设计公司组织架构（精选11篇）
一、公
司
现
有组织架构图
二、公司成立初期人员设置
（一）、公司领导层
1、总经理：
主要工作：
1、公司公司运营过程中所有工作的总指挥和总调度；
2、负责公司重大事项的主要决策工作，负责召开公司议事会。
3、负责提名中高层干部聘用方案，负责审定批准公司中高层管理人员（运营总监、公司部门经理以上人员）的任免。
4、负责公司资金筹措，同时定期或不定期地审阅公司财务报表全面了解、掌握公司的经济运行运作情况，负责监督和控制全公司财务系统各项资金的良好运行。
2、副总经理：主要工作：
1、负责公司资金筹措，检查公司的财务。
2、对运营总监执行公司职务中违反公司章程的行为进行监督。
3、当总监和经理的行为损害公司利益时，•要求予以纠正。
4、审定公司具体规章、奖罚条例,审定公司工资奖金分配方案。
5、主持公司全面经营管理工作,组织实施议事会决议。
7、对企业经营活动的运作情况及时分析,提出改进和提高的意见,营造经营活动的良好氛围,并推进公司企业
文化建设工作。
4、运营总监：
主要工作：
1、拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
2、公司日常行政事务管理，制定公司具体规章制度；
3、检查、督促和协调行政、客服、招商等部门的工作进展,主持召开工作例会、专题会等会议；
4、审阅、确定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。
5、市场营销和市场运作策划；主持公司基本团队建设、规范内部管理。
6、根据董事会提出的发展目标,制定公司战略实施方案。
7、人员招聘、培训、考核等人事工作；
8、具体工作的督促和落实；
9、处理公司日常突发事件。
建议：鉴于公司成立初期，为精简人员，提高办事效率，可将部分部门合并，岗位可以实行兼职。
（二）、后勤：
讲师：1名
设计文案专员：1名
财务会计：1名
出纳：1名
驾驶员：1名
（三）、招商部：
客服兼网络销售：1名
人事及仓管：1名
招商经理：1名
业务员：5-10名、公司顾问团队
保险业务是金融市场中一个非常特色的领域, 它有着其他金融机构相同的特点, 即属于服务行业、没有库存、没有物流, 销售成本占据了经营成本的主要部分, 同时也不同于银行等金融机构, 它是销售导向型企业, 保险从本质上是一种推销型产品。在历史上, 无论是行业发展, 还是监管体系, 保险业都是融合在银行业中的, 直到20世纪末才开始真正独立开始运营和发展。因此, 在前期初级阶段发展过程中高速发展的保险公司, 一方面既要遵循于一般金融机构发展的规律, 同时也要跳出金融的圈子参考学习其他商业组织的经营模式, 逐步形成具有保险特色的经营模式, 方能在市场竞争中立于不败之地。
一、财险公司组织架构定义
(一) 组织架构定义
1、定义。
企业的组织架构就是企业全体员工为实现企业目标, 在工作中进行分公司协作, 在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。1它主要是由任务、工作流、责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统。2具体包括了目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合。
2、主要表现形式包括有职能型、分部型和矩阵型, 其中职能型是以各项专业职能作为划分部门的基础, 即具有相似技能和执行相似任务的人被组织在一起;
分部型又称事业部型, 它是将为同一流程或产品而工作, 服务于相似的客户或处于同一领域或地理区域型, 具体可以产品线、区域线、顾客线和流程线等四类标准来划分;矩阵式是一个跨界型组织架构, 职能型和分部型的结合体, 目的是综合职能型和分部型的优势同时使其劣势变小。
(二) 财产保险商品特点
1、财产保险定义。
2009年新颁布的保险法中对财产保险的定义是“以财产及其有关利益为保险标的的保险”。维基百科对此定义进行了扩展, 突出了财产保险是一种社会化的经济补偿制度, 其主要目的是补偿投保人或者被保险人的经济损失。中国人民保险集团公司给出的定义是是指以各类物质财产及其相关利益或责任、信用作为保险标的的一种保险, 包括与财产有关的利益、费用、责任等。
2、财产保险商品的特点
(1) 无形性。保险本质上一种无形商品, 保险人与投保人通过订立合同, 明确双方之间的权利和义务, 并以保险单作为保障服务的凭证, 提供一种无形的风险保障责任。
(2) 补偿性。财产保险商品具有鲜明的补偿性, 即出现保险事故后保险人也仅仅是针对被保险人的损失限度进行赔偿, 这样就有效避免被保险人保险获利的可能性。
(3) 需求潜在性。由于并非所有被保险人都会出现保险事故, 因此客户对于保险商品的需求是潜在的, 即财产保险商品也是需要推销的。
(4) 价格关联性。在具体销售过程中, 财产保险公司需要对投保人和投保标的的风险状况进行评估测算, 不同风险等级的标的的财产保险价格会出现很大差异, 即同样的产品会由于客户的不同出现不同的价格, 这需要有极强的财产保险专业技术力量和管理水平支撑。
(5) 内部差异性。从风险特性看, 财产保险可以分为单一性风险和集聚性风险, 其中机动车辆保险、意外险和家财险等以个人客户为主的为单一性风险, 这些风险标的分布较广、出现频率稳定、单均风险可控;而企财险、建工险等以法人客户为主的为集聚性风险, 这些风险标的个体较大、出现频率不稳定、单均风险较大。
二、财险公司组织架构分析
一家成功的财险公司, 一方面要符合财险业经营的基本规律, 另一方面也要适应周围环境的变化。因此, 财险公司在日常经营中不仅要有一个明确的战略, 更重要的是需要有一个强有力的组织保证, 这既是对于组织战略实施的保证, 又是对战略取向的重要影响。财产保险由于其商品类别的多样性独特性, 有公司选用职能型组织架构, 相对而言, 更多财险公司都选择了以区域和产品为主要管理线的分部组织架构, 如中国人保以产品线为主, 太平保险以销售渠道为主, 当然也有部分公司开始以综合产品线和销售渠道线管理来设置类矩阵式管理的组织架构, 如太保在产品线外设立综合开拓部, 大地设立业务管理部等。
