企业薪酬制度设计的原则和流程

企业薪酬制度设计的原则和流程（推荐7篇）

企业薪酬制度设计的原则和流程篇1

关键词：薪酬制度；薪酬水平；薪酬功能

广义来说，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，是指企业员工从事该企业所指派的任务从而获得的各种形式的经济性收入、福利、待遇以及服务。通常来说的薪酬指的是经济性薪酬，是从企业直接获得的货币收入或者可以间接转化为货币的各种收入之和，根据定义，它可以分为直接薪酬、间接薪酬两部分。非经济薪酬无法用货币进行衡量，但同样也可以给员工带来愉悦的心理，也是影响求职者进行职业、企业选择的重要因素，对那些高层人员以及需要特殊工作环境的人才尤为重要，是招揽人才、保留人才的重要手段，由企业文化、工作特征和工作环境三部分构成。

直接薪酬是指企业直接以货币的形式支付给员工的报酬，包括基本薪酬、补偿薪酬以及激励薪酬，其中基本薪酬是企业员工工作报酬的主要部分，也是其他薪酬制定和变动的一大依据。间接薪酬虽然不是直接以货币的形式发放给员工，但可以用货币进行计量，被称作员工福利或者福利薪酬，包括上下班公车接送、带薪休假、免费体检、企业组织的集体旅游等。

一、企业薪酬的功能

薪酬是企业激励员工努力工作，调动员工工作积极性的重要手段。薪酬能够充分调动员工工作的热情和积极性，使他们对企业产生归属感，愿意为企业的目标而努力奋斗。薪酬的功能不单单是指员工个人，还对企业、社会有重大意义。

1.对员工的功能

保障功能。企业所支付的薪酬是大多数员工的最主要经济来源，对员工个人及其家庭衣食住行等各方面的基本生存需要有着无可替代的保障作用，同时也能满足员工个人及其家庭教育、培训、娱乐等发展方面的需要。这项功能主要对应马斯洛五大需求层次中最基本的生理需要，只有满足其生理需要，员工才能获得维持其生存所必要的物品与服务，才会转而追求更高层次的需求。

激励功能。就像老话说的“拿多少钱，办多少事”，薪酬就好像员工和企业之间的一种心理契约，员工经常会把自身对企业所作的贡献和企业所发放的薪酬进行对比，从而感知自己的工作是不是得到了有效的认可和回报，员工这种心理感受直接影响着员工接下来的工作态度以及最终的工作绩效。如果员工觉得自己的付出与所获得的回报基本平衡，甚至回报超过了付出，那么就会对员工产生激励作用，使其感觉自身的价值得到了体现，对企业的认同感也会激增，有利于调动员工的积极性，促进能力的发挥；反之，如果付出与回报不成比例，那么员工就会觉得企业不认可自己，情绪低落，影响工作效率。

调节功能。薪酬是一个人应聘工作时比较关注的一项，甚至可以决定一个人是否在一个企业就职，它作为一个重要的经济杠杆，调节着劳动力在各个地区、各个部门和各个企业之间的流动。当一个人感觉自身所在的企业与他在其他企业可能获得的薪酬差距够大时，就会造成劳动力在不同企业、部门、地区间的流动。

2.对企业的功能

增值功能。薪酬可以当做是雇佣劳动力的成本，企业之所以用薪酬来购买劳动力，是因为劳动力给企业带来的收益远远大于它所花费的成本。成本与收益之间的差额正是企业聘用人员的动力机制，这也正是薪酬增值功能的体现。企业的经营实际上就是通过控制成本、扩大收益进行的，而员工薪酬是在企业成本支出占据了相当的比例，不容忽视。

引导工作行为，影响工作效率的功能。企业通过发放不同的薪酬来向员工传达什么样的行为、工作态度、工作业绩才是企业所需要的，是受到鼓励的，从而引导着员工的工作行为、工作态度和工作成果朝着企业所期望的方向前进，进而最终达到企业所制定的目标。

