肯德基cis分析

肯德基cis分析（精选7篇）

肯德基cis分析 篇1

——ADDRESS有限责任公司

前言

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记 KFC 是英文Kentucky Fried Chicken(肯德基炸鸡)的 缩写, 它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌。1930 年，肯德基的创始人哈兰.山德士在家乡美国肯德基州开了一家餐厅。在此期间, 山德士潜心研究炸鸡的新方法，终于成功地发明了有十一种香料和特有烹调技术合成的秘方，其独特的口味深受顾客的欢迎, 餐厅生意日趋兴隆, 秘方沿袭至今。肯德基州为了表彰他为家乡作出的贡献, 授予他山德士上校的荣誉称号。

一、肯德基的理念识别系统（MIS）

肯德基在长期的经营过程中形成了自己一套完整的营销策略，从市场定位、规范化服务到产品促销都有自己的理念。

1、市场定位

肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性设计的。因为年轻人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此吸引其他年龄层次家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的带动，吸引整个家庭成员到店中。肯德基想要营造一种全家一起用餐的快乐气氛，强调这种附加价值。肯德基是“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位的最大差别。其六十年经验烹制出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅等，外层金黄香脆，内层滑嫩多汁，以其独特鲜香口味为顾客称许。

2、消费群体划分

肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次的算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占30%－40%，对于他们来说，肯德基已经和生活环境、生活习惯产生联系了，逐渐成了他们生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是保持他们的忠诚度，不让他们失望。

3、服务标准化

肯德基全球推广的“CHAMPS”（即“冠军计划”）是肯德基取得成功业绩的精髓之一。其内容为：C（Cleanliness）——保持美观整洁的餐厅；H（Hospitality）——提供真诚友善的接待；A（Accuracy）——确保准确无误的供应；M（Maintenance）——维持优良的设备；P（Product Quality）——坚持高质量的产品；S（Speed）——快速迅捷的服务。

冠军计划有非常详尽、操作性级强的细节，要求肯德基在世界各地每个餐厅的每一位员工都严格执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而且是肯德基的企业发展战略，是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验总结。另外，面对市场竞争时，一定不能损害消费者的利益。

4、促销

现代企业的促销一定是连绵不断的，肯德基会不断推出一个比较优惠的产品搞促销，其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。促销活动是一项周密细致的工作，由地区总部统一安排，连海报都统一印好，到时候给每个分店发一个企划手册，企划手册规定非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告也统一安排好，在相应时间播出。

二、肯德基的行为识别系统(BIS)

1、肯德基以特许经营作为一种有效方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部是直营店，没有一家特许店。肯德基在进行特许加盟操作时，有自己的标准与规范，从而保证肯德基的品牌形象。

2、从创立之初的第一家餐厅到至今分布在中国几十个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100%全部来自国内，十年来共消耗了6万多吨鸡肉。肯德基的飞速发展也带动了相关原料供应行业的发展。目前，大约85%的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基对供应商传授全新的经营管理理念，引进先进技术，主动培训和积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴关系。

3、肯德基的员工培训

现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化技术素质、连锁店的服务质量，为实现公司经营目标奠定基础。肯德基为了在中国快速发展，实现远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力，不断投入资金人力进行多方面的培训。这也体现了公司“双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位员工实现自身价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不断的动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员都按照工作的性质要求安排严格的培训计划。肯德基在员工培训等方面的作法值得我们深思，并为我国的餐饮服务业提供了很好的参考样板。

4、公益方面

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、**邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。

三、肯德基的视觉识别系统（VIS）

地点是饭店经营的首要因素，餐饮业连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店的选址非常重视，选址决策一般采取两级审批制度，经过两个委员会审核，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，成为肯德基的核心竞争力之一。肯德基选址分几个步骤进行：

1、商圈的划分与选择

（1）划分商圈。肯德基计划进入某城市，先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料，有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就可以规划商圈。商圈规划采取的是计分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，这些分值标准是多年积累下来的一个较准确的经验值。通过打分把商圈分成几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点商业型、社区商务两用型、旅游型等。

（2）选择商圈。即确定开店的主要目标是哪些。在商圈的选择标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也不同，例如马兰拉面和肯德基的定位不同，顾客群不一样，是两个相交的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址当然与肯德基不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群上基

本重合，所以在商圈的选择方面也是一样的，可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳，另一边是肯德基。商圈的成熟度和稳定度也非常重要，比如规划局说某条路要新开，将来这里有可能成为成熟的商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会好，对现今没有帮助，难道要承受三年亏损吗？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不愿冒险，采取稳健原则，保证开一家店成功一家。

2、聚客点的测算与选择

要确定每个商圈内主要的聚客点在哪里。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有主要聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。古语说：一步差三市，开店地址差一步就有可能造成生意的巨大落差，这跟人流动线路有关，可能有人走到这里就要转弯了，这些在选址时都要考虑进去。人的流动线路是怎么样的？人从地铁出来后往哪个方向走？这些都要派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

选址时一定要考虑人流的主要运动路线会不会被竞争对手截住，因为人们现在对品牌的忠诚度还不高，只要你的店离我近，我干嘛非再走100米路去吃别的。人流是有一个主要路线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选得好，会产生重要影响。

聚客点的选择也影响到商圈的选择，因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志，比如北京某新兴居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但调查显示，找不到该小区的主要聚客点，就不去开店，什么时候这个社区成熟了，其中某个地方确实成为主要聚客点才去开店。

为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大努力，以北京肯德基公司而言，其开发人员常年跑遍北京各个角落，对这个建筑和道路变化极大的城市了如指掌。经常发生这种情况：北京肯德基公司接到顾客电话，建议肯德基在他所在地方设

四、肯德基的听觉识别系统（AIS）

现如今的中国不论是广场里的肯德基店，还宣传视频里都有着一句让每个人都能哼出的词“有了肯德基，生活好滋味”。每当肯德基出新款食物的宣传广告视频时都会在结束的时候又这句话，每个人都会在这样的环境下潜移默化的记住并会哼唱。

五、肯德基的环境识别系统（EIS）

肯德基的主要颜色是红色，白色，蓝色。

1、肯德基的店铺形态设计采用的就是门面窄，深度长的店面。

2、肯德基的招牌式全英文KFC，所用的字体属于黑体仿宋系列，其代表的事庄重、明了、易使人记住。

3、店面的内部装潢设计有七个原则（整洁干净；要结合商品特点加以设计，让顾客因视觉刺激而产生联想，从而产生购买欲望；充分利用店建筑特点，灵活设计，丰富内部环境，烘托商品；合理运用技巧扩大空间；内部设计要与外观风格保持一致；重视商品摆放技巧，方便顾客选购；重视灯光效果。）

4、其柜台，天花板，墙壁，色彩的搭配，都是全球统一的，这也充分体现了连锁店的统一性。

肯德基cis分析 篇2

CIS是CorporateIdentitySystem的英文缩写, 即企业形象识别系统, 通常人们习惯称其为企业形象识别战略。它是指运用整体传达系统将企业经营理念与精神文化, 传达给企业周围的关系或者团体, 并令其对企业产生一致的认同感和价值观。这里采用日本的CIS定义, 即认为完整的CIS包括理念识别MI (MindIdentity) 、视觉识别 (VisualIdentity) 、行为识别BI (BehaviorIdentity) 。

下文就将从这三方面入手完成本案例的分析。

1 MI

MI是指理念识别, 包括企业的理念精神、座右铭、文化性格、宗旨等, 它是企业各种活动的主导和CI体系的基石, 属于企业的最高决策层次, 是企业之“心”。如家从建立开始就着力塑造良好的形象、鲜明的特点, 强调与同行业竞争者的差异, 突出独特的精神, 打造适合自己的理念———“把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱, 献给每一位宾客和同事”。