(一) 职能型组织架构
1、职能型组织架构定义。
职能型组织架构是以管理流程为主要纲线, 严格区分了流程线上各个专业模块的专业职能, 并以此为划分部门的基础, 并将具有相似技能和执行相似任务的人组合在一起, 每个职能部门的成员都在其专业领域中工作。在职能型组织架构中, 一般按照流程线设立产品开发部、承保部、理赔部、财务部、人力资源部等相关部门, 每个部门承担了流程中部分职责, 这些职责同时相互影响和制约。在一个外部环境相对稳定, 公司内部之间不需要有太多部门协调时, 这种组织结构模式对公司而言是最合适的。
2、职能型组织架构优势。
职能型组织架构由于其清晰的管理流程线划分, 建立了类似工业制造业中的生产线, 可以有效的发挥各个专业领域的优势, 提高资源整合力度产生规模经济, 同时可以为每个部门设定专业的职涯规划和深度培训、任务分派, 进而提高每个环节生产效率。
3、职能型组织架构劣势。
职能型组织架构在对于各自专业领域的过度关注下, 可能会出现部门的自我关注度过高、全局性较差, 部门之间的协调成本过高且效率低下, 下级单位接受的多头指令可能会出现矛盾的问题, 同时对于培养全局性管理人才也存在一定缺陷。
(二) 分部型组织架构
1、分部型组织架构定义。
分部型组织架构又称为事业部组织架构, 它一般是在大型企业中实行分权式的多分支单位的组织结构形式, 多按地区、市场或商品设立事业部, 各事业部有相对独立的产品和市场, 实行独立核算, 是一个分权单位, 具有独立的责任和权利。在分部型组织架构中, 一般按车险、非车险和农业险类别进行事业部划分, 也有按直销、中介、银保重点等销售渠道进行事业部划分的, 这些事业部互相不交叉, 独立经营。一般在集团化、多元化、跨地区的地区和公司内部, 比较适用这类模式。
2、分部型组织架构优势。
分部型组织架构由于各个事业部都有各自的专业经营领域和范围, 同时在各个范围内有较大的经营自主权, 因此市场反应速度更快, 适应市场变化的能力更强, 同时每个事业部都是一个利润中心, 便于公司整体财务控制力度的增强, 公司领导也可以减少日常事务性工作的处理, 可以更多时间去思考和研究公司战略方面的问题, 提高公司整体战略运营能力。
3、分部型组织架构劣势。
分部型组织架构由于事业部的设置要求, 需要有多套齐备的职能机构, 相关人员数量较多, 费用开支增大, 存在机构重复设置的情况, 总部和事业部之间的分权和集权关系处理比较敏感, 事业部的利益和公司整体战略利益之间的统一性问题比较难以解决, 同时可能会引发一些资源方面的竞争。
(三) 矩阵式组织架构
1、矩阵式组织架构定义。
矩阵式组织架构实质上就是将分部型和职能型组织架构在一定程度上的整合, 它既需要某个专业领域的专业性, 同时也要考虑各部门之间的协调性和统一性, 在这一架构中, 员工在同一时间至少同时属于两个正式群体—一个职能部门和一个产品或项目团队。在一些外部环境变化比较快同时对于公司内部协调要求高的地区或公司, 适用该模式, 但是这一模式所需要的管理能力和人员素质较高, 因此市场中完全矩阵式组织架构的公司比较少, 很多公司都在朝这个方向发展和努力。
2、矩阵式组织架构优势。
矩阵式组织架构建立之初就是考虑要整合分部型和职能型组织架构的优势, 因此它一方面可以提供较高的工作效率, 另一方面可以增强部门之间的沟通和交流协调, 能够在组织运作中提供更多的跨职能合作, 满足了变化了需求和灵活性的需要。
3、矩阵式组织架构劣势。
矩阵式组织架构由于出现了双重领导, 在内部执行方面可能会出现一些偏差和混乱, 同时组织架构的官僚成本可能相对较高, 对于发展庞大的公司而言, 内部监控和评估难度也比较大。
三、财险公司组织架构发展建议
事实上, 财险公司组织架构没有一个标准答案, 只有一个某一阶段的最佳答案, 在具体操作上必须遵循一定的规律、按照一定的规则, 同时要注意一些问题, 并且要根据市场的变化、客户的需求去调整服务体系和组织架构, 从而找到适合本公司发展要求和市场环境的组织架构。
(一) 财险发展规律
1、车险业务的集中化趋势。
要重点关注车险这一主体业务的发展, 车险是现阶段乃至未来一段时间财险行业的主流, 因此必须强化对车险业务各个环节的专业化运营, 前端销售方面要突出渠道的多元化和广覆盖, 后端管理要突出理赔的专业化和服务的差异化, 对于这一大量分散化的业务类型, 可以借用目前先进的网络通讯技术, 采取标准化的集中管理模式, 提高管理服务水平。
2、非车险业务的矩阵式管理。
非车险业务由于其受地域、客户、环境等多种因素影响, 风险因素比较多且地域性强, 对于专业队伍的技术性要求也高, 因此要突出队伍的专业化发展、管理的分权化和后援服务的集中化特点, 以公司整体资源力量来推进非车险业务发展。
因此, 综合车险和非车险业务的差异化特点, 建议采用差异化的管理模式来进行运作, 在具体组织架构设置上要考虑这两类业务的差异化特点, 要做到前端销售幅度广、中端服务技术强、后端管理深度宜。
(二) 公司发展阶段
每个公司发展阶段不同, 其所适用的组织架构也不同。一般而言, 公司发展初期由于经营规模不大, 人员团队较少, 管理默契度缺乏, 适用一些简单直接的销售促进性的组织架构;公司成长期由于
(三) 市场发展环境
基于中国人均拥有私车数量的不断增加, 财险市场逐步向个人化的车险客户为主, 法人团体客户为辅的格局演变, 其中个人客户占据了业务规模的主要组成部分, 同时销售渠道也从开始的模糊变得逐渐清晰, 客户、渠道的逐渐清晰使得原先单一产品线的管理模式开始出现变化, 逐渐引入渠道开始成为一种潮流, 更多时候需要从渠道和客户的结合体去看待市场。
(四) 管理发展趋势
