海尔管理之剑（通用8篇）
专业班级：电子商务·0802班
小组成员:
-******1111112
其次，客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。
再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。
（2）功能与作用
A、整合客户信息：打破部门信息封锁的壁垒，通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息；为企业合作伙伴提供信息支持，保证生产、供应、销售、服务的良性运行。B、稳定客户关系：根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况，使企业处于主动地位，稳定客关系 C、协调企业资源：进行“一对一”个性化服务，提高客户满意度。通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务，使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。
D、提高企业竞争力：合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行，有效整合资源，规避市场风险，提高企业竞争 E、提供协同互动的平台：客户可以不受地域和时间限制，随时访问企业，通过呼叫中心自动进入CRM信息库，获取相关信融受得到服务指导。
二、海尔CRM管理系统
1、海尔CRM理念
（1）一个中心：以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;
（2）两类用户：外部客户用户和内部业务人员用户;（3）三种服务：面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务；面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务；面向企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
2、海尔CRM系统的整体框架
6789102、加强企业内部各部门之间的交流：建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。
3、加强与客户之间的交流：企业针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。树立企业形象，体现物流系统的“黍性化”趋势。
4、维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。
5、响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。
6、选择信誉良好、现代化程度高的经销商：良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，提高客户服务水平。
海尔集团是一家著名的, 服务全球市场的电器公司。海尔公司销售的商品种类繁多, 其高品质的商品、高质量的服务让其成为了世界上的电器第一大品牌。1984年海尔集团在青岛创立, 其现任领导者是张瑞敏, 同时她也是公司创立之初的公司高层之一。2011年, 海尔公司纯利润额已经高居所有中国乃至海外电器公司收入排行榜之首。海尔集团在全球范围内都建立起了生产工厂, 研发机构, 大型销售商场等等。经历了市场化经济的海尔公司一步走来, 截止2014年刚好是其成立的30周年。海尔集团成功的背后, 无疑是其领导者的正确战略部署, 管理层的正确组织、控制, 企业全体员工的共同努力。但是, 与时俱进的海尔公司在当代这个互联网发展, 各种事物迅速变化的时代, 不得不进行创新以适应宏观经济市场, 微观经济市场的多种变化, 将创新管理带入海尔集团的管理当中, 成为海尔集团持续不断的繁荣经营的必然之路。
二、海尔集团创新的批判性成功因素
1. 成功的技术创新
海尔集团的创新成果因素包括其对技术的创新。海尔集团是位居世界前列的家电公司, 面对家电行业更新换代速度快, 各种电器乃至组成电器的精密零配件都会经常面对被市场淘汰的问题。但是, 在海尔公司创立之初, 其就将每家每户拥有一台海尔家电作为企业长期创新发展的规划目标。如何在市场中取得消费者的亲睐, 其成功的关键是海尔公司对技术的创新。
(1) 生产技术的创新
海尔集团最著名的要数其所生产的空调。随着人民生活水平的提高, 空调这一产品开始悄然走进千家万户。而对于空调产品的争夺, 海尔集团无疑在其过程中占据了上风。1990年开始, 空调产品行业开始迅速膨胀发展, 空调从大型超市开始走入人们的家庭。对于当时的空调产品, 其生产技术和制造工艺都成为了行业竞先探索的热门。而海尔集团同样也是队伍中的一员, 其参与了对空调生产技术的比赛, 最终依靠技术创新让海尔空调在空调热的年代成为了消费者心目中的精品。
(2) 设计风格的创新
设计也是技术的重要组成部门。不要看每个空调都是长方形的就觉得共同的外形是多变的, 设计简单的。但是对于海尔集团来说, 其空调的设计却是花足了研发资金。空调的大小, 空调内部的容积率, 空调外形的设计, 在当时那个年代没有太多的例子可以参考。海尔集团的设计风格创新让产品更加美观, 性价比更高。
2. 成功的战略创新
海尔集团的创新成功因素的重要组成部分包括其对战略的创新。海尔集团的战略定位是家电行业。在经过多年的发展之后, 时至今日海尔公司的战略定位依旧是瞄准了家电行业。对于一个从事多年家电行业的著名企业来说, 继续从事其所擅长的领域对其来说这种坚持就是一种创新。
3. 成功的市场创新
