思科员工内部（共12篇）
第一章,当代激励理论[1]的概述
期望理论预计,如果一个员工感到努力和绩效之间,绩效和奖励之间,奖励和个人目标的满足之间存在密切联系,那么它就会非常努力的工作。当代激励理论是基于期望理论的一个拓展,他还考虑到了成就需要理论,强化理论和公平理论。
思科公司的绩效管理系统以EPM(e-Performance Management)为主线,以一个财年作为绩效考察的周期,考察回顾期间对上一个绩效考核周期进行回顾,和对下一个绩效考核周期进行目标设定。在这一年中,直线经理将周期性的对员工进行单独的回顾,和修改计划。每半年正式总结一次。思科的奖励制度是建立在公司业绩同员工绩效的基础上的公平公正的制度。可以看出思科公司的绩效及激励制度就是基于当代激励理论的。
第二章,设定个人目标
1、帮助员工设定个人目标
明确而具体的目标有助于员工在努力工作的时候能够有的放矢,事半功倍的提高工作绩效。让员工参与目标的设置工作可以进一步提高目标本身的被接受性,使人们愿意为达到目标而付出努力。在思科的ePM系统中,员工需要预先设定下一年的工作目标与计划,包括个人目标和团队合作的目标,这些目标的设定必须遵从SMART (即Specific,Measurable,Achievable,Realistic,Time)原则,并且与思科下一财年的目标保持一致。此外,员工的目标还需要高于上一年的业绩,以保证员工的不断成长和最大化的发挥能力。员工及其直线经理将针对这些目标进行讨论及适当修改,达成一致共识,并予以确切实施。由于思科的绩效考核周期为一年,在此期间如果该员工的工作范围或具体职责发生了变化,直线经理将与员工进行讨论,随时修改工作目标以适应新的工作。
2、为员工创造发展的机会
在思科ePM的下一年的目标设定中,包括对员工的优势和弱势的发展计划。这里的优势和弱势多为一些抽象的能力,比如说逻辑分析,学习能力,沟通能力,团队合作等。员工首先进行自我分析,罗列出自己的优势和弱势,其直线经理将结合他人的意见对这些优缺点进行确认,然后与员工一起讨论出具体的执行计划以便在下一年中强化员工的优势和改善其弱势。若该员工团队合作有待改善,直线经理往往会在接下来的工作中多为他安排一些需要同别的员工或部门通力合作的项目;如果该员工自我学习能力较强,直线经理会将会为他安排一些新的项目,以充分发挥他的潜质。
为了帮助组织中的成员更加平衡的成长,思科对于绩效较差的员工有一个以三个月为一个周期的自我提高计划。思科认为,员工绩效较差首先有可能是因为缺少机会或者是潜能并未得到充分发挥。出于公平原则,部门将对该员工设定一系列特殊的目标,创造机会让他施展能力,证明自己。
3、给员工搭建展示自我的舞台
思科内部还允许员工在一个岗位上工作满两年后,内部寻找机会调换岗位。对于同一个岗位的具体工作任务的设定,由于员工亲自参与了ePM的工作目标设定,加之所有的工作发展计划都是员工与直线经理共同讨论的结果,员工可以根据自己的情况喜好对下一年的计划进行建议。当然员工最终是否能够得到他心仪的任务,还取决于员工的能力,以及是否有别的同样对任务有兴趣且更能胜任的员工,但是多数情况下,员工还是能够比较容易的根据自己的意愿获得一些机会,从而获得锻炼,提高能力,相应的在未来获得更多的机会。
第三章,提高个人绩效
1、以全方位的培训来提高个人能力
个人的努力程度和能力水平是影响绩效的重要原因。这两个因素的主观能动性都比较大。思科系统提供了一系列的方法来提高员工的能力,从而提高员工以及整个团队的绩效。对于新员工,公司会为员工提供系统的理论培训,有些部门甚至会提供一个月到6个月不等的海外培训。在试用期间,部门会为每一位新员工配备一名经验丰富的同事作为指导(mentor),帮助新员工迅速适应新的环境,进行实践。思科还设有专门的网上教育管理系统-电子学习(E-Learning)[4],其课程主要集中于网络技术,员工学习员工可以自行上网注册,随时学习自己有兴趣的课程。思科还鼓励员工参加思科的认证考试,从而提高技术水平,迅速成为行业专家,除了报销认证考试费用外,如果员工能够通过CCIE(思科认证互联网专家)的认证,公司还会对其予以一定的奖励。
2、建立起客观的绩效评估系统[2]
个人的绩效水平不仅取决于他的努力程度和能力水平,还取决于组织在衡量员工绩效方面有没有一个被人们认为是公平而客观的绩效评估系统。公平而客观的绩效评估系统能够让一个员工感到努力和绩效之间存在着密切联系,从而促使他非常努力的工作。在思科的ePM系统中,员工需要对自己之前一年的工作进行回顾与总结,该总结是基于其上一年所设定的目标的,员工将根据自己的判断来设定上一年的目标是否已经达到。其直接经理将对其总结进行核实,向与其工作相关的人征求意见(符合公平原则),并将该员工同部门(这里的部门多按产品划分)中其他员工进行比较,归出以下几类Top 10%,Top 25%,Core,Bottom 10%,Bottom 5%。除了年终总结外,思科的绩效考核流程还规定须对员工进行的半年正式总结,以及各部门内部的周期性的总结与沟通,其目的是对员工工作进行及时回馈,如有需要适当的调整目标,尽可能的鼓励员工不断努力,以获得最大化的生产力。
第四章,实施个人激励
1、评估激励的标准[3]
在思科,员工的奖金,晋升是同绩效考核结果密切联系的。薪资调整也一定程度上依赖于绩效考核的结果。
奖金方面,对于非销售人员使用的是利润分成方案,整个组织内的报酬分配方案,根据公司的利润设计出某种特定的公式,其系数包括当年的盈利状况,客户满意度,员工的级别,绩效考核结果。对于相同级别,相同绩效考核结果的不同员工,公司会再结合员工整年的收入(工资加奖金)综合考虑进行平衡。通常情况下同一级别的员工Top10%与Core的奖金可以相差近一倍。对于Bottom5%的员工,不予以考虑奖金。对于销售人员,采用的是浮动工资方案,采用工资与销售人员的业绩直接挂钩,用以激励销售业绩。
晋升同绩效考核结果密切挂钩,进入晋升讨论范围的员工在上一个半年度的绩效考核中必须是Top10%或者25%,然后所有在讨论范围中的员工将以产品部门为单位按其级别集合讨论,同一级别的员工进行横向比较,保证公正性,从而选出应该被晋升的员工。思科的薪资调整大多基于市场平均薪资水平的变化,所以考虑的往往是员工的总体收入。对于特别优异的员工,比如说Top10%,会有一定水平的向上浮动。
