为传统财务部门人员中的优秀者提供了良好的发展机遇与广阔的发展前景。

（二）路径B：财务人员向FSSC转型

财务人员向FSSC的转型大体上以以下三个层次为主：营业业务人员、关键技术人员、运营者管理。运营业务人员作为财务服务中心的直接生产者，其所承担的主要职能为为从事该中心提供已经设计好的标准业务，因此，财务人员向该业务转型的要求相对较低，一般只需要具备简单的专业知识、计算机知识以及英语知识，再通过简单的培训即可实现。但是，转向运营业务人员工作的财务人员通常都会承担一定的心理压力：收入相对较低且没有发展前景。因此，当前的实践经验表明此岗位人员的流动性很大，这就要求企业在实现这一转型时，要制定与岗位相适应的晋升制度，并相应提高收入。技术人员作为财务服务中心的核心技术人员，在整个FSSC中占据着相当重要的位置，相应的对专业技术的要求很高，要实现财务人员向FSSC技术人员的转型有一定的困难，但是，企业可以将运营者管理作为培训技术人员的基础，这样既能很好的协调当前向运营者管理转型的矛盾，又能深刻发掘企业的人力资源价值[2]。财物人员向运营管理人员转型的要求也较高，需要此类人员要对所管理的业务具备一定深度与广度的掌握，与此同时，还需要具备较高的综合管理专业知识技能。因此，在当前企业转型的过程中，此类人员在企业内部较为缺乏，需要通过外聘来实现。

（三）路径C：财务人员向业务财务转型

在建立财务共享服务中心的基础上，长期存在着财务人员脱离本职工作的现象，而业务财务的出现便很好的解决了这一问题。业务财务人员职能范围：渗入到企业各项业务中，从而以自身的财务知识向各业务的决策提供科学的信息，与此同时，能够将业务信息转化为财务信息，一旦发现问题能够为财务与风险管理部门提供有效的风险预测数据，进而为企业科学决策的实现作支撑[3]。业务财务人员具体工作如下：在企业产品研发、生产以及投入市场的每一环节中，业务财务都会从财务角度出发，对商业模式、价值链以及投资效益进行充分的分析，从而在推进企业研发业务进程的过程中，为各环节提供有效的决策信息。

三、总结

综上所述，基于财务共享服务中心下财务人员转型的途径通常为：转向财务与风险管理中心、转向FSSC、转向业务财务，在具体实施的过程中要遵守人尽其才的原则，根据原有财务人员的专业知识以及技能水准，科学且合理的实现对其的转型工作，从而实现企业财务管理人员的优化配置，推进企业财务组织变革的进程，进而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。

参考文献

[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2010，8（16）：136-137.

[2]袁旭民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员出路[J].财会月刊：全国优秀经济期刊，2010，12（13）：22-23.

财务共享系统派单 篇6

【关键词】财务共享；物流行业；可行性

随着企业财务管理体制改革的逐步深化，企业财务管理是影响企业正常发展的重要因素。采用现代化的管理手段和思想强化本企业的竞争实力，是确保物流公司在激烈的竞争环境中立足的重要支撑。财务共享作为现代企业的主要发展方向，完成财务共享可以发挥优秀企业的管理优势，起到良好的示范效应。

一、中信通讯应用财务共享中心实例

共享服务模式在我国发展较晚，实际应用范围非常广泛。中信通信作为全球富有活力的大型通信运营企业，其运营规模和管理水平在国内业界处在领先位置。随着我国经济的快速发展，企业处在多元化、国际化的发展状态之下，中信通信面临着巨大的竞争压力。中兴通信在2005年开始引入财务共享服务管理模式，这是最早引用这个国家先进管理模式的国内企业之一。现阶段，ZTE中兴的SSC业务已由股份公司发展到集团方位，由基础的财务核算业务发展到其他增值服务业务方面。中信通信实施财务共享服务可以为企业的预算管理、资金管理、经营决策等提供全方位的数据支撑，能有效降低财务运营成本。财务共享中心中的数据，是通过系统进行传递，促使多数数据可以根据系统的设定自行复核、拷贝，从而有效降低工作量和风险。那些必须人力处理的数据会集中到服务中心操作人员设置，很好的保障数据的准确性和质量。

