合格的职业经理人

合格的职业经理人（精选8篇）

合格的职业经理人 篇1

随着公司越来越快的发展步伐，作为公司的一员也应该随之加快的职业化进程步伐。想要成为公司的骨干力量，一方面要通过带领团队完成部门的管理目标；另一方面，要在管理中不断提升自身素质。所以，需要通过不断的“修炼”才能提高自己职业化素质，提高自己的管理水平，将自己修炼成为一个合格的职业经理人。我个人认为，目前，我们应该从以下6个方面来修炼自己：

一．要有一个正确的方向：

想要成为一个合格的职业经理人在做任何一个决策时，都必须要有一个正确的方向。没有正确方向的决策，只能同企业的发展方向背道而驰。

二．个人和企业整体发展，利益统一：

把个人的发展利益和团队的整体发展利益统一，把现实的发展利益和未来的发展利益统一。做为职业经理人，要不断的调整和修正自己的目标，一定要以自身的努力推动企业的发展从而获得自我成长与自我实现，而不是关注自身利益而不顾组织的前途。作为职业经理人，还需要把现实和未来连贯起来，不能过多的注重现实利益，而忽视未来的发展，也不能只注重未来而丢掉现实。

三．不断的学习：

公司也组织了很多专业知识、管理方面的培训，就是希望大家能够通过不断的有计划、有目的学习，不断提升自我素质，来适应企业发展的需要。想要成为职业经理人，不但需要注重学习内容，更要知道学习的关键目的。提高学习的速度和效率，并且快速的把学习转化为行动，把学习转化成为工作成果。

四．自我价值的体现：

想要成为职业经理人，就要把下属员工的长远利益放在心上，要把精力放在促进下属员工发展、提升员工素质、提升下属员工适应未来竞争的生存能力上。总是觉得下属能力不足，担心下属办不好事，往往凡事亲历亲为，带下级做的事情太多。不但自己身心疲惫，下属也会找不到感觉。作为一个合格的职业经理人，我们应该明白，我们的职责是带好一个团队。

五．职业道德修炼：

要忠于团队组织。其实我不是说我们一定要为某个公司奋斗终身，各个公司应该是开放式的，允许人进来，允许人出去，只有这样，才能吸引越来越多的人才。但是，作为职业经理人，最基本的职业道德就是要忠于团队的整体利益。增强职业经理人的人格魅力，而人格魅力恰恰已经被公认是合格经理人的基本素质要求。

六．自我学习能力的修炼：

我们要提出 “创建学习型团队”的理念，经常会听到这样一句话：知识改变命运。而增强学习的主动性，即增强自我学习能力的修炼，能够使自己变被动为主动，从而掌握和改变自己的命运。

合格的职业经理人 篇2

一、职业经理人与非职业经理人的主要差异

(一) 工作目标的差异

职业经理人是为自己工作的, 具体地说就是为自己的职业规划工作的, 他的每一项工作都是通向其职业目标的台阶。目标不是命运, 它是方向;目标不是命令, 它是承诺;目标不是要决定未来, 而是要动员企业的资源、创造未来。职业经理人很清楚自己的职业目标以及目前的工作和这个目标之间的关系, 因此他只对自己的职业规划忠诚。非职业经理人是为了企业而工作的, 但在绩效考核还没有那么有效的今天, 除了一些计件工资的职位, 企业很难知道一个雇员真实付出的劳动量, 所以按劳分配基本上成为一句空话。

(二) 处理问题态度的差异

职业经理人是对事不对人, 解决问题才是关键。职业经理人方向感很强, 在企业的职位方向和空间同他自己的要求发生偏移时, 他会寻找新的满足要求的职位, 从而保证自己的工作质量。做有价值的工作, 职业经理人会尽全力去做, 努力做得最好, 因为这样会达成双赢:自己得到了锻炼, 企业得到了最好的结果。做无价值的工作时就要靠职业经理人自己的职业道德以及职业声誉的约束, 动力就会小一些。往往期望在一个企业多做一些时间, 喜欢和企业建立亲密关系, 从而把企业当作自己职业生涯的归宿。

(三) 专业能力要求的差异

职业经理人有其独特的评价标准、就业方式和利益要求, 其报酬及社会地位的高低取决于经营业绩的好坏, 他们必须承担经营失败后的职业风险。经理人的职业化, 必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来, 将他们的命运与企业的生死存亡联结起来, 从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。因此职业经理人的工作专业能力较非职业经理人一般都较强。

二、合格职业经理人的标准

作为一名合格的职业经理人, 首先要有战略的头脑, 然后才会有梦想和有实现梦想的能力;其次要用慧眼去发现消费者的需求, 要有发现商业机会的能力;最后要有事业心和良好的品行, 要有一种建设者的心态。总结起来就是“四能”、“三素”、“双赢”、“一心”, 这十点缺其一就不能称为真正意义上的职业经理人。

(一) “四能”:

1、决策能力。

职业经理人一定是权限内的出色决策者.另外还能迅速领悟董事会推出的决策的内涵, 并具备对高层决策可行性与科学性的判断能力。

2、执行能力。

职业经理人必定是实干家或实力派, 执行是职业经理人的“主戏”, 决策出台后, 职业经理人要集中精力进行实施, 对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合, 并根据市场变化不断调整决策, 还要在管理执行中具备相当强的抗风险能力。

3、组织能力。

作为职业经理人, 就要统筹全局, 安排得当, 人尽其用, 各显其能, 制度健全, 结构精干, 为组织创造良好的人事环境, 培养组织成员的“凝聚力”和“向心力”, 提高组织成员的素质, 从而让整个“演出”有条不紊, 使整个组织向着既定目标奋进, 直达预期效果。

4、协调能力。

管理中的最高境界是实现和谐, 协调就是实现这种和谐美。职业经理人要与董事会、党、团、工会等协调, 要与其他领导成员协调, 要与下级沟通协调好, 还要与企业外部的有关单位、人员搞好关系。只有实现这诸多协调, 职业经理人才能取得方方面面的支持, 从而使工作得以更好地开展。

(二) “三素”:

1、道德素质。

这是作为职业经理人最基础、最必要的素质。经理人因为具备高尚的品质, 会衍生许多有利于企业发展的举措或影响力。

2、文化素质。

这是经理人通过长期艰辛的学习和反复实践的结晶。是经理人能顺利执行决策, 具备开拓进取精神的根本。有相当的文化涵养是具备合格职业经理人的重要硬件。

3、个性化因素。

经理人还要具备个性化的素质。因为企业文化、团队精神的形成都与经理人的个人风格密切相关。经理人的有个性并不是固执, 而是区别于他人的办事作风, 比如要强、特质、魄力、独具匠心、逆向思维等等。经理人的个性化因素, 会影响到团队, 从而为企业发展带来无穷的动力。

3、“双赢”:要让企业赢, 然后自己赢。即职业经理人要牢记, 其个人价值是通过企业来实现的, 只有业绩做上去了, 企业赢了, 个人才能赢。把企业经营失败了或业绩平平的经理人, 肯定是不合格的 (特殊情况除外) 。当然企业发展了, 自己的价值也一定要从回报中得到体现。因此职业经理人在处理各种事务时, 不能只考虑自身的利益, 还要充分衡量企业、团体、组织、竞争对手等多方利益, 运用智慧, 通过团结、协作, 达到双赢的局面。

4、“一心”:

就是职业经理人要一门心思放在企业经营上。只有一心扑在工作上, 把事业做到精益求精, 才能实现所效力的企业优者更优, 强者恒强。如何保证职业经理入对企业的“一心”, 根据不同企业的具体情况, 可采取适合本企业的激励方式, 比如货币性激励方式和股权式激励等。