3.对社会的功能

社会是由一个个企业以及企业中的员工组成的，薪酬的多少会直接影响着人们的生活水平，进而影响企业的效益，最终影响到经济形势的走向、国民经济的发展、社会的安定繁荣等。

二、企业薪酬制度设计的原则

薪酬对个人、企业乃至社会都有着难以想象的影响，因此企业应制定科学、合理的薪酬制度。在设计企业薪酬制度时，应遵循下面的几项原则。

1.公平原则

不患寡而患不均，公平是指员工个人所获得的薪酬与其对企业所做的贡献应大体相符。具体来说，公平包括员工个人公平、内部公布以及外部公平三部分。员工个人公平是指在同一个企业从事相同工作的人员，其薪酬应与个人绩效相符合，这里强调的是个人能力、经验等个人特征的作用，体现的是只有努力做出业绩，他的薪酬就会相应的上升。内部公平是指同一企业中从事不同工作的人之间的薪酬应该有所差别，强调的是相应的职务对应相应的薪酬水平。外部公平是针对相同行业的不同企业来说的，如果企业之间的规模相当、地区消费水平相近，那么不同企业间相似职务间的薪酬水平应当一致，要不然就会造成低薪酬企业人才外流，劳动力缺失。

2.激励原则

激励原则是指企业内部各级职位之间的薪酬待遇不能平均化，要适当地拉开差距，这样才可以激励员工奋发向上，工作更有积极性。

3.竞争原则

竞争原则是指企业要比同一行业、规模相当、地区消费水平相近企业间同等职务间的薪酬水平高，这样才能使自己的企业具有吸引力，尤其是企业中核心职位的薪酬。

4.量力而为原则

提高自己企业职工的薪酬，固然能提高企业的竞争力，但在设计薪酬制度时也要量力而行，考虑到企业自身的经营状况，避免由此过高地增加企业的成本，从而使企业不堪重负。同样也不能使自身企业的薪酬过低，因为这样会造成企业缺乏吸引力，人才流失。5.合法原则

合法原则就是按照国家的法律、法规要求来设计企业薪酬制度，发放薪酬要做到合理、合法。

三、企业薪酬制度设计的流程

企业薪酬制定时要考虑到企业内外两方面的因素，首先对企业内部员工的薪酬需求进行调查，在此基础上对本企业的薪酬策略进行定位；然后分析每一职位的任职要求，对企业各类职位进行评价、划分等级；最后进行市场薪酬调查，以确定薪酬的结构与水平。

1.查找问题，了解需求

所谓“知己知彼，方能百战不殆”，要进行企业薪酬设计，首先需要通过深度访谈以及问卷调查，发现本企业薪酬制度现存的问题，了解员工个人在薪酬方面的需求，对现行薪酬制度的现状、存在问题有一个清晰的认识。

2.确定员工薪酬策略

在对本企业薪酬制度运行的现状有了一定了解的基础上，分析本企业在当地或者这一行业中的经济实力，对企业薪酬发放水平进行定位，以此确定薪酬的各个组成部分所占的比例，以及各个职位间的薪酬差距等。

3.工作分析，职位评价，等级划分

工作分析的主要目的是编制职位说明书，对每一职位所需要的人才标准具体包括学历、知识技能、经验、性格等进行分析，才能更好地进行职位评价。职位评价是实现内部公平的重要基础，只有对企业内部各个职位的相对价值进行合理地排序，才能按照一定的规则进行等级划分。通常情况下，职位等级与薪酬等级相对应，职位等级的多少需要根据企业的性质、规模来确定，各有利弊。职位等级划分较细时，薪酬发放比较繁琐，同时容易使员工感到薪酬制度的不合理；划分较为宽泛时，又不利于企业激励员工，调动员工的工作积极性。

4.市场薪酬调查

市场薪酬调查时，最好选取与本企业具有较强竞争关系或者同一地区的相似企业，着重考察其招聘来源以及员工流失的方向、原因。具体调查的数据有企业年度薪酬增长速度，薪酬各部分所占的比例，各级职位任职要求，发放的薪酬、奖金以及福利状况，该企业未来几年薪酬的走向等。

5.确定薪酬结构和水平

浅谈企业激励性薪酬制度设计思考篇2

关键词：激励性薪酬制度；设计；组合优化

一、企业激励性薪酬制度设计存在的问题

尽管我国的企业改革已经实施了一段比较长的时间，在改革过程中也广泛采取了一些有效的实施策略，但企业的经营机制并未能够实现最大效能的发挥，经营机制的关键部分是利益机制，而利益机制的优劣直接取决于薪酬制度的制定。最理想的薪酬制度，应当实现企业和员工双方的满意指数，当然这种制度在实际制定中存在许多困难，几乎是没有能够实现的可能，主要原因可归纳为以下几点：