二、物流行业财务管理的现状及建立财务共享中心的可行性

近几年，虽然我国的物流业有着较快的发展，但与西方国家比较，我国物流企业不论从数量、规模、服务质量上还不尽如人意。以笔者所在的广西玉柴物流集团有限公司为例。广西玉柴物流集团有限公司成立于1998年，是中国500强企业。拥有30多家全资、控股、参股子公司，总资产10亿元。财务管理上存在融资难、资金使用效率低、财务监管不达标的共性问题外。对其下属公司财务的控制力度不够，原有的传统核算方式和内控制度不够合理，导致各个级别核算单位打自己的小算盘。同时，缺少高素质的财务人员，导致会计基础工作薄弱，核算不规范、违规违纪等问题时有发生。

公司的管理现状及业务需求成为财务共享模式发展的土壤，同时信息技术的快速发展为创建财务共享中心带来良好的机遇，目前，公司所辖30多个分子公司已经实行会计电算化、利用内部结算中心进行资金的初步归集和使用。下一步，正在积极推广ERP系统的综合应用到整个公司的不同业务流程中，因为财务共享中心必须借助ERP系统对企业的数据进行收集并给予相应的业务支持。以ERP系统为基础，信息机系统对企业业务进行拓展，某些与应付项目相关的内容可以让供应商进行远程填写，使用网络传输，财务工作者只需定期审核数据的准确性即可。

三、建立财务共享中心的关键点

建立财务共享中心第一步首先是财务集中管理，财务集中管理是把各个独立法人单位基于资金使用权、财务自主权不变的状况下，运用会计集中核算方法和资金集中方案对整个公司的经营情况和资金运转状况实施全程监控，从而更好地处理母公司与子公司之间的财务管理关系，实现灵活、集中管理财务的目的。在具体操作设计上有以下步骤：

1.设计登陆入口

登陆模块作为管理的重要模块之一，该模块的主要功能是验证用户的登陆信息是否正确，确保整个系统安全。为公司的管理人员、统计人员、操作员等提供登陆界面，设定登陆人员的操作限制，提供相对应的系统界面。这一功能主要以系统安全性角度入手，确保各个岗位的人员各司其职。

2.处理物流订单

如果收到客户订单之后，系统必须对订单信息进行录入，详细处理物流订单、核算所需的费用并进行审核，审核完成之后，为合理调动做好准备工作。信息部门提供使用的车辆及人员，调度人员依照订单的性质、客户需求、目的信息对所需车辆进行配载，配载完成后与驾驶员签署运输合同，发运时使用短信告知客户货物的发货信息。系统可以根据运输工具的位置、货物重量及其他情况实时处理，多运输车辆实施追踪定位，保障整个货物运输的安全性。如果货物达到目的地之后，必须及时发信息告知客户货物已到达，并处理货物后详细填写回执单。

3.业务及资金收取

设计财务共享中心最重要的一点必须确保统一化的操作步骤，这一步骤是否合理，严重影响着整体的工作效率。因此部门经理应该深入项目组内，流程的改变必然与一些人的工作习惯不同，经过高层领导细心指导方可深入人心，并对存在分歧的地方实施调整。在整个业务流程中，对客户的支付的现金、支票收据进行清点、缴存及收款信息必须财务人员进行处理、数据的报送、财务处理、收款存款工作可以由共享服务中心实施。同时业务流程中因必须时时解决客户的查询及业务问题，必须随时联系前线销售人员进行沟通解决，这类日常的协调业务采用电话、Email等手段实现，必要时可以面对面解决客户的问题。

四、结束语

总之，随着我国物流企业财务管理制度改革的深入，在物流业中运用财务共享中心进行管理，可以增加企业管理的效率，降低物流中存在的信息处理慢、管理不规范问题，为物流企业的快速发展做出重要贡献。