三、职业经理人应具备的能力

为适应现代经济社会发展的需要, 企业的决策及管理的正确与高效的前提是, 职业经理人应具有较高的素质并能充分发挥自己的作用, 以提高企业的竞争生存发展能力。概括说来, 职业经理人应具备以下八项能力。

(一) 正直的人格魅力

职业经理人的人格力量、在群众中的威望和影响力, 是靠职业经理人在企业内外的交往言行中表现出来的。它要求职业经理人有较高的责任感和职业道德水准, 有事事率先垂范的表率能力, 有亲和感召力。在中国目前的企业中, 职业经理人的人格魅力对管理层的影响是巨大的, 因为职业经理人的头带好了, 管理队伍的管理素质才会得到提高。

(二) 准确的判断力

具备高智商且思维敏捷, 能够站在企业改革与发展的高度, 对企业领导层提出的众多议题提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议, 保持上下统一、总揽全局, 做到超前认准方向、把握好方向、坚持方向, 齐头并进, 协调健康发展。

(三) 较强的公关能力

一位成熟、自信的职业经理人应把集体取得的成绩看得比个人的荣誉和地位更重要。身为高层决策人员, 对内耍以团结为己任, 乐于倾听不同意见, 重视情感沟通, 建立有效的沟通机制。在日常工作中要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节, 比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 工作就容易出成效, 目标就能顺利实现。当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候, 员工就容易产生对公司的信任, 士气才会提高, 凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属, 并保持沟通和协调。这时, 企业团队成员都有较强的事业心和责任感, 对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲, 乐意积极承担团队的任务, 工作氛围处于最佳状态。也只有这样, 才能在坚持原则的前提下, 把“一班人”紧紧地凝聚在一起。对外要以提高企业知名度和社会影响力为已任, 善于搞好“上挂、横联、下辐射”的公关网络建设, 协调沟通好社会各界关系, 才能拓展企业的生存发展空间, 为“产品出得去”铺平道路。

(四) 处理应变危机的能力

企业的发展不可避免地会出现短期或长期的危机及不可预测的突发事件, 怎样才能最大限度地降低负面效应, 减少危机对企业正常的生产经营的冲击, 带领员工奋发图强, 走出危机笼罩的阴影, 是优秀职业经理人必备的素质之一。

(五) 精通市场的运作能力

在市场经济体制下, 优胜劣汰机制的建立, 企业面临愈来愈激烈的竞争, 只有加强企业的自身建设, 建立起与市场经济和企业内在规律相适应的生产机制和管理机制及与生产经营相配套的高质量的员工队伍、较高的现代化教育培训技术手段和信息化水平, 才能生产出高质量的产品。这就要求职业经理人必须精通市场经济知识和具备把握内在规律的运作能力。

(六) 与时俱进的创新能力

为增强企业的可持续发展能力, 职业经理人的一项重要任务就是制订企业的中长期发展战略和规划。所以应选择那些具有与时俱进挑战自我的创新精神, 善于集思广益、分析和把握企业发展趋势, 擅长策划、谋略和具有战略眼光, 并已经被实践证明取得了较辉煌业绩的人士作为企业的职业经理人人选, 以使企业的发展战略能够落实到位。

(七) 较强的理财能力

职业经理人的重要职责之一就是要搞好财务监督, 做个好“管家”。因此, 职业经理人应具备一定的财务知识, 应能看懂反映企业财政状况的各种财务报表和其他指标, 严格控制支出, 要发扬“艰苦朴素、勤俭持家”的优良传统, 力争把有限的资金用于企业的自身发展上。

(八) 可持续的学习能力

随着知识经济的到来, 技术发展日新月异, 高科技产品换代迅速, 为企业的经营和管理产生深远的影响。为适应这一变化, 作为职业经理人, 要做学习培训的鼓吹者和实践者, 只有不断学习、不断提高自己, 才能深入和了解当今国内乃至世界上本行业的前沿情况和发展趋势, 只有这样, 才能保持战略性的远见卓识和高质量的决策水平。

四、职业经经理人成功的制胜法宝

一个成功的职业经理人应具备这样三个概念:智商 (IQ) 、情商 (EQ) 和挫折商 (AQ) , 并称为3Q。心理学家认为, 一个人事业成功制胜的法宝就是高智商、高情商和高挫折商这三个因素。高智商的人并不意味着事业成功, 只有同时具有高情商、高逆境商的人才能事业有成。专家曾经断言:l OO%的成功=20%的IQ+80%的EQ和AQ。所以, 从很大程度上可以这样说, 我们生活的这个时代是3Q时代!

(一) 智商 (IQ)

智商是智力商数的简称, 是表示心理发育的成熟程度。职业经理人的智商有以下几方面:人的智商是变化的, 智商与先天遗传有关, 但后天的努力更为重要。职业经理人的智商一般都比较高, 是在实际工作中不断自我培养和提高的。通过在决策中不断地学习。职业经理人就变得越聪明, 决策的质量也就越高。职业经理人像一个程序存储器, 不断从决策、解决问题之中剥离出知识和经验, 并在决策中对所获得的知识和经验进行总结, 使这些经验显性化、文本化, 再进行分层和分类, 逐步形成企业的知识体系, 实现知识的积累、共享及系统化, 并存储于自己的大脑中, 这一过程称为知识库和思想库的建设过程。形成决策反馈系统, 通过在实践中不断学习, 同时, 又通过学习来改进决策, 职业经理人在这一良性循环中会变得越来越聪明, 从而使智商得到极大提高, 很快成为人才。

(二) 情商 (EQ)

情商 (EQ) 又称情绪智力、情绪商数。情商是指:自我激励、百折不挠;控制冲动、延迟享受;调适情绪、不易烦恼;善解人意、充满希望。一个“情商”高的人, 常常能清醒地了解自己并把握自己的情感, 能敏锐地感受他人情绪并有效地反馈他人情绪, 往往能在生活的各个层面占尽天时、地利、人和等方方面面的优势。这些人的生活常常更有效率, 更易满足, 更能运用自己的智能来获取丰硕的成果。实践证明, 只有职业经理人的情商能力不断提高, 企业才能越来越红火。因此, 当职业经理人思考这些问题时, 并不会一无所获, 它能使你明白通过学习这些技能, 同样能完善自我。其实, 现实生活中的成功者, 往往都具备“极佳的人际关系、较强的工作能力”这两个重要的特点。情商能够转化为利润、收入和成长性。国外的研究还表明:经理人的职位越高, 情商在绩效中起的作用越大。也就是说, 领导力比管理力更依赖情商。

(三) 挫折商 (AQ)

除了智商、情商外, 在商界还流行一个概念:挫折商 (AQ) 。在智商都跟别人相差不大的情况下, 挫折商对一个人的事业成功起着决定性的作用。简单地说, 挫折商就是一个人面对逆境振作起来的能力, 也叫逆境商。当面对挫折时, 不同的人有不同的反应, 在具有相差不多的智商和情商的情况下, 逆境商对一个人的人格完善和事业成功起着决定作用。研究证实:一个人的挫折商越高, 越能坚强地挑战挫折, 也越能化危机为转机。高AQ可以帮助产生一流的成绩、生产力、创造力, 可以帮助人们保持健康、活力和愉快的心情。有研究显示, AQ高的人手术后康复快, 销售业绩也远远超过AQ低的人, 在公司中升迁的速度也快得多。

五、职业经理人的发展前景

随着国家改革开放政策的不断推进和深化, 相对超前发展的生产力对与之不相适应的生产关系提出了变革的要求;计划经济与市场经济开始有机溶合, 并且后者的成份逐步加大;单一经济体制为主向多种经济体制共存的方向转变;企业的所有权与经营权的相对分离从理论界到政府决策部门已基本上统一了认识;在微观经营领域, 实业界对企业经营管理工作的科学、理性和专业化的要求也越来越强烈。由此可见, 职业经理人产生的条件和环境已经初步具备。目前, 在一些经济发展较快、经营机制相对灵活的地方, 职业经理人已经似隐似现, 他们在所在企业里已经开始专业从事职业的经营管理工作, 发挥职业经理人的作用。只是在与企业的职业合作关系、权责约束等方面与真正的职业经理人概念还有一定的差别。今后, 随着国家宏观和微观环境的不断改进, 特别是随着中国加入WTO, 与世界经济的全面接轨, 中国职业经理人的发展步伐将会加快, 社会对职业经理人的需要也将会越来越大。