海尔集团在成立短短的10年之后就已经开始在世界范围内建立起了销售网络。海尔集团成功的市场创新有两个方面:
(1) 开发全球市场。对于全球市场的开发, 海尔集团非常重视。海外市场拥有更加广阔的空间, 可以不拘束于中国法律、法规和固有文化的影响。海尔集团在10年之间就在世界范围内建立起了属于自己的工厂, 研究部门等等。其将创新因素融入到企业对外的扩张当中。海尔集团对海外市场的开发坚持做大, 做细的原则。创新的在每个国家都建立起自己的领地, 但是其成功之处却在于其工厂的建立过程。海尔集团海外市场的扩张是从一个国家稳固之后, 才向另一个国家发展。这种稳步前进的市场创新战略让其取得了巨大成功。
(2) 挖掘国内市场。海尔集团在关注海外市场的同时也没有忘记对国内市场的开发, 对于根治于国内的大型家电品牌, 中国市场的潜力和信任度都是其赖以生存的重要保障。所以海尔集团并没有在市场开发过程中有所偏废, 而是采取等量操作的方式, 以国内带动国外联动发展的创新市场竞争策略。
三、中国环境下创新分析
本文所列举的海尔集团, 是一家在中国开始发家的企业。通过对海尔集团的仔细分析, 作者对所在事业部的中国环境下创新发表一些看法。中国的创新环境与其他地方不尽相同, 其拥有自己的特质, 有优良的一面, 也有其固有的劣根性。许庆瑞, 梁欣如, 郑刚 (2004) 提到中国创新环境的优秀在于中国人非常的灵活, 善于发现新鲜的事物, 善于将思维带入创新, 对创新的成功进行创造。中国创新环境的略根性主要是来自于中国古代文化的影响, 中国与世界其他国家不同, 其经历了更多的封建殖民地统治, 让更多人拥有了奴性。在这种文化的影响下, 很多中国人在思维灵活的情况下, 却不敢将思想公开, 怕受到其他人或者是领导者的批评, 其爱面子和劣根性深深的影响了中国环境下的创新。在对中国范围内企业进行创新的过程中, 应当利用环境, 合理的进行文化变革, 从而让创新管理顺利在企业当中开展。
摘要：海尔公司已经开始走上属于其自身的创新管理之路。在本文当中将对其创新管理进行分析, 总结其成功因素, 对其创新管理的现状给予些许建议。
关键词：海尔集团,创新,管理
参考文献
[1]都国雄.海尔快速发展的五大战略[J].南京工业职业技术学院学报, 2003.
生产管理创新：人单合一双赢模式
说到海尔生产管理创新模式，最值得一提的便是获国家级企业管理创新成果奖的“人单合一”双赢模式。人单合一，“人”指员工，“单”表面是定单，本质是用户资源。人单合一，就是把员工和他面对的用户资源“合”在一起，以员工创造的用户价值来体现自己的价值。“人单合一”双赢模式的目的是要驱动每个员工迅速反应、主动创新，以满足用户需求。张瑞敏总结为9个字：“企业即人，管理即借力”。他说，人单合一双赢模式就是要让每个人成为自己的CEO。
为什么要实行人单合一的管理模式？因为时代变了，现在的时代是用户决定企业的时代，企业唯一能做的是跟上用户需求改变的速度。在互联网时代，速度尤为重要，谁能在第一时间高质量地满足用户，用户就会首选谁。
海尔的“人单合一”双赢模式就是一种抓住速度、以人为中心的应对模式。那么此模式具体又是如何应用的？海尔以经营人为主体进行核算，把传统的企业财务报表转化为自主经营体中每位员工的“三张表”（损益表、日清表、人单酬表）。经营人以让员工从被经营变为自主经营为目的，并以自组织的形式自运转、自驱动、自创新。其中，损益表主要是从传统财务报表的收入项与自主经营体为用户创造价值而获得的收入之间的差异，找出当前工作的差距。日清表则是将损益表里的指标内容分解成每天具体的工作预算。人单酬表则把给用户创造的价值按竞争力水平分成5个级别。按照人单酬表标准，每个人根据为用户创造的价值在5个级别上的位置来确定自己的薪酬。从损益表到日清表，再到人单酬表，形成一个事前损益算赢，事中日清关差，事后人单酬兑现的逻辑体系，员工根据三张表确定目标，衡量损益，持续关差提升，自主经营。
组织管理创新：把8万多人的大企业变成2000多个自组织
很多企业都在观察海尔正在发生的变革，海尔这种“以大拆小”的做法，是不是真的适合这个时代？当一个8万多人的大企业变为2000多个自主经营体后，在它的灵活性增强的同时，传统意义上的企业领导力会不会因为小组织的分散而削弱？张瑞敏给出的答案是：我们永远走在试错的道路上。
事实证明，冒险的试错很有可能是转型机遇的前奏。美国管理学大事加利·哈默曾经也认为这种冒险是不可能的事情，觉得几万人的企业肯定会乱，然而当他来中国考察的时候，却非如他料，海尔进展稳健、顺利。2013年上半年公司实现收入429.71亿元，同比增长6.18%。
可喜成绩的背后离不开海尔组织管理模式的创新。以大拆小正是海尔倒三角创新模式的应用。一般的企业大多是按照金字塔的正三角组织搭建的，金字塔最上面是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。而倒金字塔则不同，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导者从原来的指挥者变成了资源提供者。
倒三角的组织结构实现了两个“零距离”，一是员工内部协同的零距离，二是组织与外部用户的零距离。研发人员和营销人员都要面向用户，共同满足用户需求；关于产品的上不上不再是领导“点头制”，而是各自主经营体根据用户需求来定。
我们知道，流水线是制造业的核心竞争力，而在个性化需求越来越突出的今天，大型组织规模化生产的优势已不再明显，大规模定制逐渐取代大规模制造。企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，而层级存在有时是效率的天敌。“大量消灭中层，组织扁平化”是海尔的解决之道。
互联网管理创新：满足个性化需求、降低成本、整合资源