2、实施激励的方法
除了薪资,奖金和晋升这几个普遍应用于所有企业的激励方式,思科还有两个比较特殊的激励奖励程序。
思科成就程序(Cisco Achievement Program),该程序是用来鼓励和奖励个人和团队为了达到事业部和公司的目标而作的额外的贡献,通过对一些员工的某些短期优秀行为进行及时现金奖励来强化公司对员工行为的认可。
员工股权制度(Employee Stock Option Program)。除了出于吸引和留住人才的目的,思科认为期权也是协调股东和员工目标的最佳方式,因为员工只有在为股东创造利益后才能得益。每一位思科员工在进入思科会根据自己的级别获得一定数量的股权,之后,每年也会根据自己的级别和绩效获得一定的股权,股权将分5年逐月授予,员工允许在获得股权的一年后进行交易,从中赚取差价。通过期权制度,员工意识到通过个人的努力,公司业绩上升,股票上涨,自身也会得益,除此之外,员工因为持有思科的股权,对思科的业绩和发展方向也会有一定的关心。
小结
综上所述,思科系统基于当代激励理论,创建了一系列绩效激励系统为员工创造了良好的工作环境,提供了客观公平的绩效考核和评定标准,并给予了员工最大程度上的激励,帮助员工出色的完成现有的任务,同时进一步设置更高的目标。思科系统也正是依靠完善的激励机制,不断的创造出更新的奇迹。
摘要：本文运用当代激励理论,对思科系统的员工绩效管理及激励制度进行说明,并分析其对员工成长产生的作用。
关键词：当代激励理论,期望理论,绩效管理系统,绩效评估系统,员工股权制度
参考文献
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[3](美)劳伦斯.S.克雷曼.人力资源管理:获取竞争优势的工具(原书第二版)M],孙非等译北京:机械工业出版社, 2003。
关键词:高校;内部员工;冲突管理
高校作为高等人才培养基地,拥有大批优秀人才。当这些优秀人才因各种原因发生冲突时,高校管理者应该如何去做?首先了解一下冲突的定义,冲突是指组织或人们之间由于目标、利益、观点、需要、欲望、要求等不相容,或者受到反对、抵触、对立状况而产生的认知差异,并由此引发的激烈争斗。内部员工冲突在所难免,关键是如何对冲突进行管理,将冲突变为一种具有建设性的内部动力。
一、高校内部员工冲突的表现
1.管理者和被管理者的冲突
即高校领导和教职工的冲突,高校领导手中掌握着资源分配权。资源的分配,影响着高校教职工的职称、前途。因此,每一次高校的资源内部再分配都是大部分教职工所关注的大事,也是一件令高校领导十分头疼的事情。领导与教职工的冲突关系着高校内部的和谐,关系着高校组织的健康,因而必须慎重处理此种冲突。
2.不同部门员工之间的冲突
马克思主义认为:“矛盾无处不在,无时不有”。同理,有交流,就会有冲突,冲突也无处不在。高校内部的各个部门为了实现高校整体的组织目标,需结合自身的实际,确立部门目标。在实现目标的过程中,不可避免的需要交流,需要其他有关部门的支持和配合。此时,往往由于各部门目标的差异性,其部门员工的思考范畴以及做事的方式方法也会不同,容易造成误会,引起不同部门之间的摩擦和冲突。
3.同部门员工之间的冲突
各个部门内部为了实现自己本部门的目标,必然需要本部门员工的精诚合作。这样才能很好的完成部门自身目标。然而,个体都有着自己的欲望、目标和规划,为了达到个人目的,出现和部门其他员工之间的竞争、冲突等情况都在情理之中。
4.员工自身的冲突
高校员工作为一个高层次的群体,本身素质较高。但是不可避免的存有着一些人性固有的弱点。发生冲突时,一方面想维护自己的观点,另一方面又想博得别人的好感,至少不伤感情。两种思想进行博弈,必然要有一种占据上风。毕竟,鱼和熊掌不可兼得。
二、高校内部员工冲突的原因分析
社会的迅速发展,给高校带来了新挑战,高校内部的竞争加剧以及各种差异的累积,高校员工之间难以沟通,缺乏理解、换位思考和包容,形成了日后冲突的隐患。高校领导先要明白冲突虽然无法避免,但也要深刻明白冲突的来源,方能采取预防性措施。原因分析如下:
1.目标相互不兼容
现在大部分高校对员工的管理采用目标管理模式(MBO),即高校设定一个总体目标,然后根据各个机构、部门的实际情况,由高校与子单位一起设定子目标,子单位和员工再根据子目标设定员工个人目标。高校作为一个社会组织,必然需要适应社会发展的潮流,需要把握时代命脉。其组织目标也需要随着社会的快速变化而不断更新。但员工的目标却带有一定的滞后性。员工目标与高校整体目标,员工目标与其他员工的目标不兼容情况往往很严重。
2.利益分配不均衡
它由资源的有限性引起,高校内的设备、经费等财物有限甚至短缺,高校员工之间为了升迁、增加成果和提升自己的竞争力,彼此之间竞争甚至冲突很难免。关键是高校领导能否给每个员工以准确的定位,以资源利用最大化为原则,以为学校、学生服务为宗旨。合理调配资源。
3.价值观不同
每个人因为所处的环境、所受的教育以及个人所固有的思维不同,对现实会有不同的感知,在高校内部信息传递过程中,由于受到个人价值观的影响,员工往往对接收到的信息做部分加工,环节一多,最终导致信息失真。影响了沟通效果。从而产生不能完成高校组织既定目标的问题。
4.沟通不当,信息失真
沟通不当的原因有很多种:由于知识差异,对信息解读出现错误;由于利益问题,故意对信息作出它解;硬件设备问题,导致沟通障碍。极有可能产生违背组织意图的后果,出现责任问题。这时,组织便会反思审查,追究责任。为了推卸责任,冲突不可避免。
三、解决措施和途径
1.诊断冲突
这是进行冲突管理的前提,只有对冲突有了准确的诊断,才能够对症下药,实事求是的将冲突管(下转第35页)(上接第26页)理好。高校作为一个庞大的组织,内部员工的冲突纷繁复杂,假象千奇百怪。如何看透冲突的根源。是进行冲突管理的必要前提,没有对冲突的全面而务实诊断,所有的一切努力都是无用功。
2.进行融合统一
高校管理人员需要将冲突情况收集起来。细心分析研究,找出内在原因和联系,将其融入高校的整体文化中,然后在高校总的价值体系中使其得到体现。并逐渐融入于制定目标的体系中,在以后制定目标时,将分析出来的员工冲突原因罗列出来,作为影响因素对其加以分析。
3.加强培训