1.基本薪酬的认定依据比较混乱。当前我国企业的薪酬构成比较混乱，员工工资总额中的构成因素很多，具体包括基本工资、职务工资、职称补贴、奖金、级别补贴、住房补贴等等，之所以出现这种现象，是因为许多企业采取的是一种固定的薪酬设计模式，认为如果要在薪酬中体系某项因素，就必须制定相应的工资名称，但事实上这种做法并不利于实现员工薪酬的差异性，因为企业的薪酬构成因素越多，每个人可能获取的薪酬值就越多。同时薪酬构成的复杂化会使得员工不易识别自身与其他员工的工资差异，无法实现企业薪酬的鼓励性作用。

2.我国企业的薪酬制度模式僵化，激励效果欠佳。当前我国大部分企业员工工资的涨幅都是随着岗位和职务的晋升而实现的，员工收入的多寡关键在于员工职务的高低。应当说在企业进行改革之前，大部分员工的工资数额都较低，这种晋升的工资制度对员工的效能发挥起到了一定的激励作用，许多员工在工资数额的刺激下积极争取晋升机会，但随着企业的现代化发展，员工的个人价值已经不仅仅是通过职务来体现，而且决定企业员工是否晋升的因素开始增多，这种制度的激励效用已经不能有效发挥。

3.薪酬制度中存在的其他问题，例如薪酬系统不适应当前的企业发展变化，薪酬数额的制定与时代发展趋势不相适应等。

通过以上对企业薪酬问题的分析，我们可以明确，这些问题是能够通过对薪酬制度的优化组合设计来得到解决的，因为工资制度的目的性不同，有的是对员工个人贡献的奖励，有的是对团队合作的奖励，如果实现各种工资方案的有机组合，就能够发挥工资制度的不同作用，实现激励的目的。在工资制度的制定过程中，企业必须对自身的财务能力、经营现状和员工的实际需求统筹考虑，

二、企业激励性薪酬制度设计剖析

当前企业实行的工资制度主要包括岗位工资、技能补贴、绩效补贴等几大部分，不同工资制度的主导效用不同，对员工的激励作用也不同，在工资的实际分配过程中，企业应当根据不同的岗位人员和职能特征，对工资分配制度进行组合和调整。要实现这一点，企业的管理者必须能够掌握薪酬制度的不同类型、设计基础、实施要求和激励方式，要结合企业的实际发展目标、不同的岗位需求和员工的技能特性来对薪酬制度进行优化组合，形成具有本企业发展特色的具有显著激励效用的薪酬制度。本文主要从三个方面，对薪酬制度的组合设计进行了总结。

1.以满足岗位需求为主的薪酬制度设计。员工的岗位工资主要依据的是工作岗位对企业的重要性和价值体现，因为从理论来讲，每个岗位的价值都是可以进行科学核算的，岗位人员所得到的货币收入应当与岗位价值具有统一性。如果按照这种制度实施，员工工资的浮动就主要体现于职位的变动中。这种工资制度比较适应职位级别复杂、外部环境稳定、干扰因素少的企业，这种工资制度的作用，主要在职能管理类的相关岗位中得到体现，这些岗位的人员如果能够按照职责权限进行工作，就能够实现岗位的实际价值。从理论上讲，以满足岗位需求为主的薪酬制度，具有客观上的公正性，实现了岗位与收入的统一，在一定程度上能够调动员工的积极性，激发员工的上进心。但是这种制度有其不合理的一面，首先岗位总是有限的，一部分员工实现晋升，必然导致其余的员工无法晋升，这就打击了这部分员工的工作积极性；第二，这种工资制度主要是实现内部岗位的设计及价值，一旦有外来人才需要制定特殊的薪酬，就无法满足其实际要求；第三，这种制度使得同一岗位上具有不同技能的员工得到同样的收入，对员工接受新知识和掌握新技能的主动性不利。

2.以技能为出发点的薪酬制度的设计。当前我们所说的技能工资，不是传统的根据学历和相关资历来划分级别的工资制度，那种传统的工资制度往往忽略了人的实际能力，降低了人的创造力。目前所指的技能工资制度，是将人的技术、能力、资质等作为核定工资级别的参考因素，这种制度对技能型员工企业的成效比较明显，有利于培养企业员工对技能的掌握，对选拔企业中的技术性人才有推动作用，同时这种制度能够引导员工积极提高各种工作能力，增强对工作环境的适应程度。这种制度的不合理体现在以下几点，首先是如何对薪酬的制定依据，即员工的技能进行科学核算，这是一个比较容易产生冲突的现实问题；第二是员工在这种制度的激励下，有可能会执着于技能的提高，却忽视了技能对于企业实际需求的适应性和与个人工作的相符性；第三是对于已经没有技能进步空间的人才不易进行薪酬分配。因此该制度单项实施的效果较差。