区别于通常严肃刻板的企业理念, 如家的理念显得异常的温暖。如家所制定的使命也与此契合:为宾客营造干净温馨的“家”、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任。从企业核心理念到宣传语———“不同的酒店, 一样的家”, 处处都有着宾至如归的“家”文化的影响。

在如家的理念识别系统中不仅体现在顾客方面还兼顾到了员工、伙伴、股东以及对于社会的责任。面面俱到的周密考虑, 有利于企业树立良好的社会形象, 扩大其知名度与美誉度。

值得一提的是, 如家制定这样的企业理念, 事先经过了长期严谨的市场调查研究。国内不乏星级酒店, 但入住率都不高。究其原因, 如家认为很大程度上是因为, 对于经常出差辗转于各大星级酒店的商务型顾客, 或是旅途劳顿的旅游者而言, 需要的是家一样的温暖, 并且追求一种便捷的体验, 而星级酒店往往无法给他们这种感觉。并且调查显示, 大多数客人在住店期间并没有使用酒店康乐中心等设施, 于是如家也取消了这一系列使用率不高的设施, 力图达到便捷、温馨。正是这些调查促成了如家现今的企业理念。如家获得成功后, 不少人想要模仿, 对此, 如家的管理团队称, 不可复制的是理念, 如家最难被模仿的就是其对商业模式的理解, 而这凝聚在如家的管理团队的心中。纯粹的模仿是know what, 然后是know how, 再高一个层次是know why。knowwhy正是如家的核心优势。

2 BI

BI是指行为识别, 指企业内外各项活动的行为规范策划, 展现企业内部的制度、组织管理、教育、生产、开发研究等, 并扩展到企业外部各种社会公益活动、公共关系、营销、市场调研等。BI是企业形象策划的动态识别形式, 而有别于企业名称、标志等静态识别形式。是企业之“手”。

如家内部建立了一套完整而详细的管理制度, 约束并规范组织和员工的行为。对于服务行业, 产品的提供本身是一项比较难以约束的事。对此, 其管理团队提出了“像制造业一样生产服务”, 主要就是强调服务质量的标准化。“我们对待服务的质量, 要像制造业的企业一样。在制造业, 次品率往往低于千分之一或者万分之一才是合格品;而服务性行业, 能够达到90%以上的客户满意度就非常不错了其实说起来的客户满意度还是说明有10%的次品率;即使是99%的满意度还有1%的不合格产品, 这是不可以的。我们现在提倡零缺陷, 虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多, 我们仍然要求全过程的次品率要在1%以下。要做到这一点是非常不容易的, 因为服务并不是容易做到标准化的东西。需要对每个过程、每一道工序, 完全能够进行控制和测量, 服务的过程中, 服务人员每次与客户接触, 说的每一句话、客户每个不同的要求, 服务人员会遇到不同的情况;达到这些要求, 是很困难的一件事情。但困难并不是不可能克服。换个角度, 就可以把服务像制造产品一样分解成一个个环节。能够保证按照恒定的质量标准永远重复下去, 才是最为成功之处。”

扩展到企业外部, 如家也致力于各种社会公益活动、公共关系、营销等。比如迎接世博, 推出多项绿色环保活动;赞助东方卫视全程参与“加油!好男儿!”活动;举办员工运动会、技能比拼大赛等活动;制定反舞弊政策;制定商业行为和道德规范等。如家一直以来都在通过各种行为准则的制定及实践、持续的媒体活动策划, 打造充满活力、管理高效、热心公益、注重人文关怀的形象, 使品牌在大众中的知名度、美誉度和特色度不断得到提升, 树立了良好的动态形象。

3 VI

VI指企业精神与行为的外在化视觉形象设计, 如标志形象、标准字体、标准色彩和中心广告词等, 广泛应用于销售系统、办公室系统和环境系统。人们能直观感受到, 是企业之“脸”。

如家的LOGO, 由红黄蓝三色构成, 颜色鲜艳、对比强烈, 可识别性高。小房子样式的设计, HOMEINN的标志, “I”做成弯月的样子, “如家”两字嵌在房门中, 整体LOGO巧妙而简洁, 给人温馨的家的感觉。

店面的设计也主要是黄蓝两色, 这样鲜艳的色调在城市中很少看到, 故而识别性很高, 仅这一点就为其特色度加了不少分。有很多新闻报道直接用“黄房子”来代替如家, 其高识别度由此可见一斑。

酒店内部的设施亦高度标准化, 棕黄色的地板、粉红色的床单、白色的窗纱、蓝色的窗帘, 都意在区别于其他酒店难以接近的一片白色, 营造家庭般的感觉。

总体而言, 如家的VI设计与其理念完好地契合, 充分体现了“不同的城市, 一样的家”。在如家的CIS设计中, 自始至终贯穿着宾至如归的“家”文化, MI、BI、VI三者相互融合, 打造出全方位立体的企业形象。而这些都是基于前期详尽的市场调研, 分析出企业真正想要树立的形象。从而, 对于市场的充分了解及准确把握是打造企业形象识别系统的前提。另外, 在实践CIS的过程中, 要统一在MI理念的前提引导下，建立统一整体的企业形象

参考文献

[1]史有春.公共关系学——形象设计、信息传播和社会交往[M].南京:南京大学出版社, 2002.

肯德基cis分析 篇3

关键词：公关危机管理；关键点5S原则；肯德基苏丹红；三鹿三聚氰胺

一、前言

近年来，公关危机层出不穷，无论是大企业还是中小企业都面临着巨大的威胁，如果处理得当，可以使企业发展更上一层楼，而处理不当则可能带来巨大的损失，甚至影响企业的正常经营。以下分别以肯德基和三鹿为例。

肯德基和三鹿同属食品行业，同样都出现了原料问题，对人的伤害都是致命性的。但是应对行动的不同，导致结果迥异——肯德基现在仍然发展良好；三鹿已破产，高层管理者入狱，品牌被拍卖。本文将就这个问题展开分析，探索其中的奥秘。

二、相关理论介绍

1.公关危机及公关危机管理

公关危机即公共关系危机，专指灾难或危机中的公共关系。公关危机具有普遍性、严重性、突发性、关注性的特点。

公关危机管理是指公共关系从业人员在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理计划，对可能发生或已经发生的公关危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程。

2.公关危机管理方法

(1)公关危机管理的原则

①Shouldering The Matter承担责任原则。危机发生后，无论谁是谁非企业都应该承担责任；同时，企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并向公众致歉，从而赢得公众的理解和信任。

②Sincerity真诚沟通原则。包括诚意、诚恳、诚实。其中，诚意是指事件发生后第一时间，公司高层应公开说明情况并致歉；诚恳是指企业不回避问题和错误，及时沟通；诚实是指企业不能撒谎，要实事求是。

③Speed速度第一原则。公司必须快速反应，果断行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，避免危机扩大化。

④System系统运行原则。逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。

⑤Standard权威证实原则。危机发生后，企业应请权威性的第三者在前台说话，重获消费者信任。

(2)公关危机管理的四阶段

①公关危机管理预防阶段。对公关危机进行预防和预警管理，一般从组织、机制、计划三方面着手：设立由公司高层构成的应付公关危机的常设机构；建立企业公关危机监测和预警机制；制定公关危机管理计划，明确公关危机管理责任和流程。

②公关危机管理准备阶段。遇到公关危机时，立即组织有关人员成立公关危机管理小组，调查情况并评估其对公关危机的影响。必须做到：快速反应，避免事件扩大；准确确定危机级别，针对性处理。

③公关危机管理处理阶段。处理公关危机时，应注意妥善处理各类公众群体。对事件当事人，企业应采取人道主义安抚策略，并在事件清楚时及时承担责任；对新闻界，应注重接触媒体、引导舆论；对公众，应及时站出来用准确的人在准确的时间和地点说准确的信息，避免公众被流言误导；对权威专家与机构，要借助其公正性和权威性来澄清事实、解决公关危机；对政府，务必说服政府相关部门，由其告知公众事件真相、处理决策等。