在高校内部,有正式组织,也有很多非正式组织,都有一种独特的文化将其联系在一起。有的是制度原因,有的是共同爱好一项运动,也有的是共同喜欢或者反对一项改革或一个人。这便需要高校管理者在高校内部进行跨文化管理,建立以学生为中心的价值观。并不断进行文化灌输和熏陶。
4.实行轮岗
高校员工之间轮岗很重要的意义在于让所有员工都能感受到高校运作所需的一切程序。能让员工切身体会到站在领导者的高度应该如何思考,从宏观的角度去看高校领导怎样进行资源分配?以便理解领导的苦衷,如若确实看到领导竭诚为学校服务,每一位员工都会服从集体和大局。
5.启动建设性对话
在人们心目中,对话总可以解决问题,即便解决不了问题,也会对冲突作出比较积极的控制。采用建设性对话来对冲突加以管理。对高校管理者而言,在保护员工双方共有的对话动力前提下,建立双方力量平衡,并在对话中密切配合,使员工双方增进坦陈,并始终进行控制,以使员工的紧张保持在一个有效的水平之中。如果处理得当,冲突的双方直接对话有助于消除冲突或者很好地控制冲突。
四、结论
高校是高等人才的集结地,同时也是高等人才的最大流动地。若做不好高校员工内部的冲突管理,对高校组织而言,必然导致人才流失、沟通恶化、工作效率下降、员工缺乏动力、团队合作受阻,最终导致高校办学质量下降,影响一代人;对社会而言,若高等人才在高校都不能很好的进行协作,受不到较好的管理,进入社会,就只能纸上谈兵,不会对社会做出多大贡献。做为一名高校员工,在感受到高校管理者进行冲突管理的同时,将亲身经验传授给学生,有利于学生发展,有利于社会发展,有利于国家昌盛繁荣。高校内部员工的冲突管理,任重道远,意义非凡。
参考文献:
[1] 徐显国.冲突管理[M].北京:北京大学出版社,2006.
[2] 理查德·E·沃尔顿著.李建国,陈忠华译.冲突管理[M].石家庄:河北科学技术出版社,1992.
[3] 顾琴轩.组织行为学:新经济·新环境·新思维[M].上海:上海人民出版社,2003.
福特汽车公司在全公司推行员工购买计划，以方便员工拥有本厂出产的汽车。
企业管理者不厌其烦向员工宣讲本公司的愿景，并自我标榜我们是最棒的。
公司给予员工充分的关注和认同，公开赞扬他们的成就，推行各种培训计划以促使他们的能力得到进一步提高。
我们身边的企业中不泛这类活动，这些看似毫不相干的活动其实并不是彼此孤立的，他们拥有一个共同的内核，那就是内部营销。
人们通常把营销理解为针对外部客户所进行的营销，这是一般意义上的营销，内部营销与外部营销一样，是改变人们的思维，态度和行动的过程，两者的区别在于目标的不同，内部营销的目标是组织中的员工，即是内部客户。
一：目的
为了使公司人力需求能得到及时满足，有效缩短招聘时间，提高招聘效率，公司决定强化管理内部介绍招聘渠道，从而激发员工内部介绍的积极性。二：适用范围
适用于对公司员工内部介绍之奖励 三：职责
1：行政部负责对员工内部介绍信息的记录与统计整理，并交总经理审批，按本方案对符合奖励条件的内部介绍办理奖金的领取手续。
2：财务部按本方案发放相应奖金。
3：各部门负责人向下属人员宣导本奖金方案，激励下属踊跃向公司推荐适用的员工。四：原则
1：介绍进入公司的员工必须符合公司招聘的年龄规定（18---45周岁）方可领取奖金。
2：员工被介绍进公司只能有一次，如离职后再次进公司不再与任何人有被介绍的关系。
3：被介绍进公司的新员工只能有一名介绍人。五：奖励方案
1：介绍新员工进公司分期给予介绍人奖金合共300元，分别为被介绍人员在公司连续工作满三个月者，公司将给予介绍者50元/人的奖励；连续工作满六个月者，公司将再给予介绍者100元/人的奖励；连续工作满一年者，公司将再给予介绍者150元/人的奖励。
2：介绍之前在本公司离职员工入厂介绍人不享受奖金。
3：当月介绍5人以上进公司做满一个月公司额外给予介绍人奖励按每人30元计发奖金。
4：若有家乡渠道招到相应工人的在职员工，在向行政部报备申请后，公司可以委托其出外招工，公司可以按因公出差予以发放其外出招工期间的工资，并按公司规定报销差旅费（交通、住宿、伙食及电话费等），如可以一次性引进员工10名以上并在公司做满三个月除可以享受上述介绍费外另外再嘉奖400元。
5：直接参与招聘工作人员不能参与介绍奖（除介绍亲戚方可领取奖金）。
6：被介绍的新员工在规定的工作期间因事请假一次超过5天或累计超过8天以上，其工作期限按实际请假天数顺延。六：上述规定最终解释权归行政部。七：上述规定自颁布之日起执行。
一、培训有关事项
1、企业可根据自身的`情况选择参加有资质的培训机构进行食品生产加工企业检验人员培训。
2、认为自身的检验能力可以直接参加省级以上食品检验工《国家职业资格鉴定证书》鉴定考试的可直接到劳动部门报名参加鉴定考试。
3、食品生产加工企业检验人员将按食品类别进行培训。
4、参培人员未通过鉴定考试的继续参加下次培训。
二、培训内容
1、食品生产与检测相关法律法规。
2、食品卫生检验相关知识。
3、食品企业产品出厂检验项目。
4、《食品检验工》初级要求的相关内容。
三、培训时间安排
20xx年xx月起，每期培训时间为15天，共分五期，月份前完成培训工作。具体每期培训时间另行通知。
四、其他要求
1、安排培训的企业必须派人参加培训，有特殊原因不能参加培训的需向浏阳市质监局作书面说明。
2、所有参培学员要求文化程度是高中以上，年龄适中，并能长期在本厂工作。
3、报到时务必携带本人二代身份证。
企业在确定了核心员工胜任能力的模型之后。就为企业的内部员工招聘提供了甄别的标准和方法，在人才招聘的工作中划出一条清晰的道路，也为招聘管理体系的改进提供了帮助。根据目前企业招聘管理的情况，笔者提出基于胜任力的企业招聘的几点管理策略：
一、根据企业战略目标，做好人力资源战略规划
