战略风险管理策略

战略风险管理策略（精选8篇）

战略风险管理策略 篇1

王子集团国庆水牌

客户：王子、MGF集团品牌

品牌口号：品牌定位：原创概念餐饮集团

项目背景：王子餐饮管理集团创建于2001年，是中国第一家在英国上市的餐饮管理机构。截止目前拥有王子系列子品牌如：王子国宴饭店、王子铂金饭店、王子私房菜、王子厨房等。“王子”品牌均以高档餐饮、酒店服务业为发展方向，以资本经营为手段，通过资源优势组合，引进专业化管理，形成规模化效应，发展全国连锁经营。目前网点分布在全国各大城市。

创建于2003年的深圳麦广帆餐饮策划集团（MGF），旗下拥有海港和原创概念两大饮食管理集团，业务遍布全国各大城市，截止目前已有50多家分店。走品牌经营的MGF拥有多个知名品牌，如：海港城、海港大酒楼、厨房制造、名厨饭堂、翅福酒家、国宴饭店等。朗图策略：集团化多品牌战略管理顾问服务，助力餐饮旗舰领先

业界。

解决方案：由于拥有多个子品牌，集团品牌形象不够凸显、品牌管理缺乏系统性。自2006年始，朗图为王子、MGF集团品牌及旗下品牌提供整合推广及传播管理服务，重塑王子、MGF集团品牌形象，统一规范集团品牌及子品牌架构及形象系统，强调体现集团品牌实力为主，其后实施一系列的组合推广策略，使王子及MGF品牌系统更清晰及有效，且不断趋向精准化，提升了目标客户的忠诚度。

2008年，朗图为王子及MGF集团提供精准的人群分析、完善的传播策略、高品质的推广设计，重新定义行业高标准，助力王子、MGF餐饮策划管理集团领航业界。

至味体验 和美人生

此外，朗图也为王子集团的兄弟企业海港集团提供全方位的品牌服务。

海港集团形象LOGO

海港集团形象宣传册

客户：海港集团

品牌口号：海港10年——美味飞越全球

海港饮食集团创立于１９９４年，发展至今已拥有４０多间全资、合资企业，员工人数达到１００００多人。业务不仅遍布全国各地，还包括加拿大温哥华及美国罗省，每年以平均新张３间大型酒楼的速度迅速拓展。正是集团如利刀破竹般的发展态势，让海港人满怀信心，他们相信，海港集团在未来五年内将成为一个拥有酒店、餐饮、娱乐多元化业务的跨国企业。时值集团成立十周年，因此是个强化品牌影响力的契机。

Resolution 解决方案：

结合集团的全国乃至全球性的扩张战略，我们要做的是将海港的远大理想加以润色，从而将之推出与其新老顾客分享。通过庆典活动，画册等宣传方式向社会传达海港过往辉煌历史，引发更广泛的认同,为宏愿的实现储蓄能量。

战略风险管理策略 篇2

一、战略成本管理的特点

战略成本管理首先是对传统成本管理的一次飞跃性革新, 对企业管理者的要求较高, 要求管理者具有清醒的头脑, 并能及时更新管理理念, 将全新的管理手段应用其中, 而不是一味守旧, 依然沿袭陈旧落后的管理模式。其次, 战略成本管理是为企业经营服务的, 通过对竞争对手信息的收集来帮助企业更好地预防经济风险问题, 从而促进企业更好地发展, 真正做到知己知彼、百战不殆。再次, 战略成本管理更注重企业的长远发展, 将成本管理提高到一个战略高度, 形成了系统的管理方法, 为企业今后的发展道路做好铺垫, 在一定程度上降低了企业经济风险问题的发生。

总的来说, 战略成本管理较之传统的成本管理在纵向与横向的深度广度上都有新的扩展。战略成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;战略成本管理手段也由手工操作转为ERP系统操作等, 为企业成本管理带来了新的思路和方式方法。

二、战略成本管理的必要性

“供给侧改革”这个词语最近成为了社会热议的内容, 而该改革的重要要素之一就是降成本。随着市场竞争的日益激烈, 降成本的关键已经不再局限于传统意义上降低原材料的价格, 而是必须把它提到战略的高度, 从产品生产周期管理、各个供应链的成本管理、目标成本管理等更广阔的范围进行战略成本管理。

战略成本管理不仅限于成本的降低, 更加重视投入的产出效果, 前提条件是产品能满足消费者的需求。试想即使一个企业生产的产品成本、售价再低, 如果忽略了市场的存在, 企业也必将失去核心竞争力、走向衰退, 所以在现代市场环境中实施战略成本管理显得尤为必要。此外, 企业所面临的经营环境、市场环境是复杂多变的, 只有更为准确、更为迅速地收集市场、成本等各种信息, 才能迅速应对, 这也就要求实施能够处理各种复杂信息的战略成本管理, 这样才能够促进企业的科学发展, 从而推动企业的经济发展, 实现企业的战略目标。战略成本管理对企业的发展来说是至关重要的, 企业各部门都应引起重视。

三、战略成本管理策略的实际应用

为促进企业的发展, 松下电化住宅设备机器 (杭州) 有限公司在战略成本管理方面做了很多探索和努力。本文将从全面导入战略成本观念、各个价值链上成本控制方法的应用、做好目标成本的事后控制、战略成本管理和ERP系统管理四个方面的结合对战略成本管理在公司中的实际应用进行论述。

1.全面导入战略成本管理观念

战略成本是以实现公司长期的发展战略为目标, 并随着公司经营战略变化而不断变化的。在本公司内已经形成了从企划到研发到采购到制造再到销售、售后这一价值链体系上的全面成本管理体系, 实现了“制造导向型成本管理”向“战略导向型成本管理”的转变。

企划部门每年根据公司的经营战略目标, 通过市场调查和公司内部的数据库信息, 了解顾客的需求和竞争对手的产品特性, 将为客户创造最大价值作为发展理念, 确定本公司新产品的式样、市场价格和预期销量。财务部门根据公司经营战略的要求, 确定新产品的必要利润和战略投资费用后测算出目标成本, 然后将各项费用根据资源动因进行分摊, 与产品直接成本合计得出总成本, 将之与目标成本比较, 提交公司经营层对目标成本的合理性、新产品投产的可行性进行决策判断。在这一过程中, 即使个别部门的成本与原产品相比是上升的, 但只要从全局来看是有利于公司战略的, 就会付诸实施, 并将目标成本分散到各个部门, 确保总目标成本的实现。