④公关危机管理形象恢复阶段。企业要做好善后处理工作，尽快恢复企业信誉与形象，重新取得公众的信任。企业必须承担责任，真诚道歉并予以一定赔偿。如确非企业的责任，企业应及时澄清事实，争取公众认同，恢复企业名誉。

三、案例分析

1.肯德基的成功

肯德基的成功源自于其有效的危机管理。事发后的整个危机处理过程中，基本遵循了公关危机处理原则，快速反应，将损失降到了最低。

(1)速度第一原则

英国披露苏丹红的危害以后，肯德基在2月底就启动了危机小组，评估危机影响并制定相应计划的任务。在危机刚露出苗头，就迅速控制事态，有效防止了事态扩大升级。

(2)真诚沟通原则

肯德基2005年3月16日自曝前日产品中有苏丹红，宣布停售该产品。之后及时通报其调查结果等一系列动作，都表现出真诚的态度。

(3)系统运行原则

首先，危机来临后快速组织危机管理小组，专项负责此事。其次，中国百胜总裁公开发表声明、致歉，保证了权威性、全局性，同时获得公众的信赖。最后和新闻媒介充分配合，联手对付危机。

(4)承担责任原则

自动停售含有苏丹红一号的产品；中国百胜总裁公开声明，一旦确认“苏丹红一号”有害将承担相应法律责任并进行赔偿。一系列决定和行动，向公众传递了该公司承担责任的态度，获得广大公众的赞同与信赖。

从事件的整个过程来看，各阶段都处理得当，反应迅速。预防阶段，肯德基在企业内部有一套较为成熟完善的危机处理预案，2005年2月底就成立了危机小组。准备阶段，2月份百胜就要求其供应商提供原材料不含苏丹红的书面证明；欧洲出现苏丹红事件后，百胜一直在自查。处理阶段，自曝产品中含苏丹红一号；总裁公开发表声明致歉；保证追查责任；承诺对消费者予以赔偿等一系列行动树立了其诚实、勇于承担责任的形象。善后阶段，对四款“涉红”产品的促销活动。整个过程中，各阶段进行得有条有理，同时遵循5S原则，并配以诚信为本、公众第一、高层参与等策略，最终取得良好的效果。

2.三鹿的失败

反观三鹿，在危机应对中表现得极不成熟，最终导致失败。 从5S原则来看：

(1)违背承担责任原则

从2008年3月各地出现泌尿结石婴幼儿到9月11日东窗事发，三鹿一直没有站出来承认错误，承担责任。

(2)违背真诚沟通原则

从2008年3月直至三鹿破产，三鹿都没有真诚地袒露过其错误。初期三鹿一直否认其有问题，8月自检结果出来，也没有告知消费者。既不坦诚其错误，也没和公众各方做好沟通工作。

(3)违背速度第一原则

3月事件浮出水面到9月曝光，长达半年的时间，三鹿没有采取积极主动的应对策略，最终导致问题升级。

(4)违背系统运行原则

自检结果出来后没有采取有效的应对措施，而是持续销售。同时，封存自检结果，除公司高层以外都不知道，没有组织好全公司员工积极应对。

(5)违背权威正式原则

此次事件本由奶源引起，但是三鹿却没有通过权威机构来证明其原料问题，最终导致了破产结局。

整个过程中，事件之初，三鹿没有预警机制。事发后，三鹿一再的否认与其相关，甚至隐瞒事实，没有快速响应以及与各方及时沟通。最后，事情披露时，三鹿没有做好善后工作，没有坦诚相应的责任也没提出赔偿，最终导致了其破产的结局。

四、启示

总结以上分析可以发现，肯德基在危机处理中遵循了5S原则，而三鹿没有；肯德基在各阶段及时有效地进行了处理，但三鹿没有；肯德基坦诚其问题，积极面对，但三鹿遮遮掩掩。最终，导致结果的迥异。

由于公关危机发生的不确定性，企业只能事前做好危机预警管理，及时发现危机，将其扼杀在摇篮之中。当危机已经发生时，迅速反应，遵循公关危机处理原则，按阶段一步一步解决，最终达到转危为安的目的。而在整个过程中，勇于坦诚错误、承担责任是最重要的。

参考文献：

[1]杜岩 张禹：《企业公关危机管理的问题与策略研究》．《商场现代化》2007年3月（上旬刊）总第496期：182-183.

[2]唐家乾 穆庆贵洪登水主编：现代企业公共关系学．[M]．上海：立信会计出版社，1996．

肯德基营销分析报告 篇4

PPT制作：李晓飞 文档：袁梦 演讲：郭飞 查资料：潘泽伟

肯德基（Kentucky Fried Chicken KFC）是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料，截至2012年底共有约17,000 家门店。文化理念

1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。

2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。

4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。

文化因素

中国是一个拥有几千年的美食文化，荟萃了各色美食，注重色香味俱全的国度，人们对于美食，更是有着完美的追求。肯德基毕竟是外国快餐，在它进入中国以来的二十几年的发展历程，餐饮文化的冲击，肯德基还面临了很多问题：

第一，中国是美食国，而物以稀为贵，再“美”的食品若是触手可及，也就不那么珍贵了。而肯德基主营的炸鸡食品，其实是很普通的食物，随着时间的发展，肯德基已经不再像从前那样另千万中国人痴迷了。第二，中餐比洋餐的原料、处理、调味、烹饪都复杂得多，但是由于现在肯德基的迅速扩张，原材料的配送中心分布在北京、华北、华南，不想中餐那样各地都有各地的特色，肯德基需要的是各地肯德基食物口味的一致性，这对肯德基烹饪要求也提出了很高的要求。

第三，中国人讲究色、香、味、火候俱全，这使得中餐更具有食用的享受，而肯德基所提供食物却十分的单一，如何追求新意，追求口味的不同也是肯德基所需要解决的。

4.4食品安全问题

不戴手套制作汉堡事件

因就餐时目睹员工不戴手套制作汉堡，北京到武汉出差的杨先生一气之下欲掏14万元购买2000份外带全家桶，放在店前展示警示市民，店方卖出22份后拒绝再卖。这件事对肯德基造成了不小的影响。毁林门

2012年5月24日：国际环保组织绿色和平今日发布的调查报告《从热带雨林到包装盒》指出：全球连锁餐饮行业巨头肯德基的纸质包装品含有热带雨林成分。2010到2012年期间，绿色和平委托位于美国的IPS和德国IPST的两家权威纸品检测机构对位于北京、上海和广州的肯德基分店的纸制品进行了纸张纤维检测。受检样品包括纸杯、纸巾以及有名的肯德基“全家桶”。这些样品上均被检测出含有混合热带硬木成分MTH（即雨林纤维），其中单单一个“全家桶”中所含的雨林纤维比例就达50%以上。雨林纤维指的是热带雨林里特有的树种纤维，因此，一旦检测出含有雨林纤维，就可以断定这些原料是来自于热带天然雨林。涨价事件

从2011年9月26日开始，就有不少消费者发现肯德基的早餐贵了5角到1元，并纷纷上网发帖晒价目表。百胜餐饮相关负责人27日证实，肯德基确实已从26日开始执行新价格。“肯德基依据各餐厅实际情况定价，因此存在一定程度上的同城不同价情况。”负责人指出，此次调价是为应对成本上涨的压力，也是2008年8月以来全国范围内的首次调价。

2011年10月29日起，洋快餐巨头肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。此外，因肯德基定价策略变化，出现同城不同价情况。2011年9月底，肯德基刚刚调涨了外带全家桶、饮料、早餐套餐等部分品类的销售价格，单品涨幅在0.5至1元。[3]