人力资源战略从属于企业整体战略。对于企业。必须明确自身使命是什么，企业中长期发展目标是什么。企业当前的任务是什么等等一系列问题，然后规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划，当然，企业更须清楚当前急需的人才数量和素质。做好人力资源战略规划必须处理好以下问题：一是要搞清“主要与次要”的关系。将关系到当前企业发展的关键岗位放在首位来考虑。其它岗位人员可暂时置于次要地位。二是要区分“专业与一般”的关系。专业人员供应源少，素质要求较高，而一般人员相反，要把精力集中于专业人员招聘上。三是要处理好“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象。但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标和长远利益。为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中的匹配。就应把人力资源规划看作一条河，站在高位上，建立企业的人才储备库。人力资源部门要改变过去那种被动的招聘局面，成为业务部门的得力参谋，根据人力资源发展中长期规划，为业务部门人员配置提供服务。
二、规范核心员工内部招聘流程，建立科学、规范、有效的内部招聘体系
招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立了规范的核心员工内部招聘流程和体系。基于胜任能力的招聘与甄选的环节，结合公司的人力资源管理现状，笔者认为此类招聘流程应依次为：制定内部招聘的适用方案、宣传沟通、公布招聘方案、人员素质测评、基于胜任能力的背景调查、公布招聘结果及后续工作。其中制定内部招聘的适用方案和宣传沟通属于核心员工内部招聘准备阶段工作：公布招聘方案、人员素质测评、基于胜任能力的背景调查属于实施阶段的工作；公布招聘结果及后绩工作属于完成阶段的任务。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证工作有条不紊，提高招聘质量和效果。
1，制定内部招聘的适用方案
在制定适用方案之前，要根据企业的发展战略目标和战略规划进行思考，结合企业未来组织机构和人力资源政策来进行确定。在制定内部招聘适用方案时要遵循公开、公平、公正、专业的原则。公开就是指招聘方案、执行流程、考核标准、招聘结果“四公开”。企业内部参加招聘的员工必须全部知道这些内容；公平就是指所有内部招聘的岗位面向公司全体员工，任何人不能在招聘过程中推荐、暗示等：公正是指成立专门的内部招聘工作小组。组员一般以5，9人为宜(人数最好为单数)，成员中除了包括人力资源管理人员、相关业务部门人员外，还可以邀请一些社会上的知名专家学者参与招聘，以保证招聘工作的专业性、科学性和公正性：专业是指参加招聘的工作小组成员必须具备相关的招聘技巧与方法。此阶段的主要任务是挑选内部招聘工作小组成员、确定内部招聘的岗位、估算招聘费用、制定招聘时间表并选择合适的招聘时机。
2，宣传沟通
在整个企业范围内，强调核心员工内部招聘是基于能力的竞争。公布招聘的职位的资历、知识、技能以及以后工作需要达到的最低绩效目标：如果未能按期达到就立即给予岗位调换，确保人员能上能下。同时使员工确认识自己及需改进的方面，从而与企业共同发展，达到共赢。
3，公布招聘方案
在以往公司的招聘方案中，对应聘者的任职资格要求占到绝大部分内容，而对其它部分没有或很少涉及，这样使应聘者无法了解所招聘岗位的全部信息，导致最后招聘不成功。在新的招聘方案中，应该包括以下方面内容：所招聘岗位的组织机构设置、招聘岗位的任职资格及权责、薪酬制度、绩效考核标准、招聘的流程和应聘者需要准备的资料。使员工在了解招聘岗位的要求、发展前景及薪资待遇等方面后再做出是否参加招聘的决定。
4，人员素质测评
在过去的核心员工内部招聘工作中，注重考察人员的教育背景、知识水平、技能水平和以往的经验，即“冰山”上的部分，而不把胜任能力作为选拔标准，这是传统招聘的习惯做法。这样的招聘无法预测人的未来绩效。无法准确预测录用的人能不能真正胜任工作。使内部招聘工作效率无法提高并增加成本。
在招聘中，要根据企业的核心员工胜任力模型来甄选人才。首先，制作基于胜任能力模型的申请表，除包括基本的个人信息与经历信息外，还可以通过设计一些问题和表格让应聘者展示其素质。这样申请表就具有了甄选的功能，笔试试题的制定应根据不同职位的要求分别出题。考察“冰山”上的素质。通过资格审查与初选后，再进行行为面试。一些公司进行的面试，一方面招聘人员缺乏相应的素质与招聘技术方法，另一方面。面试的题目制定缺乏科学性，很难发现员工“冰山”下的能力特征。可以采用“结构化行为面试”和“情景模拟技术面试”相结合的方法，询问应聘者面临与工作相关的情景处理及在各种模拟环境中的表现。面试小组成员在面试之前应由专家进行培训，掌握考察候选人的“冰山”下的能力特征的方法。
5，基于胜任素质的背景调查
针对被考察人竞聘的岗位所需的相关的胜任素质进行调查。例如：对“科技创新部副部长”候选人进行背景调查，“创新能力”一项，就要在背景调查中加以着重考察，了解其以往的工作经历中是否具备或体现出这一方面的素质。这样的背景调查，作为内部招聘的最后一道防护堤，可能挽回此前所有环节上存在的失误，避免造成更大的损失。保证招聘工作的高效性和准确性。
6，公布招聘结果与后续工作
在公司媒体上公示录用人员名单并介绍其简历(年龄、学历、之前任职部门及职位)，同时公布监督电话。接受员工
对招聘对象的反馈意见。在经过公示期后合格的人员。人力资源部门负责与其签订劳动合同，明确任期目标、权利、义务、报酬和风险责任。避免过去“只能上不能下”的用人机制。通过电子邮件或电话的方式单独通知未录用人员，对其参加此次招聘表示感谢，帮助这些员工了解自己的不足，指出他们在工作中需要做得更好的地方，鼓励其继续发展。
每次招聘结束后。必须对整个招聘过程进行评估。从成本和招聘效果对招聘工作进行评价。要在招聘工作中树立起成本观念，避免以往的只管招人，而忽视成本。造成不必要浪费的现象。而且通过对招聘成本的统计比较，可以发现招聘中存在的问题，找出改进的地方。招聘效果不仅要看录用人员的工作绩效。还要对未录用人员进行访谈，这样做可以了解到招聘过程中存在的不足，以便加以改进，同时更好地鼓舞了员工的士气，促使其工作绩效提高，从而有利于企业的长远发展。
三、加强对招聘人员的培训
加强对人力资源工作者的培训。不定期地请相关专家针对人力资源相关知识与技术进行培训，使管理思想与观念不断更新。使招聘人员可以更好地使用素质测评工具，发掘应聘人员“冰山”下的潜在能力特征。可根据公司的发展变化。不断更新完善胜任能力模型，并作出其它相应具体的岗位胜任模型。由此指导人力资源工作，改变人力资源部为了招聘而进行招聘的工作态度。必须认识到核心员工的内部招聘不仅仅是招聘，还是一项有效的员工激励手段。人力资源部门要改变过去国企行政机关的办事作风，以为员工服务的态度进行招聘，而不是将自己摆在“权威者”的位置。