2.各个价值链上的成本控制方法应用

成功的战略成本管理必须控制各个价值链活动中的成本动因。本公司为了实现目标成本, 对各个环节的成本控制方法进行了探讨和应用, 取得了一定的成效。具体体现在以下五个方面。

(1) 在设计环节上尽可能使用国内材料, 降低材料成本和调达周期;在突出产品差异化的同时, 对基础部件尽可能设计成共用化部件并减少部品点数, 以降低模具、采购成本以及后期制造成本;设计最有效率的捆包规格, 提高集装箱的满载率, 降低物流成本。

(2) 在采购环节, 货比三家, 选择QCD最佳的公司, 并定期与厂家进行降价交涉;定期寻找新的供应商和材料, 并和设计、品质部门共同讨论替代的可能性。

(3) 在物流环节, 公司旁边建立了VMI仓库, 既降低了公司的在库和资金成本, 又降低了供应商的多次运输产生的成本;将闲置厂房出租给本公司的供应商, 提高公司的租金收入、降低物流成本。

(4) 在制造环节, 利用most工时分析, 测定标准工时, 减少不增值的作业;对材料等待、机种切换、设备故障等非作业时间进行目标管理, 减少不必要的损失。

(5) 在管理环节, 采用激励机制, 提高各部门及员工的成本改善意识和积极性, 如设置成本改善提案月, 对有效提案给予奖励, 对各部门实施绩效考核等, 使战略成本管理的思想在每个员工的实际工作中得到践行, 做到全员全过程管理。

3.做好目标成本的事后控制

事后控制主要是指管理的分析与考核环节, 以便及时发现问题, 并进行有效的信息反馈, 为企业的下一个目标控制管理指明前进的方向。传统意义上成本管理的事后控制是指对实际成本进行分析改善, 但是成本的改善不是一蹴而就的, 一旦是既成的事实, 再要进行改善就需要花较长一段时间, 这样会使公司的竞争力下降、利润下降, 因此本公司对“目标成本”进行事后控制, 主要分为三大环节。首先是在商品企划后、量产前的每个阶段, 即设计、开模、试作等各个阶段将成本与企划阶段的目标成本对比, 分析管控, 一旦有重大问题, 就暂停项目, 直至问题解决, 从源头控制产品成本;其次是每月滚动对未来三个月的各个产品成本进行预测管理, 发现恶化征兆时, 及时要求相关部门作出原因分析和对策, 以防患于未然, 为成本改善争取时间;最后是对实际产品的成本进行分析, 与目标成本、前期成本对比, 提出改善目标, 并作为考核依据。只有将这三个环节有效结合, 才能真正控制好成本, 提升企业的核心竞争优势。

4.战略成本管理和ERP系统管理的结合

战略成本管理需要处理各个环节的各种各样的复杂信息, 依靠以前传统的管理手法已经无法满足, 必须依靠ERP系统的管理。但是系统只是一个工具, 要想取得高质量的信息, 必须将战略成本管理的思想融于ERP系统的设计与运用中, 这样才能在大量的基础数据中分类汇总得到自己需要的相关成本信息。所以在实际应用中除了信息部门外, 需要由财务部门牵头, 组织各个与成本管理相关的部门, 共同参与成本管理模块的设计。在系统中将成本子模块和采购、工时工资模块、费用模块、进销存模块、预算管理模块等各个子模块相结合, 实现作业成本法的复杂计算和管理, 对整个供应链的资源进行有效规划和控制, 为正确和快速的战略决策提供信息系统支持。

四、结束语

目前, 我国的实体经济环境急剧变化, 企业所处的经营环境日益严峻, 企业要想获得持续发展、取得核心竞争力, 就必须不断进行改革创新, 因此我们要将战略成本管理这一先进的管理方法运用到企业的实际管理中, 大力提高企业的成本管理水平, 增强企业的成本意识, 为企业的改革创新和经济效益的增长助一臂之力。

摘要：本文将从松下电化住宅设备机器 (杭州) 有限公司的视角, 对战略成本管理及其管理策略在公司中的应用进行阐述。作为一家松下独资企业, 该公司一直秉承创业者松下幸之助老先生的“自来水哲学”理论, 致力于供给侧改革, 重视成本管理。公司从战略的角度出发, 建立了具有市场竞争优势和成本优势的战略成本控制体系, 从而提供迎合消费者需求的“质优、价廉”产品, 在取得市场竞争优势的同时, 促进了公司的可持续发展。

关键词：战略成本,目标成本,价值链,事后控制,ERP系统

参考文献

[1]张江涛.试析战略成本管理与企业财务管理的深化策略[J].财经界 (学术版) , 2015, (11) :202, 351.

[2]王子龙.企业财务管理如何深化成本的管理与控制[J].经营管理者, 2012, (2) :62.

[3]乔薇, 冯巧根.低碳视角下的企业战略成本管理分析[J].理论月刊, 2011, (10) :150-154.

企业战略人力资源管理策略 篇3

知识经济时代，人力资源是企业最重要的资源，同时也是企业核心竞争力的源泉，在这种情况下，战略人力资源管理应运而生，如何引入战略人力资源管理模式，也因此成为了很多企业人力资源管理领域的一项重要工作。战略人力资源管理与传统人力资源管理有很多的不同点，不少企业虽然对于这一人力资源管理模式很感兴趣，也在强调要构建战略人力资源管理模式，但是从具体的实践情况来看却不是很理想，表现就是战略人力资源管理徒具其表，更多的只是停留在口号层面，并没有做到与企业战略相匹配。在战略人力资源管理对于企业发展越来越重要的情况下，当务之急就是要采取有效措施解决战略人力资源管理问题。

战略人力资源管理概述

战略人力资源管理内涵。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标来进行人力资源配置、开发、管理的模式，这一人力资源管理模式一方面将人力资源看成是企业的战略性资源，另一方面将人力资源管理工作提升到企业战略的高度。战略人力资源管理要求人力资源管理工作的开展要做到从战略角度出发，进行人力资源规划、员工招聘与开发、员工考核、薪酬管理等各项职能工作的开展，充分体现人力资源管理工作对于企业战略的支持。

战略人力资源管理特点。战略人力资源管理有很多不同于传统人力资源管理模式的特点，本文这里将其特点归纳为以下几个方面：一是战略性特点，战略人力资源管理将人力资源管理工作提升到了企业战略的高度，强调人力资源管理工作要服从企业的战略要求，能够支撑企业战略目标，人力资源管理工作的开展需要做到战略导向，体现出来对于企业战略的支持；二是动态性原则，如果说传统人力资源管理更多的是静态的，那么战略人力资源管理就是动态，强调人力资源管理能够根据企业内外经营环境的变化来及时进行调整，从而使得人力资源管理水平得到提升；三是价值性原则，价值性是指战略人力资源管理尊重员工对于企业发展的价值，将员工看成是企业最重要的战略性资源。