美国佛罗里达第73届年会上，张瑞敏作为唯一一位中国企业家作了《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》主题演讲。在互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户的需求决定着企业的生存发展。企业能否做大做强，取决于是否满足个性化的时代需求。
企业要做好互联网管理创新就要做个性化需求。麻省理工斯隆管理学院教授迈克尔·库斯玛诺有本书叫《耐力制胜》，其中提到“产品的去商品化”，这从根本上来说是指一种服务，具体来说，是赋予了人性化的商品，真正为用户去做的人性化服务。张瑞敏曾经提到，互联网时代将来不是做产品，而是做个性化需求。必须真正以消费者为根本需求，按需生产。为此，海尔要做“定制式产品”，不仅是定制产品的外观，也包括产品的功能。
企业如果充分利用好互联网个性化的特征，那么通过互联网引用人才、整合资源则很容易达到降低成本的目的。
如果利用好互联网优势，降低成本则比较容易。科斯定律，是经济学界的一个关于“交易费用”的论断：如果把内部费用和外部交易成本进行比较，如果交易成本比较低，交易就可以进行，反之亦然。但这个理论只适用于范围内的人，比如本公司的人，它忽略了范围外的人，如果范围外的人足够优秀呢？那么成本就会马上降低。如此看来，互联网时代的组织，应该是一个完全能够有能力吸引最优秀的人过来的地方。互联网中的自组织本质是按单聚散。共同的目标是自组织存在的条件，目标不存在时组织解散，为达到更高的目标也会组织更优秀的团队。显然，这是对传统人情的极大挑战。即便如此，张瑞敏还是决意移民互联网，充分发挥互联网管理优势。
互联网的时代是整合资源的时代。就像张瑞敏所要求的，员工的能力不是研发出某个产品，而是找到合适的人来研发。海尔将来要做平台，平台是将目标和完成目标的资源连接在一起的载体，随着目标的变化，平台上的各种资源也会处于不断更新状态。在这种状态下，制造和研发都可以外包，而企业最终的核心竞争力取决于谁能摸到趋势，并以最快的速度整合资源。也许正是这种随势而动的灵活管理策略，才成就了今天的海尔。
在如今制造业成本高、融资难、市场疲软的大环境下，企业要想生存下去、生存得好，就不得不向管理要效益，这验证了“适者生存”的道理，而海尔的经验着实值得借鉴。
OEC是Overall Every Control and Clear的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕,日清日高”。具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
（1）“OEC”目标系统。企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，并且到每一个人。具体的说，OEC目标系统将所有的物和事进行分解，分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃。将其清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低,逐步实现基础管理的精细化。
（2）“OEC”日清控制系统。海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。
（3）“OEC”的激励机制。激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策方面坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是依据合理的计算方式对员工进行测评。激励机制的实施，让员工在实现岗位创新的同时增加了其工作的自愿和自觉性。
通过“OEC”管理的学习，使同学们成长了许多,懂得了许多书本学不到的东西。同时让同学们认识到永远争第一的心态的重要性；认识到在企业中永远要战战兢兢，永远要如履薄冰；认识到一个成功的企业需要一个很重要的因素——沟通。与员工建立一个高品质的沟通是十分有必要的，建立一个信任、平等与公平的关系，让他们对自己产生好感。不要让他们对自己敬而远之，更不要让他们自己畏而远之，要让他们对自己亲而近之。这样才能打造出一个和谐的团队。
二、海尔特色的班组经营
海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新”。海尔通过班组经营特色活动来充分调动员工的积极性，让员工在活动中提升挑战自己的技能水平。例如在班组团队竞赛中，通过对工序班组经营效果的竞比，培养了班组的竞争意识，提高班组的竞争力，为中一事业部优秀、高效生产奠定基础。通过对优秀员工激励办法创新，改变过去单纯的用现金激励员工的方法，采用物质与精神激励相结合的办法，提高了员工的积极性，增强了员工的被认同感。
班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节：首先，要有一张“婆婆嘴”、肯动脑筋、敢管、会管，真正当一名“明白班长”。其次是要学会“以心换心”，当职工的贴心人。也就是关心他们在工作、生活、学习中遇到的所有困难和需求，及时为职工排忧解难，帮助他们创造上升的空间。第三要善于营造小改小革、小发明的氛围，发挥每个人的聪明才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思考。第五是让职工认同下道工序就是用户，用户的难题就是我们的课题。经常性地进行沟通交流，调动他们的工作热情，创造互帮互助的班组“大家庭”氛围，提高集体荣誉感。第六是充分利用好班组的激励面制，通过各类例会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”的良好工作氛围。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，榜样的力量是无穷的。