四、争取得到企业高层的认同与支持
人力资源部门应向企业高层领导说明企业人力资源现状、核心员工的重要性及实施内部招聘的可行性，使高层对核心员工的内部招聘工作给予足够的重视与支持。避免一些不必要的干预，招聘所遇到的阻力也会随之减少。这样就可以吸引更多的员工参加招聘，为人才的选择提供更大的余地，从而提高招聘工作效率与质量。
五、招聘观念的更新
在全公司范围内。公开基于胜任能力模型的招聘工作程序，可使员工消除对招聘工作的某些误解。而且通过招聘，可以让员工看到自身的长处与不足而加以改进，也为其职业生涯发展提供了帮助。另外，应全方位地发现人才。招聘者可从员工的工作实践、部门推荐、员工档案、绩效考核等多种途径全方位地发现人才，考察了解人才的方方面面。最终确定合适人选。
六、计算机技术在人力资源管理中的应用
在人力资源管理中引入计算机技术，建立公司人力资源数据库。根据员工胜任能力模型及时更新数据库资料，做到轻点鼠标，很快就可以找到相关的员工资料。改变过去纸质档案更新速度慢、项目容易丢失或出错、企业对自身人力资源没有全盘了解的弊端。站在人力资源可持续发展的角度上搞好核心员工内部招聘和其它人力资源管理工作，使人力资源管理者从人事管理阶段向基于胜任能力管理的人力资源管理阶段过渡。
公司将竭诚为每位员工提供合适的工作岗位、舒适的工作环境，科学的竞争机制和良好的发展平台，帮助您现实自己的人生价值，真正达到员工自身利益和公司效益“双赢”的目的。
一、公司形象
1、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司
情况。
2、在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯
对方。
3、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。
4、遇有客人进入工作场地应礼貌迎接，上班时间（包括午餐时间）办公室内应保证有人
接待。
5、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主
动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。
6、员工在接听电话、洽谈业务、发送电子邮件及招待来宾时，必须时刻注重公司形象，按照具体规定使用公司统一的名片、公司标识及落款。
7、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。
8、员工要注重个人仪态仪表，工作时间的着装及修饰须大方得体。
二、试用期和正式聘用
雇佣条件：公司对员工招聘录用，均列出必要条件，并根据公司特点，按工作积极态度、工作能力、业务水平、敬业精神、综合素质等择优录用。
报道手续：经择优录用的人员于报道时间，带一寸免冠照片、学历证书、及身份证复印件到公司。人事档案：公司为每位员工建立人事档案（员工登记表、绩效考核文档）公司承诺档案资料严格保密，同时，公司要求员工提供资料是真实的，弄虚作假者，一经发现，严肃处理。
三、考勤制度
考勤制度作为考核员工，奖优罚劣的重要依据之一。
每个传媒人都知道，传媒行业有其自身的特殊性，根据工作需要，管理者有权变动工作日程安排，自己的工作未完成，应主动加班予以完成，薪金根据公司业务调整，不按点按日加班计算月薪。
公司员工应按时出勤，当你知道要迟到时，有责任事前通知你的上级主管，缺勤或迟到将作为你工作记录的一部分，并作为员工绩效考核的重要参考依据，未经领导同意的缺勤将受到罚金，甚至辞退。
1.公司作息时间规定
1）、夏季作息时间表（5月——10月）
上班时间早8:30
午休12：00——14：00
下班时间晚18：00
2）、冬季作息时间表（11月——4月）
上班时间早9：00
午休12：00——13：30
下班时间晚17：30
每个星期单休一天(星期天）注：（以公司实际情况而定，有活动时例外）择日可以安排调休。
2.惩罚
（1）迟到5分钟之类不计算，5分钟之后10分钟之内罚款10元，10分钟之后20分钟之内罚款20元，20分钟之后30分钟之内罚款30元，30分钟之后扣半天，旷工一天扣两天。
3.考勤按当月实质工作日统计，作为工资发放的依据
（1）国家法定节假，日原则上休息，如工作需要，须无条件上岗，不批假。
（2）病假须经领导批准后休息。
（3）事假须本人书面形式讲明真实情况，总经理批准后休假。、（4）手头工作未完成，未交接，应以大局为重，考虑客户利益与公司全局，有职业道德观念。
（5）工作时间未经批准，私自外出，视旷工处理。
（6）员工如因事需在工作时间内外出，要向主管经理请示签退后方可离开公司。
（7）员工请假不得以短信或代请方式，应直接像公司领导请假。
（8）周日如需加班，请假原则上不批，如特殊情况须书面写明情况批准。
4.离职
辞职员工需提前至少一个星期通知公司，并按要求与主管或工作相关人员进行工作交接，整理清查以外客户资料、设备、财产及以外使用的公司财物，方可离职。
5.自动离职
无故三天不上班旷工者，均作为自动离职，不予结算任何工资。
6.解聘
聘用期内、因工作表现、能力等因素不符合本公司要求，无法胜任本职工作，公司有权解聘，以基本工资为基础，按日结算当月工资。结算方式为：日工资=基本工资÷30天（不含福利奖金等）
四、工作要求
1、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静
有序。
2、新入职员工的试用期为三个月，员工在试用期内要按月进行考评。详见《员工试用期考
核表》。
3、公司内所制定的《员工日程表》是衡量员工完成工作量的依据,要求员工每天要认真、详
尽的填写,作为公司考核员工工作量的标准。
4、职员间的工作交流应在规定的区域内进行（大厅、会议室），如需在个人工作区域内进行谈话的，时间一般不应超过三分钟（特殊情况除外）。