伴随着信息技术的日新月异, 财险公司的日常管理和市场环境都发生了许多的变化, 管理工具的电子化程度有了极大的提升, 很多传统的管理理论在发生变化, 管理学中的一些新的潮流正在不断出现, 传统的“金字塔”管理模型更是出现了颠覆型的变化, 以客户为金字塔顶端, 员工居中服务, 管理层作为后援支持的新型“金字塔”管理模式已经呼之欲出, 因此必须要适应未来的环境变化, 应对激烈的市场竞争, 结合管理上发展趋势关注几个重要的问题。一是要借用先进的科技手段, 缩短指挥链, 加强扁平化管理, 提升控制幅度, 提高指挥效率。二是尽量避免决策过度集中化, 要充分利用“矩阵模式”的多头领导, 减少单一性的领导决策局限性, 提高决策科学化程度。三是提高有效授权和委托, 要因地制宜考虑各个组织的关系, 要给予一些组织机构足够的分权, 以阶段性的结果管理为主。
摘要：本文主要从财产保险的定义出发, 深入分析了财险行业的规律和特点, 结合企业组织架构的主要类型及特点, 通过对主流财险公司组织架构的分析, 提出在现阶段财产保险公司销售组织的建议。
关键词：财险公司,组织架构
参考文献
[1]、许玉林, 组织设计与管理, 复旦大学出版社, 2005,
[2]、小约翰.谢默霍恩, 管理学原理, 人民邮电出版社, 2005,
关键词：高校学生组织组织管理结构设计
中图分类号：G647文献标识码：A
引言
高校学生组织是各大院校学生根据自己的需要和意愿而组成的为学校、学院和学生服务的团体，在学校的校园文化建设中起到举足轻重的作用。高校学生组织主要有学生会和学生社团两个机构，两者在指导老师的领导下，开展一系列的学生活动，丰富大学生课余生活。为了活动的顺利开展，学生组织的各个机构、环节都要紧密配合、相互协作，因此在组织结构上就要简单有效。随着各大高校学生规模的扩大，学生组织的规模也在逐步发展。以往由学生会主席或社团社长直接管理各部门的职能制组织结构，已不能适应当前学生组织管理的要求。因此，基于当前学生组织内部各部门间的横向信息传递和纵向的信息流通，本文提出了“箭靶型”组织结构设计。
一、“箭靶型”组织结构主要内容
如图所示，该结构以指导老师为管理中心，按照各层级向外部发散，因形状如同箭靶而得名。
该组织结构图中沿径向从内至外各层含义如下：最内层为指导老师，即学生组织的最高管理者，如辅导员、团委书记等；第二层为学生领导部门，如学生会主席团等，其中学生总领导，指学生会主席或社团社长，其余学生领导是指学生会副主席或社团副社长；第三层为各个部门主要管理者，如部长、副部等，具体部门配置可根据需要而定；最外层是各个部门的部员。沿结构图的径向和周向，表达了层级的划分和信息传递的方向，优化了学生组织管理结构。
二、徑向：层级分明，信息由上至下
沿结构图径向，即从圆心出发向外，以指导老师为中心向外扩散，不仅表明了学生组织层级的划分、也体现了各层级指令传递的方向。学生组织的最高领导是负责日常管理的指导老师，他通过学生领导部门作为桥梁，间接对组织进行控制。沿结构图径向向外，学生领导部门根据不同分工，管理不同部门，其主要任务是在保证信息尽快从指导老师处向负责部门传递的前提下，做好具体工作的安排和统筹。部门接到部署和安排之后，由第三层的部长和副部长牵头，进一步细化要完成的工作，将其分配到各部门的部员（即第四层）。反之，沿结构图径向由外至内，则是信息的反馈方向。
除了沿径向向外传递信息，下一层级也要注意将信息尽快反馈到上一层级，使组织领导者及时对活动进程做出调整，即沿径向的逆向信息传递。部员要将具体完成情况和遇到的问题向部长汇报；部长将信息整理、总结后，反馈给领导部门成员；经过领导部门内部协调，将活动进行的总进度或当前层面不能解决的问题上报到指导老师处，由他选择解决方案。逆向信息传递更反映了学生组织之间信息流通的迅速性和准确性，因为只有下级及时将出现的问题向上级反映，才能尽快找出解决方案。
三、周向：平行交流，信息横向扩散
沿结构图周向，即沿同一圆心的同心圆方向，表明了横向各个层级之间的联系。第二层的学生领导部门，根据职能大小又分为学生总领导和其余学生领导。在此层级内部，学生总领导具有较高权利，可以代替指导老师对其余学生领导做出部署和安排。学生领导部门内各学生领导之间要保持信息的通畅传递，除了向指导老师及时汇报信息之外，也要和部门内成员做出有效决策，以便将大部分细节问题在此层级得到商议和解决。
结构图周向第三层，即各个部门级，其横向联系应当更加紧密。一方面，由于部门人员限制，在活动的宣传和组织阶段，可能会出现人手不足的情况，这个时候就需要各部门的部长之间进行协商和人员分配；此外，在活动准备过程中，有些任务量较大的工作要由两个或多个部门协调完成，这个时候就要依靠部长之间的协调组织。第四层是部员层次。各部门部员之间的横向联系和交流，在不同情况下，发挥着不同作用：为了有利于干部培养，在每个部门的部员中选拔一到两个人作为部门的主要协调人，各部门协调人之间相互交流的重要性就不仅在于完成一个活动，也是为了未来能够在部门管理者层面做好信息流通而打下基础；普通部员之间的交流，则是在不同部门部员的相互合作之下，更好地完成细节、具体的工作。
四、总结：“箭靶型”组织结构设计的先进性
通过“箭靶型”组织结构模型，形成了指导老师、学生领导团、各部门、各部门部员的纵向组织层级，并且在每次信息传递过程中将指令、内容进一步细化，从而完成整体活动的组织协调；同时，此结构也保证了信息横向传递的畅通，增强了同一层级各部门或各学生领导者之间的交流与沟通。
随着学生组织的发展，更多的学生开始从执行层走向管理层。进入管理者层面，其首要任务就是要认清管理者的职能与普通工作人员的差异。通过在学生管理过程中“箭靶型”组织结构的普及，有助于用简单、形象地方式将学生管理模式阐述清楚，易于使学生掌握合适的方式完成管理者的职能工作，为学生组织的进一步扩大和组织管理的合理方式提出参考，借此提高未来校园活动的质量。
参考文献：
[1]郁刚.高校学生组织管理模式研究[D].兰州大学，2010年.