综观整个社会, 目前仍有一些因素影响和制约着职业经理人在国内的发展。宏观方面, 首先是法律体系未健全。市场经济是法制经济, 职业经理人的健康蓬勃发展同样有赖于法律体系做保证。而这一方面恰恰是我们市场建设相对比较薄弱的环节。导致目前在有的地方出现的一些问题和纠纷无法可依。职业经理人与雇主双方的合法权益无法充分保障;其次是职业经理人的社会化管理机制未健全。不可否认我们国家在人才市场的培育和建设方面是相对发展比较快的。但高级企业管理人才的管理机制未同步发展, 社会上为职业经理人服务的“婚姻介绍所”还比较缺乏。高级管理人才交流更多的还是靠供需双方自发的、有局限的“自由恋爱”来解决。对高级管理人才的综合评估、职业操守界定及进出约束机制等方面必要的行业管理机制尚未建立健全;再次, 国内在企业管理领域理论与实践脱节的问题相对比较突出。过去, 在企业一线操作的实战经验较丰富, 但受时间、精力所限, 难以将之系统地上升到理论;而搞理论的又很难真正深入企业管理的最前沿。大学课堂讲企业管理的未有企业实操经验的不是个别现象。这种情况近年来随着大学课堂的开放、MBA与在职教育的发展有了相当的改观, 但与发达国家相比仍有不小的差距。微观方面, 国内相当一部分企业, 均不同程度存在着“人制”问题:企业内部的相关管理机制不健全, 大到企业的大政方针, 小到具体的日常管理, 有不少方面还未完全走上“法制”轨道。

总体来说, 职业经理人在中国的发展, 借用一句老话:前途是光明的, 道路是曲折的。受历史背景与现状条件等所限, 传统国有体制下职业经理人的发展可能会相对较慢。而外企、民营及股份制等企业, 基于其产权关系明晰、企业利润导向的发展目的单一、机制灵活、对新生事物接受快等特点, 可能会率先成为培育中国职业经理人的一片热土。

参考文献

[1]彼得.德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社, 2006.

[2]宋克勤.职业经理人[M].中国劳动社会保障出版社, 2003.

[3]胡宏竣.成为职业经理人[M].上海交通大学出版社, 2004.

[4]邹东涛.哈佛模式.职业经理人[M].人民日报出版社, 2002.

[5]张莹.如何进行职业生涯规划与管理[M].北京人民大学出版社, 2004.

[6]余世维.职业经理人常犯的11种错误[M].中国社会科学出版社, 2003.

合格大学教师的幸福职业生涯 篇3

关键词： 大学教师 幸福 教育 高层次人才 专业技能

1.引言

大学教师主要活动于大学范围内，大学是一个充满理想主义的所在，以探索、追求、捍卫、传播、创新真理和知识为目的，负有引导社会价值观、规范社会行为之使命，对人类素质的提高、社会文明发展和进步具有不可替代之重大公共影响力、推动力[1-2]。同时是人类社会的科学脊梁，是人类社会的道德良心，承载着推动人类社会文明进步的力量和国家民族发展的希望：为国家民族和人类需要培养德才兼备的高层次人才。

教师以特定劳动能力为依托，在某一领域和行业内为满足个人需求和社会需求而从事的劳动，形成适合社会需要的劳动成就。教师职责是：教会知识技能、解答人生困惑、点拨人生方向、倾听心底秘密、关心健康成长。首要任务是传授科学的思维方法[3-4]。

2.如何做一名合格的大学教师

在做一个合格的大学教师方面着重讲述教师具备渊博的专业知识、深厚的人文底蕴、出色的教学能力、高超的语言艺术、高尚的人格魅力、较强的科研能力和模范的教书育人七种能力[5]。

（1）渊博的专业知识：是从事教育教学活动的本领和基础，即扎实的专业基本功。

（2）深厚的人文底蕴：积淀深厚的人文底蕴既浸润和影响学生的灵魂和发展，又为他们的人生和自己的人生增色。

（3）出色的教学能力：这是教师努力追求的目标，教学能力是教师的职业核心能力，是一种实践性很强的素质能力。

①备课：明确本课程的性质、任务和在人才培养中的作用。

②教学设计：设计环节、设计导课、设计内容、设计案例、设计提问、设计教学手段和方法、设计板书、设计总结、设计作业。

③课堂教学：讲课教师要精神饱满，教师姿态大方、脱稿授课、适时调整方法、坚持教师是主导学生是主体的原则、课前预习、课后教师总结。

（4）高超的语言艺术：教育是一门综合艺术，三尺讲台是教师创造艺术的一个小小舞台，教师在这舞台上以语言为传递媒介为学生传播知识和训练技能。

（5）高尚的人格魅力：高尚的师德是最具人格魅力的，育有德之人，靠有德之师。

（6）较强的科研能力：确定自己的教学研究问题、选好科学研究方向，以解决教学科学技术、经济和社会发展中的主要问题为研究对象。

（7）模范的教书育人：教书育人是时代赋予高校教师的神圣使命，高校教师要切实肩负起立德树人、教书育人的光荣职责。

3.教师“幸福”的职业生涯

幸福是人类不断追求的终极目标，人类通过实践活动创造幸福生活是唯物史观的必然逻辑。人类历史的发展过程就是人类在实践中不断朝向自由而全面发展的过程，是人类不断为实现幸福创造条件的过程[6]。在传统哲学理论视角下，人的幸福或仅仅停留在物质层面的满足，或走向纯粹抽象的理性，甚至将幸福寄托于彼岸世界，导致人类对幸福理解的片面。马克思立足于唯物史观，对人的幸福问题有着科学和深刻的理解，突破传统哲学幸福思想的片面性、直观性。对教师而言，对学生的教育本质上立足于关于幸福的教育。从最美好和最深刻的意义上说，所有教育都应当是幸福教育。幸福教育既是一种目的论，又是一种方法论[8]。将生命教育、文化教育和创新教育三者有机结合，并建立在幸福论的基础之上，让人们最大限度地在教育中真切感受幸福，在幸福中切实获得教育。教师是平凡的职业，教师是神圣的职业，教师是肩负崇高使命的职业，教师是幸福的职业。

4.结语

大学教师是大学的核心要素，大学教师的科研、教学和社会服务能力决定大学教育质量乃至整个高等教育的质量。要营造尊重教师劳动、重视教学学术、重视教学中心地位的学校氛围与环境。

参考文献：

[1]张应强.大学教师的社会角色及责任与使命.清华大学教育研究，2009.2.

[2]陆根书，黎万红，张巧艳，杜屏，卢乃桂.大学教师的学术工作：类型、特征及影响因素分析.复旦教育论坛，2010.8.

[3]张应强.大学教师的专业化与教学能力建设.现代大学教育，2010.4.

[4]王向东.大学教师教学管理制度的反思与完善——基于教学行为与制度关系的视角.现代大学教育，2011.3.

[5]刘铁芳.大学教师之德：走进学与教的人生.教育研究，2014.6.

[6]周光礼，马海泉.教学学术能力：大学教师发展与评价的新框架.教育研究，2013.8.

[7]林杰，李玲.美国大学教师发展的三种理论模型.现代大学教育，2007.1.