5、加强学习与工作相关的专业知识及技能，积极参加公司组织的各项培训（培训将施行签到制，出席记录和培训考核也将作为公司绩效考核的部分）。
6、经常总结工作中的得失，并参与部门的业务讨论，不断提高自身的业务水平。
7、不得无故缺席部门的工作例会及公司的重要会议。
8、员工在工作时间必须全身心地投入，保持高效率地工作。
9、员工在任何时间均不可利用公司的场所、设备及其他资源从事私人活动。一经发现，给予警告，情节严重者，公司将予以辞退。
10、员工须保管好个人的文件资料及办公用品，未经同意不可挪用他人的资料和办公用品。
11、员工要保管好个人电脑，按公司规定进行文档存储、杀毒及日常维护，如发生故障应及
时报告综合管理部，由公司安排修理。
五、保密规定
1、员工须严守公司商业机密，妥善保存重要的商业客户资料、数据等信息。
2、管理人员须做好公司重要文件的备份及存档工作，并妥善记录网络密码及口令。并向
总经理提交完整的网络口令清单。
3、任何时间，员工均不可擅自邀请亲朋好友在公司聚会。
4、员工及管理人员均不可向外泄露公司发展计划、策略、客户资料及其他重要的方案，如一发现，除接受罚款、辞退等内部处理外，情节严重的，公司将追究其法律责任。
六、奖惩办法：
1、员工奖励分为口头表扬及物质奖励；
2、员工惩罚分为口头警告、罚款及除名；
3、有下列事迹的员工，在调查核实的基础上，经经理办公会研究，给予相应的奖励：
A、积极向公司提出合理化建议，其建议被公司所采纳者；
B、维护公司利益和荣誉，保护公共资产，防止事故发生与挽回经济损失有功者。
4、下列事由的员工，在调查核实的基础上，经经理办公会研究，给予相应的惩罚：
A、违反国家法律、法规或公司规章制度造成经济损失和不良影响的；
B、泄露公司经营管理秘密的；
C、私自把公司客户介绍他人的。
七、物品管理
1、办公用品的日常管理由综合管理部专门人员负责定期购买；
2、每月10日之前，个人将所需要的办公用品填写在公司【购物申请单】上,由管理部专
门负责人提交主管经理，审批同意后，由专门负责人将办公用品购回，根据实际需要有计划地发放。
3、若急需某类办公用品，也应先填写【购物申请单】后，交由专门负责人，经主管经理
审批同意后，方可购置。
4、新进人员到职时由综合管理部门统一配发各种办公物品。
八、人员管理
1、员工必须服从公司的整体管理，包括职务的分配及工作内容的安排。
2、员工须尊重上司，按照上司的指导进行工作并主动向上司汇报工作情况。
3、员工有关业务方面的问题须及时向部门主管或经理反映，听取意见。
4、涉及超出员工权限的决定必须报经部门主管或经理同意。
5、员工不服从上级指挥，目无领导，顶撞上级，而影响公司指导系统的正常运作，视情
节严重程度，给予处理。
6、管理人员应团结互助，努力协调好各部门的关系，鼓励并带领好员工队伍，时刻掌握员工的工作情况，确保公司整体策划顺利进行。
7、公司是一个大家庭，员工应团结互助，为公司发展做出努力。
九、岗位责任制度
1.保质、按时完成领导交给的各项工作，认真填写工作日志。
2.热诚、谦逊、耐心地服务于客户
3.维护公司设备，财产的安全，保障正常使用。
4.随时整理客户文档、资料及电脑内存文件，确保不丢失。工作中因疏忽，酌情处理，因个人原因造成损失，应有责任赔偿或从工资里扣除。
5.及时汇报工作进程及客户业务。
6.工作任务有主管领导分派，如完成时间有困难，应尽早提出，如客户急需，应主动加班完成7.私人电话应简短，禁止用公司电话聊与工作无关的事。
十一、经费管理
1、因外出购物或出差需向公司借用备用金时，应首先填写公司【借款申请单】，交主管经理核准、审批签字同意后方可借款；借款后必须在一周内报销销帐（出差人员在回公司上班一周内）；借款未冲平者，不允许再次借款。
2、公司员工因公外出办事，交通工具以公交车为主，特殊情况需要乘坐出租车时须向主管经理请示同意后方可执行，否则费用不予报销。（以发票为报销依据）
3、公司薪金发放日定为每月10日。
十二、后勤管理制度
公司钥匙有专人管理，管理者妥善保管。
1.每位员工应节约水，电、的使用，用完后及时关闭。
下班时应检查，门、窗、灯，电脑等设施是否关闭，是否安全。
2.卫生管理，保持办公区域，用餐区域，卫生间的整洁。
员工内部退养管理办法 目的
根据公司实际工作需要，对部分同志因身体原因达不到法定退休年龄，又不能坚持正常工作或无工作岗位的人员，公司决定放宽条件实现内部退养，特制定本办法。2 适用范围
本办法适用于xxx有限公司员工。3 职责
人力资源部负责员工内部退养申请的受理和办理。4 内容及要求
4.1对符合下列条件的，经公司批准可按内部退养处理。男性员工年满五十五周岁；女性员工年满五十周岁，且没有岗位安排的或因病不能坚持正常工作的。4.2内退待遇
4.2.1经公司批准办理内退的员工，由公司按不低于当地最低工资标准按月发放内退生活费。
4.2.2内退期间，各项基本社会保险单位缴纳部分由单位缴纳，个人缴纳部分由本人缴纳。
4.2.3内退期间不享受公司各项福利及奖金，不参与工资改革及薪酬晋升。
4.3员工在内退期间，工龄连续计算，待内部退养员工达到国家规定的退休年龄时，正式办理退休手续。退休待遇按国家有关规定执行。
4.4员工办理内部退养后，不再安排工作，关系转到公司工会（离退休办）统一管理。
4.5员工在内退期间在外发生的工伤，发生的违法等行为，概由本人负责。4.6办理内退程序
4.6.1员工要求内部退养，先由本人提出申请，部门领导同意签署意见后，交人力资源部，人力资源部审核符合条件，报总经理审批。
4.6.2总经理批准后，到人力资源部填写“xxx有限公司员工内部退养审批表”。
4.6.3经批准内退的员工需到有关部门办理工作移交、交证、交物手续等离岗手续，离岗手续办理完善后方可正式息岗。4.7凡过去有关内退文件与此规定不符的，以此文件为准。4.8本规定与国家政策抵触时，以国家规定为准，解释权属人力资源部。相关记录
思科进军消费级市场了!这只网络设备领域的战象，显然已经不再满足于多年打拼下的固有战场，在这个经济寒冬里，它依然神采奕奕，雄心勃勃，伺机去别的领地觅食撒欢。