各部门职能简述：
一、行政人事部：负责公司日常行政事务、对外联络、对内协调、公司固定资产、低值易耗品的采购、保管、发放、领用以及人员招聘、培训、工作考核以及日常管理、工资发放、员工福利等各项事务。
二、品质服务部：主要负责各项目部的工作督促，以及为各个项目部提供安全技术、消防技术、工程技术提供、日常维修提供技术指导，以及对项目部的服务进行监督检查，保障其服务质量；负责突发事件的应急处理。
三、财务部：负责公司的核算管理、资金管理、内部审计以及日常的税务申报等工作。
四、项目部：负责对所管辖范围的业主提供日常保洁、维护、维修、安全、消防工作负责；负责催收物业管理费、停车管理费、水电煤气等日常费用。受理并及时处理业主的投诉，并做好优质服务，保障公司的服务承诺落到实处。
各部门职位设置建议：
根据公司管理规模以及管理项目多少（承接管理的楼盘多少）设置职位。
当公司规模不大时，各部门或者项目的负责人可由行政总监和财务总监兼任部门负责人，各部门按照职能不同下设主管或主办负责日常事务的牵头处理。
一，基金管理公司组织架构图：；二，岗位职责描述：；1总经理：对董事会负责，在董事会的授权下，执行董；2副总经理（分管业务）：服从总经理的领导；3副总经理（分管公司运营）：服从总经理的领导；4营销部：根据公司的经营目标，完成公司下达的产品；5产品研发部：分析国际国内投资市场现状及趋势，并；6基金运作部：根据公司各类投资产品的收益情况，制；7人力资源部：根据公司
一，基金管理公司组织架构图： 二，岗位职责描述：
二，1总经理：对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标；通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理；负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等
2副总经理（分管业务）：服从总经理的领导。根据公司的战略和经营目标，实现基金产品的研究决策、营销和投资运作。
3副总经理（分管公司运营）：服从总经理的领导。树立企业文化，领导人力资源、行政、法律和客户服务部门，保证公司运营的顺畅，为业务的开展提供人力配备、行政后勤和法律的保障。
三，4营销部：根据公司的经营目标，完成公司下达的产品销售目标；根据接触客户的第一手资料，为产品研发部提供数据支持及建议；营销策略、计划的拟定、实施和改进；负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划；负责如实向顾客介绍产品、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签 合同规范、有效和可行； 了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库；负责合同、评审记录的及时传递和保存；负责货款回收的管理；协助客户服务部对顾客满意程度的调查。
5产品研发部：分析国际国内投资市场现状及趋势，并充分调研；在法律部的法律指导下研发新的符合法律法规的投资产品，并进行可行性论证；进行小面积的产品试运行，时刻关注产品所取得的成效；根据试运行的结果完成可行性报告，协助营销部进行新产品的推广；负责风险的预测和风险应对计划的制定。
6基金运作部：根据公司各类投资产品的收益情况，制定资金的投资计划；负责投资的实时操作；于营销部和产品研发部紧密配合。
7人力资源部：根据公司的人员配备需求完成人员的招聘、试用、转正等环节；制定公司的薪酬和绩效考核制度；根据对在岗人员的关注和测评，对员工进行有效的激励；规划、组织和实施公司的人员提升培训。
8行政部：根据公司的战略和经营理念，营造公司的文化氛围；制定《员工手册》（包括上下班时间、办公室环境管理办法、迟到或旷工等的处理办法、公司车辆管理办法、各部门职业晋升通道的设定、各类员工福利管理办法、公司物资管理办法等）；日常公司正常运营的管理。
9法律部：负责为公司的经营、管理决策提供可行性、合法性分析和法律风险分析；对产品研发部的工作进行法律上的指导；协助公司相关部门及各下属企业建立、完善各项规章制度，对公司及各下属企业中容易出现漏洞和滋生腐败现象的部门加强管理，逐步建立完善的监督约束机制；参与公司重大经济活动的谈判工作，审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促企业对重大经济合同、协议的履行；协助公司相关部门办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销等工商事务及公证、抵押等法律事务；负责审查、修改各类经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行；负责处理公司重大或复杂的债权债务的清理和追收工作；收集、整理、保管与企业经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责企业的法律事务档案管理；负责处理或委托律师事务所专业律师处理公司诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；负责与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。
10客户服务部：与营销部紧密配合，保管客户档案；接受客户的投诉并处理；制定不同时段的客户服务计划，维护老客户的同时挖掘新客户；分析汇总回访中客户所反应的问题，为公司的运营决策和营销部得工作开展提供数据支持。
2、现场督导重要维修工程及外包工程施工,掌握工作质量与进度。
3、定期编写月、周报告、运行报表等工作，积累有关资料和数据，为管理决策提供依据。
4、设备安全管理，组织设备事故分析和处理。
5、编制物业内设备设施检修、维护、保养计划，力争节能降耗。
6、合理计划和安排使用设备购置费用、更新改造费用、大修理费用和备件流动资金等。
“价值链理论”认为“每个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。”在价值链中，价值的概念可以从内外两个角度来理解：对外针对企业的客户，主要指产品的使用价值；对内主要针对企业自身及其内部流程等。这里主要借鉴价值链作为内部分析工具。
“价值链”理论的基本观点是： (1) 企业日常工作是由一系列价值活动构成的，包括基本价值活动和辅助价值活动。基本活动是由投入到产出的转化，是实质的资本创造积累过程。 (2) 并不是所有环节的活动都为企业创造价值。企业的增值以及竞争优势主要来自企业价值链上的某些特定的活动。这些真正为企业创造价值的经营活动，就是企业价值链上的“战略环节”，抓住了这些关键环节就相当于掌握了整个企业。