参考文献：

[1]闫旭.浅谈集团财务信息化建设[J].经济视角，2012（8）：34，57

[2]戴珂珂.财务共享服务在企业财务管理中的应用研究[J].中国商贸，2013（29）：46-47

财务共享系统派单 篇7

1.1 共享服务的内涵

作为一种的重要的管理理念, 最初的共享服务主要是为了从分散管理及较少的层级结构中获得一定的竞争优势, 确保企业发展过程中竞争水平的良好性。随着时代的变迁, 共享服务的概念及认识角度也在发生着变化。共享服务的内涵具体表现在: (1) 提供相关服务的过程中能够充分地发挥共享组织成员的实际作用, 实现对共享资源的合理运用; (2) 将过于分散的资源按照合理的方式进行集中配置, 实现低成本获取高价值服务; (3) 将独立的单元实现合并, 形成功能强大的独立实体, 满足客户的各种服务需求。同时, 构建“共享服务中心”的统一服务模式, 加强对生产成本的有效控制, 确保服务质量的可靠性。

1.2 财务共享服务

共享服务中心的客观存在, 包含了合并报表、员工福利、应收账款等多种服务。其中, 非关键的财务流程在共享服务中心的作用下依然可以提供客户所需的服务, 而该服务中心也能够提供收益、薪酬等典型的非财务服务。现阶段所谓的财务共享服务本质上是一种管理模式, 建立的基础是企业财务组织的不断变革, 并按照合理的方式将子公司的财务组织集中到共享服务中心, 实现相关资源的优化配置, 提供各种标准化服务, 最终达到集中管理及集中核算的目的。同时, 从职能定位角度看待财务共享服务, 可知其中的服务种类基本涉及了财务会计及管理的所有业务, 增强了各项业务开展中增值业务设置的合理性。

2 企业财务流程相关的财务共享服务组织

2.1 财务共享服务作用下的企业组织结构

通过对传统企业财务组织结构的深入分析, 可知其主要是由集中式及分公司的形式组成的。传统企业的财务组织结构一定程度上满足了企业各项业务开展的实际需求, 但对相关资源的有效利用及企业生产成本的合理控制有着较大的影响。而结合财务共享模式的作用, 可知企业在财务流程实施的过程中可以将不同职能机构中的服务按照合理的方式独立出来, 通过对这些服务的整合使用, 可以实现统一运营机构的有效构建, 进而提供各种共享服务。财务共享服务作用下的企业组织结构设置更加合理, 其完善的服务体系最大限度地满足了用户的实际需求。这种服务模式下的组织职能也发生了相应的变化, 具体表现在: (1) 企业的战略管理层面。此时的企业财务流程设置及实施的过程中, 更加注重技术资源的有效开发, 并将总体的绩效管理作为了战略部署制定中的工作重点; (2) 企业的子公司更加注重自身的财务管理水平, 通过绩效考核的方式对自身的管理水平进行综合地评估; (3) 共享服务中心的客观存在, 实现了不同地区具有良好经济效应共享服务体系的构建。

2.2 良好的财务共享服务组织模式

通过对国内外的实践进行总结, 得出财务共享服务的组织模式如下: (1) 实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点, 即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点, 确保了财务共享服务中心的正常运作, 实现了财务流程再造, 最终降低了企业发展中的各种成本。同时, 这种模式下, 原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员, 但自身的自主权有限, 成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中; (2) 虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展, 极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链, 也改变了组织结构和组织行为, 如组织结构扁平化、网络化和虚拟化。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点, 而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接, 运行全面电子化和网络化; (3) 职能集中的混合财务共享中心。这种组织模式的合理运用, 实现了相关财务业务的集中管理, 并借助计算机网络的作用, 实现了财务信息的高效传递。

2.3 财务共享服务的中间组织

为了有效地应对全球化的的经济形势, 优化企业的财务流程, 需要在各种信息技术及计算机网络的作用下实现财务服务共享。此时, 将会出现一定数量的财务共享服务的中间组织。这些中间组织形式主要包括:虚拟企业、战略联盟等, 其实际的作用在于:降低企业财务活动开展中的交易成本, 提高财务信息利用效率的同时加强对交易风险的有效控制, 最大限度地满足了企业财务共享服务的实际需求。同时, 由于财务共享服务的中间组织是在企业组织转型中相关资源优化配置的过程中产生的, 因此, 中间组织可以参与到财务共享的监督过程中, 充分地满足企业业务开展中的各种需求。