企业战略人力资源管理存在的问题

战略人力资源管理对于很多企业来说是一个比较新的概念，因此在这一工作开展中，往往会因为认识、能力等方面的原因而出现很多的问题，具体阐述如下：

战略人力资源管理理念缺失。不少企业存在战略人力资源管理理念缺失的问题，对于战略人力资源管理的重要性认识不足，人力资源管理工作开展相对孤立，没有考虑企业战略的要求。人力资源管理部门在企业内部的地位相对较低，企业管理者对于人力资源的战略作用意识不到位，这都影响到了战略人力资源管理水平的提升。

人力资源管理战略缺失。在企业战略目标之下，人力资源管理也应制定相应的战略，但是很多企业没有人力资源管理工作战略，这使得人力资源各个模块的工作难以形成合力，导致人力资源管理对于企业战略的支持受到负面影响。

职能工作与战略脱节。企业战略统领企业各项工作的开展，战略人力资源管理也不例外，但是不少企业的现实情况却是人力资源管理的各项职能性工作明显与企业战略要求脱节，这就使得人力资源管理对于企业战略目标实现的贡献大受影响，甚至会带来很多的拖累。

队伍建设滞后。目前不少企业战略人力资源管理方面最大的问题就是人力资源管理工作人员在能力方面存在一定的欠缺，人力资源管理人员还做不到根据企业战略要求来灵活地进行人力资源管理工作的调整，使之与企业的战略保持较好的匹配，这自然会导致这一工作的开展出现很多的不足。

企业战略人力资源管理具体策略

企业战略人力资源管理本身专业性很强，涉及到的内容也很多，要想做好这一工作，关键是要针对战略人力资源管理问题，制定切实可行的解决策略。

树立战略人力资源管理理念。企业战略人力资源管理工作开展方面，关键是要在理念层面做到与时俱进，具体来说就是提升人力资源管理工作的战略地位，对于人力资源的战略作用有一个充分认识，从而提升战略人力资源管理水平。

明确人力资源管理战略。企业要在整体战略目标之下，结合人力资源管理工作职能与定位，明确制定人力资源管理战略，将人力资源管理各项工作统一到人力资源管理战略之下，这样更能够发挥人力资源管理在企业战略目标实现中的作用。基于企业的战略目标来进行人力资源管理工作的调整，从而保证人力资源管理工作能够更好地支持企业战略。

人力资源职能工作与战略挂钩。人力资源管理的各项职能性工作需要与企业战略充分挂钩，结合企业以及人力资源管理战略要求进行工作开展。举例而言，人力资源规划需要根据企业不同发展阶段的战略进行及时调整，保证人力资源规划的科学性。这样人力资源管理人员在具体工作中，才能够在做好职能性工作的同时，更好地认识到人力资源管理与企业战略目标之间的关系。

战略风险管理策略 篇4

由于受到我国经济体制的影响，我国目前所拥有的企业中90%都是中小企业。在国家经济发展中发挥着重要的作用。随着全球经济一体化趋势的不断增强，企业问的竞争也越来越激烈。在广大中小企业面临的一系列的问题中，包括在发展中遇到的各种战略困境，很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位。中小企业战略管理存在的问题

（一）缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重 部分中小企业管理者在制定企业战略时，往往只对企业短期行为进行规划，没有针对长期计划进行战略整合，这个常表现为中小企业管理者是在发现市场中目前紧缺什么，就马上聚集资金兴办企业投入生产，寄希望于在顺势的市场环境下得到巨额利润，但是这样的企业通常缺乏战略定位，没有系统的对企业目标和企业发展进行规划，所以企业一般在市场顺势结束之后，也就容易倒闭、破产，这种企业就是近年来被称为“流星企业”。

（二）战略脱离企业实际，流于形式 中小企业在制定企业战略时，通常不会真正进行市场环境调研、不会对消费者需求以及产品分布层进行分析，仅仅是通过管理者自身对于市场的定位而订立的企业战略，这样的企业战略中看不中用，没有实质性作用不能对企业未来的发展进行预测。企业不可能从这样的企业战略下得出企业管理、企业经营的方向。

（三）企业战略实施不力

中小企业在战略是实施上也存在问题，当企业战略赶不上市场变化的时候，部分企业对于应该停止的企业战略没有及时叫停，造成资金的沉淀，这样对企业的运转就造成影响，让企业承受巨大的损失。对员工也会造成不良影响，影响员工的工作积极性。还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动，经营者在制定战略时很坚定，但经不住市场上不断涌现“经济增长点”的诱惑，不能一如既往地执行既定的战略，使企业经营风险增大，危机企业的生存和发展。

（四）中小企业融资困难

中小企业由于受到资金的限制，规模往往不是很大。中小企业融资难的问题不仅仅只存在于中国，它也是全世界的问题。大部分中小企业尤其是中小民营企业是靠个人资本投资来完成原始资本积累的，自国有四大银行股份制改造后，中小企业向银行贷款越来越困难，由于中小企业自身存在的问题，中小企业融资渠道相对狭窄，资金短缺已成为制约中小企业发展的主要瓶颈。

推进中小企业战略管理的建议

转变企业经营者战略管理理念，提高决策者的战略管理能力 战略管理是企业管理的核心，是企业和全体员工的行动纲领。中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识，加强理论学习和培训。通过学习，不断提高自身素养和战略管理技能，一方面，杜绝急功近利心态和个人功利主义思想；另一方面，通过权力下放，将自己从繁冗的日常活动中解脱出来，把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。

（二）加强战略宣贯，保证战略地有效执行 要使战略得到有效地贯彻执行，必须在企业内部加强战略的宣贯工作，把全体员工的思想统一到企业战略部署上来。企业的各个部门、业务单位以及每一名员工，构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位，按照与企业战略相符的行为规范进行操作，全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。在宣贯的具体工作中，通过网站、集中培训、知识竞答等多形式、全方位的组织开展企业战略宣贯工作，努力营造推行战略实施的良好氛围。

（三）经营特色战略 受经营规模及自身所拥有资源和能力限制，中小企业不可能与行业内大企业直接竞争，因此在战略管理中研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略，建立自己的核心竞争力。