肯德基中国方面29日表示，2011年肯德基遭受严峻的成本持续上涨考验，2月以来鸡肉原料成本上涨近15%。经过审慎评估和综合考量，决定酌情调整产品价格。“9月底和此次的调价实际上是一次调价行为分两个阶段完成，首次在9月底进行，主要是汉堡类产品；10月底是第二阶段，主要集中在鸡肉配餐类产品和饮料。”调价之前的优惠券仍然有效。牵手中石化

肯德基的东家——百胜餐饮集团中国事业部（简称百胜）2011年11月23日与中石化携手，百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既白餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设汽车餐厅的战略合作协议。

根据协议，百胜将在全国范围内的中石化加油站、高速公路的信托网服务区及其他中石化拥有的物业，开设肯德基餐厅、肯德基汽车穿梭餐厅，以及必胜客、必胜宅急送和东方既白等品牌餐厅。百胜与中石化已在部分地区进行了合作试点，下一步双方将加快合作步伐，争取在未来5年内将餐厅数量增加到50家。

从去年11月的速成鸡**，到今年7月份被曝出冰块细菌超标，在其母公司百胜集团连续三季度遭遇净利润下滑后，在中国这个“最重要的市场”上，肯德基依旧在焦虑地等待 苏丹红事件

2005年2月18日，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。

2005年2月23日，中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。

2005年2月25日，百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的产品不含苏丹红。

2005年3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”，并把重点转向国内原料。

2005年3月15日，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成份。

2005年3月16日，百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料，防止问题调料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号）问题的声明”，向公众致歉。

2005年3月17日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12日以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡、米花的调料中。肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料替代。

2005年3月17日，在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料。

2005年3月18日，北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次检测，并且在该局证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。

2005年3月22日，新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售。

2005年3月23日，通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产品三天内在全国陆续恢复销售。

2005年3月28日，肯德基在全国16各城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限 公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类似事件的发生。炸薯条的油4天才换一次

肯德基内部员工介绍，用于炸薯条的油4天才彻底更换一次，期间每晚把油渣滤掉后第二天继续用。另外，鸡在水里简单过一遍，还滴着血水就直接裹面了，用于洗鸡的水都浑浊了也无人更换。在营业高峰期，按照规定应该炸7分钟的鸡翅，不到4分钟就被捞出来。

此外，后厨地面比较脏，洗肉类流下 的水都会在地上残留。炸出来的产品经常会不小心掉在地上，多数情况下，员工都是捡起来抖抖上面粘上的污垢后，继续售卖。在蛋挞烤制上，经常会有烤箱上积累的污垢掉进去，而工作人员直接用牙签把蛋挞中的脏东西取出来后，继续卖给顾客。

肯德基回应：对这些问题，肯德基称有严格的烹饪油管理规定。每天都会过滤清除烹饪油中的食品残渣，同时采用专用试纸监控烹饪油的化学成分变化，一旦接近指标要求限度，就会立刻废弃。绳子事件

网友爆料，称自己在南京建邺区的肯德基应天大街店点了一对炸鸡翅，但里面却吃出了绳子一样的异物。记者来到南京建邺区的肯德基应天大街店，顾客丁先生已经和店方僵持了半个多小时。他告诉记者，中午在这里用餐，在吃到辣翅时，发现外面的油炸层里有包装绳样的异物。店方表示，愿意为这对辣翅免单，但丁先生认为事情不能就这么算了：“我觉得应该像超市一样，店方不负责任的行为应该有十倍的罚款。”

店方告诉记者，免单的建议仅仅是出于对顾客心情的理解，食品本身并没有问题。肯德基应天大街店值班经理曾俊说：“我刚才跟他讲，不可能是包装袋(绳)。这个应该是食物肉屑，经过高温烹炸以后形成的肉丝，根本不存在杂物不杂物。汉堡细菌超标

2012年10月19日，湖南长沙市第三季度食品安全检验检测情况报告公布，长沙肯德基有限公司阿波罗店的香辣鸡腿堡出现在不合格名单中。长沙市卫生局抽检了8月29日批次的肯德基香辣鸡腿堡，发现大肠菌群含量为230MPN/100g，按照食安糕30MPN/100g的标准，此汉堡超标近7倍。

肯德基方面的食品安全部门对此提出异议，认为汉堡不是面包，不能以面包糕点的标准来衡量，要求卫生局重新考量。长沙市卫生局将此事汇报至湖南省卫生厅，并咨询了湖南省疾控中心的相关专家之后，临时将肯德基汉堡从不合格名单中撤销。相关负责人表示，对于洋快餐汉堡的安全性现在无法判定，因为国家还没有技术层面的检测标准。2012年12月被爆出“速生鸡”事件，其主要供应商为三和集团，此次事件对其销售有较大的影响。英国餐厅吃出蟑螂

英国一家肯德基餐厅，曾有消费者吃薯条时吃出蟑螂的事件，曝光后，政府开下1万多英镑的罚单。速成鸡事件

肯德基cis分析 篇5

肯德基“15元超值豪华午餐”分析

一、背景分析

（一）肯德基简介

肯德基，简称KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、冰激凌和软饮料等西式快餐食品。自1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。这个全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，是百胜餐饮集团旗下品牌之一，现在在中国有3400多家餐厅，餐厅的营业面积从350到400平方米不等；目前，肯德基在湖南的门店达106家，仅长沙就有46家，已经成为长沙乃至湖南发展最快、经营规模最大、连锁店数量最多的国际餐饮品牌。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。

（二）行业背景分析

一方面，随着市场经济的发展，餐饮行业日臻成熟，餐厅形式，产品品种多样化，消费者需求更新速度的不断加快，各个餐饮企业面临着激烈的竞争，肯德基也不例外。就来长沙来说，截止至目前为止，在网上可查找的餐饮信息就多达3976个，再包括一些不可查寻的小餐馆，小饮料店，熟食品店，估计可达万数以来。面对如此激烈的竞争情况，肯德基若想不断扩大其市场份额，实现其销售增长率，除了不断地增加门店以外，还得采取不同形式的营销策略来吸引新老顾客。

另一方面，近年来，三聚氰胺、塑化剂、地沟油、瘦肉精等食品污染事件层出不穷，让享受美食逐渐演变成了心理负担。人们关注的已不仅是食品的美味，更重要的是食品的安全和健康，肯德基也免不

了被怀疑，2011年7月，肯德基被报导出用豆浆粉冲豆浆，每杯成本仅0.7元。2011年8月，消费者开始怀疑肯德基炸薯条油的食品安全。在食品安全紧抓的情况下，市场原材料的成本不断增加。面对成本上升的困境，2011年9月27日，肯德基称成本上涨再提价；2011年10月29日，肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，各餐厅价格有所不同。

2011年快餐产业大会上，中国烹饪协会公布了一个数据：前三季度，国内餐饮企业总收入1.47万亿元，同比增长16.5%。尽管收入增幅比往年未明显下降，但高成本、低利润让不少餐饮企业举步维艰，而越来越多的消费者正趋向于精明消费，用更经济的方法维持生活品质。作为高度重视消费者需求的品牌，肯德基开始从策略上考量：满足消费者对优惠的需求。肯德基于2011年4月25日，推出了，以当面让价的方式吸引更多的消费者。

二、活动内容

对于肯德基布局大手笔推出优惠计划，肯德基表示将一直致力于满足广大消费者的需求，考虑到整个经济环境对消费者的影响，为了拉动内需，增强消费者信心，肯德基一直在不断推出各种优惠活动。我们希望通过这一系列举措，鼓励消费，对中国经济的复苏起到积极的推动作用。

自2011年4月25日～5月20日首次推出“十五元豪华午餐活动”以来，至今已有半年之久，其中经过三次大的变动，中间若有新产品上市，则会适当增加一些新产品进入这个活动，如川香双层堡曾在这个夏天被加入到这个活动中。