2 房地产公司组织架构中的“价值链理论”
房地产开发企业也可以理解为由基本价值活动和辅助价值活动组成。根据项目开发流程，大部分企业采用的基本价值活动, 即“战略环节”，包括：项目可行性研究 (投资机会筛选) 、土地获取、土地开发、项目策划、项目规划、项目设计、工程建设、房产销售、房地产物业管理等；辅助价值活动包括：财务管理、人力资源管理、战略管理、采购管理等。房地产开发就是在一系列价值活动中成型，实现价值增值，为开发企业带来利润。
房地产开发企业价值链中的辅助活动围绕基本活动展开，穿插、融合在房地产开发价值链的全过程。
3 XX公司组织架构的调整与优化
XX房地产开发有限公司（以下简称XX地产）是一家位于山东省的民营房地产开发商（组织架构见图1），成立于2001年，现阶段基本上为单一项目开发，立足未来，公司制定了开展多区域、多项目的战略规划。
从目前XX地产组织架构看，核心价值活动基本属于计划副总和工程副总职权范围内，这种由副总管理相关业务板块的模式，已经具有价值链整合的雏形，是合理的，符合趋势的，为了更加清晰明了，下面主要从副总的层面完成对XX地产价值链的整合。
原有计划副总仅下设计划发展部一个部门，为适应战略发展需要，建议将计划副总改称开发副总，下设战略发展部和开发部。
在XX地产基本上处于单项目开发阶段，总经理层面几乎承担了全部公司的战略定位和单项目决策等事项，从以往的情况看，计划发展部大多承担操作层面的事务，这种设置未见弊端，但未来按照公司战略规划要求，进行多项目开发后，这种设置很难适应战略规划的需要，随着项目的增加和区域的拓展，总经理的着眼点将是公司全局和多项目协调开发，没有精力对公司的每一个项目进行事无巨细的管理和决策，开发副总是多项目的拓展上的主要力量，位于整个价值链的前端，基于多项目管理，开发副总作为公司整体运营分析与项目开发的直接领导者，在总经理的直接领导下，主持公司经营计划分析、房地产行业研究、区域市场研究、产品设计研究、公司投资分析以及项目储备和前期开发工作。
战略发展部为新增部门，在开发副总直接领导下，负责公司市场信息调研、项目可行性研究；承担土地投标的有关工作；负责制订公司的中长期发展规划和市场拓展计划。
开发部负责公司负责土地的“通平”工作；负责前期手续、项目竣工后的验收手续及产权登记等手续的报批等工作。
价值链层面考虑, 开发副总管理范围内完成了项目可行性研究阶段、土地获取阶段、土地开发阶段，将具备建设条件的土地移交给工程副总。
原工程副总（兼总工程师）下属业务职能部门只有工程技术部一个部门，从业务整合和价值链最优考虑，现增加合同造价部和采购部。将合同管理的工作从财务部和内部审计部剥离出来，将招投标业务从计划发展部剥离，划到工程管理部管理。从这样工程副总的负责范围从设计管理、招标管理开始，经历工程建设，材料采购，合同、成本管理阶段，确保工程项目质量、成本与进度目标的达成，将合格的建筑产品移交给市场营销部。工程副总下设合同造价部和工程管理部。
合同管理和成本管理有密切关系，XX地产原成本管理和合同管理分别由工程技术部和财务部、内部审计部负责，这加大了部门之间的协调工作，加大了管理成本，为此将XX地产成本管理业务和合同管理业务合并，成立合同造价部管理。公司开展多项目后需要采购材料、设备大量增加，为此组建采购部。
合同造价部主要负责：负责公司各开发项目的概算、预算、结算、成本控制和合同管理工作；协助工程管理部完成招标中的商务标部分；为公司的项目决策提供科学的成本数据分析；在项目的全过程中与项目部和工程管理部协作控制项目成本。
采购部主要职责：进行材料、设备的考察、对材料、设备的品牌和价格进行确定，全面配合项目的开展，对合同网络图中的A类材料进行采购，配合完成合同网络图编制，负责建立公司A、B、C类设备材料的目录等。
从价值链层面考虑，工程副总管理范围内完成了项目策划阶段、项目规划、项目设计阶段、工程建设阶段，将合格的建筑产品移交给销售副总。
房产销售、物业管理阶段。此阶段现均属于经营副总分管，建议将物业公司从公司核心环节剥离出去，归属总经理直接管理，改经营副总为销售副总，分管市场营销部。
上面基本完成了对XX地产核心的，基本的价值链的整合，但其他辅助活动也需要重新整合优化。
(1) 从公司层面考虑。
公司原有物业公司、经贸公司、典当行分别由三位副总管理，但从价值链角度考虑，这些业务不属于公司的核心战略环节，从公司的长远发展和业界趋势来看，建议将物业公司、经贸公司、典当行从公司职能部门剥离出来，建立二级公司，直接对总经理负责。
(2) 财务副总管理范围，公司成本管理业务因和工程建设密切相关，故将成本管理业务剥离，划归合同造价部管理，归属工程副总管理范围。其他职能不变。
(3) 审计部的设置。审计部应保持公正性和权威性，审计部不能参与公司的任何业务经营活动，必须置身于全部管理职能之外，故此次审计部从财务副总中独立出来，直属于总经理管理。
(4) 总办管理范围：为加强人力资源管理，以适应未来战略要求，将人力资源管理职能从总办剥离出来成立人力资源部归属总经理管理。
调整后XX地产内部组织结构如图2。
4 结论
至此完成了对XX地产内部职能部门的优化调整，在优化调整的过程中，我们利用“价值链”理论为工具对职能部门进行整合，重新梳理了各副总、各职能部门的职责范围，以基本价值活动为主线，同时兼顾辅助价值活动。调整后在各副总及战略管理部、开发部、工程管理部、市场营销部、物业公司之间培养一种互为客户的气氛，这是符合组织结构发展趋势的，也为XX地产未来的内部组织体系进一步优化打下良好的基础。
摘要：本文将“价值链理论”应用于房地产公司的组织架构调整与优化中, 对房地产业务中的基本价值活动和辅助价值活动进行梳理和分类, 并结合XX地产公司实例进行分析, 该公司根据战略发展需要将进行多项目的开发, 现有的组织架构存在既有问题和开展多项目后的不足, 从各副总分管部门层面着手分析, 进行组织架构调整与优化, 从而在各副总和各部门的完成“价值链”的实现, 从而有力保障了未来公司的发展需要。
关键词：房地产公司,价值链理论,组织架构
参考文献
[1]迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997.
[2]孙健.基于价值链理论房地产企业核心竞争力分析[D].江苏大学, 2009.
隐性条款显性化
相较于传统的集合资金信托计划，保本信托首先应将隐形的本金保障条款显性化。保障本金安全可以有多个层次。第一个层次是保障受益人最终获得金额的下限等于初始本金，实际上就是在不考虑货币的时间价值和通胀因素的前提下保障本金安全，可以称为保证本金安全;第二个层次是保障受益人最终获得金额的下限等于初始本金加上一定的收益，即保证最低收益;第三个层次是保证受益人最终获得金额等于初始本金加上固定的收益，即保证收益型。目前的集合资金信托计划的隐性条款实际上是“保证收益型”条款，信托贷款、金钱信托也采用此种方式。因此保本信托产品的破冰，选用此种方式较为合理。