（四）联合竞争战略。这是根据单个的中小企业资金薄弱、生产技术水平较差等特点，制定的一种经营战略。中小企业在相互合作，取长补短，对市场进行共同开发，从而有利于自己的生存和发展。

（五）调整企业组织机构，加强人力资源管理 我国许多中小企业属于家族企业，企业的重要岗位全部由家族人员担任，家族外人员不受信任，公司的管理制度形同虚设，管理效率低下，当企业出现问题时，权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。另外，现代企业的竞争是人才的竞争，当前我国中小企业人才管理观念落后，缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制，激励机制不健全，人才流失严重。因此，坚持以人为本，树立正确的人才观，建立科学的人才拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制，把企业的发展与员工的发展统一起来，才能使企业的优秀人才留下来，进而各尽其责，进一步提高企业核心竞争力。

三、战略制定

顾客满意的品牌战略实施策略 篇5

“在饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。”

讨论了这么多的品牌忠诚度维护与提升策略，但所有这些策略的有效落实有赖于顾客满意度战略来予以保证。顾客满意（CS：Customer Satisfaction）是指顾客对产品可感受的效果与期望值比较后所形成的愉悦的心理状态。顾客满意是品牌忠诚的源泉，可见实施顾客满意度战略对提升品牌忠诚度的重要性。前面谈及的很多提升忠诚度的策略就是围绕提高顾客满意度而展开的，企业中人几乎谁都明白实施顾客满意度战略的重要性，难就难在企业在理念、流程与机制上无法保证有效实施。要实施成功的顾客满意战略必须做到以下几点：

一、公司上下与各部门要领悟顾客满意度战略的本质

企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。顾客满意战略不只是营销与顾客服务部门的事。让各部门都深刻理解顾客满意战略的重要性及各部门都围绕顾客战略调整自身的工作是十分必要的。比如财务部门容易过严控制成本、只知守财不愿投资、只看重当前利润与现金流，追求顾客满意要增加当前的成本是很正常的，所以财务部门的人要意识到顾客满意度与损益表、资产负债表同等重要，积极在财务政策与日常财务控制上支持有关部门为提高顾客满意度所作的努力；技术部门要摒弃浓郁的技术情结，因为并非技术越高消费者就越满意，应从消费者满意的角度出发研制产品和提供技术支持；人力资源部门要把增进内部员工的满意作为工作重心，内部员工不满意怎么可能提供顾客满意的产品与服务。

二、客户满意战略成功的核心——分析价值链并确定关键价值

这是客户满意战略的要旨，因为企业的资源是有限的，必须确保重点。要培养满意顾客，首先要评估顾客的关键需求与价值，然后开始改变企业的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续烦琐等问题的出现。

三、高效的机制保障与正确的目标导向

1、建立与顾客为中心相应的企业组织。

要求对顾客的需求和意见具有快速的反应机制，养成鼓励创新的组织氛围，组织内部

保持上下沟通的顺畅。

2、充分授权。

这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果执行工作的人员没有充分的处理决

定权，什么问题都需等待上级命令，顾客满意是无法保证的。丽兹-卡尔顿饭店为了不失去

一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对

此投诉负责，直到解决为止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是需要

请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员

暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者都被看作是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”

3、销售人员最主要的考核指标应是顾客满意度，而非销量。

顾客满意的企业经营是以顾客满意度为最重要的竞争要素，经营的唯一目的是顾客满

意。比如在 “派”专卖店，只有店长有销售任务，店员的收入和销售额则丝毫没有关系，店

员上岗前都要严格训练在各种情况下安排什么步骤进行规范服务。店长不直接与顾客打交道，只要对员工与顾客的每一次接触进行观察和打分，并在顾客走后对员工予以提醒或鼓励，打

分表就成了员工奖金收入多少的依据。正如《企业不是机器》中所言：如果营业额与营业员的收入直接挂钩，营业员服务的目的就只在于“成交”。成交又意味着顾客的付出，这使买卖

双方站在了对立的立场。以顾客满意度为营业员收入依据，便使双方的关系发生了微妙的变化。他们的共同点都在于“满意”。利益的一致使双方变得亲近，服务也更发自内心。

四、顾客满意度战略成功的核心——提高让渡价值

顾客满意主要来源于较高的顾客让渡价值，顾客让渡价值=总顾客价值-总顾客成本

（总顾客价值=产品价值+服务价值+人员价值+形象价值、总顾客成本=货币价格+时间成本

+精力成本+体力成本）。所以，提高顾客满意就可以从提高总顾客价值中的每一项指标及降

低总顾客成本的每一项指标着手。

1、提升总价值

如提高产品价值要求企业尽可能地把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造和

供应过程）去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客的满意。调研、调研

再调研，做消费者的知心虫，使产品对消费者的需求尤其是潜在需求照顾得无微不至。

提升总价值，要十分重视顾客的意见。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用新

产品中有60%-80%来自用户的建议； 从产品设计到购买服务，给客户提供细腻的关怀、让

客户有意外的惊喜与收获及提高情感与审美价值等，都是提升顾客总价值的有效方法。益达

木糖醇，针对顾客提出的随口吐口香糖带来的卫生及污染情况，创新设计了在瓶身粘贴的可

撕面纸，便于包裹废弃的口香糖，有的方便面在包装内放置了湿纸巾，便于消费者在泡好方

便面后及时把手擦干净；都是在顾客意见的基础上，通过产品的人性化设计，提升品牌在客

户中的可感知价值。

当然，除了这些行之有效的好方法外，还应在客户购买、消费及服务的各环节创造美

好的客户体验。创建客户美好体验，形成新的顾客—品牌关系，在一定意义上已经超越做生

意的范畴。好的体验令人难忘，如果处处都有客户至上、关怀他人的好风气；时时都有真诚的信用、愉悦的交流，那么就能有效提高服务价值、人员价值和形象价值。

2、降低总成本

降低客户总成本的好策略有增加铺货率降低消费者购物的繁琐程度、树立大品牌的可

靠感，降低消费者购买的犹豫时间与精力浪费、压缩物流成本降低售价等。

3、千百计留住老顾客

老顾客的价值在（品牌忠诚度的价值）这一章节中已经有详细的分析。所以，顾客满

意度的维护重心应放在老顾客上，专门针对老顾客展开营销活动如顾客俱乐部等，有些企业

还专门成立老顾客与重度顾客服务部。

4、及时了解顾客满意度和原因

通过快速的投诉和建议制度、佯装购物者（如肯德基的啄木鸟）、委托专业公司进行顾

客满意调查、分析流失的顾客等方式及时准确地了解顾客的满意度及其原因。

5、发现不满意的顾客并迅速反应进行补救：

顾客的口碑是品牌的免费广告。因此，提高顾客服务水平，快速慎重处理好每一个顾客的抱怨，使顾客满意，是提高顾客让渡价值的重要方面。

五、内部顾客满意——客户满意之本

内部顾客满意是你达成顾客满意的第一步，是外部顾客满意之本。即要提高品牌忠诚

度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。

顾客是在一个在购买与消费的过程中寻求尊重，而员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着顾客满意度。一些跨国企业在他们对顾客服务的研究中，清楚发现员工