首次推出活动的内容如下：

活动时间：仅限周一至周五 11：00~14：00（节假日除外）。产品品种：

A餐：香辣/劲脆鸡腿堡+香辣鸡翅（2块）+百事可乐(中)15元

B餐：新奥尔良烤鸡腿堡/派辣派辣鸡腿堡+新奥尔良烤翅（2块）+百事可乐(中)17.5元

C餐：巧手麻婆鸡肉饭/培根蘑菇鸡肉饭+玉米沙拉+芙蓉鲜疏汤/百事可乐(中)19元

其中机场店、精选店、火车站店、汽车站店和旅游景点店不参加本次活动。不售卖足料饭的肯德基餐厅不参加E套餐活动。不参加活动的餐厅会在餐厅内公示。本优惠不能与其他优惠共享。不适用于肯德基宅急送。促销详情请见店内海报说明。产品及包装以实物为准。产品均加强检测，请放心食用。产品以餐厅实际供应为准。

第一次变动把老北京鸡肉卷、墨西哥鸡肉卷、川辣嫩牛五方加到了可选的主食范围之内，其他的并没有变动，价格亦无变化。

第二次变动套餐内的产品有所增加，同时价格有所调整。结果如下：

A餐：香辣/劲脆鸡腿堡+薯条(中)+百事可乐(中)15元

B餐：香辣/劲脆鸡腿堡+香辣鸡翅（2块）+百事可乐(中)16.5元 A餐B餐中主食可换老北京鸡肉卷／墨西哥鸡肉卷

C餐：新奥尔良烤鸡腿堡+薯条(中)+百事可乐(中)17.5元 D餐：新奥尔良烤鸡腿堡+新奥尔良烤翅（2块）+百事可乐(中)19.00元

C餐D餐中主食可换川辣嫩牛五方

E餐：新奥尔良烤鸡腿饭/培根蘑菇鸡肉饭+玉米沙拉+芙蓉鲜疏汤/百事可乐(中)21元

+2元主食可换黑椒嫩牛饭

第三次变动是将活动时间调整为周一至周五 13：00~16：00（节假日除外），产品种类同第二次相同。

三、营销策略分析

（一）产品策略分析

1、产品组合决策分析

肯德基根据消费者的消费需求，消费习惯，营养均衡原理合理搭配一套适合大众口味的15元豪华午餐系列套餐，采用主食+小食+饮料的形式，符合一般中国人的消费习惯，让人容易接受。

2、产品组合寿命周期分析

组合周期一般为一个月，在这一个月内，套餐中产品无变化，价格亦无变化。经过一个月后，套餐中的产品基本无变化，但是不断有新的品种加入到豪华午餐这个行列中，价格随着单个产品价格的变化而被调整。在其整个活动的进展过程中，肯德基向顾客提供的食品始终是主食+小食+饮料，即便有变化也只是原有基础上的细微变化。

3、新产品开发分析

肯德基几乎每一个月都会推出新品种，而新品种的推广大部分会以加入豪华午餐为主，若新品种在市场上销售较好，消费者对其评价较高，则会继续被保留在消费产品中，如新奥尔良烤鸡腿饭，黑椒嫩牛饭；若销售不好，或者消费者对其的评价不高，则会被撤出市场。如派辣派辣汉堡包，川香双层堡等等。

（二）市场营销策略定价分析

1、定价目标分析

肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的。随着餐饮行业的不断发展，消费者的消费水平不断提高，消费形式不断被开拓出来，为了扩大其市场占有率、应付竞争，以实现销售增长率为目标，相对于单个产品的温合价格策略，此次活动制定了降价策略，不仅对顾客当面让折让利，而且又使消费者养成购买套餐的习惯，继而提高顾客的点餐速度，提升营业额。

2、定价策略分析

在特定的时间内采用渗透价格策略，以将近低于单个产品组合的一半出售其系列产品，而在其他营业时期采用温和的价格策略。这种组合定价的方式，对配套出售的产品实行一定的优惠，以迎合消费者求廉心理，造成消费者有种物美价廉的感觉，错开了营业高峰期，使白天也同晚上一样顾客满盈。

然后又根据餐厅的位置不同而实行不同的销售策略，如机场店、精选店、火车站店、汽车站店和旅游景点店则不参加本次活动。

3、价格变动及价格调整分析

肯德基在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。随着活动的不断推广，在成本上升的时候，单个产品价格上涨，此时通过改变活动套餐组合、提升一些套餐的价格，而另一些套餐则在一定时间内维持原价，这种细微的变化使消费者一般感觉不到价格在变化。并且随着新套餐的出现，可供消费者选择的品种增多，在价格稍微有所提高的情况下，消费者的优惠感觉依然存在，这种价格的少许变动并没有对销售造成影响。

（三）促销策略分析

1、人员促销分析

与其它促销方式相比，人员推销是一种更直接的促销方式，能够迅速的刺激需求、鼓励购买。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。

另一方面，前台服务员直接参与活动过程，肯德基要求在活动时间内，前台服务员应当采用合适的方式第一时间告知消费者这个活动。在顾客看菜单时进行试探性策略，采用 “刺激—反映”的模式；针对不同的人群采用不同的促销方式，在顾客没有意见的条件下，迅速 “配方—成交”。而在顾客犹豫不决时，则采用诱导性策略，以“诱发—满足” 来吸引消费者。真正让消费者觉得物超所值，以便下次光临。

2、非人员促销分析

活动上市以及推广的视觉宣传活动主要锁定在平面广告宣传和媒体广告宣传上，在电视广告宣传、网络广告宣传中巧妙地将情感表现融入产品活动宣传，将亲情、爱情、友情与产品牵线，将产品的特色融于简洁的系列故事情节中，让人留下美好的记忆。

在各门店内采取POP广告，形式多样，有悬挂式（在室内悬挂15元豪华午餐的活动内容）、墙壁式（在主要的、消费者易于看到的墙壁上张贴此次活动内容）、柜台式（在POP机前直接贴出活动内容，将活动产品的菜单放在最显眼的地方）。这样有利于提醒消费者，促成购买行动；有利于营造气氛，吸引消费者；时效性强，认知度高。

四、总结

企业CIS策划 篇6

日 期： 2014.01.02

一、公司简介

芜湖兄弟网络科技有限公司是经过芜湖工商行政管理局核准成立的专业芜湖网络公司，拥有各类专业技术人员、客户服务人员、商务人员多人，公司专注于网络顾问咨询服务和网络应用实施服务，内容涉及企业信息化顾问、政府信息化顾问、网络应用方案咨询策划、网站建设策划、Web2.0平台建设、环宇的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，光网络、电信增值业务和终端等领域互联网及电信增值服务等。

二、明确阶段

1、明确CIS导入目的：

CIS的导入，有助于公司文化的塑造和更新，从而使公司持续保持生存和发展的活力。战略目标是制定企业战略的依据。目标不同，具体的战略措施也不同。在调查分析的基础上准确地选定战略目标，是合理制定CIS的关键。（1）、通过此次策划，进行企业形象定位，改善企业形象（2）、提高企业知名度（3）、吸引投资商进行投资，改善企业的财务状况。（4）、力争走向国际市场。

2、选择时机：

展望未来十年，网络将不仅更加深入人们的生活，更将融入到各个行业，推动全球经济持续健康发展。未来的十年，将是ICT深度融入人们生活和各行各业的十年，也将是信息通信产业更加精彩的十年。此时进行CIS的导入为企业未来十年发展的基石，此时是进行CIS导入的最佳时机。

3、CIS的导入规划：

CIS是理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个子系统的有机统一。以视觉形象为切入点，首先在其外观视觉形象上对原有旧形象进行改造，以推出新的视觉形象为突破口，在市场上进行宣传推广，然后再配合推出企业的新理念、新举措，从而完成全方位的CIS导入。