但“保证收益型”不应该是保本信托的设计终点。实际上，从银行理财产品的发展来看，在保证最低收益的基础上，不放弃博取高收益的可能性应该是今后发展的大方向，“保证最低收益”的保本信托应该被重视。不过，这种产品在结构设计、对投资者成熟度的要求上都与保证收益型有较大区别，可能并不适合在初期使用。
保本信托的投资者定位
自新两规以后，无资金信托计划被纳入私募的范畴，其根本逻辑是资金信托计划主要投资非标准资产，缺乏止损机制，是一个风险水平较高的金融产品，只有合格投资者才能承受其风险，但目前这种说法未免牵强。由于信托公司对自身信用的顾忌和“刚性兑付”文化，投资集合资金信托计划的风险远远小于投资股票或股票基金的风险，而后两类投资品种都面对大众投资者。
在“保本”承诺显性化以后，信托计划的风险将进一步下降，应该确认其公开募集的性质。确认公募性质，主要是降低投资门槛，可有两个路径。第一，将投资门槛一次性降低到1000元。这种思路的主要出发点是，从契约的角度来看，成形的保本信托，融入了信托公司的信用，投资风险不大，适合于大众投资。第二是循序渐进将合格投资者的准入条件逐渐放低，直至1000元。其主要出发点是保本信托自推出到完善有一个过程，在完善的过程中，可能会出现各种问题。
此外，应该限制财政性资金、国有企业资金、信托公司关联公司资金认购保本信托计划，因为这些机构与信托公司有千丝万缕联系，有可能利用信托的私密性做利益输送。
保本信托计划的属性设计
在产品层面，保本信托也需要与传统的信托计划有所区别。
在资金运用方式方面，应该允许对信托资金进行资金池运作，金融常见的盈利模式就是错配。如在银行存贷业务中，就存在风险错配——银行利用自身风险偏好与存户风险偏好不同，赚取风险差价;期限错配——银行通过短融长投，赚取流动性差价。资金池运作实际和银行短融长投一样，可以提高资金的收益率。相对于管理风险，错配是一个比较安全的盈利模式。以往，不允许使用资金池模式的主要原因是代客理财受托机构不能提供信用，在引入保本机制后，这个理由已经弱化，为资金池运作提供了理论基础。由于需要信托为中国资本市场提供长期资本，所以还应该在承认资金池、开放式运作的条件下，加入鼓励委托人长期投资条款，如赎回费率、管理费率递减等。
在收益方面，可以采用不同的收益结构——包括保本浮动收益型和保证收益型。保证收益型可以采用预期收益率管理的方式，定期公布下一个持有期限段的收益率，这个收益率可以根据当时的市场情况制定，为了防止过度竞争，还可以由监管部门设定收益率上限，进行上限管理。保本浮动收益型则可采用实效投资主义，根据投资结果确定收益及分配。
保本信托的风险分担机制
保本信托的风险分担机制应该有三个层面，第一个层面是在投资的单个项目上的风险分担，即项目的风险分担机制;第二个层面是单个保本信托计划作为一个整体，其风险在信托计划内外部的分担，即计划的风险分担机制;第三个层面是保本信托计划作为信托公司的负债，其总体风险在信托公司内外部的分担，即公司层面的风险分担机制。
项目的风险分担机制
项目内部的风险分担机制主要针对信用风险和市场风险的分担。对于债券类投资，主要是担保措施，包括不动产抵押、动产质押、具有担保资质的第三方责任担保。以求在借款人不能如期偿还债务时，可以通过变/拍卖挽回一部分损失。对于权益类投资，可以通过组合投资或衍生工具，进行风险分散或转移。
计划的风险分担机制
计划的风险分担机制，是在保本信托计划以上层面的风险防范。具体包括以下两种制度。
责任保险或担保制度 此制度是在保本信托计划内部进行风险分散。因为信托公司和委托人之间有债权债务关系，信托公司可能因未尽到受托人职责或因经营等问题不能履行债务，可以通过责任保险或专业担保公司提供保证担保责任的方式规避风险。对于责任保险而言，风险事件约定为信托公司不能按期支付本金或约定的最低收益率，赔偿责任为以上金额。为了使责任保险更有效，还可将保险事故发生的条件约定得较弱，让保险公司通过代位求偿的途径去追索，最大限度保护受益人的利益。对于连带责任担保也可以进行类似的设计，如提供连带责任担保而非以一般保证。按照目前债券担保实务，担保费率一般在2%，融资成本2%的增加不会对融资方选择融资渠道产生较大影响——何况，增加2%的担保费后，利息成本可能还会降低。
风险准备金制度 此制度是在信托公司不同信托计划之间进行风险分散。即通过合理测算，在每一次收益计算时，对每个保本信托计划提取风险准备金。一旦某个计划出现问题，则可以按照信托合同，从风险准备金中提取一部分支付受益人。这里要特别注意的是风险准备金的归属问题，风险准备金应该独立于信托公司的固有资产——因为唯有如此，才能做到归属于所有保本信托受益人的权益与信托公司实现破产隔离;但风险准备金又不能归属于某一个既有的、确定的信托计划——因为如果不集中，自保措施将没有意义。一个比较可行的办法是采用宣言信托的方式，构建风险准备金信托计划，约定受益人范围。信托公司在平时可以将风险准备金用于银行存款、债券与货币市场等低风险投资。
目前信托公司提取的准备主要是信托赔偿准备金，其计提标准是“从税后利润中提取5%作为信托赔偿准备金，但该赔偿准备金累计总额达到公司注册资本的20%时，可不再提取”。这种计提方法，反映不出与信托公司承担责任匹配的原则。风险准备金应该按照保本信托的余额计提，且不应设不再提取上限。
公司的风险分担机制
信托公司的风险分担机制，就是信托行业的保本信托保障基金制度，让风险在信托公司间分担。特别要指出的是，应该有专属保本信托的行业保障基金不涉及一般意义的信托产品，因为对保本信托受益人的保障应该强于对一般信托计划受益人的保障。保本信托保障基金应该实行差别的缴纳费率，对投研能力较好、风控能力较强、公司治理和内部控制较完善的信托公司实行较低费率;对投研能力较低、风控能力较弱、公司治理和内部控制较欠缺的信托公司实行较高费率。当然，在存款保险制度完善以后，也可以纳入存款保险管理。
根据公司的发展现状及目标，在初步了解的基础上，对拟设立的财务部组织架构及工作制度流程作如下设置。因对贵司的状况有限于有限了解，本策划书仅供参考。不当之处，请指正！
第一部分：组织架构
财务部（含统计）拟为4个岗位，分别是财务经理、会计、出纳及统计员各一名。各岗位职责如下:
财务经理岗位职责：
1、负责财务部的部门规划、年度工作计划、团队建设；
2、税务统筹规划及相应的账务处理办法；
3、制订财务报表的编制及报送制度流程
4、审核及审定月度及报度财务报表
5、拟定并监督执行各项财务管理办法
6、主导制定年度预算方案并监督执行
7、编制年度资金需求计划并拟定相应筹资计划及具体方案，与银行建立良好关系。
8、建立并推进会计电算化
9、日常单据审核