满意度与企业利润之间是一个“价值链”关系：·满意在很大程度上受到提供给顾客的服务价

值的影响，·价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的。联邦快递（Federal Express）发现，当其内部顾客的满意率提高到85%时，企业的外部顾客满意率高达95%。

提高内部顾客满意度决不能仅仅依靠金钱，开放式交流、充分授权以及员工教育和培

训也是好方法。迪斯尼的将“人”（PEOPLE）引入为第五个P的典范，首先向员工作“内

部营销”，然后才是对顾客的“外部营销”，向员工营销的是“对顾客的积极态度”，甚至迪

斯尼把员工也当顾客对待。迪斯尼公司在使顾客满意方面得到如此巨大成功，因为管理部

门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上

洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染了他们所接待的顾客。

丽兹-卡尔顿饭店是全球最豪华的酒店品牌，上海的波特曼大酒店就是由丽兹-卡尔顿

经营。该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使

命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹

-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。” 丽兹-

卡尔顿饭店吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭

店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，全球丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。

而丽兹卡尔顿饭店恰恰是提出“照顾好那些照顾顾客的人”。丽兹-卡尔顿饭店在挑选职员时，就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别

人的人”，对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养

职员的自豪感。丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一

位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”

丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店

向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而

其它豪华饭店的职员流动率达到45%。丽兹-卡尔顿饭店的成功在于坚守了“要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾客的人”这一原则，满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会

战略风险管理策略 篇6

宜家的经营策略:

低价,高质,开发经济型产品,增多购买及成本节约.宜家从20世纪60年代初的一家小邮购公司，其间经历过抵制与封杀，经历过高速的扩张，还遇到大大小小、各种各样的危机。到今天宜家拥有190多家分公司和7.6万名员工的大型跨国企业。

宜家已经从当时的致力于关注市场份额增长的“增长型”企业而演变成现在国际型的“成熟型”企业。

宜家（中国）有限公司人力资源总监也曾表示说,宜家是一家全面的薪酬福利体系公司.所谓全面的薪酬福利体系，也就是除了反映在财务上的工资、奖金和补贴外，还包括公司为员工提供的培训学习等发展机会、企业文化、工作与生活的平衡条件以及公司的整体运行环境等.同样的全面薪酬福利体系反映在财务上的工资和奖金等固定指标就没有必要一定全部满足员工的期望值，因为公司能够在其他方面予以弥补。

战略风险管理策略 篇7

一、高校组织特性及高校战略管理的内涵

1. 高校组织特性。

大学作为一个高度社会化的组织, 在发展过程中逐步形成了一些稳定的组织特性。主要表现在以下三方面:一是性质特征的非营利性。大学的主要职能是培养具有创新意识和能力的人才, 探求新知识、新技术、新的生产方法和管理方法, 而不是直接创造物质财富。二是目标特征的模糊性。现代大学无论创造知识, 还是传授知识, 知识生产很难定价, 知识的价值不容易被立即鉴别出来, 都决定了大学组织目标的模糊性。三是权力特征的二元权力结构, 在大学中同时存在着两种结构:一种是传统管理科层结构, 另一种是教师在其权力范围内对学校有关事务做出决策的结构。高校在制订战略管理规划和实施战略管理时应在充分识别高校组织特性的基础上。

2. 战略管理的内涵。

战略的本义是战争谋略, 是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋。战略的“战”引申义是抗争、竞争, “略”是谋略, 所以, 战略又可理解为重大的带全局性或决定全局的具有竞争性的谋略。

关于战略管理, 学界主要有以下几种论述:一是, 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学[1]。二是, 战略管理是着眼于整体利益和长远利益, 对发展目标、内部资源利用及其与环境的积极适应等问题进行谋划和决策, 并组织内部人力付诸实施的动态管理过程[2]。三是, 战略管理, 包括 (外部和内部) 环境分析、战略规划、战略实施、战略评价和控制等环节[3]。四是, 战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程[4]。上述四种论述中, 论述一虽然从整体上指出了战略管理的过程和目标, 但并没有体现出战略管理的动态特征和外部性;论述二虽然从战略管理过程的角度指出了战略管理的长远性、外部性, 但并没有体现战略管理的应变性;论述三虽然较为详细地阐述了战略管理组成环节, 但没能体现出战略管理的本质特性;论述四虽然指出了战略管理的目标, 但并没有指出战略管理应变性、前瞻性。

我们认为:战略管理是一种着力于全局面向未来的前瞻性管理;是组织从整体的高度来提高管理效益和效率的全局性管理;是跳出自我, 从他人或外在环境的视角来看组织问题, 利用外部机会、识别威胁的外部性管理;是不断适应和利用环境的变化, 适时进行战略调整, 使组织得到长期、稳定的发展的应变性管理;是将战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整过程的系统性管理。

3. 高校战略管理的内涵。

根据高校的组织特性, 以及战略管理的固有内涵, 我们认为, 高校战略管理是对高校的前瞻性、全局性、外部性、应变性和系统性管理, 正如文献[5,6]所述, 高校战略管理是高校战略发展方向和目标的研究、制定、决策, 并将这些决策付诸实施的动态管理过程, 即对高校的发展战略研究、战略决策、战略实施、战略监控的管理过程;高校战略管理的实质是对高校的改革和发展的研究与管理, 是对高校的教育活动实行的总体性管理, 是高校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。高校作为以学科专业为基本单位的垂直分化程度低、水平分化程度较高和以学术权力与行政权力并存的二元权力结构的学术组织, 在战略目标、战略选择、战略实施等方面有其自身的特殊性。

二、高校战略管理的基本特性

高校战略管理是从宏观和整体上、在不断变化的环境中考察学校发展问题, 它包容并超越操作管理。高校战略管理与人事管理、财务管理、目标管理等传统管理相比有以下特征:

1. 战略目标多样性、模糊性、非经济性。

大学本质属性是育人, 在大学发展过程中大学功能不断丰富, 由单一的人才培养发展成为传承与创新知识, 服务与引领经济社会, 每项职能都含有丰富的内涵。宏观上, 每一层次、每一类型具有各自办学特色的目标体系, 不同的国家都有自己的教育目标。现代大学职能的丰富内涵, 导致大学发展目标呈现出多样性。

虽然当下高校教学目标可用教学名师、品牌专业、特色专业、精品课程的多少进行量化, 科研目标可用科研经费、国家级科研项目、国家级省部级奖项、论文和专利的多少进行量化, 学科目标可用重点学科、博硕士学位授权点数进行量化等, 但是, 正如一个学生的成功或失败很难归于某位教师培养的成绩与责任一样, 教师传授知识的质量难以定量评价, 教学目标很多难以量化, 因为知识创新有一个积累和渐进的过程, 创新知识的价值需要实践或历史的检验, 不易被立即鉴别出来, 知识创新很多目标难以精确量化;科技与政策咨询、专利转让、产学研合作、人员培训等, 其服务质量同样难以精确测量。所以, 大学有很多目标难以量化, 具有模糊性。

大学虽然不直接创造物质财富, 其履行探求新知识、新方法, 培养具有创新意识和创新能力的人才, 启迪民智, 振兴国家和民族的责任, 决定了大学的公益性、非营利性, 其办学经费来自于政府拨款、学费、社会捐赠及其他收入, 而不论是政府拨款、学生学费还是社会捐赠, 都倾向于流向学术水平卓越的大学, 导致大学战略管理中, 为争取更多的社会资源, 更为重视外部机遇, 其运行机制不是建立在节约成本的基础上, 而是以追求卓越与提升声誉为目标, 形成大学办学成本最大化的倾向, 成为发展目标无限和成本最大化的机构。

2. 战略实施的认同性、制衡性、依存性。

大学学术权力的存在改变了一般组织中的科层等级关系。米切尔认为, 大学组织中代替等级权威的是一种学术团体, 在这种团体中, 权力由教师、管理人员、学生和校友共享。可见, 大学的组织基础是权力共同体而不是单纯的权力等级制。在大学权力共同体中, 是价值观念、学术规范而不是权力等级在起主导作用。大学的学术性决定了大学战略目标实施更要建立在广泛的认同基础之上。大学管理在组织权力结构上表现出行政权力和教师学术权力对学校有关事务做出决策的权力结构的二重性, 即学术权利和行政权利两种权力并存。由于, 行政权力的基础是上级对下级活动的控制与协调, 而学术权力的基础是自主性和个人的知识与能力, 同时, 大学中这两种权力运行都应适应大学自身运行和外界需要, 遵循知识和学术发展的内在规律, 两者又必须互补和协调。所以, 二元权力结构导致战略实施中资源配置的制衡性。大学是高度异质化组织。大学不同学科之间的文化差异使大学组织的横向差异大、复杂化程度高, 但纵向差异和空间分布差异小, 大学组织呈现出不平等程度较低、水平分化程度却较高的特性。此外, 大学除核心的教学和科研系统外, 还有一个庞大的辅助支撑——后勤保障系统。当代大学组织中这些不同系统之间相互依存, 但不同系统在大学组织内的角色和地位很不一样, 它们的工作模式和价值观也有很大不同。战略实施呈现出系统性和相互依存性, 教学、科研等目标的实现不仅涉及教学、科研, 也需其他职能部门的配合。

3. 战略评估系统性、关联性、导向性。

战略评估分为战略分析评估、战略实施评估和战略绩效评估等。战略分析评估是为了发现并判断发展的最佳机遇, 对所处政治经济的现状环境等进行的事前评估;在战略执行过程中为了及时获取和处理战略执行情况与战略目标的差异, 科学进行战略选择的动态评估是战略选择评估, 属事中控制;在战略期末对战略目标完成情况的分析、评价是战略绩效评估, 属于事后控制。三种评估中战略分析评估是科学制订规划的基础, 战略选择评估既确保战略规划的科学性, 又使战略规划在实施中随着外部环境的变化适时调整, 战略绩效评估为战略目标的实现提供动力和保障。三种评估的相互衔接、相互支撑, 保证了战略管理的前瞻性、应变性和可控性, 构成了完整的战略评估系统。

大学活动具有关联性。教与学是教师与学生的双主体活动, 教学质量的提高离不开教师与学生的共同努力。教学与科研具有相关性, 科学研究提高师资队伍水平, 科研成果丰富教学内容, 教学培养创新人才, 教学需要知识更新, 教学和科研两者互为“源泉”。高校举办者与管理者具有关联性, 公办高等学校的举办者是国家, 管理者是校长及全体教职工, 办学质量的提高离不开办学者资金与政策的支持, 离不开高校全体教职员工努力, 高校办学质量的提高是举办者与管理者协同作用的结果。所以, 战略评估是对教育主管部门、高校领导班子、教职员工及学生的评估, 可见, 评估主体与客体存在相关性。

评价既是对工作的考核和监控, 也是管理工作的重要导向, 任何一项工作, 如果没有正确的评估标准和考核办法, 就不可能做好。高校战略评估围绕战略目标的实现, 由战略分析评估、战略选择评估、战略绩效评估评价构成的全程性、全方位的一个评估体系, 而战略评估的结果与部门、个人的业绩有效挂钩, 对战略目标的实现起着极大的激励和导向作用。

4. 战略管理的前瞻性、外部性、应变性。

战略管理是“建立在对未来趋向、数据和竞争的预测之上, 是理念驱动的, 更注重定性化, 致力于为组织提供一个清晰的愿景”[7]。高校战略管理是基于战略规划基础上的管理, 而战略规划是一种面向未来的带全局性的总体发展规划, 所以, 战略管理是立足校情, 准确地把握学校生存和发展的背景, 把握高等教育发展趋势, 抓住发展机遇, 确定发展目标、发展路径、发展重点的管理, 具有明显的前瞻性。

战略规划“更强调对问题本质的理解, 然后做出适当的回应, 是由外至内的思维模式”[8]。战略管理的一个基本宗旨便是利用外部机会以化解或回避外部威胁, 它关注的是外部环境的变化对组织发展的影响[4]。可见, 高校战略管理是跳出自我, 从他人或外在环境的观点来看学校问题, 而非从学校内部去注释外在问题, 是把学校发展纳入到变化的环境之中, 并把机会和威胁等人们控制之外的因素纳入学校发展管理, 所以, 战略管理呈现出外部环境特性。