三、海尔企业文化的建设
海尔集团企业文化的特点，首先企业领导人的关注和重视，其次全员的普通参与和认同，第三继承中华民族优秀的传统文化，第四借鉴西方的管理经验，第五组织是保障，第六一切以经济建设为中心，第七企业文化与时俱进，不同时期做法有异，最后企业文化关键是如何落地和真正的执行。海尔企业文化特点，充分表明了企业管理的本土化转变和自身企业适应能力是关键。充分调动员工的工作积极性，增强员工的责任感和归属感，才能令企业文化成长壮大。
海尔企业管理的本土化转变，为企业带来了稳定，赢得了效益。海尔OEC管理作为企业管理本土化转变的模式，令其管理机制与体系适应了我国文化的需求，符合了企业自身的发展规划，令OEC管理在企业中起到带头的作用，规范了员工的操作，提高了员工的创新能力，为企业的发展提供保障。对于调动员工积极性，企业启用了一套成熟的激励体制，给予员工足够的认可和赞赏，比如寻找恰当的机会当众赞赏员工，给员工家人带去温馨的祝福，以及在升迁上的制度规定。这些都充分的表达了企业对于员工的重视，给予员工表现自我能力的舞台。
增强员工的责任感和归属感，对于企业规范员工行为，增加团队凝聚力都有很好的帮助。企业的效益不仅来自于销售的多少，也在于生产过程中的原料使用率。为每位员工创造一个“一次就做对，永远干不错的平台”，是企业提高效益的有效方法。增强员工的责任感，才会使员工在在规整操作平台中做到，少犯错、不犯错。增强员工的归属感，会提升每位员工的主人公意识，企业就是我家的认同感，才能使员工拧成一股绳，为企业发展贡献一份力量。
四、参加拓展训练提升团队合作意识
拓展训练是一套塑造团队活力、推动组织成长的不断增值的训练课程，是专门配合团队建设需要而设计的一套户外体验式模拟训练。训练内容丰富生动，寓意深刻，以体验启发作为教育手段，学员参与的训练将成为终身难忘的经历，让团队成员能更深刻地体验个人与集体之间，下级与上级之间，个人与个人之间唇齿相依的关系，从而激发出团队更高昂的学习、工作热诚和拼搏创新的动力，使团队更富凝聚力。
建立成功的团队是在拥有共同目标基础之上的，这是建立团队的首要要素。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。团队的凝聚力则是表现在管理、分工、合作和执行力这四个方面。团队管理的好坏，主要因素是在“队长”的领导力，“队长”要拥有将整个团队的关系维护好、使得团队的工作氛围融洽，在必要的时候并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力。分工的详细则是完成项目不可或缺的因素，只有将工作任务进行个人分工，才不会在实行中出现手忙脚乱的现象。合作的默契是团队成功的方式，工作的顺利完成，也只有在相互默契通力合作的前提下进行。执行力的强弱，更是表现了整个团队的凝聚力，再好的管理和分工，没有“队员”的执行力，也全是枉然。
参加拓展训练可以培养人的团队精神，熔炼团队，使人们在潜移默化中接受集体主义教育。拓展训练通过开展系列团队活动项目，使每个团队成员全身心地投入，更加融洽地与别人合作，甘做人梯，为别人创造一切便利的条件，共同成就事业，使人们在不知不觉中经受了团队精神的洗礼。如拓展训练中的“极速60秒”项目，这个项目就是培养成员的团队合作精神。在团队面前距离10米的地方有一个4平方米的方格，里面放置了30张卡片，在60秒钟的时间里面大家要将卡片按顺序依次排好。每组只有一个人可以进入方格区域，其余人不能进去，身体的任何部位都不允许触碰卡片，否则就算为例，整个组的人都要回到起始点重新开始。这个项目看起来容易，但做成功非常难。首先，组员的工作分配，由谁在里面拿卡片，其余的人怎样辨认卡片的顺序，这些在以往不曾遇见过的问题，让组员们在短时间内统一起来，实在是有难度，但在大家七嘴八舌的议论后，大家做起来非常认真。通过这个项目的培训，使受训大学生深刻认识到：一个人再有本领也需要别人的帮助，在一个团结协作、互助友爱的集体中，个人的力量才有可能得到更充分的发挥，团结的力量可以战胜一切困难。如果在一个团队中都充满这种向心力和凝聚力，形成一种团结协作的氛围，那么这个团队就会稳定、健康、快速而持续地发展。
五、改革信息化人才培养模式，培养创新型软件人才
软件产业是信息化产业的核心，是国民经济发展的基础性和战略性的产业，是中国信息化建设的关键环节，也是二十一世纪的新制高点。中国软件企业占世
界总体软件产业比例的11.07%，全球排名第四，亚洲排名第二。未来五年内，我国软件市场人才需求的增长将大远大于院校机构的培养速度，软件人才的缺口将进一步拉大，目前我国最需要的高质量软件人才包括：高级技术及管理软件人才，针对不同国家的软件外包人才，高素质复合型软件人才。根据人才培养的不同，对教学模式进行进一步的改革，以培养创新型人才。
软件创新人才的培养是整个软件工程专业培养的目标，当前软件人才的培养出现了以下问题：首先，英语实用能力较差，这大大限制了在软件这一领域内的再深造。其次，工程实践能力不强，实践是人才培养中的重要一环，充分的实践经验对于自身的学习有这积极的促进作用。最后，所学知识与实际脱节，对于现在教学中所传授的课程，有很多是已经过时的知识，当今世界一些先进的知识和核心领域涉及较少。这些问题都形成了对创新型人才的培养制约，对于解决以上问题需要进行教育的改革和人才培养模式的转变。
阅读次数：21408
海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企 业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。
一、海尔人力资源发展的战略
1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标