10、总经理安排的其他工作
任职条件：
1、五年以上相应职位工作经验；
2、会计及相关专本业科以上学历
3、中级及以上职称
会计岗位职责：
1、按时完成会计凭证的编制及复核
2、编制月度及年度会计报表
3、及时准确报税
4、准确核算当月的生产成本及销售成本
5、不定期检查统计及仓管人员的收发存登记资料
6、协助财务经理不定期的现金及银行存款进行盘点
7、月末对公司各存货及资产进行盘点或监盘
8、定期与客户及供应商核对当月发生客及余额
会计的任职资格：
1、会计及相关专业专科以上学历
2、从事会计工作3年以上
3、责任性强
出纳工作职责：
1、按公司制度支付各项经审批的费用
2、每日编制现金及银行存款日报表，并于当日报送给财务经理及总经理
3、按公司制度保存现金及银行存款，对超出库存现金限额的，要及时送存银行，特殊性款需请示财务经理并由财务经理向总经理汇报。
4、崔收并办理各项目收款手续
5、接受财务经理及相关领导的业务质询和检查
出纳任职条件：
1、会计及相关专业大专以上学历
2、一年以上出纳工作经验
3、责任性强，本地户口或有本地户口人员担保
统计员工作责任：
1、对材料的收发存进行登记并定期统计汇总报财务经理
2、归集并核算各车间成本费并分配至各成品及在制品
3、月末协助盘点材料及各种成品、在制品
4、对存货出入库存进行把关
统计员任职条件：
1、会计及相关专业大专以上学历
2、一年以上出纳工作经验
3、能熟练各种办公软件（WORD EXCEL）
第二部分：工作制度流程
考虑到公司目前所处的发展阶段，建议从基本的管理制度设计开始，建立各项目工作的规范流程。标准化的工作流程使各业务有章可依，不会因人员的变动而陷入混乱。
规范的工作流程要明确每一项工作由谁发起，需要经历什么样的审批程序，每一步聚执行需要符合哪些条件。
财务部需建立如下的管理制度供相关人员参照执行
1、公司会计核算办法，明确公司各主要业务的核算处理标准，以会计法为基础，结合公司的实际，选择合理的会计制度
2、应收账款管理制度：明确不同客户现销或赊销条件，即满足什么条件的客户可以赊销，信用期是多少天，赊销与现销的定价政策，货款回收情况怎样与业务员业绩挂勾等。
3、报销管理制度：明确报销费用的范围，报销标准，审批程序，报销时间限制，单据要求
4、借支管理制度：明确借款的条件，即在什么情况可以向公司借支用于办理业务，借支的使用范围、归还或报销时限。
5、财务单据、档案及印签管理制度
6、各项对外支付的支付管理规定等
作为一家专业的房地产代理公司，应该有严格的垂直管理系统，需要建立一个统一的组织架构，才能在激烈的行业竞争中立足并脱颖而出。
岗位分析如下：
销使: “无限放大的售楼部”概念的执行者，实现地毯式市场清洗，迅速激活销售局面；明确自己的目标，竞争意识强，有好的信息反馈。
组长：配合置业顾问管理好整个小组的纪律及工作，及时反馈整个市场信息及每位组员的工作情况，自己以身作则，心态好、业务能力强，各项指标要起到带头作用。起到承上启下的桥梁作用。
置业顾问：销售现场直接接触客户，根据每个项目的需要可临时从当地招聘，随时进行更新，这样既可以降低成本，又可以保证人员的纯洁性；绝对服从现场经理的工作安排，努力学习，提高自身的谈判技巧和管理能力。负责提高自己所带小组的所有人员的综合素质，按时完成公司下达的各项指标。
售楼部秘书：接听、记录好客户的咨询电话，统计总结好每一天的上客量、成交量、咨询电话、报表等，安排好置业顾问见客，吃饭顺序。落实好办公室守则和各项纪律，协助配合好现场经理的工作。按时完成公司下达的各项指标。销售主管：协助销售经理进行日常管理工作，原则上由公司进行挑选后长期培养，若项目体量较小，也可以不设主管一职，初期由现场置业顾问轮流做主管，后期从竞争中产生，这样容易产生信服力；并且，让大家都有机会得到锻炼，此种方式适合现 场置业顾问达到4人或4人以上时实行；
售楼部经理：驻项目现场进行现场管理、置业顾问培训、售楼部秘书、销售进度安排并与驻场策划人员进行配合，推进策划 方面工作；负责整个项目的日常和开发商相关人员的协调、沟通工作。培训、管理好本项目下属人员（秘书、置业顾问、销使）各项业务技能和为人处事之道及爱岗、敬业精神。协调、安排、完成整个项目的任务，提高整个项目所有人员的综合素质。审核每月员工的工资、佣金。灌输企业文化、企业精神，让每位员工都能以公司为核心，使员工对公司有归属感。
营销策划人员：每个项目根据情况配备1—2名策划人员，一个策划人员可以同时跟几个项目，主要在几个项目的现场进行 实际了解，然后根据情况做出相应的策划方案。
广告设计师：由设计总监安排设计师所跟的项目，但该设计
师设计由副总经理安排，设计师不需要驻项目现场；
副总经理：负责项目的拓展工作，同时对项目进行人员整合，对现场经理、策划人员以及设计师所做的工作进行审核、对项目进行销售、策划、设计的宏观把握，即对销售方案、策划方案、设计方案负全责，对整个项目负全责；
策划经理：大部分公司的策划经理与售楼部经理是合二为一 的，策划经理负责所有项目的策划整合工作，对策划人员所做的方案进行审核，提出建设性意见；
设计总监：分管设计方面的工作，也可以没有总监一职 由售楼部经理直接对接设计师；
财务部经理：审查结算每个项目每月的收入、支出帐；各个部门的收入、支出费用。
总经理：进行全局管理。执行落实董事会的决定以及各项政 策，安排调整好公司每个项目的运行情况，协调、解决好个部门的关系，制定督查各项任务。
操盘流程如下：
第一步，由副总经理或策划经理进行项目拓展；策划人员协 助副总经理进行前期调研，出产品策划报告，进行竞标；
第二步，前期洽谈、签约；
第三步，签约后，副总经理指定现场经理、策划人员、设计 师（可以与广告公司合作共用设计师）各一名；
第四步，售楼部经理组织现场置业顾问招聘工作。
第五步，售楼部经理对置业顾问进行培训，同时配合策划人 员进行前期的市场调研工作，对前期策划报告的内容再次进行求证，并初步熟悉市场环境；
第六步，售楼部经理与策划人员共同制定销售工作进度表和 媒体计划表以及活动安排表等，并由副总经理进行审批；
第七步，按照工作进度表各自进入角色，进行有条不紊的工作。
主要优点如下：
1、分工明确、垂直管理、责权利分明
销使是售楼部客户来源的保证。
置业顾问对销售主管、售楼部经理负责，售楼部经理、策划人员对副总经理负责，而副总经理则对整个项目和公司负责，这 种垂直管理体系既避免了互相扯皮的现象，又提高了工作效率；
2、最大限度的发挥每个人的才能，提高工作效率
比如策划，一个策划人员可以同时跟2—3个项目（因策划的工作性质决定了策划人员无须全程靠在现场），而且所做工作 非常明确，并且策划人员驻场也有助于对项目本身的理解，从而大大提高工作效率；
注：以上职位除设计总监、设计师可以是兼职人员以外，其 他职位的人员必须专职做房产，而且要长期做房产，这样有利于工作经验的积累与操盘水平的提高。