战略管理的应变性。社会经济迅速发展, 高校的外部环境可谓千变万化, 反映学校发展机遇的信息陆续而来。因此, 战略转移和变革是永恒的命题[9]。战略管理是高校从整体和长远利益出发, 就发展目标和内部资源及其与环境的积极适应等问题进行决策, 并将决策付诸实施的动态连续的过程, 是一个动态管理过程。

三、高校战略管理的实施策略

1. 在战略分析的基础上制定战略规划体系。

关注国家政治、经济、文化对高校发展的导向作用, 注重经济社会对高校发展的需求, 经济社会需求既是学校发展的源泉和基础, 也是改革的导向和信号, 应及时分析高校外部环境, 把握学校的发展机遇与挑战;通过学校办学条件、学科及专业设置、科研水平、教育质量、学校的知名度与形象等要素的分析, 把握学校的竞争优势与弱势;在对外部环境和内部资源进行战略分析的基础上确定战略目标、战略重点和保障措施, 科学制订战略规划。注重战略规划的系统性, 高校战略规划是由学校规划和部门规划及院系规划构成的规划体系, 部门和学院规划的制订是学校规划的分解、深化与细化, 部门和学院规划的实施是学校规划实施的落实, 所以, 学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划有机整体。

2. 定性与定量相结合确定学校发展的战略目标。

高校战略管理目标的多样性、模糊性和非经济性决定了高校战略目标的复杂性, 在很多目标质量无法直接确定的情况下, 通过可以量化的指标作为高校目标进行确定, 例如, 对科研质量通过发表的论文数、发表期刊级别、成果获奖数、科研课题级别、科研经费多少等来量化科研水平, 同样, 对教学工作往往通过教学的学时数、课程门数等量化指标衡量。但应认识到, 量化的目标只是战略目标的一个方面, 过于强调量化目标, 将会导致重量轻质, 对于很多无法定量的目标, 应定性描述, 科学的目标应是质与量的结合, 有质的要求, 也有量化的标准。

3. 在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。

实施战略管理, 关键在于取得教师的认同, 使教师认识到战略的价值所在。为此, 战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传, 提高认识, 充分发挥学术权威的作用, 强化对战略目标的认同感。同时, 必须考虑学术权力与行政权力两者的平衡, 既要防止行政权力对学术事务介入太多, 又要防止学术权力对行政事务的过分干预, 影响行政机构和行政人员按规章制度处理问题。战略规划是“自上而下, 自下而上”, 集思广益的产物, 规划的实施应该成为全校各院 (系) 和全体师生员工的自觉行动。

4. 建立以战略评估为基础的动力和调控机制。

在对战略信息进行分析的基础上进行战略分析评估, 科学制订战略规划, 提高战略规划制订的科学性和前瞻性, 确保战略管理相对的平稳性;在战略选择评估的基础上进行战略选择, 促进战略实施在变化的环境中抓住机遇、省时度势, 确保战略管理的应变性;建立起与资源配置真正挂钩的绩效评估机制, 将战略目标与学院机关工作绩效有机结合, 科学进行战略绩效评估, 激发院 (系) 的办学活力, 提高资源使用效益, 确保规划目标及各项指标落实到位。

5. 在建立信息系统基础上科学进行战略调整。

面对外部环境的变化, 学校应对机遇和风险信息进行认真的分析, 既要从学校既定的战略规划角度分析有没有抓住机遇和化解风险的必要性, 又要从信息的可靠程度及抓住机遇和化解风险的难度等方面分析其促进学校发展的可能性;必要时还应组织专题研究, 对利用机遇和化解风险促进学校发展的效果或效益以及负面影响进行过细的探讨;最后才能决定是否需要做战略转移或做出相应的改革举措。

参考文献

[1][美]弗雷德·R·戴维.战略管理[M].北京:经济科学出版社, 2001.

[2]王金涛, 何建中.加强战略管理全面提高高校管理水平[J].陕西师范大学学报:哲学社会科学版, 2006.

[3]J·戴维·亨格, 托马斯·L·惠伦.战略管理精要:第3版[M].北京:电子上业出版社, 2004:4.

[4]刘向兵, 李立国.高等学校实施战略管理的理论探讨[J].中国人民大学学报, 2004 (05) .

[5]张洁.对地方院校战略管理的思考[J].高等理科教育, 2007 (02) .

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[7]Alexandra L Lerner.A Strategic Planning Primer for Higher Education[EB/OL].http//www.csun.edu/~strplan/index.html.

[8]Daniel J Rowley, Herman D Lujan, Michael G Dolence.Strategic change in colleges and Universities[M].San Francisco, CA:Jossey-Bass Press, 1997:36.

战略风险管理策略 篇8

关键词：中小企业；战略管理；策略

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-6-2

1 中小企业战略管理

1.1 企业战略管理的概念

在企业发展过程中，企业战略对企业的长期目标以及企业发展过程中遵循的方向都具有决定性的作用，并且企业战略对提升企业竞争力以及组织企业的系列活动都发挥着重要的作用。通过企业战略管理不仅能够为企业的发展提供明确的目标，还可以对企业的内外部环境进行有效地分析，对企业中存在的机遇和挑战进行有效确定，对企业面临的优势和劣势进行有效识别，并且在此基础上制定相应的战略计划。

1.2 战略管理的内容

通常战略管理的内容分为战略制定、实施以及评价和控制几个阶段。其中战略制定阶段不仅包括对环境、企业发展方向的研究，其次还包括战略任务的确定和长期目标以及战略方案的制定和选择，其中战略制定是企业战略管理的关键所在。其次是战略的实施阶段，该阶段主要包括了战略政策的设计、年度目标的制定以及分解，此外还包括了对企业资源的优化配置，对组织的调整以及企业文化的重塑等内容，企业战略实施阶段是企业战略管理的行动阶段。再有就是战略评价和控制阶段，在该阶段，其管理的主要任务就是对战略实施过程中的各种信息进行有效的反馈，并且对经营活动进行有效的控制，同时针对企业发展过程中出现的变化来对企业战略进行有效的调整，或者制定新的发展战略。因此，可以说战略管理是一种可以循环并且不断发展的全过程的总体性的管理。