3 财务共享服务的核心要素及风险控制要点

结合企业财务流程及财务共享服务的相关内容, 可知其中的核心要素主要包括:良好的流程;高素质的工作人员;可靠的技术。其中, 在高素质工作人员的作用下, 可以使财务共享服务模式推广的过程中能够更好地体现出企业良好的财务管理水平, 实现对各种财务信息的挖掘与利用, 促使企业财务流程开展中的各种资源分配能够达到预期的效果;良好的流程对于财务共享服务理念影响范围的扩大起着重要的保障作用, 可以使财务人员在具体的流程开展中更好地发挥自身的职能作用, 提升企业财务管理水平的同时加强不同企业之间的沟通交流;可靠的技术满足了财务共享服务体系构建的技术需求, 增强了财务共享服务体系的适用性。

财务共享服务风险控制要点包括: (1) 财务共享服务中心位置的有效选择; (2) 盈亏平衡期及流程的合理设置; (3) 确定服务关系过程中的规范化管理机制; (4) 企业战略部署制定过程中对于财务共享模式的选择合理性; (5) 短期内对企业文化造成的冲击。这些不同风险控制要点的客观存在, 需要企业在财务共享服务体系形成的过程中进行重点地考虑, 促使企业既有的财务流程可以得到必要的优化, 为企业未来财务活动的顺利开展打下坚实的基础。

结束语

财务共享服务模式将会在未来企业财务流程优化过程中占据更加重要的地位, 有利于完善企业的财务管理体系, 增强财务流程设置的可靠性, 降低各种财务问题可能出现的概率。因此, 为了推动企业的快速发展, 确保企业财务流程的有效开展, 需要加强对财务共享服务相关内容的深入理解, 制定出切实有效的措施为其实际应用范围的扩大提供可靠地保障, 促使企业的财务风险管控水平能够保持在更高的层面上。同时, 需要从不同的方面对财务共享服务作用下企业财务流程制定的合理性进行综合地评估, 为企业财务流程优化目标的实现提供必要的参考依据。

参考文献

[1]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界, 2013, (03) .

[2]黄哲芳.财务共享服务中心构建研究[D].厦门大学, 2014, (11) .

[3]薛婧, 林蕊.财务共享服务模式对财务流程再造的影响研究[J].商业会计, 2015, (24) .

[4]杨明慧.财务共享服务在A集团公司的实施研究[D].对外经济贸易大学, 2015, (05) .

财务共享中心建设的要点 篇8

因此, 一个集团企业要想建立比较完备的财务共享中心, 需要把握以下几个要点:

一、公司员工观念的转变

建立财务共享中心, 对于任何企业, 都是一项涉及面很大的改革。改革势必带来对原有管理模式和部门人员利益的冲击。要想使财务共享中心能够成功建立和运行, 从总公司到分公司, 从管理层到基层员工, 观念的转变是必需的。

我们很多集团企业在实施财务共享中心之前都是“大而全、小而全”的, 可能每个子公司都有完整的财务组织。如果要建立财务共享中心, 这些子公司的财务组织必然需要重构。其中, 不但涉及子公司和总公司的权力的重新分配, 也涉及财务人员的岗位变化。因此, 建立财务共享中心, 需要转变观念的不仅仅是管理层, 而且也包括基层的财务人员。

建立财务共享中心, 也会使得集团企业内部的财务更加透明化, 子公司的财务要完全对总公司透明。这就需要取得子公司管理层的认同、支持和理解。

二、财务组织重建和财务流程再造

建立财务共享中心涉及公司内部权力的重新分配, 原来财务工作中共性的、重复的、标准化的业务会集中到共享中心, 原来从事这些工作的财务人员就面临着两个变化:一部分会集中到总部的财务共享中心, 另外一部分就可能会面临转型, 由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。原有的各业务单元仅仅保留部分职能, 比如原始单据的收集等等, 各业务单元的财务部门可能需要取消或者重整。因此, 组织和人员的调整是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题, 也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。