在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
2、“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
3、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制
海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、用人策略：两大理论
海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。
1、斜坡球体人才发展论：每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大。
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。
2、变相马为赛马：企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能
海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。
三、价值分配体系：员工收入由市场决定
1、让市场“发”工资
最早在1998年的某次会议上，张瑞敏就提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：
第一阶段：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。第二阶段：体现市场链的SST机制(索酬、索赔、跳闸)，内部有了市场就要建立与用户的索赔机制。第三阶段：搭建操作平台以推进市场链进程。第四阶段：负债经营，就是把企业的总负债表转化成3万份每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。
而市场工资，就是对前四项工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心、以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩。具体做法就是SST。索酬，就是通过建立市场链为服务对象做好有偿服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能履约就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
2、研发部的市场化工资
改革以前，研发人员的任务只是设计产品，工资也只和产量挂钩，至于在市场上好卖不好卖，他可以不闻不问。2000年5月份，开发部开始实施市场工资，工资来源以市场订单为依据，订单多，则工资收入高；反之，则一分没有。自从实施市场工资以来，开发部的员工压力大了，但工作的积极性也更高了。因为，从市场拿钱，作为开发人员就必须深入市场、研究市场，开发出有市场潜力的产品来，这使个人和企业都受益。
3、“小三角”彰显市场化工资
海尔的改革都是从小三角开始的。所谓小三角，海尔的解释是：如果我们把企业看成一个大三角，那么，它是由无数个小三角组成的。任何单位和部门在改革时都要找到自己的小三角进行试点，形成样板力量，然后复制到其它小三角。到了2003年9月，海尔商流、洗衣机、空调、技术装备等单位已先后在本单位一些部门试点实行市场工资，试点时间虽然不长，但反响却很强烈。
4、设备事业部：市场工资的合理性
以前，设备维修工按区域承包的停机时指标是“零停机”，而设备科长和设备处长的指标，却确定有“停机率”，于是造成了岗位之间的考核不平衡，也导致了工资分配的不合理性。于是，设备事业部把所有设备管理人员的停机时考核指标也同维修工一样，定为零，并设定了不降低就否决的市场增值否决线，使市场工资完善合理。通过试点，管理人员积极性和责任心进一步提升，大家都围绕着零停机进行创新，体现了很好的市场效果。实行市场工资后，效果明显，停机时实现了整合以来的最低点，降低了15.9%，大部分设备实现了零停机。
5、空调事业部：市场效果的真实性
过去商用空调检验处的工资主要由分厂效益决定，体现不出检验处的市场——最终产品质量的好坏，对工资的影响。自从检验处实施市场工资以后，就大不相同了，检验处将共用信息平台完善起来，工资不再单纯由检验员自己查出的问题说了算，而是根据信息反馈的问题和抽样室查出的问题进行判断。所以市场效果的真实性大大提高。
6、信息系统“算”工资
在海尔，信息化绝对不是装饰词。有了信息化，海尔员工才真正做到了实实在在干工作，明明白白拿工资。海尔通过信息化的全面推进，不仅实现了从投入到产出的信息化，而且通过信息化给每个员工搭建自主经营的平台，给员工提供公平、公正、公开、透明、开放的工作环境。海尔通过员工自动计酬系统实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询，通过查看对应平台实现自动培训，最终实现了员工自主经营。
四、员工培训策略：立体人才培训体系
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
1、海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
2、海尔的多种培训形式
岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
个人职业生涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。所有人员包括对管理人员、专业人员和员工，需要根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。