4、企业内外部达成共识：

企业形象战略不是单纯的企业标识等外部表象的塑造，它涉及企业高层决策者的理念精神和各部门的行为规范。CIS的战略策划，必须以企业内部力量为主，借助企业外部的专业策划公司、咨询公司、大专院校等力量，共同搞好策划工作；在企业形象战略的实施和落实、企业良好形象的塑造和树立，要通过全体员工的共同努力；在有关企业的理念精神、行为规范及企业标识等信息传播，通过大众广告宣传媒体和非大众媒体进行传播。

5、成立CI策划委员会：

主要由企业内部的CI策划办公室成员和企业外部专业策划部门共同组成。企业内部策划办公室成员主要的职责是为外部专业策划部门提供企业的有关资料、与外部专业策划部门共同分析和策划、对员工进行培训、组织和控制CI战略实施。外部策划部门的主要职责由根据企业的高层领导的特性及企业的原有形象的调查，帮助企业确认或确立企业独特的理念精神、在企业理念精神的指导下，确立企业的社会定位、市场定位及产品定位，并制定相应的战略和制度。

三、调研阶段

在对公司进行CIS设计之前，应先对公司的内外部环境进行调研，以通过调研得出公司CIS的现状。调研可以采用直接访问调查的方式，对于公司的内部调查，主要是与高层主管人员的沟通，以相互信赖与共同发掘问题为基础，将公司经营现状，内部组织，营运方向的正负面问题进行深入分析检讨，作为开发设计的正确向导。调查内容：（1）、企业经营环境调查（2）、企业内部情况调查（3）、企业外部形象调查 调查对象：（1）、企业高中层管理者（2）、各类型的企业员工（3）、企业的公共关系对象（4）、其他社会公众 调查分析目标：

1、公司目前经营状况、财务状况、人力状况和管理状况等。

2、公司员工对公司的认同感，公司有没有良好的奖励机制，能不能鼓励员工激起员工工作热情；工作的环境是否还有待于得到更好的改善。

3、公司的客户群体公司可靠、信赖感的认可度，对于公司发展情况，信誉度的客观评价。

4、公司领导知名度，服务水平，商品质量水平。

5、广告宣传效果是否良好，广告的宣传是否需要改善和加强。

四、确立阶段

理念识别系统（MIS）设计

CIS设计开始于MI设计，MI设计是BI设计和VI设计的基础。即是说，BI和VI都是在MI的基础上设计与实施的。所谓理念识别系统，是指一个企业的企业理念的定位，以形成自己独特的企业理念，从而树立起企业在市场中的形象。MI设计主要包括企业理念的开发、企业宗旨以及企业进取精神等内容。芜湖兄弟网络有限公司将始终不懈地为企业搭建形象宣传、产品展示推广、客户沟通、业务拓展的最新最有效的桥梁，为推动中国信息产业的发展做出自己最大的贡献。

1、企业形象定位：（1）、网络业界权威的科研型企业。（2）、从事开发、制造及销售最可靠的、安全低碳的网络技术产品。

2、企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

3、企业宗旨：先进品质，优质服务。

4、企业发展目的：

兄弟的发展目的是：做世界IT行业的顶尖企业，为世界电子业的发展贡献一份力量，产业报国，振兴民族工业。

5、精神标语和口号： 兄弟的口号是：“最好的服务，最优的产品，最诚的报国心。”

企业精神是：用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家。以创新为核心思想，永不自满、永远进取、永远创新，没有最好，只有更好。

6、企业文化：

资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。在以前的宣传中，外界总认为兄弟的企业文化就是众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“兄弟基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，兄弟真正的企业文化在于其核心价值观。

五、展开阶段

行为识别系统（BIS）设计

BIS系统分为对外、对内两类活动。对内，就是建立完善的组织、管理、教育培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等，从而增强企业的凝聚力和向心力；对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等表达企业理念，从而取得社会公众和广大消费者的识别认同。对内行为：

1、芜湖兄弟网络公司从“以人为本，以德为先，以才为用”的企业理念，和“人尽其才，物尽其用，时尽其效”的企业管理文化对员工进行培训和管理。要求员工坚持礼貌待人，提倡行为举止文明。员工着装应坚持规范着装，体现公司的文化氛围。着重培养员工的工作态度，并强调员工工作中要遵守规章制度。

2、企业员工手册

（1）企业形象与员工形象:为了进一步树立公司的良好形象，提高员工荣誉感，并显示员工的身份，所有员工必须按照公司规定穿着统一的工作装，保持良好的精神风貌，向消费者展现绿色安全食品的公司形象

（2）员工管理规章：自觉遵守工作纪律，做到按时上班，不迟到，不早退。工 资统一为：（底薪+岗位津贴+餐饮津贴+劳保津贴+生活补贴）构成，每三个月进行评选优秀员工。保持整洁、安全的工作环境。

（3）人事管理规章：本规则依据本公司章程制定。凡公司从业人员进行人事管 理，悉依本规则规定办理。本公司各单位如因业务需要，必须增加人员时，应先依新进人员任用事务处理流程规定提出申请，新进人员考试或测试及审查合格后，由人事单位办理职员试用3个月，期满考核合格后，方可正式雇用。本公司为安定员工生活，增进员工福利，特设立员工福利委员会，办理员工福利事宜。

3、领导行为是企业行为识别系统的有机组成部分，领导行为的科学与否在很大程度上决定着BI是否能得到彻底贯彻执行。要求管理者熟悉国家有关政策法规、公司所经营产品的相关业务知识与行业的发展趋势。掌握公司所属行业的市场运作规律和企业经营管理的特点。

总经理办公室的职责是要为各岗位划分职责；负责组织公司规章制度的拟定、修改和编写工作；主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会议、公司经营计划和投资方案。生产部门的职责是负责有关生产、节能减排、清洁生产等方面的生产技术标准，建立健全的各项生产管理规章制度。

销售部门的职责是完成公司制定的营业指标，营销策略、计划的拟定、实施和改进，负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。财务部门的职责是负责资金管理、调度，编制月、季、财务情况说明分析，向公司领导报告公司经 营情况；负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工作。

4、创造一个良好的企业内部环境不仅能保证员工身心健康，而且是树立良好企业形象的重要方面，重注员工办公环境，提高员工生活质量。还要在公司精神面貌方面做出改进，在工作合作氛围、竞争环境等方面营造出民主，积极创新的作风。

对外行为：

1、企业坚持以“诚信到永远”的企业宗旨，在企业市场营销活动中突出企业的诚信理念，在与客户接触过程中要求诚信对人，诚信做事。时刻体现着“诚信为本”，可以直接在客户心目中树立其良好的公司形象。

2、增强对客户的服务意识应当根植于企业管理者和每个员工的观念中，公司应当为客户提供各种售前、售中、售后服务。要树立服务意识，首先必须具有客户意识、竞争意识。服务是以客户需求为基础，服务是竞争的有力手段，服务是树立企业形象的有力途径。

3、公司的广告宣传对公司的企业理念表达起着十分重要的作用，并且直接取得社会公众和企业目标客户的识别认同。

4、保持与厂商的良好关系，加强合作与联系，营造良好的环境，赢得支持。建立及保持与客户之间的良好关系，维持现有客户并发掘潜在客户，以良好的信誉提高公司的美誉度。

5、真诚参与社会公益活动，提高公司在社会上的知名度和美誉度。

视觉识别系统（VIS）设计

视觉识别系统是一项基于MI和BI形成的，以公司的标识、公司名称为中心的系统工程，它通过统一设计公司的标准标识来装饰公司的各种建筑物和活动场所，以及一切用品，使社会公众从视觉角度、从整体上认识公司的独立系统形象。