合格人力资源经理的标准 篇4

在电话中您给了我“怎样算一个好的人力资源经理”的课题。因为是一个比较大的课题，所以我迟迟不敢下笔，反复思考到今天，才提笔给您报告自己的一点粗浅的想法和见解，和您交流，希望对我们人力资源工作有所裨益。

准确的工作定位和自我把握能力。一个合格的、成熟的人力资源经理首先要有良好的系统思维能力，对人力资源工作的要有准确定位和把握。人力资源工作者是公司人力资源政策的执行者、人力投入的管控者、员工思想工作者、促进员工对公司满意度提升的工作者。在日常工作中，妥善把握好政策资源管控者与服务者的关系十分重要，也是人力资源经理尤其委派人力资源经理是否能够高效开展工作、于分公司领导和谐相处的关键。这种能力决定了许多委派经理的成功或者失败。

良好的系统思考和判断能力。作为人力资源经理必须具备全局的系统思考能力和准确判断能力。人力资源是对最能动的人的工作的特性决定了其复杂性和不可预见性。系统思考能力指对人力资源工作的制度全面性、周密性、预防性、控制性，及与其它工作的关联性、对公司发展的影响力思考要全面、宏观；准确判断力指对预备实施制度、政策效果等的判断、孤立或连续事件影响的判断。这些能力是人力资源经理在公司人事决策或事件处理、为领导提供决策参考时体现人力资源权威或专业的最重要方面。

人力资源技能的专业性和学习能力。作为人力资源经理最主要的专业技能是对人力资源系统全面性的熟悉、设计、运用能力，而并非某一方面非常强的操作能力。对分公司人力资源要有系统性的思考和规划设计，要熟练掌握人力资源组织设计、岗位设计、人员招聘、培训、绩效考评、员工发展规划等环节，能够建立、改造人力资源体系并运用实施。最主要的要对公司人员绩效持续观察、提高负责。

优秀的沟通表达能力和创新能力。人力资源与人打交道的特性决定了人力资源经理务必具备优秀的沟通表达能力和较高的沟通技巧。人力资源工作的条理性、规范性、严肃性也要求人力资源经理需要对人力资源工作的创新要求，以增加人力资源工作的活泼性、亲和性。

较高的管理能力和辅导能力。作为人力资源经理，要能够对部门工作进行合理日常管理和辅导，包括分工管理、计划管理、组织管理、会议管理、时效管理、内部考核管理等，并对下属能够进行持续的辅导和训练。合格的人力资源经理首先要是一个先进的辅导人，部门是否有人才快速成长，是检验的重要标志。

高尚的职业操守。高尚的职业操守是一个职业经理必备基本素质，对人力资源经理尤其重要。高尚的职业操守包括正直、坦荡的品性，公正、公平的言行，对人的尊重，良好的敬业精神，乐于奉献、爱司爱岗等。其中正直、公正、尊重是人力资源经理立足的职业操守之本，是对人力资源经理有别于其他经理特别的要求。具备上述品格，才能让领导放心、让员工信任，有利于各项规章、政策的实施。

李正鹏

《做一名合格的客户经理》读后感 篇5

我曾经打工的角色——丽江的咖啡店服务员（2009）

某日，河边一桌上客8人，点单如下:

1、瓜子，花生各一盘

2、现泡的花茶两杯

3、鲜榨果汁两杯

4、雪碧两瓶

5、现磨咖啡两杯

6、爆米花一份

我除了负责写单外，还负责将单子上的饮料及食品在客户点单后5分钟内上齐，否则，再美丽的古城丽江也无法让顾客欣赏到忘记发火。

怎么做？将这份点单按照顺序快速排序

首先，我上瓜子、花生、雪碧给客户，这样客户可以边吃边赏景边聊天。

然后，花茶、果汁、咖啡、爆米花可以同时制作，先烧水，再将咖啡放入咖啡机，爆米花放入微波炉，茶叶放入杯中，同时开始切水果榨果汁。

最后，水烧好泡茶，咖啡煮好入杯，果汁榨好，爆米花出炉。我现在的工作——交通银行衡阳分行市场营销部的客户经理（2011）工作状态：每天晨会向组长报告自己的工作安排，然后开会忙碌的一天，有时在外奔波一天，但晚上夕会时仔细回忆，有时会觉得自己忙了一天却没什么成效。

不知道为什么看完聂行长推荐的文章后，我脑海里突然蹦出的就是这个两个场景的对比。现在的我有时连个合格的服务员都做不到，更不要说是客户经理。是因为什么？难道我没有在成长，反而在倒退？

仔细的对比，认真的分析。渐渐明白错误在哪里，也在文中找到了改正错误的方法。

一、认识的问题，从前觉得做一名成功的客户经理就是拥有足够多的客户，因此自己会盲目的寻找客户，至求数量，不求质量。其实，真正成功的客户经理不在于拥有很多客户源，而是能够像文章所说的“做正确的事情，然后再正确地做事情。”有目的性，有针对性，有产品对应的去选择客户，营销一个目标客户比盲目营销十个客户取得成功的概率会大很多。在这一点上，我特别敬佩唐总，她总能分析出我们不同阶段的重点客户，并且有针对的对客户进行营销。

二、工作安排先后顺序的问题。聂行长常教导我们白天要出去跑营

销，晚上回来做材料，这不仅是对我们工作的一种要求，更是对我们如何提高工作效率，管理好时间的一种引导。为什么要这么做？因为我们的客户大多只有白天在单位工作，所以我们要在白天利用好客户工作时间的每分每秒来完成自己的营销、收集资料、获取信息的工作。将事物统筹分类后，再按序处理，将自己一天的工作按轻重缓急排好，有效的将自己有限的时间分配好，只有这样，自己的工作才能获得最大的成效。有的时候，休息的时间不是老板给的，而是自己通过有效的做事方法自己给自己争取来的。如果总出现当周围的同事都下班休息，只有自己在加班时，也许我要做的并不是郁闷的埋怨工作太多然后低头做事，而应该是静下心来，想一想是不是自己的工作方法不对，时间没有被有效的利用起来。

三、坚持的问题。对工作热情很简单，但一直坚持保持对工作热情

却是件很难的事。其实我在5月份的时候就给自己制作了一张表，内容大致如下：

但现在回顾自己的完成情况，却发现欠缺坚持填写，三天打鱼，两天晒网的情况严重，为什么会这样呢？主要是因为自己每天晚上没有给自己安静思考的时间，同时做完一件工作又没有及时记录工作情况。“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”很多时候，我们脑海中总会有这样或那样的想法、计划、方案，可是如果永远都是在脑海中想自己要怎么做，那么这些就永远只能是想法、计划、方案，只有快速的行动，将想的变成做的，才会有过程，才知道能不能成功。在这一点上，我特别敬佩我的同事肖红艳，她的执行力特别强，总是风风火火的，说做就做。我要向她学习。

合格的职业经理人 篇6

我们都知道研发项目经理是企业进一步发展的核心动力，但由于各方面的制约，做好研发项目经理很难，笔者调研后认为有如下主要原因：

一、项目经理职责定位不明确

在企业里，很多项目经理是身兼数职。一个人的精力是有限的，如果一个项目经理对自身的职责定位不明确，把有限的精力花在“无限”的事情上，“十个指头按跳蚤、眉毛胡子一把抓”，其结果必然是“捡了芝麻丢了西瓜”，不但是项目管理没做好，技术也没有做精。

二、项目经理职责权限不明确

项目经理职责不明确，有责少权，或有责无权、有名无实，以致项目经理成为一个项目协调员、救火员，无法有效对项目组进行领导和管理。二是项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确，项目经理或是某职能部门经理的下属，或是其它部门的人员，其拥有的职责权限没有文件或制度规定（或不明确），项目出了问题无法（权限不够）统筹解决，无法及时处理或经常扯皮。