和组织重建需要同时进行的, 还有财务流程的再造。可以说, 财务共享中心建设的过程本身就是企业财务流程再造的过程。实行财务共享之前, 企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的, 每个业务单元都有自身的流程, 而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。而要建立财务共享中心, 如果仅仅是人员的迁移, 业务操作方式并无变化, 这只是简单的财务集中, 而并非财务共享。从财务集中到财务共享, 业务标准化和流程优化是必经之路。通过对原分散在各组织的业务进行标准化, 包括财务制度、会计科目、核算口径的统一, 才能为流程优化提供业务基础。

三、信息系统平台建设

一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障, 是建立财务共享中心的物质基础。这个信息系统平台, 包括统一的ERP系统, 高效的费用控制和报销系统以及影像管理系统和网银系统。其中, 又以ERP系统和费控系统最为主要。

(一) 统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的一大必要条件

其作用在于, 将所有财务制度固化在统一的数据库中, 由信息系统进行统一设定, 从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。

以应付账款处理为例, 从流程上分解, 应付业务通常可以分为三个步骤。

1.发票信息采集过程包括实物发票的接收和扫描, 发票信息的提取或通过影像系统的OCR技术进行自动识别, 或由供应商或企业直接在供应商管理系统中录入。两种模式均需要在信息系统平台上进行操作。

2.数据处理过程主要实现审核、复核以及信息转换。通过审核进行合规性检验, 继而将审核通过的信息录入系统, 并和经发票信息采集而来的信息进行复核, 比对无误后, 检查发票的付款信息和账务信息, 最后导入ERP系统完成账务处理。

3.支付及反馈通过ERP系统导出支付数据, 再通过网络银行或银企互联的方式完成支付。支付完成后, 通过供应商管理系统告知供应商, 并接受供应商的付款查询。

(二) 优秀的费控系统是财务共享服务中心搭建成功的另一必要条件

由于现有的ERP系统一般不够完善, 而专业的费控系统, 通过系统固化已经优化的流程, 以实现费用报销和资金支付流程的有效执行。

优秀的费控系统不仅可以实现报销填单控制、审批流程控制、预算控制、费用标准控制等多种功能, 还实现了与周边系统, 包括OA系统 (单点登录) 、HR系统 (用户同步) 、影像系统 (附件、图片、影像共享) 、Hyperion系统 (预算数据同步、实际数据回写) 、SAP系统 (凭证信息同步、资金支付信息同步) 的直接接口, 为财务共享中心的建设创造了条件。

四、渐进式集中、避免急躁冒进

企业建立财务共享服务中心过程中将不可避免地遇到一些难点和瓶颈, 一般来说, 这些难点和瓶颈主要来自两个方面。一方面, 对业务人员而言, 集中前的服务是面对面的贴身服务, 他们在遇到任何财务相关问题时都可以直接和常驻当地的财务人员即时进行沟通解决。实施财务集中后, 业务单位面对的不再是具体的某个财务人员, 而是财务共享服务中心这个组织, 业务人员对财务的服务会产生质疑。另一方面, 来自信息化技术的更新也会给财务共享带来一定的困难。以网络报销系统为例, 对于员工而言, 报销的时候不再填写纸面单据, 而需要登录系统填写单据;对于领导而言, 在没有实施网络报销时, 只能看到电子的虚拟单据, 这与需要审批的实物单据之间可能会产生一定的矛盾。

总结

为此, 在建立财务共享中心的最初阶段, 企业需要避免急躁, 选择逐步实施或试点实施策略, 以切合实际, 并在逐步完善的过程中, 渐进式地集中财务管理, 以达到共享的目的。

摘要：作为一种新型的财务管理模式, 财务共享服务中心已经成为许多跨国公司的标配, 它可以使财务组织和财务流程得以再造, 使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的信息化平台上来, 从而大大提高财务日常工作的效率, 从而实现从财务会计到管理会计的转型。