标志由蓝色为背景，标志以菱形为框，内有兄弟的拼音首字母缩写，标志同时象征四通八达的网络地球表示公司的战略目标为全球知名企业，公司的目标市场为全球市场。其中，蓝色表示安祥、理智、科技、开阔、冷静，代表集团员工有头脑，有智慧，有冷静的开发精神。

六、导入阶段

对于芜湖兄弟网络有限公司来说，为了建立企业形象，从而调整经营理念、经营行为及经营者面貌，通过CIS导入使企业组织文化结构在进一步改制发展过程中更加稳定，推动企业迈向更加美好的未来。实施步骤：

理念系统的导入：

采用培训和研讨的形式，对理念部分进行培训，加强员工对企业理念的认识，提升员工价值观，形成良好企业内部沟通。企业文化从根本讲就是管理文化，通过理念的灌输和讲授，帮助企业管理者改善沟通，人际关系，团队协作和决策的制定，提高管理水平，帮助企业树立全新面貌，对企业核心价值增加新的含义。视觉系统的导入：

将开发确定的视觉系统手册进行全面导入，并首先进行员工教育和培训，了解视觉系统和理念系统之间的内在联系，树立自觉使用公司形象的观念，以提高工作效率，塑造企业的品牌形象，提高企业对内对外的识别性。行为系统的导入：

将员工的行为规范进行全员教育，使客户在接受企业全新的视觉形象的同时，感受全新的服务理念和标准化的行为规范。对外推广：

企业通过召开新闻发布会或者通过媒体(报纸、杂志、广告)进行宣传，转变外界对兄弟的印象

七、评价阶段

评估可以分为项目实施评估，阶段性评估和总体评估等不同形式。评估指标包括企业实际营业绩效测定，知名度测评，美誉度测评和企业内部凝聚力测评等。

1、监督和管理CIS战略的计划的执行

2、对各项活动的实施绩效进行测定

3、定期检查、测评CIS战略的实施情况和实施效果

肯德基cis分析 篇7

关键词：百胜餐饮集团,肯德基,特许经营

一、序论

肯德基作为美国品牌如今在中国随处可见。它是1939年在美国创业的快餐品牌。1952年肯德基的创业者签了该品牌的第一个特许经营合同。肯德基在美国和其他国家发展以后, 1980年代该品牌在北京开了第一家分店。

肯德基是百胜餐饮集团 (Yum!Brands Inc.) 持有的品牌之一。百胜餐饮集团中国事业部 (Yum!Brands Inc., China Division) 隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜餐饮集团 (Yum!Brands Inc.) , 是中国最大的餐饮集团。

根据该企业的财务报告, 2011年该集团的全球销售额是126亿美元。该集团正在运营肯德基、必胜客, 以及Taco Bell品牌的35, 000家餐厅, 其中大概50%是肯德基。百胜餐饮集团分为中国事业部、国际事业部 (YRI) , 以及美国事业部三个部门。2011年百胜餐饮集团中国事业部的销售额最多, 金额是55亿美元, 美国事业部的销售额是37亿美元, 国际事业部的销售额是33亿美元。百胜餐饮集团中国事业部运营4, 493家餐厅, 其中肯德基3, 701家, 必胜客764家, 还有其他本地品牌的餐厅。百胜餐饮集团中国事业部的餐厅中肯德基的餐厅数比率是82%, 因而百胜餐饮集团中国事业部的战略是基本上是肯德基在华发展战略。

二、中国的特许经营和肯德基

(一) 中国法律上的特许经营

为规范中国境内的特许经营活动, 《商业特许经营管理条例》自2007年5月1日起开始正试施行, 其中明确了在华特许经营的概念界定、经营方式和业务范围等, 极大地促进了特许经营活动的规范化发展。

1、特许经营的概念:特许经营不是企业

按照《商业特许经营管理条例》的规定, 特许经营是指特许人以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用, 被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营, 并向特许人支付特许经营费用的经营活动。其中第7条规定, 决定特许经营的开始是“特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店, 并且经营时间超过1年。”这一规定说明, 单个的企业并不能构成特许经营的主体, 如果企业要采用特许经营方式实现规模扩大, 必须符合第7条的规定, 即至少拥有2家直营店, 并且经营时间超过1年, 然后才可采用特许经营模式, 将企业自身的经营资源与被特许人的资源相结合, 推动企业的快速发展。

2、特许经营的成功因素:特许人, 被特许人

《商业特许经营管理条例》还规定, 特许人是拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业, 被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营。加盟店的成功不能完全靠特许企业的经营资产, 而要靠特许人的资源、被特许人拥有的资源, 以及双方经营上的协作和配合。因此, 特许人资源的丰裕程度、被特许人的实际条件和资源的配合度, 以及合同的公正性和灵活度是决定特许经营中加盟店成功的重要因素。

3、特许经营的限制:没有行业和规模的限制

该条例并没有规定任何关于特许经营的行业或规模上的限制, 即包括外资企业, 只要符合第7条中的“拥有至少2个直营店, 并且经营时间超过1年”, 以及第13条“特许经营合同约定的特许经营期限应当不少于3年”的规定, 企业就可以展开特许经营。大量采用特许经营模式的行业主要有以下三种:餐饮、销售, 以及服务业。

(二) 肯德基和特许经营

肯德基的众多加盟店为肯德基总部提供了大量经营资源, 同时也是肯德基总部的被特许人。

1、肯德基的经营资源

肯德基总部作为特许人拥有三类独特的经营资源: (1) 肯德基在全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务, 这是肯德基取得成功的精髓之一。其内容为:C: (Cleanlines) 保持美观整洁的餐厅;H: (Hospitality) 提供真诚友善的接待;A: (Accuracy) 确保准确无误的供应;M: (Maintenance) 维持优良的设备;P: (Product Quality) 坚持高质稳定的产品:S: (Speed) 注意快速迅捷的服务。每个月每个肯德基餐厅都会有神秘顾客三次光临餐厅以“CHAMPS”的标准来为每个餐厅打分。 (2) 肯德基的“CHAMPS”冠军计划通过系统化方式体现出来。“CHAMPS”冠军计划要得到实现需要各个部门的密切协作和全力支持, 而非只是单个部门的责任。因此, 冠军计划中涉及餐厅营业中的装修、产品生产、销售方式等各个环节, 只有各个部门以系统化的方式运作, 密切配合, 顾客满意度才会上升, 由此提高肯德基的整体品牌价值。 (3) 肯德基的品牌是各个餐厅的成功和胜利的集合点, 这是企业的中的无形资产和经营资产。

2、肯德基的被特许人

肯德基经营资源的市场有效性与加盟费用的多少有关, 因此肯德基的被特许人必须需要较高经济能力。一般来说, 新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅, 每个餐厅的进入费用在800万元人民币以上 (不包括不动产的购买) 。而且, 对被特许人来说, 肯德基的竞争者并不仅限于快餐行业, 而是所有的行业都要面对的绩效标准, 即销售额和投资回报率, 因为被特许人的选择加盟的基本目的是获得经济上回报。

肯德基的餐厅没有空间的限制.住宅区, 电影院, 学校、游乐园、百货商店、购物中心等都肯德基的运营范围, 因此, 肯德基的被特许人五花八门, 有些曾是一家餐厅的经理, 有些则是大型企业。只要符合肯德基的基本要求, 对方都可以成为肯德基的被特许人。

3、结合

肯德基的经营理念经过了许多不同国家市场的考验, 因此, 肯德基的加盟费用较高, 合同约定时间较长。例如, 肯德基加盟经营协议的首次期限至少为10年, 未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。这些条件跟《商业特许经营管理条例》的第13条的3年合同约定期限没有太大的关系。肯德基反而担心一家加盟店的失败可能会引起整个特许经营系统的损失的问题。因此肯德基对被特许人的要求比较高, 并提供完善的培训。在肯德基, 成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目, 包括以下内容:《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中, 未来的加盟经营商将承担自己的费用。在这些特许经营的严格规定背后, 是肯德基总部和加盟店共同的利益关系, 即肯德基的成功取决于各加盟商的成功。肯德基通过规范细节来保护整个特许经营系统。