三、项目经理任职资格不明确

在企业里，项目经理是率军作战的统帅，是企业长远发展的战略人才和应用型人才，对项目经理的合理选拔是企业可持续发展战略的重要组成部分。其实，很多企业并不知道一个项目经理应该具备哪些基本技能和素质，只是根据个人喜好或行政指派将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位，或是照抄照搬其他公司的一些做法和经验，无法有效的选拔和培养合格的项目经理。

四、项目经理受到权威的挑战

在企业里，项目经理作为项目的执行主体，是项目责任人，是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人和主要决策人。在项目执行中，他应该是绝对的权威。对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。但在很多企业，项目经理大多是由中青派技术人员担任，各方面能力难以服众，经常会遇到一些老资格、上级、学霸的挑战，工作阻力大。

五、项目团队内部人员不稳定

人是项目执行的关键因素，也是最难确定的因素。在项目执行中，项目团队内部不稳定会直接影响项目的开展。比如说为了培养一个项目团队，项目经理乃是煞费苦心，但在“革命尚未成功”之时，有些项目成员却“另寻明主”或另攀高枝（离职、换岗、换人等），新人到位又要有个过渡期，而且中间的工作衔接不一定到位，等等。在这种情况下，人的不确因素给整个项目带来的影响就达到了无法忽视的程度。

六、项目管理缺乏规范与控制

在项目执行中，缺乏严格的管控制度，以及技术、市场反馈机制。在实践中，重总体计划，轻中后期管理；重总量控制，轻分项目管理。造成项目的实际效益与预期目标相差甚远。另外，由于项目实施过程中缺乏相应的过程评估机制与风险预警机制，相关信息没有对决策部门及时有效反馈，造成项目管理的灵活性不足，导致项目对环境应变能力较差，最终影响项目目标的顺利实现。

从以上问题可以看出：如何结合企业实际，建立行之有效的项目管理体系、如何确保项目管理体系建设的可操作性等问题，就是摆在我们面前的重要问题。笔者认为，要做一个成功的项目经理，保障项目管理的顺畅进行，需要从以下几个方面进行改进：

一、建立全流程的项目管理体系

新产品开发是一个跨部门的系统工程，因此要将项目管理与新品开发流程有效结合起来。由公司决策层组成产品策划团队,对公司产品进行战略规划，在产品开发上形成共识，然后交给产品调研团队,由产品调研团队通过对市场、客户、竞争对手、技术发展趋势以及现有产品组合的情况进行调研分析，规划产品开发方案和产品的生命周期，提出总体的开发路线，设置开发流程，然后由产品开发团队实施具体的开发活动。产品开发团队的开发活动是既有纵向又有横向的跨部门矩阵式的活动，技术团队是其中的主力团队，但技术团队必须和其他部门队员协同工作，融为一体组成产品开发团队。

二、建立跨部门的项目执行团队

建立跨部门的项目团队，集中办公是最有效的做法。项目执行中有很多工作需要大家不断的讨论，如早期的产品需求调研分析，项目设计是否适合产品定位、是否有竞争力，产品创意、产品卖点技术实现是否有难度，等等，都需要销售人员和设计人员进行大量沟通。又如在方案设计过程中，选用的关键物料是否存在采购风险、物料供货是否够快，是否存在可生产性、可维护性方面的缺陷，等等，需要设计和采购、生产、服务等部门人员进行充分沟通。如果通过电话、邮件、开会等方式沟通，都不可避免的出现电话沟通双方理解偏差、邮件回复不及时、开会总有人来不了等情况，造成沟通效果差。通过建立跨部门的项目团队，集中办公，工作人员可以随时沟通，及时发现问题、解决问题。

三、明确项目经理的职责和权限

项目经理首要的责任就是确保项目在预算范围内按计划保质保量完成，达成项目目标，使客户满意。因此，项目经理的基本职责就是领导项目的计划、组织、管理和控制工作，以实现项目目标，以及对项目组成员的工作绩效进行考评。因此，公司应对项目经理进行充分授权（主要是项目日常管理权，重大决策权依然在上级），赋予项目经理对项目成员绩效考核的建议权，以便其能及时、有效地解决项目管理及执行过程中的问题和冲突。同时，还要明确项目经理与职能部门的职责关系，项目经理主要负责对项目的管理，职能部门主要负责向项目提供资源（合格的人员、技术支持等）及人员培养。

四、建立完善项目绩效考核机制

项目的考核与激励机制，是项目执行中的关键因素，要将项目经理、项目组成员以及相关人员的利益与项目的成功有效的统一起来，考核指标应定量与定性相结合，并以定量为主。项目经理和项目组成员要签有个人承诺书，承诺书中的指标通常包括项目任务及时完成率、成本、交期、工作态度以及团队精神等。由于项目经理通常没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，项目经理应善于激励——非物质激励方式就特别重要。比如可借助项目可填补国内空白的特性，对项目成员的工作成绩及时予以认可，最好是提名表彰，如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面评价，等等。

五、提升项目经理的能力和素质

项目管理是一项系统工程，对项目管理的学习也是一个长期的过程。项目经理要认识项目管理是一个职业方向，要经常研讨调查，了解项目管理实践和知识，分析自己的能力，并与同行的标杆比较，发现自己的不足，从而有计划地提升能力。通过学习和实践，进一步完善自己，与时俱进地掌握项目管理方法和技巧，并在实践中运用自如，如此进入反复循环的过程。对于企业来说，可通过项目带动、博士带培和出国研修等方式，建立项目经理任职资格和培养机制，提升项目经理的能力。同时，项目经理还要不断提高自己的职业素养和人格魅力，使自己成为圣明的“君主”，方能引来各路英雄投奔旄下，与其“同甘苦，共命运”。

如何做一名合格的项目经理 篇7

“不想当将军的士兵不是好士兵，我的理想是当一名项目经理”，这是很多大学毕业生和从事建筑工程的工作者向往的职业目标。但建筑工程项目经理并不是人人都能做的，攀登的过程充满艰难和挑战，但是，机遇是留给有准备的人的。那么如何把自己锻炼成为一名项目经理，本人结合自己的实践经验和体会谈点粗浅看法。

1 什么是项目经理

项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的全权委托代理人。

在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者，在施工活动中占有举足轻重的地位。一般来说，施工企业在《项目经理任命书》中授予其职责和权限为:

1)代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2)组织编制项目管理实施规划。

3)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

4)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5)进行现场文明施工管理，对施工员进行管理，发现和处理突发事件。

6)参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计，协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

7)经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

8)按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

2 担任项目经理的前提条件

1)拥有项目经理执业资格证书。

项目经理必须是由取得工程建设类相应专业注册执业资格证书的建造师来担任。注册建造师资格是担任建筑工程项目的项目经理的必要条件。

建造师需按规定，经统一考试和注册后才能从事担任项目经理等相关活动，是国家的强制性要求，而项目经理的聘任则是企业行为。

2)具备相应的项目管理经验和业绩。

项目经理以工程项目施工管理为主，是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规的综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。每个成功的项目经理都是由最初的施工员一步一步干上去的，在施工现场任劳任怨地跌打滚爬几年，完整地从头到尾参与几个工程项目的建设或承担建筑工程项目的管理，积累丰富的施工经验，才能成为一名合格的项目经理。

3)具有一副健康的身体。

强健的身体是现代管理者发挥德、识、能和知作用的基础;充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。由于项目经理的工作负担沉重，工程繁忙，生活紧张，条件艰苦，项目经理将肩负沉重压力，因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛，有强壮的体魄，有顽强的毅力，有干劲和献身精神。

3 项目经理的工作特征

项目经理的工作特征是由项目的特征和项目管理的职能决定的，主要有以下几方面:

1)专业性强。

项目经理从事的是建筑工程的项目管理，工作有高度的专业性，因此，项目经理必须懂得建筑工程相关知识，是一个训练有素的工程技术专业人才。

2)团队作战。

项目经理领导的是项目经理部班子，在实施项目管理中靠的是团队的每一个成员的工作热情和各负其责。因此，项目经理必须善于引导和调动每一个成员的积极性，知人善用，用人所长，当“帅才”而不是当“将才”。

3)任务明确。

项目经理的任务有明确的质量、成本，以及安全目标，在规定的工程期限内应完成合同内容。因此，项目经理必须精明能干、独挡一面、善于协调，做好人员、质量、时间、资金、成本等等要素的管理。

4)信息集散。

施工现场的情况千变万化，问题千头万绪，矛盾层出不穷，都会反映到项目经理那儿，因此，项目经理就成为信息的集散中心，项目经理要及时收集和掌握信息，果断地、科学地处理施工现场的问题。

5)挑战创新。

由于工程项目的一次性，项目管理工作存在一定的风险性，因此，项目经理必须开拓思维，敢于探索，规避风险，不断创新，尽一切力量控制质量、工期和成本，交付完整合格的工程项目。

4 怎样把自己修炼成项目经理

选择做项目经理，就是选择卓越与不同凡响的人生，实现自身的人生价值和社会价值。项目经理是修炼出来的，而不是任命出来的，应从以下几方面修炼自己:

1)在施工现场经受历练。

一定要接地气、专心致志、脚踏实地在建筑施工工地干上3年～5年，这是最宝贵的历练，最重要的锻炼。在这几年实践中，重点是了解和掌握项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对工程进度计划安排、工程预算和估算、招标投标工作、工程合同管理、工程质量检验、安全技术措施及财务结算等工作，施工现场所有的专业工作都要去学习和锻炼，充实正能量。

克服浮躁情绪和急于求成的思想，沉下心先从最底层干起，在别的项目经理的带领下，从事施工员、预算员、技术员等工作实践，再到项目副经理的锻炼，然后独立承担小型工程的项目经理，到承担大中型工程项目经理。经过实践和历练，建筑工程项目经理的工程专业知识和项目管理能力才能提高，才能承担重大工程项目经理的重任。

2)养成注重细节习惯。

细节总是容易为人所忽视，所以往往最能反映一个人的真实状态，因而也最能表现一个人的修养。注意细节其实是一种功夫，这种功夫是靠日积夜累培养出来的。谈到日积夜累，就不能不涉及到习惯，要想成为项目经理，就要在日常工作中培养功夫，培养素质，养成做好每个细节的习惯。具有强烈责任心的人，不仅认真对待工作，还会非常注重细节，因为认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好，作为领头羊的项目经理就应当具有超越旁人之处。

3)遇事沉稳冷静不急躁。

项目经理的情绪会影响到项目经理部成员的情绪和工作积极性，也会影响到问题和事件的结果。在项目管理中，各种问题总是存在的，比如客户方总是发生变更，材料供应到位不及时，品种规格存在差异，配合单位的施工滞后，机械设备发生故障等困难，作为项目经理一定要沉住气，千万不可发脾气，因为发脾气不能解决问题，只会把事情搞得更糟，表现出不成熟。因此，项目经理遇事莫慌，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法，作为项目经理请记住，办法总比困难多。

4)保持团队士气积极向上。

一般情况下，项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处，每个人的工作积极性均会有所不同，项目部的团队建设一般都会经过形成、磨合、规范、表现、修整等阶段。众人拾柴火焰高，因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性，激发他们的士气，帮助他们提高工作绩效，最大限度地发挥团队作用，而不是光靠自己埋头苦干和任劳任怨。

5)扛得住来自各方的压力。

项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，如资金压力、工期压力、技术压力、内部压力、外部压力等，项目中出现各种突发事件，自己缺乏有效的管理方式和技巧，工作中连续遇到挫折等，需要忍受极大的压力。面对压力不要自暴自弃，当困难来临的时候需要镇定自若，冷静思考，加强交流和沟通，保持乐观向上的态度，与项目部成员妥善处理压力，在压力中获得成功。

总之，一个合格的项目经理不但要自信自强、积极奋进、精力充沛和善于沟通协调，而且还要具备扎实的专业理论知识和丰富的建筑工程项目管理经验，只有全面发展了，才能顺利实现建筑工程项目的各种既定目标，成为理论与实践兼能、技术与经济兼通、管理与组织兼行的优秀项目经理。努力吧，从现在开始，一定能修成正果。

摘要：介绍了项目经理的概念、职责及权限,总结了担任项目经理的前提条件,并对项目经理的工作特征进行了详细阐述,同时结合工作经验提出了成为一位优秀的项目经理应具备的条件。

关键词：建筑工程,项目经理,素质,条件

参考文献

[1]田振郁,黎冰.工程项目管理实用手册[M].北京:中国建筑工业出版社,1990.

[2]项目经理任命书范本[J/OL].中国工程管理网,2010(5):70-80.

[3]项目经理的作用[J/OL].中国工程管理网,2010(6):101-105.

[4]容易.《做最好的中层》成功之门系列讲座[Z].2012.

[5]当项目经理需要修炼的9件事[J/OL].中国项目管理资源网,2013(4):3-5.

职业经理人的“活法” 篇8

目前，许多民营企业尤其是中小民营企业普遍存在的问题是：企业能力与企业成长要求之间出现“缺口”。“缺口”即为“差距”。企业能力的主要载体是人力资源，尤其是专业技术团队和管理团队，上面所说的“缺口”问题亦可转换为：企业的人才队伍及干部队伍跟不上企业成长的需要。

民营企业的成长，首先包含有战略转型的内容——欲成长则必须转型；不转型就不能成长；成长的过程就是转型的过程。比如一些民营企业从以外销为主转向以内销为主，从做代工转向做品牌，从生存于低层次市场空间转向生存于高层次市场空间，从单纯的制造转向服务运营，从定位于产业链单一环节到拓展至产业链多环节等。其次，成长意味着企业随着生命周期变化以及规模扩大所需进行的组织演变，比如从领导个人驱动变成组织驱动，从“人治”到“体系”治理，从非专业化的经验式管理转向基于科学原则的专业化管理。

两种意义的“成长”，对企业的人员结构、素质、专业能力，提出了新的要求。许多民营企业家，也就是企业创始人及控制人（俗称“老板”），对自身人才及团队基础是有清醒认识的。当内部人才培养“远水解不了近渴”时，从外部延请职业经理人成了必由之路。但从我接触到的案例来看，“空降兵”模式成功的不多，双输的不少。企业耗费了资源、错失了机遇，而职业经理人也付出了声誉、时间等方面的巨大代价。

问题出在哪儿？如何解决这些问题？

错位的期望

民营企业普遍期望职业经理人能够帮助企业发育新产业或进行商业模式创新，帮助企业解决经营层面的问题；而绝大多数职业经理人恰恰不具备这种创业和经营能力，他们擅长于在相对稳定的业务结构及商业模式下从事管理工作，如制度建设、流程优化等。

民营企业通常期望职业经理人是通才和全才，能够帮助企业整体系统地解决错综复杂的各种问题；但是职业经理人在大企业中往往从事专业工作，是庞大组织分工体系中的一个组成部分，具有较强的局部专业能力，适应面较窄。

民营企业期望职业经理人是某个体系（如研发、制造、销售或财务、人力资源、信息等）的缔造者和“立法者”；而职业经理人往往是一个体系的执行者和改善者。

民营企业期望职业经理人是非规范化、个性化环境的适应者；而职业经理人更适应规范的、稳定的工作环境。

由此可见，民营企业家需以实事求是的态度调整对职业经理人的期望，摈弃人才问题上的投机主义倾向。有了恰当的期待，则可以确定符合实际情况的人才标准，再经过反复甄别比较，职业经理人引进的成功概率会大大提高。对于一些面临战略转型和专业职能发育双重任务的民营企业来说，一方面需花大力气、投入巨大资源寻找极少数能力、品德已被充分证明和验证的业务领军人才和企业家人才；另一方面应根据专业职能发育的需要，引进关键性专业人才。