2 中小企业战略管理存在的问题

2.1 缺乏战略制定和执行方面的技能

在我国很多中小企业对战略管理的思想都不是非常了解，所以在导致企业的管理短期行为严重不足，并且缺乏长远的目标。但是近些年随着经济的迅速发展，科学技术水平的不断提高，很多企业逐渐对战略思想有了新的认识，开始认识到了企业战略思想对企业发展的重要性，也有很多企业开始在管理中实施战略管理。但是因为多方面原因的影响，很多企业对战略管理的制定，以及实施缺乏深入的了解，所以制定的战略管理方案并不能真正发挥实际的作用。很多企业在发展过程中大多是把盈利作为战略目标，但是对怎么挣钱或者挣谁的钱却无从知道。很多企业对资金的发展目标并不明确，很多今天做房地产、明天又做保健品，所以导致企业经营过程中面临很大的风险。所以很多中小企业的寿命短缺与缺乏战略和执行有着非常密切的关系。

2.2 战略管理缺乏协调性

战略管理是一项系统性、综合性的管理工程，它涉及中小企业的各个部门，也影响到中小企业的各种业务，因此，中小企业在实施战略管理时，必须要注重各部门、各环节的协调性。但是我国大多数中小企业在进行战略管理时，各部门各自为政，很难做到相互协调。究其原因，一是生产部门为了完成考核指标，不得不将其主要精力集中抓生产数量和质量；二是营销部门同样为了完成考核指标，也将其主要精力集中抓产品的营销，最终导致公司这个整体战略管理没有充分发挥效果，使战略管理的执行大打折扣。另一方面，有些中小企业管理者在实施战略管理时，有急于求成的思想，也会使战略管理缺乏整体性和协调性，最终都难以实现中小企业的战略管理目标。

2.3 战略管理缺乏创新与特色

由于受到宏观大经济环境的不利影响，我国中小企业的发展举步维艰。中小企业如何走去发展困局是管理者必须要考虑的重大事情，继续依靠传统的发展方式已经不能适应新发展的需要，因此中小企业也必须创新发展和特色发展。但是我国大多数中小企业实施战略管理缺乏多样性和灵活性，难以适应经济发展新形势的变化，就更谈不上形成有创新和特色的战略管理体系。因此，中小企业的管理者首先要有创新发展的思想，制定具有创新特色的战略管理系统和战略管理目标，然后再用创新的发展方法去实施战略管理，不断提高本企业的核心竞争力，最终实现战略管理目标。

2.4 战略系统的控制力弱化

中小企业由于员工素质较低，员工文化程度比大企业或者企业集团普遍要低，所以中小企业在进行战略管理时，其管理技能较低，也没有建立完整的战略管理系统和战略管理信息的监督反馈制度。由于相关制度的缺失，中小企业员工就不能严格地按系统规划来执行战略管理，导致最终目标难以实现。同时，外部环境对中小企业制定战略管理有很大的影响，有些中小企业照搬大企业的战略管理模式，缺乏灵活性和可调整性，甚至有些中小企业对外部环境的变化不做调查，最终使本企业战略管理的控制力越来越弱。

3 加强中小企业战略管理的措施建议

3.1 提高管理者战略管理能力

中小企业管理者要正确认识到战略管理的重要性，不断提升自身的战略管理能力，根据企业经营情况合理设定战略目标。首先，加强管理者战略思维理论学习。管理者应当主动研究中外经典战略思维方法，多看一些哲学方面的书籍，培养辩证思维能力、逻辑思维能力，开阔眼界，学会从大局着眼处理企业发展问题。其次，加强战略管理培训。采取“走出去”与“请进来”相结合的方式，培养管理者的战略思维，一方面定期让管理者到先进企业进行考察学习，补充经营管理的理论知识和实践经验；另一方面邀请专家学者到企业对管理者进行专业培训，提高管理者的战略管理能力。

3.2 采取科学的战略分析方法

战略分析是战略管理的起点，需要根据中小企业不断变化的发展环境，立足于企业实际情况，面向企业发展大局进行战略分析。当前，在中小企业战略分析中最为适用的方法为SWOT分析法，该方法有助于企业全面认清自身所处的发展环境。SWOT分析法分为优势、劣势、机会、威胁四个方面的分析，通过利用优势与机会来妥善应对优势与威胁，从而制定最佳的经营战略。在SWOT分析中，优势与劣势分析属于企业内部分析，使企业明确哪些优势可提高绩效，哪些劣势可导致经营失败；机会与威胁分析属于企业外部环境分析，着眼于企业所处的宏观经济环境、市场环境、行业环境，使是企业抓住发展机遇，认清影响发展的不良因素。

3.3 引进先进技术，加强创新能力

中小企业内部对先进科技技术的引进相对缓慢，导致经济效益不高。因此，要积极主动引进先进技术，吸引高新技术人才，提高生产效率，促进销售。加大对科研开发部分的资金投入，磨刀不误砍柴工，拥有了核心技能并且技术得到了提升，对中小企业的整体提升都会带来丰厚效益。另外在管理、经营方面要加强创新能力，加强中小企业的管理水平，拓宽营销渠道，只有不断创新，不断超越，才能在激烈竞争中占有一席之地。

3.4 采取多元化营销方式，拓宽产品销售途径

通过实施“互联网+”产品品牌的营销战略，采取多种信息化手段来促进产品的营销推广。进一步加强产品营销的纵向延伸、横向拓展模式，对产品产业链进行不断延伸，采取体验式营销、一对一营销、全球地方化营销、关系营销、连锁营销等多种销售方式来提高产品的营销效率，提高经济效益，也进一步扩大中小企业的生产规模。加大对产品的推广宣传力度，逐步将产品推向国际市场，打通国际化销售途径。

3.5 维护市场环境稳定，制定对中小企业的扶持和优惠政策

政府部门要加强对市场的监管力度，营造公平公正的市场竞争环境，加快构建和完善市场机制。在追求经济增长的同时要保障中小企业的利益，不能淡视中小企业的发展。加强制定相关优惠政策来扶持和鼓励中小企业的创立与发展，对中小企业发展过程中所遇到的困难和壁垒提供帮助和解决措施，填补中小企业发展的先天性不足缺口，大力支持中小规模企业的技术革新和市场开发，从而促进其健康、稳步，向前发展，有利于经济社会的整体繁荣和稳定。

总之，在中小企业管理过程中必须要以科学的发展观为指导，并且建立科学的管理模式，只有这样才能确保企业战略目标的有效实现，此外还要坚持以人为本的理念，通过合理规划和协调发展来促进中小企业战略管理向着更加科学地方向前进。

参 考 文 献

[1] 莎娜.企业环境战略决策及其绩效评价研究[D].中国海洋大学，2012.

[2] 朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究[D].山东大学，2012.

[3] 杜娟.基于全面风险管理框架的房地产企业战略风险管理研究[D].南京大学，2011.