转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
半脱产培训：对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。
出国考察培训：为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。
3、新员工培训是好的开端
海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。
“新老大学生见面会是接下来的重要环节，老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。
另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理，让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
4、海尔的个人生涯培训
海尔集团一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
后备人才的海豚计划：海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库”物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制。
5、海尔大学
海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。创建伊始，张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学”。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。
为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛、剑桥、清华、北京大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。
海尔大学秉承海尔集团“清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
五、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”
为什么海尔的绩效管理制度能够奏效？这在于它的绩效管理与经营战略、人力资源政策和战略相匹配。海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。建立目标，当天的目标必须当天完成。20％的管理层要对80％的业绩负责任，出了事故当事者的责任是20％，主管是80％。在海尔，个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例，第一年是最后10％，公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％的话你就得走了。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。
海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营。海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负债开发”，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。
海尔的绩效管理过程完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位的绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常非常简单，每一个员工都感觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的？因为它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。
1、“赛马不相马”
海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。
2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”
海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、海尔的激励监督机制
（1）在位监控
一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
（2）SBU平台激励
SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。
（3）三工转换
海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
三、员工培训策略：立体人才培训体系
海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式
从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训
海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”
海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。
五、评价
岁尾年初,行业内外的情形依旧纷繁复杂,中邮速递主动退出IPO、菜鸟网络首个物流基地落地、全国百余城市将开通高铁快递……