民营企业家和职业经理人的多重冲突

很多民营企业花了巨大的代价，引进了一些职业经理人，甚至引进了成建制的职业经理人团队。但当职业经理人进入公司后，在或短或长的时间内，企业内部却出现了老板与职业经理人的多重冲突。

第一，在心理契约上，双方达不成一致。

这涉及对企业属性的假定和根本性认知。一些民营企业家认为，企业是企业家生命的外化和衍生物，不是一个独立的生命体。因此，与“朕即国家”的逻辑相似，他们也会认为“我即企业”。这种理念既会导致民营企业家对企业“放不下”，也会助长民营企业家将企业作为私产随意处置、草率决策；并将对企业负责等同于对企业老板本人负责。而职业经理人认为：企业是由相关利益者组成的共同体，具有一定的“公共”性质，企业的目标与企业家个人的目标未必一致。因此，对企业负责不等同于对企业家负责，哪怕与企业家意见不一致，也要遵守职业操守，也要对企业的整体利益负责。

第二，在授权以及利益分享的期望上，双方的差距甚远。

许多民营企业家处于“放不下”的心理以及习惯，不愿意下移和分散权力，事无巨细都由自己掌控，不仅担心大权旁落，对小权也十分在意——分权不足是一些民营企业长期无法突破成长瓶颈的一个重要原因。这一方面导致企业内部活力不足，另一方面导致企业的多层次责任体系难以构建。在利益分配上，一些民营企业家也还“舍不得”，自己或者家族获取了绝大部分利益，分享的范围和程度达不到职业经理人及员工的期待。饶有意味的是，一些民营企业家认为，并非自己不放权、不愿分享，而是职业经理人不符合期望，达不到要求；尤其是部分职业经理人对企业缺乏深层次的责任感，没有切肤之痛，很可能“仔卖爷田不心疼”。而职业经理人则认为，关键还是“老板”心胸不够宽、境界不够高，“望之不似人君”。

第三，在战略思维和战略认知上，双方差异甚大。

一些民营企业家往往依据朴素的生命体验以及生活经验思考战略问题，凭借直觉而非逻辑决策；优点是反应敏捷，缺点是随意性大，变化过于频繁。民营企业家通常有强烈的成长和扩张冲动，常常有一些看似不切实际的目标和战略意图，具有短期化特征；他们善于抓住机遇，对风险有较大的容忍度，并习惯于以小博大，热衷于弯道超越，倾向于浓缩成长过程，不重视长期的能力基础和管理体系建设。而职业经理人往往形成了逻辑化的战略思维模式，强调战略目标的合理性、可行性，对风险的容忍度较低，注重实现目标方式、途径的整体性、系统性和规范性，重视战略规划的作用以及战略管理体系（制度、流程、技术等）的支撑。

第四，在管理风格和管理行为上，双方泾渭分明。

一些民营企业家奉行简单管理、人治管理以及直接管理，感性色彩浓郁。而职业经理人希望通过清晰、理性、规范的规则管理组织；在操作过程中，讲究工作章法和计划，注重循序渐进。由于管理风格和习性相差过大，民营企业家和职业经理人都感到难以适应对方。此外，少数“草莽”型的民营企业家作风粗暴或者对员工不够尊重，加剧了其与职业经理人之间的隔阂。

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以上冲突，有些源于民营企业家和职业经理人的不同利益立场，有些源于双方不同的知识背景、教育程度和思维方式，有些源于双方不同的成长经历以及人生经验，双方真正融合十分不易，甚至是一种“小概率事件”。饶有意味的是，有些民营企业内部，空降的职业经理人和“地面部队”——追随企业创始人打天下的原有团队——之间的冲突，似乎比职业经理人与企业家之间的矛盾还要严重。实际上，这两种冲突往往互为因果，相互推波助澜。创业者们（包括企业创始人/控制人在内），经常回顾过去，进行心理按摩，强化彼此间的情感。民营企业家对这批“老人”的态度是复杂的：一方面觉得他们能力跟不上了，另一方面又觉得他们是忠诚的、可以信任的；这也意味着民营企业家面临“忠诚/信任”和“能力/专业”之间的两难。

当“空降兵”和“地面部队”冲突时，“空降兵”常常会面临诸多的企业内部政治陷阱，“地面部队”对企业情况更为熟悉，设计“陷阱”更加方便一些；如果企业内部“老人”、“新人”同岗不同酬（“空降兵”的薪酬根据外部人才市场决定，往往高于原来的创业团队），更激发“老人”的不满，增强他们设计“陷阱”的动机。

如果职业经理人是莽撞、缺乏智慧的，则很容易掉进“陷阱”——陷入是非漩涡、触动既得利益群体以及老板的利益边界，加剧企业组织内部分化以及工作中处处受到掣肘、难以创造绩效等。这种情形下，如果民营企业家被企业原有的利益结构和政治结构（权力结构）所限制，不能从更高的层面进行协调和平衡，则会引发“空降兵”和“地面部队”的双重不满，增加企业内部的复杂性，影响企业的运行效率和持续发展。

有的职业经理人初到民营企业，看到问题丛生、基础薄弱，便大刀阔斧进行变革，引进新的管理理念、方法，并引进新的专业人员。由于管理变革是一个持续的过程，因此在一段时间内有可能形成管理上的“双轨制”——旧的管理体系被破坏了，新的管理体系还没有完全建立起来。两条轨道之间的摩擦如果过大、过久，就有可能导致企业停滞不前甚至倾覆。

信任的建立

许多职业经理人进入民营企业后，固然对多变、人治、不规范、感性化的氛围不适应，但最为疑虑和不安的是民营企业家的不信任——表现为不授权、不公开以及种种防范性措施。的确，正如一位社会学家（郑也夫）所言：民营企业家的信任范围不超过家族范围，而这正是一些家族企业未能蜕变重生的重要原因。

民营企业家和职业经理人之间的信任关系难以建立，一方面是因为许多民营企业家对未曾长期共事和合作的陌生人不了解，以及由于双方知识背景、价值导向、思维习惯、生活经历、行为习惯等不同导致的沟通、认知、理解障碍；另一方面是因为在社会价值观流失和混乱的大背景下，少部分职业经理人的确给民营企业带来较大的道德风险。

站在民营企业家的角度，解决信任难题的举措主要有：

第一，选择一些较年轻的职业经理人，凡是拟重用的，就“放在身边”（安排能经常接触的职务），较长时间内“听其言，观其行”，充分了解、配合默契后再大胆使用。

第二，在民营企业家自身和职业经理人之间建立信任的桥梁。

民营企业家可在家族范围或在高度信任的创业团队内选择自己的副手，而他们（副手）恰恰能与职业经理人很好地沟通和合作。这样，民营企业家和职业经理人之间有了信息传递、沟通配合的纽带，也设置了缓冲的机制。

第三，通过系统的管理机制设计防范和降低职业经理人的道德风险，并为分权授责创造条件。

只有先在制度层面“疑人”——疑的是抽象的人，疑的是普遍的人性，才能在具体的人员使用上不疑人。这些机制包括信息分享机制、目标责任机制、自律机制、对标机制、要素（资金等）管控机制、审计监督机制、过程跟踪机制以及平台服务机制等。

第四，营造公开、公正、简单、开放的组织氛围和文化环境，提高职业经理人的认同感和满意度，使职业经理人既乐于、也易于融入企业和组织。

“融入”是信任的前提，民营企业家要为职业经理人的“融入”创造条件，不能一方面让职业经理人得不到认同感，另一方面又抱怨职业经理人难以“交心”和“放心”。组织氛围主要取决于企业的政策制度导向和沟通机制设置。就前者而言，应遵循价值贡献的统一原则，对职业经理人的工作成果、行为以及能力进行客观的评价，体现组织的公平公正；就后者而言，应增强开放性和民主性，提高职业经理人的参与度。