另外，如公司欲在地产界长期发展，则还要考虑地产顾问的合作方式，即针对有自己销售队伍的开发商来讲，公司可以提供全程的顾问协助，即只负责广告、策划、媒体宣传及定期的现场 培训和指导等工作，根据销售业绩、销售进度、销售额等提取佣金。
90年代，施工组织设计已经完全转变为一个全面的建设项目策划和技术指导性的管理文件。同时，打印装订很讲究，而且文字数字规范又漂亮，并有附图和表格等。98年满城县修建环城路时，北京城建集团市政一分公司、二分公司和石家庄两个路桥公司，四个施工标段施工组织设技术的水平差距明显。后来我又到某高速公路段和某国到施工现场，翻阅过省公路局三处等施工单位的施工组织设计书，引起我的深思。对施工组织设计的编写一定要高度重视，争取获得高分，揽回工程，使得企业有生存发展。
在学习和实践中，我对施工组织设计和施工方案，有以下几个方面的认识：
1.施工组织设计的作用
1.1投标施工组织设计，既是投标文件的一个重要组成部分，又是指导现场施工的纲领性文件。一为投标服务，为工程预算的编制提供依据，向业主提供对要投标项目的整体编制策划及技术组织工作，为最终达到预期目标提供可靠的施工保证。
1.2从全局出发，为整体项目的施工做出全面的战略部署，为建设单位及监理单位编制工程计划及质量监督提供依据，统一规划和协调复杂的施工过程进行精细安排，周密计划，那么复杂的施工活动就没有统一行动的依据。
1.3拟建工程施工全过程是在施工组织设计的指导下进行的，首先，在接受施工任务并得到施工设计图纸后，就可以开始编制建设项目的施工组织设计，逐一制定个单位工程的施工组织设计，指导实施具体施工的各项准备工作和施工活动。根据施工组织设计的计划安排，组织现场施工活动，进行各种施工生产要素的落实与管理，进行施工进度、质量、成本、技术与安全的科学管理。
2.施工组织设计的编制依据
2.1招标文件、计划文件、合同文件。如国家批准的建设计划、可行性研究报告、工程项目表、分期分批投产交付使用的期限和投资计划，工程所需设备、材料的订货指标、建设地点所在地区主管部门的批件、施工单位上级主管部门下达的施工任务计划、招投标文件及工程承包合同或协议，引进材料和设备供货合同等。
2.2建设文件。施工图纸、设计说明书、建设区域的测量平面图、建筑总平面图、总概算或修正概算、建筑竖向设计等。
2.3工程勘察和技术经济资料。如地形、地貌、工程地质及水文地質、气象等自然条件，地下和地上构筑物等，建设地区的建筑安装企业、预制构件、制品供应情况，工程材料、设备的供应情况，交通运输、水、电供应情况，当地文化教育、商品服务设施情况，当地民俗和少数民族情况。
2.4类似工程的有关资料、现行规范、规程和有关技术规定。如类似建设项目的施工组织设计和有关总结资料。国家现行的施工及验收规范、规程、定额、技术规定和技术经济指标。
2.5企业ISO2000质量体系标准文件。
2.6企业自身的技术力量、施工能力、施工经验、机械设备状况及自有的技术资料等。
3.投标施工组织设计的编制要点
3.1以评标要求为依据，投其“所好”。国家颁布了《招投标法》，各地方也制定了相应的招标法规，投标施工组织设计的编制内容，应满足招标文件的要求，给予满意的答复，以求评得高分。
3.2通过投标施工组织设计确定项目组织，重视项目经理及技术负责人的确定，资质到位更重要的是施工经验。让业主了解施工企业队伍技术技能的水平。
3.3投标施工组织设计中工期确定、资源投入、施工方法选择等，都依赖于工程报价所提供的基础数据，而投标施工组织设计的编制反过来又影响工程报价。当地施工组织设计中采用非常规的施工方法或措施时，将导致工程费用总和平衡后再作决策。
3.4踏勘工程施工现场和招标答疑是施工企业与业主在投标前进行面对面交流和沟通的机会，因此，投标施工组织设计编制人员更应认真对待，通过踏勘现场和招标答疑，了解了工程特点、现场要求和业主意图。
3.5保证质量是工程的基本功能要求，也是业主的首先要求。承包施工企业必须在确定目标之后，真正提出可靠的质量保证措施。
4.施工组织设计编制的内容
4.1工程概况及特点分析
4.1.1建设项目概况。主要包括内容、建设地点、工程性质、建设总规模、总工期、分期分批投入使用项目和期限、占地总面积、总建筑面积、总投资。主要工程的工程量、管线和道路长度、设备安装及其数量、建筑安装工作量、工厂区和生活区的工作量，生产流程和工艺特点。建筑结构类型特征以及新技术、新材料的复杂程度和应用情况等。
4.1.2建筑地区的自然、技术经济条件。主要包括：气象、地形、地质和水文情况，地区的施工能力、劳动能力和生活设施情况，地方建筑构件、制品生产及其材料供应情况，交通运输、水电和其他动力条件。
4.1.3其他方面。主要有设备、特殊污渍供应，参加施工的各单位生成能力和技术水平情况，建设单位或上级主管部门对施工的要求；有关建设项目的决议、土地征用范围和居民搬迁情况。
4.2施工管理项目组织结构（项目部成员的学历、专业、职称、职务、岗位等）。
4.3施工部署。
4.4主要项目施工方案。
4.5施工总进度计划（横道图、计算工程量汇总表）。
4.6施工准备工作计划、各项资源需要量计划（图表格），劳力需求计划表、材料需求计划表，成品及半成品需求计划表，施工机具设备计划表。
4.7施工平面图（平面图、结构图）。
4.8工期、质量、安全、冬、雨期施工、环境保护、降低成本、新技术应用、成品保护、消防保卫、文明施工、节约能源等措施。
4.9重要技术经济指标（各种表格、计算机网络图）。
5.当前施工组织设计和施工方案编制中存在的几个问题
5.1大多数的施工组织设计内容不符合国家规定、标准、技术规范的基本要求，也没有根据实际的施工现场条件及图纸要求，而流于形式。仅仅是将一些施工工艺标准等技术资料进行简单的堆砌，来应付各职能部门的检查。看过施工组织设计和施工方案后，没法认可、签署意见，令其修改，最后也是不得法。
5.2对各种不同的工程类型，施工方案未能真正做出技术指标的分析，图表、网络的设计、计算的方法等处均衡缺乏科学统一标准的状态。
5.3施工方案起不到指导施工的作用。首先，施工方案编制人员缺乏技术理论基础和相关工程技术知识。更缺乏的是具体施工经验，只能照搬照套已有技术规范的内容，没有指导功能。尤其是三类四类施工队伍，更谈不上把施工方案作为指导性文件，忽视了它的权威性，在编制、审批、实施、修订等环节，都重视不够，不能合理地创造功臣技术经济效益。
5.4施工方案文字混乱。现阶段很多编制人员计算机应用水平和写作水平较低，影响了施工方案的指导作用。
鉴于上述问题，建议各施工企业有目的、有计划地培养技术人才，尤其是培养计算机专业软件和网络技术方面的人才，使技术队伍的水平和管理素质再上一个台阶。
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