毫无疑问,当今是一个创新的时代,一个转型变革的时代,正是这个时代的力量推动着中国经济崛起。然而,面对经济形势的跌宕起伏,各项成本的骤增, 无论是制造业,还是物流业,都面临着困境和难题。企业要突破“天花板”,谋求更大的发展,就要做出应有的变革与创新。
那么,企业如何能找到一条适合于自己的道路呢?这一期“特别策划”栏目, 我们邀请来自制造业、物流业以及咨询公司的嘉宾,谈谈各自的思考与做法。
红牛维他命饮料有限公司物流部部长宋京乐
上海家化联合股份有限公司物流部总监束建忠
中石油北京润滑油厂营运负责人朱有秀
飞利浦(中国)投资有限公司李文颖
浙江吉利控股集团有限公司鲁越强
汤臣倍健供应链总监卜翠红
IBM全球企业咨询服务部高级咨询顾问王卉莉
《中国储运》:现在各个行业都在面临着极大的竞争压力,作为制造企业, 由于原材料的上涨和销售渠道的变革,这样的压力也非常明显,而物流一直被称为第三利润源,那么请问,目前制造企业如何看待与物流公司的合作? 对物流的需求有哪些变化?
宋京乐:从我们在中国十几年的效果来看,第一个就是互联网兴起之后,我们企业需要的就是产品快速到达终端,为消费者服务,现在的食品对时间的要求特别的高,每个人到超市去买东西,首先要看生产日期,所以我们要求的就是尽快送到终端,让消费者见到;第二,为了实现这个目标,要把有效资源综合利用起来,目前来讲,不管哪个企业,自己做终端都是没有的,因为它的成本太高,所以如果物流企业能够帮企业做这件事情,对大家都有好处。
束建忠:我做过很多的行业,觉得快消行业比较难做。在互联网时代客户的需求是首要的,个性需求决定互联网时代的发展,所以数据分析比较重要,现在制造业没有能力做这件事,大多数都是由专业公司在做,再提供给企业,我觉得这对企业是非常有帮助的,如果物流企业能根据物流中产生的一些数据来分析,就可以对供货进度有一个把握。
第二,客户需求使渠道的变化太大,十几年前,我们搞物流,找一家干线运输企业就挺好的,现在由于销售企业渠道下沉,取消二三级代理,一些零售大卖场,出货发货是不一样的,互联网带来电子商务,还有专营店,这些销售渠道的物流需求都是不一样的,我们希望能够找到一个物流供应商,可以全面去满足。
第三,我们所需要的是精准物流来满足我们的需求,有的是快,有的是准时而不是快,还有成本的控制,运输中的质量保证,以满足不同的客户,不同的渠道,不同的终端的各种不一样的需求。
朱有秀:第一,我们需要增值的服务。物流行业原始的就是仓储和配送,其实现在从客户的角度看,被剥离的需求已经大大延伸,如仓储配送点的设计,仓储结构的优化,配送的方式,客户的售后服务,我们希望能有这样的公司给我们提供供应链的设计,全套的解决方案,同时,在企业的供应链和价值链设计的时候,物流企业也能受益,能够分享降低成本的收益。
第二,我们需要个性化的服务,以前的服务要求是标准化,而现在不同的行业、不同的产品、不同的包装方式,在产品的交付中都有不同的需求,比如有些工业产品,需要加固的操作,能够直接跟用户的设备对接,这些都能使企业的竞争力得以体现。
第三,我们需要信息化的服务。信息化的时代里面,各方都需要信息化的满足,从终端客户的角度如果能够随时了解我的产品是什么时候发出来的,已经到了哪里,什么时候能到达终点,这些都能对我们厂家的满意度得到提升。最终通过中间的链接来实现。
王卉莉:我们把客户的行业需求总结成三个词、九个字,第一个是个性化, 第二个是信息化,第三个是便捷性。
个性化:在计划经济资源稀缺的时代,无论是钢铁、保健品还是服装行业,大多采取无差异市场营销策略,不注重客户细分,同样的产品满足不同客户的需求;随着经济的发展,从卖方市场发展到买方市场,企业为争取更多的客户采取了差异市场营销策略,将客户分群,根据不同的分群提供不同的产品;随着互联网的发展,80后、90后消费者的崛起,客户的个性化需求越来越凸显,对市场营销的挑战从关注群体进一步分化到对于个体的关注。联系到物流服务领域,个性化需求亦愈加明显,以前提供一样的产品一样的运作体系就能满足所有的客户需求,但目前针对不同的行业需要有不同的解决方案,甚至到各个单一的客户对物流的服务要求也有所不同。例如服装行业希望能将货送到不允许机动车辆驶入的步行街专卖店;钢铁企业希望按照指定时间送货;电子商务的发展使企业直接面向终端客户,订单越来越小,需要分拣能力及小件配送能力……
信息化:信息和技术是结合在一起的,越来越多的客户希望用信息手段获取产品的信息,获取其他用户对产品的评价,用信息的手段直接下单,然后通过信息了解产品的状态和位置,最后给予评价,由此可见信息化的利用对客户的重要性日益提升。同时,企业内部也要通过技术的手段提高管理,减少环节,缩减成本。
便捷性的需求:大家希望在最佳的时间和最佳的地方,可以随时了解到自己需要的信息,获取产品。在互联网时代,随着电子商务的发展,渠道逐步多样化、扁平化,消费者希望可以从多个渠道便捷地获取信息和产品,同时通过电子商务平台可实现从厂商直接到市场,省略了中间环节,提升了效率降低了成本。
《中国储运》:作为物流企业应该如何顺应变化,应构建哪些能力,做出正确的变革呢?
李文颖:从飞利浦来讲,我们主要关注的是研发,生产和销售,物流一直以来都不是我们的投资对象,我们都是外包给第三方。作为甲方企业,以前是把需求提出来,由供应商一段一段地报价,但随着我们的产品多种多样,非常复杂,需求也不一样,有进口的,有出口的,有保税的,有不保税的,分段报价并不能对我们的供应链起到整合的作用,我们不想再这样报价了。
我们认为,第三方物流企业把飞利浦的产品送到客户手上的时候,就是在代表着飞利浦的形象。客户并不会因为飞利浦的东西好,而买飞利浦的东西,却会因为飞利浦的物流不好,而不买飞利浦的东西。