第五，转变领导作风，使职业经理人觉得“老板”可亲、可敬、可交、可学。许多民营企业家，由于个人的性格因素以及创业的成长经历，形成了熟人圈子里的特定人际交往、互动方式以及指挥管理方式。这些方式有些已变成习惯，对其长期追随者来说早已习以为常，却未必适用于外部进入的职业经理人。

有的职业经理人之所以离开企业，不是因为利益，也不是因为权限，就是不能接受民营企业家的尖刻、有损人格的言语。因此，民营企业家需顺应组织规模和人员结构的变化（企业大了，“熟人”比例少了），按照“已所不欲，勿施于人”的理念，根据职业经理人的期望重新定义和改进领导方式、作风及行为，为与职业经理人建立信任关系消除管理个性、作风方面的障碍。

第六，对于符合企业要求、可以长期合作的职业经理人，采用共享型合作机制，建立凝聚力强的利益共同体和事业共同体。

利益并不等同于信任——给予利益未必意味着信任，但不给予利益一定意味着没有信任。可见利益是信任的必要条件。构建长期共享的利益关系，既是信任关系的一种象征，也为真正构建信任关系奠定了基石。

职业经理人的“融”、“和”、“适”

俗语说，一个巴掌拍不响，职业经理人欲在民营企业真正得到重用并创造价值，欲与民营企业家建立长期的信任关系，自身也需做出艰苦甚至忍辱负重的努力。

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首先是“融”

职业经理人要把个人的职业命运和企业的命运融合在一起，个人目标要与企业组织目标一致化。职业经理人未必要绝对效忠民企的创始人和控制人，但是要忠于企业共同体——它由多个利益相关者组合而成。当民营企业家对企业共同体造成破坏和冲击时，职业经理人可以通过自身的努力制约、阻止其不符逻辑的冲动、投机主义的行为。

职业经理人要避免只尊重个人感觉并把“职业理想”与企业成长目标割裂开来。职业经理人的“职业”（其含义主要是专门并专业化地从事企业管理工作），不能脱离企业这一基本限定。也就是说，只有在企业经营管理和价值创造之中，“职业”才得以成立和存在。因此，所谓的“只忠于职业，不一定忠于企业”是不符逻辑的：只有先忠于企业，才能忠于职业。这样说，并不意味着职业经理人丧失原则、合流共污、纵容作恶；恰恰相反，这里的“忠于企业”，比忠于民营企业创始人及控制人、忠于企业中某些局部的利益团体，层次、境界要高得多。它以企业这一事业共同体的根本利益为归旨，着眼于企业的可持续成长和长治久安。

有些职业经理人进入民营企业后，以短期行为对短期行为，以不信任对不信任，以投机主义对投机主义。这样做，或许能获取一定的短期利益，但长期看，一定会既损害自身的职业发展，也会影响企业成长。这种双输的局面，民营企业家和职业经理人都要避免。

其次是“和”

“和”即和谐，意味着包容、宽容和良好的人际界面，意味着一定情境下顺势而为以及杠杆驱动（找到促使企业变革的支点和牵一发动全身的有力举措，设计引发企业“自组织”变化的机制）。职业经理人进入民营企业后要在企业内部最大限度地寻求利益交集和观念共识，最大限度地找到企业转型变革的支持力量。要尊重企业的历史和传统，而不能一概否定，最好从中找出具有未来意义、可以重构重生的文化基因以及经验基础；不能用简单的裂变思维、对立思维“为渊驱鱼，为丛驱雀”，而应尽可能地化敌为友，团结一切可以团结的人，自我改善生存环境。这也要求职业经理人更加人情练达。

孔子曰，“君子和而不同”。“和”并不意味着放弃原则向企业组织中妨碍发展的习惯以及势力让步，更不意味着营造庸俗的小圈子。“和”是职业经理人在承担企业责任、恪守职业伦理、保持专业尊严的前提下，为提高企业变革成功概率而应具备的智慧。当然，不能将“和”完全等同于策略——这样的话，很容易滑向伪诈；它是一种胸怀和品质，也是一种思维及行为的准则。

再次是“适”

如果说“融”是一种态度，“和”是一种智慧，那么“适”就是一种方法了。“适”指职业经理人找到解决企业问题的合适、可行的方法和路径，取得与目标相符的效果。职业经理人在民营企业推进战略转型、管理变革以及引入新的管理体系时，要从千变万化的企业具体情况出发，切忌不接地气的理想主义，削足适履的教条主义，搞花架子的形式主义，罔顾条件的激进主义，以及貌似专业的繁琐主义和鲁莽冲动的感性主义。要为体现普适规律的管理原理找到合适的土壤，为之创造施行的条件，并寻求个性化的载体和形式。一些职业背景良好的职业经理人初入民营企业，发现管理基础如此落后，充满信心地试图“降维”变革（俗话所说的“杀鸡用牛刀”），结果却是铩羽而归。很重要的原因在于没有走在贴合企业实际的坚实道路上。

需要指出的是，有些民营企业战略转型和管理变革之所以失败，是因为无法触动企业固有的利益结构；或者因触及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回击。这方面的责任，由职业经理人来承担是不公平的。民营企业欲打破和调整已相对固化的利益结构，依赖于民营企业家坚定的信念、明确的方向和周密的思考。职业经理人只能作为辅助者参与谋划和实施。有的民营企业家左右摇摆、鼠首两端，出了问题却让职业经理人当替罪羊。这样的民营企业家以及民营企业，会有什么样的未来，是可想而知的。

内生型的经理人开发模式

中国职业经理人市场尚不成熟，职业经理人群体规模较小，结构不尽合理（真正具有深厚专业素养和实践经验的人才较少），职业伦理和职业能力均有待提高。中国深厚的农业文明传统在现今社会仍然起着重要作用（例如“差序结构”的圈层结构等）；基于工业文明、信息文明的市场化、职业化平台尚未形成。因此，中国民营企业的经理人（管理者）开发模式应是以内生方式为主的混合式。少数专业管理岗位所需人才从外部引进，而制造价值的关键环节的管理者则要依靠企业内部培养。

管理者培养时要去除投机、急功近利理念以及浮躁作风，坚信“一份耕耘、一份收获”，要有长久的考量、系统的规划，以及有力的举措和行动。华为、美的等企业的“学生兵”策略，长期大量招聘应届毕业生（或毕业不久的学生）进行内部培养，取得了良好的效果。要尝试建立一个适合企业实际状况、投入产出比最高的经理人开发模式（可延伸至其他专业人才序列）。从华为、美的等企业的最佳实践看，这种模式是存在的：重用年轻人，各级管理者的平均年龄低于行业平均水平，其薪酬通常比同等职位的行业平均水平低。也就是说，年轻人才在职业生涯的前段就能晋升至重要职位。这样做，要比引进那些已进入职业生涯后期、缺乏激情和冲动、只求“资历变现”的职业经理人要节约得多。在此，也要提醒一下民营企业家朋友，在构建管理者队伍时，应不求华丽，但求好用。

民营企业战略转型时，最缺的就是能独挡一面、领导团队创造业绩的经营型领军人物。企业经营型领军人才如何获得？首先应了解这类人才的高度稀缺性和分散性，借助于行业内的经理人信息，长期、精准开发及引进；其次，要通过内部创业机制和分享机制，吸引、容纳经过确认的企业家人才；再次，引入较多的毕业生和年轻人，在培养、使用的过程中，发现和激发极少数人的企业家能力（有时，一些初入职场的年轻人，对自己潜在的企业家能力并无认知），以较少的代价获取经营型领军人才。