早在2009年1月份的国际消费电子展(CES)上，思科即宣布：要将公司重点放在消费级市场上。其推出的“思科设备连接计划”，试图联合其他消费设备制造厂商，为分散而凌乱的家庭设备打造一个互联的平台。这一新闻很快获得了《华尔街日报》等国际新闻界的极大关注。在这次消费电子展上，思科公司一窜成了曝光率榜单的第二名，这一“成绩”也让思科本身甚感吃惊。一直以来，思科并非一家消费电子厂商。“很多其他的厂商像苹果或者索尼，本应得到更多报道。这说明媒体对于我们进军消费市场甚感兴趣。”
2009年3月5日，身居新加坡的思科消费级事业部亚太区副总裁柯诚信，通过思科网真，在北京向媒体宣布了思科进军消费级市场的详细情况。柯诚信表示，“因为我们知道，现在管理家庭的各种媒体变得越来越复杂和困难。内容太多，又没很好的信息系统。”为此，在今年的CES上，思科通过其消费级事业部(早先的Linksys)发布了两款家庭消费产品：媒体整合器和无线家庭音响，帮助消费者从以设备为中心转到以网络为中心。这样，不管是手机还是电子照相，或者是音频、视频设备，都可以通过网络联结，而不是非要经过PC。
思科进军消费市场的消息尽管令人意外，但细想并不奇怪。一直以来，思科不停地并购其他公司来扩展自己的业务范围。由此，思科完成一项又一项的进化过程。而不断的创新和进化，使得思科在新的疆场多次击败劲敌，脱颖而出。但同时，在传统网络设备市场，随着近年来一些后起之秀(如来自中国市场的华为和中兴)的进攻，思科早先市场遭到蚕食，主动权渐失。深重的危机意识下，思科主动作出变革和调整。这其中，就包括果断的业务转型，进军消费级市场。
事实上，思科对市场的嗅觉还算敏锐。他们很快觉察，市场已然发生变化，消费市场，尤其是家庭消费市场，很可能是他们的一片新“蓝海”。“自上世纪80年代，广播公司、有线电视台等内容越来越多，因特网出现后，媒体设备更是庞杂得无以复加。这就给我们带来一个很大挑战，因为异常丰富的内容需要我们提供一种非常解决方案——以一种简单的方式，给消费者提供不同样的内容。”而在中国市场2.98亿的网民及潜在惊人的庞大人群，令思科坚定认为“中国的发展前景非常好”。
对于盘踞消费市场多年的传统大鳄，如三星、索尼、苹果等公司，思科认为“我们并不是一种竞争关系，而是合作伙伴关系，将一道建立一个家庭生态系统。”思科举例说，假如你拥有一个媒体中心，但它必须同索尼的电视进行联系或者沟通；或者你有一个松下的设备，必须通过网络进行集成，这时，思科能提供一个宽阔的平台，实现设备的互通。而对不久前中兴公司表达出的对消费市场的强烈欲望，思科表示欢迎，“强有力和健康的竞争将会推动公司进一步发展”。
为了适应公司的快速发展，实现多家连锁经营的战略目标，公司人事部在积极拓展招聘渠道的同时，决定实行内部员工推荐人才制度，并给予相应的奖励，具体细则如下：
1、内部推荐人才的原则：
1.1 本公司所有员工均有义务向公司人事部推荐符合公司要求的人才。
1.2 人事部将不定期公开公布公司招聘的岗位及任职资格要求。
1.3 推荐人必须保证被推荐人所填写的个人资料的真实性。
1.4 被推荐人的面试、录用流程按照公司规定进行，所有推荐资料需先发至人事部，由人事部筛选后，进行初试，再推荐至用人部门负责人，最终确定是否录用。
2、奖励办法：
2.1 被推荐员工通过试用期后，奖励推荐人第一笔奖金，发放时间为试用期结束的次月；被推荐人转正后工作满三个月后，奖励推荐人第二笔奖金，发放时间为转正后的次月。
2.1.1 成功推荐学徒、学员、承办员者，第一笔奖金为50元，第二笔奖金为50元；
2.1.2 成功推荐辅修、副修、助理者，第一笔奖金为100元，第二笔奖金为100元；
2.1.3 成功推荐主修、副经理、经理者，第一笔奖金为200元，第二笔奖金为300元；
2.1.4 成功推荐副总经理、总经理者，第一笔奖金为500元，第二笔奖金为500元；
2.2人事部需向总经理提交《内部员工推荐人才表》，经审批后，交财务部发放奖金。
3、实施流程：
3.1 本制度由总经办（人事部）及各店长、经理共同负责。
你好!
首先，感谢公司领导层过去两年对我的培养、关心、照顾和信任，感谢您在忙碌中审查了我的调动申请。
本人20xx年申请公司电解工厂，工作两年，深刻感受到公司的企业文化和人文关怀。现在已经熟悉公司内部管理模式。在工作中尽全力发挥我的才能。慢慢地，我融入公司的工作和文化，对工作有条不紊的熟悉，对公司产品的认识正在加深。对此，本人深切感谢公司领导给我的程度提高发展空间，感谢领导对本人工作学习的照顾和指导，只知道更出色。(大卫亚设，北上广深)。
经过近两年的工作锻炼，加上各方面的因素和慎重的研究，今天向公司领导提交了工作岗位交换申请。
因为我自己的因素，我对电工方面真的不精通，而且在电解车间工作时，温度太高，对我的身心健康不好。在本人对设备的兴趣上，也希望为自己的未来发展，创造更好的生活道路，期待公司领导研究我的申请，将我安排到设备工作岗位，即使是从头开始的岗位，我也相信我能胜任。而且，相信在公司领导层的指导下，可以进一步提高莱恩的“赛车”等业务能力。(威廉莎士比亚、赛车、赛车、赛车、赛车、赛车、赛车。
申请者：xx
作为全球网络和解决方案的领导者，思科多年来一直关注着社会公益事业。而在網络已经晋升为主流媒体的今天，思科又率先突破企业常规的捐助方式，携手新浪共筑新型网络互动公益平台。
在网上搜索“思科网助计划”关键词，就会看到新浪网发布的活动网页，包括活动计划介绍、网助计划成果、网助大使心得等一系列详细介绍此次活动内容的版框。网友可以在这里了解到参与此次“思科网助”公益活动的方式。
2007年3月26日，由思科中国主办、新浪网全程策划的国内首次在线公益体验活动“思科网助计划”正式启动。在参与活动的热情用户的支持下，思科员工捐助的NOKIA贪吃蛇手机作为第一件捐助物品，最终成功换得网友EVAN的13张全新名牌软盘—由此正式拉开了此次活动的序幕。同时，思科还以捐赠、传递爱心接力棒的方式引导社会团体和个人积极参与到网助计划中去。
在接下来的两个多月里，由思科团代表、网络草根明星“后舍男生”、支教教师马天利、IT记者荣钰、博客红人“小精子”等社会各个领域的“当红人士”共同组成的八组“网助大使”，将“网络换物”这一全新的互联网文化形态融入到为贫困学生献爱心的公益行动当中。