三、肯德基的战略

(一) 肯德基的基本战略

1、食品安全最重要

百胜餐饮集团中国事业部与500家供应商签了交易合同, 拥有完善的物流系统, 在上海设立研发中心, 在温州设立品质控制中心。肯德基的所有餐厅, 都采用统一的规范运营, 采取严格标准化的现场制造现场销售流程。

2、中国市场的机会和风险

百胜全球餐饮集团认为, 中国市场是21世纪最大的机会, 它积极迅速地扩张在中国的发展规模。百胜的企业快速发展战略与中国宏观经济环境密不可分。随着中国劳动力工资和物价不断上涨, 餐饮市场的竞争也越来加激烈, 汇率变化对肯德基的影响也日益增大, 适应各地政府在劳动力、环境保护等方面不断推出的法规政策也与各加盟店的成本控制息息相关, 因此, 百胜餐饮集团中国事业部越来越关注实践企业的社会责任, 努力与政府、社区、媒体等社会主体形成良好的社会关系。

3、特许经营性战略

肯德基加盟店的加盟费跟运营费用比较高, 因此被特许人的资金能力对肯德基的扩张战略产生重大影响。考虑被特许人的财务问题, 肯德基采用了直营店和加盟店混用的扩张战略。这一战略在达成肯德基财务目标的过程中发挥了很大的作用。

4、灵活性的竞争策略

肯德基的竞争对手形式多样, 包括超级市场、便利店、咖啡屋等, 从商品质量、价格、服务、方便性、位置上与肯德基相似的所有餐厅都被视为是肯德基的竞争者。为了解决这个问题, 肯德基运营模式分为传统餐厅和非传统餐厅。一般非传统餐厅是小商店或售货亭等类, 肯德基的非传统餐厅则主要面向不合适传统餐厅的市场区域, 比如机场、学校等。从而以更灵活性的竞争策略覆盖更大的市场范围。

5、目标

百胜餐饮集团中国事业部的第一目标是让肯德基成为行业的领先者;第二目标是实现在中国市场的快速扩展;第三目标是提高特许经营价值。从长远来看, 百胜集团会将在中国的成功商业模式复制到其他新兴市场国家。

(二) 在华肯德基的现况

2011年百胜全球餐饮集团的销售额约为126亿美元, 其中百胜餐饮集团中国事业部的销售额超过55亿美元, 约为整个集团的销售额的44%。中国事业部的营业利润占整个集团的营业利润的50%左右。2011年百胜集团开了1, 561家新餐厅, 其中42%, 656家分布在中国。

百胜全球餐饮集团2011年的增长率为7%, 中国事业部的增长率是29%全球事业部的增长率是8%, 但是, 美国事业部的增长率没有变动。与中国事业部相同的餐厅销售增加率是19%, 国际事业部相同的餐厅销售增加率是3%, 同期美国事业部的餐厅销售降下了1%。百胜集团的整体营业利润上涨了4%, 其中, 中国事业部的营业利润上涨了15%, 国际事业部的营业利润上涨了9%, 但是, 美国事业部的营业利润降下降了12%。目前中国市场是百胜餐饮集团最具成长性的市场。

2011年百胜集团中国事业部共拥有3, 701家肯德基餐厅和764家必胜客餐厅。其中75%的肯德基餐厅和必胜客的餐厅都是直营店, 因此, 中国百胜餐饮集团的特许经营收入大部分是由肯德基餐厅销售获得的。麦当劳作为肯德基最强力的竞争者, 2011年麦当劳在亚洲 (包括中国) 、中东及非洲市场的整体收入是60亿美元, 其中在中国、澳大利亚和日本三个国家的销售额占总额的55%, 约为33亿美元。另外, 麦当劳计划在2013年新开业2000家餐厅。与麦当劳相比肯德基在中国市场上占有领先地位, 但这不证明肯德基的经营资源比麦当劳的相对较好。因为麦当劳的主要市场是美国和欧洲, 而肯德基更关注中国市场。两个品牌的市场战略有较大差异。

虽然在中国市场上肯德基的发展比在其他国家更好, 但是特许经营的情况发展不佳。百胜集团国际事业部的肯德基餐厅中加盟店比率是89%, 美国事业部的是90%。但是, 中国事业部中肯德基的加盟店的比率是2009年的7%, , 2010年的4%, 以及2011年的5%。从财务指标上来看, 国际事业部的收入中特许经营收入的比率是26%, 美国事业部的特许经营收入的比率是21%, 但中国事业部的收入中特许经营收入的比率是1%, 这说明在中国市场上, 肯德基的特许经营模式还有非常大的发展空间。

四、结论

企业的特许经营战略的成功基本上分成两个阶段:一、直营店的成功;二、特许经营的成功。目前, 肯德基刚刚进入第二个发展阶段。

百胜集团中国事业部的绩效在百胜集团的事业部中最好。中国事业部的餐厅中82%的是肯德基餐厅, 这一现状与肯德基总部具有的经营资源有很大关系。首先, 肯德基已有50余年的发展历史, 并在国际市场获得了极大的成功, 再加上肯德基的“冠军计划”也成为作业流程标准化的重要动力。其次, 中国近年来的经济发展也推动了肯德基加盟店的快速扩张。2011年, 百胜集团中国事业部的增长率是该集团增长率的4倍, 中国事业部的营业利润也集团的4倍, 而同一时期美国分部的利润却下降了12%。

在对肯德基在中国和美国市场的表现进行比较分析时, 需要先考虑以下三个方面的条件:一是中国经济的快速发展。近年来中国经济持续保持高速增长, 国民收入所得上涨, 从而提高了居民的实际购买能力, 近10年内随着中国城市化进程的不断推进, 快餐消费群体增加近2倍。

二是虽然百胜餐饮集团同时持有其他国际品牌, 但肯德基品牌是源于美国, 因此肯德基在中国和美国市场发展的现况, 也充分说明了各国市场经济发展效果的差异性。

三是产品本地化。肯德基虽然不断推出本地化产品, 但是在政策上不改变品牌的正统性, 可以说, 产品本地化是肯德基的市场战略的一部分。而肯德基的市场有效性的主要部分是其正统的经营资源。百胜集团的财务数字显示, 与其他国家市场相比, 肯德基在中国市场上的经营状况最佳。肯德基日益灵活的经营策略也进一步推动了在中国市场的发展。

肯德基的加盟店比率还表明另外的问题。虽然目前肯德基的特许经营模式采用的是直营店和加盟店混用方式, 也已经拥有了大量加盟店, 但这并不意味着未来肯德基会减少直营店, 增加加盟店, 这主要是基于以下三方面的考虑。

1、首先要考虑在寻找合适的被特许人方面会面临竞争。由于肯德基对被特许人要求较长约定时间和较高加盟费用, 因此比较难以找到合适的被特许人。另外, 食品零售行业的竞争越来越强, 比如肯德基的主要竞争者麦当劳也在中国发展, 两个品牌的经营模式和资源差不多, 两家对被特许人要求的加盟条件也非常相似。因此, 在特许经营过程中不可避免的会出现冲突, 这可能会使肯德基的特许经营扩展战略遇到困难。

2、在中国的未来的市场空间较少。由于目前中国的经济发展主要集中东部沿海地区, 在这些城市快餐业竞争日益激烈, 肯德基可以进入的市场空间相对较少。

3、肯德基在中国市场的时间较短。在美国, 肯德基真正发展开始于1960年, 已经有了近50年的发展历史, 但是在中国, 肯德基自1987年第一次进入至今, 只有约25年的历史。随着特许经营模式方面经验的积累, 未来肯德基的加盟店比率可能会越来越高。

参考文献

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