过去物流的概念是仓储和运输,现在物流不仅代表着公司的形象,还有信息流的功能,客户想知道,我的货物到哪里了,什么时候能送来,这些都需要物流企业去提供。我认为标准化和个性化既是矛盾的,矛盾在于标准流程不同;也是不矛盾的,不矛盾是第三方可以使标准化和个性化统一起来,这就是第三方物流的价值所在。
现在物流市场发展得很好,有很好的职业前景,但是存在这样一个问题,就是费用,我们做了更多的事情,人力,油价以及各种管理费用都在上涨,而制造业又希望能够压缩物流费用,这个就要求第三方物流企业不仅要整合内部资源,还要整合社会资源,不仅要整合资源,还要优化资源,物流专业的提供者给厂家一个解决方案,是量身于厂家的商业模式的最有效的,有优化的方案,这个方案把现有的资源都整合在一起,可以把40%的空车率降到20%,这就是企业能受益的。
鲁越强:现在谈市场,谈企业就不能不谈成本,从成本这一话题来延伸,首先是资源的整合,把我们的运输网络延伸到一些经济不发达的地区,弥补空白。其次,希望能够充分做到资源搭建的作用,类似于阿里巴巴,他没有自己的实体店,不经营买卖,只是搭建一个平台,让大家在里面做生意,大家挣钱,从中收取它的利润,那么我们在里面能不能受到启发,把我们行业里的这些资源做一个充分的准备和搭建呢?这里面有两个非常好的案例,一个是IBM,以前就是做电脑,现在把重心放在管理咨询方面,他的利润会比之前的单纯制造业多出很多。还有一个就是阿里巴巴,他只是做一个平台,却把所有的资源都整合起来,那么我们可不可以也把资源调动起来,搭建一个运输或者其他的网络。我们还希望充分调动信息资源,使其更有效地得到利用。我相信未来几年我们所有想象到的,想象不到的东西都能在手机里完成。
我认为现在的物流企业可以称为迷失的乙方。一直以来,甲方找物流公司都以招标的形式来进行,所以为了中标,乙方就竭尽全力制定这一套方案,这套方案都集中了最大的优势和资源,而中标之后,如果按照这个进行操作,后面没有再去更新完善修改的空间。这中间乙方就失去了主动性,我认为应该是让甲方看到自己在前端和后端还有拓展的空间。
中国人有一个共性,就是习惯性思维。因为习惯,发现不了,这个就需要乙方在工作中发现一些可以改进的减少成本,增加效率的问题,做成方案给甲方,这样不断把合作进一步延伸,把甲方绑定,可以把一个业务进行不断扩大,向供应链中去渗透,最终把自己做成智慧型的公司。
一直以来,物流被当成一个很粗犷的行业,没有什么技术含量,在未来,应该把这种认识改观。在制造企业和物流企业的合作中,制造企业是甲方,但在产品销售的环节,制造业又是乙方,所以我们更看重是终端客户的需要。我们为了迎合终端客户的需要,有上千人的研发团队去创新,去改进。那么对于物流企业来说,又怎么不能有一支这样的技术研发团队呢?去探究甲方的需求在哪里,去关注,去渗透,去做一个智慧型的物流企业呢?
卜翠红:如何为需求方提供一体化的物流解决方案。一个是整合资源,运输资源的整合,未来第三方物流可以整合公路,铁路,航空,海运,内河航运等多种形式,高铁这么发展,可以整合高铁资源。
还有社会资源的整合,比如家具的配送,还包括家具的安装,我们是不是可以根据用户的需求,来整合社会的资源,比如家具的安装和产品的体验。还包括咨询服务,也就是说这些资源都通过第三方服务给整合起来。
再一个是搭建平台,信息平台,资源共享平台,存货的共同管理平台,现在我们的仓储能力、运输能力是很分散的,所以会有空置率、空车率,不能发挥出效力来。现在很多企业仓库是很多的,所以要搭建仓储的平台,减少空置率。运输资源整合起来,减少空车率,大家共同提高一个物流的综合运作效率。
我认为,其实作为制造企业是不愿意经常更换物流服务商的,而是愿意和物流企业达成一个战略合作伙伴关系,大家资源共享,共同发展。我们第三方物流可以更多参与到制造企业中去,比如设计包装,参与流程的制定。
第三,存货管理平台。快消品的分销渠道中有经销商,有大客户,还有连锁超市,我们是不是能够搭建这样一个平台,从原料开始,从制造商开始搭建一个一体化的存货管理平台,有了这样一个平台的搭建,能够建立一个协同的组织,大家在企业的上游和下游能够整合社会资源,最终达成一个供应链的一体化。比如说可以跟厂家和第三方物流服务沟通,分析了解客户的要求,搭建一个为客户商业资讯的平台。共同实现利润的最优化。
王卉莉:我认为,要满足现在时代客户的要求,物流企业就要做到三点,一个要快,一个要准,第三个要帮助企业利润最大化。
为实现这几个目标需要打造两种能力,一是高效服务能力,二是成本控制能力。高效服务能力的打造需通过标准化运作、差异化服务及信息化手段来实现。通过标准化、精益化运作管理提升服务能力和质量;通过差异化服务,满足不同企业的不同需求;通过信息化手段提升量化、分析及决策能力。
物流被称为第三利润源,在人力与原料成本不断攀升的今天,企业都希望进一步降低物流成本来提升利润,但是单纯的物流成本已很难挤压,物流企业要提升成本控制能力则需要通过标准化运作及建立资源平台整合资源、减少重复运输、库存浪费等来降低成本,例如作为第三方企业在运输上搭建资源整合的平台,减少空车率;在仓储方面,整合流量的波动,达到仓库利用率最大化,从而降低仓储成本。
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上占有一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了质量管理的第一步。
第二步：推出“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的第二步。
第三步：构造“零缺陷”管理机制
【海尔管理之剑】推荐阅读：
海尔的企业管理06-01
海尔管理模式精髓09-09
海尔企业采购管理09-14
海尔的供应链管理06-15
海尔供应链管理分析06-30
海尔集团人力资源管理06-06
海尔客户关系管理的理念06-16
海尔理念(海尔企业文化)06-05
海尔服务分析12-23
海尔公司分析01-23