在网络力量的推动下，网助大使们通过手中具有特别意义的物品作为交换物，与网友展开互动。经过多次交换，网友手中的香水、CD、Zippo打火机等各种闲置物品最终被变换成偏远地区学校的孩子们所需的电脑、电视、DVD机、教学光盘、书籍等物品。2007年6月2日，工作人员已将此次活动换物和捐助所得的物品整理打包，顺利捐助给云南、广西、四川、内蒙古、青海和贵州等省(自治区)的十所受助学校。
在这个集聚爱、释放爱心的公益平台中，网络成为连接人与人的纽带，使每个参与者释放千万人的力量，让更多的人得到帮助，从而突破了传统的捐助形式，实现公益模式的创新。
整合传播典范—思科网助计划
“网助大使”之一、长期在青海省支教的老师马天利在谈及参与活动的初衷时提到：“我接触到的许多人都愿意支持教育事业，但却没有时间或者精力去做。与此同时，每个人都拥有许多闲置物品。网络能够帮助他们便利地实现交换过程，换得适合的物品，真正有效地帮助到偏远地区的师生。参与者也可以换得自己所需的物品，实现物尽其用。”“之所以资助别人，并不一定是因为我们很富有。或许我们儿时的求学与他们一样艰难，或许我们也曾在别人的资助下度过了生活的难关，而我们都拥有同样的爱心。这些我想是我们资助的初衷。而‘思科网助计划’为他们实现愿望搭建了一个平台。”活动参与者如是说。
“思科网助计划”以新型公益模式将人们的爱心相连，并通过“思科—新浪”的技术支持使其传播效果得以放大。在“思科网助计划”活动中，人们不再仅仅是参与者，更可以成为活动积极的号召者和发起者参与者不但能够通过用自己的手机、MP3等物品为孩子们置换到更多网络设备等物品，还能将他们的渴望传递给千万网民，发动大家共同为改善山区教育条件贡献力量。可以说，“思科网助计划”为人们提供了演绎精彩、展示爱心的机会。这就是网助—发挥网络力量，丰富生活体验，营造和谐的爱心平台。
今天的网络是随时随地连接所有人的网络，是个人力量能够被无限放大的网络，其强大的互动优势凝聚了前所未有的人气。此次“思科网助计划”中，作为“思科网助计划”活动的媒体平台，新浪利用其自身的网络媒体资源优势为活动提供了强大的互动平台，活动参与者在自己的博客上互相分享感受心得。《INTERNETGUIDE 2007中国互联网调查报告》显示，新浪博客日均总流量过亿，并以32.86%的用户年到达率高居各大门户网站榜首，新浪成熟而活跃的用户群体作为强大的自媒体，可以在博客中主动传递此次事件，体现人文关怀的无限感动。除此以外，新浪的娱乐频道、论坛等内部资源的交相配合，充分带动了活动的活跃度；为扩大活动的影响力，新浪整合了传统媒体、公益机构等强势资源对此活动进行相关报道和评述，使“思科网助计划”在线上线下都有了共同的支持。
爱心接力棒：释放互助资源的接触点
“爱心接力棒”—是新浪特别设计的爱心传递方式，任何拥有新浪博客的网友都可以编写“我的爱心寄语”，并同时在“我的爱心接力棒”中获得爱心接力棒标志。网友通过爱心接力棒能够将“思科网助计划”的活动图片连接添加到个人博客。每一个参加爱心接力棒的网友，他的博客链接都将会以心型的图案放到爱心接力棒主页上，无数颗“爱心”凝结在一起，就像是一片“爱心许愿海”，一颗颗爱心在这里尽情地遨游，鼠标轻触，一条又一条充满爱心的祝福话语呈现眼前，而每一颗“爱心”都代表着一个网友的个人博客。 这种方式使得参与活动的网友博客点击量大大提升，因为有其他网友的关注，使得自己的举动更加受到嘉许。而通过网络之间的互动性，大大提高了网友参与和宣传活动的积极性。参与活动的网友甚至成为活动的义务宣传员，在自己的圈子中传播爱的信息。爱心接力棒犹如一支凝聚爱心的魔棒，在网友的热情和真心中被传递下去。“思科网助计划”启动“爱心接力棒”，是对新浪优势互动资源的一次彻底释放。“爱心接力棒”这一互动形式不仅吻合活动的公益意义，并且十分精准地洞悉活动参与者希望将爱心传递下去的心理，利用网络互动资源将爱心无限传递，使活动得到了不可估量的宣传。
以物易物，实现公益落地
网助大使“后舍男生”对于80后网友有很大影响力，一张简单的贴纸照即能给活动带来无限温情和火爆人气；商界精英羽西女士则是以自身品牌的产品作为捐助物品，并在自己的博客中宣传此次活动。思科的网助大使们在自己博客上书写着内心的感受：“从没有像这样强烈的感受到网络的力量，让我们站得更高，看得更远，让爱心跨越地域的界限。思科提供的仅仅是一个平台，而承载起无数真诚的祝福的，还在于广大的参与者们”。
在网络大使们的号召下，全国各地的爱心在新浪网上传递。任何参加“思科网助计划”的网友都可以得到一枚象征着爱心交换的“爱心胸针”，被网友当作最珍贵的礼物收藏起来。一位热心肠的网友苏斌愿意用全新的DVD机交换一个绒布狗，他把所有得自网助活动的爱心胸针都聚在一起，竟然有19枚！正是在这样的热心网友的表率作用下，活动在开展不到两个月的时间，就有数十万人参与换物，约3000人成功与网助大使以物换物，同时活动还收到了数百位爱心人士及单位的社会直接捐赠。“思科助计划”主页达到了85万的高点击率，拥有忠实用户1.3万，平均页面停留时间超过2分钟。人均阅读数字日均近3页，成为极具黏度的站点。
专家点评： 在这次活动中，新浪准确抓住了思科营销内容中“援助”的概念，并将其巧妙转化为不同用户间互动活动和产品间的体验活动。活动的公益性情节，使网友在互动中主动传递爱心的愿望被充分满足，在公正而且平等、主动交互的平台中，完成了爱心的分享过程。思科“以人为本的网络”的企业理念，通过此次网络公益活动，悄然植入人心。“思科网助计划”成功的提升企业形象、传递企业理念、搭建沟通平台，开创了网络互动公益营销的典范。中国企业社会责任同盟秘书长何志毅教授指出：“思科网助计划首次搭建了国内网络互助公益形式的平台，突破了传统的企业拿钱做捐助的办法，网络有效地聚焦原本分散的力量，让每个参与者都能尽到自己的一份爱心。这一创新之举对于未来企业开展公益行为具有启示意义。”
思科网助计划背景链接
2007年3月26日
思科网助计划正式启动。
八组网助大使在活动官方网站向网友公布用于交换的初始物品，网上换物正式开始。
思科网助计划捐赠通道同时开通，网友除参与换物外，还可开始直接捐赠相关物品。
2007年5月25日24时，换物活动截止。八组网助大使将所有交换得到的最终物品交与活动主办方。 2007年6月
网助计划所有换得及收到的捐赠物品清单向全社会公布。
网助计划物品捐赠仪式举行。
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