3.以绩效为重点的薪酬制度设计，绩效工资制度，主要是按照员工对企业的实际贡献分配收入。因为这种制度体现的是员工对工作目标的实现情况，因此具有比较明显的激励效果。但这种工资制度，必须保证绩效考核制度的绝对公平性，否则就会产生新的问题。这种工资制度适用于竞争激烈的行业，例如消费品行业，家电行业，信息行业，服务业等，同时也适用于高端管理、市场营销、产品研发等具体的工作岗位。这种制度的不利之处在于，绩效薪酬的激励作用前提是企业效益的不断提升，如果企业的发展速度减缓，制度的激励作用就无法得到有效发挥，因此这种制度也不可能单项实施。

三、企业激励性薪酬制度设计的对策

1.要注意的是对薪酬等级幅度的设计。工资的等级是根据工人的劳动强度、技术含量、责任程度等进行划分的，薪酬的发放严格按照等级规定执行，如果某一级别的员工技能出色，对公司的贡献较大，就有可能超过其上一级的主管人员，享受更高的薪酬，不必得到职务的晋升就可实现薪酬的增加。

2.对薪酬确定程序的设计。工资的确定程序可以分为封闭式和开放式，采用封闭式设计的企业，工资的数额和级别是严格管理和保密的，一般只有管理者和发放者知道，企业员工之间对各自的工资互不了解，这种程序适用于封闭式管理的企业；而采用开放式工资确定程序的企业，会将工资计划和实施方案等向员工公开，征询员工的意见，这种方法适用于环境和氛围开放的一些企业。

3.薪酬中个性化设计因素的体现。广义上的薪酬不仅仅由工资和奖金构成，更应当包括商业保险、医疗保险、住房补贴、企业分红等各种形式的收入，因此企业在对薪酬制度进行设计时，要对各种非工资性的薪酬因素进行考虑，并要根据员工的不同需求做出调整。

参考文献：

[1]李京秀：企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J]，科技与企业.2013（09）.

[2]杜直前高宗松：我国中小企业薪酬制度的现状及原因分析[J]，东方企业文.2012（01）.

定好薪酬制度的4个原则篇3

作者：胡华成原创

在日常工作中，薪酬经常让HR最感烦恼的，相关问题曾经“坑”到过不少能力出色的人力资源经理。

下面这些情况是常见的问题：

一、薪资和能力的矛盾

部门经理；“你们人力资源部招的都是什么人？最基础的事情都做不好，我怎么去带着干活？”

人力资源部门：“我们也没办法，董事会要求控制人力成本，工资结构就在这里，能招到人就不错了。”

„„

在人力资源部门来看，员工是企业发展的资源，但在财务部门来看，员工薪资必然只是生产成本。为了控制好成本，公司高层自然会尽量去压低员工的工资，这让薪酬制度的合理化背上了难以避免的包袱。

二、家族企业困境

老员工：“你们人力资源部门怎么定的？前两天才来的那个大学生，一个月3500？他没什么工作经验，又专业不对口，凭什么比我高？”

人力资源部门员工：“没办法啊，那个大学生是老板老婆家的一个亲戚……”

在中国，带有家族色彩的企业不胜枚举，无论是碍于面子还是从现实考虑，企业老总也需要在薪资上有所照顾。但天下没有不透风的墙，消息传出去之后，员工马上就会感到薪资制度的不公平，很多员工就会因此消极怠工，这对企业而言相当不利。

三、薪资调整问题

员工A：“听说了不，销售部曹经理跳槽了。他可是销售经营啊。”

员工B：“当然了，听说调薪本来是加20%，但老板想要照顾其他经理，只同意加10%。结果……”

调薪是所有企业内部都最为敏感的事情，调整得好，企业整体的效率都能得以提升，调整不佳，则会造成人才严重的流失。尤其是那些骨干员工，一旦他们在职业发展上遇到瓶颈，不能晋升职位，也就难以加薪，为收入考虑，他们也只能选择离开。

四、同岗不同酬

老员工B：“我来公司四年了，现在一个月工资才四千多，新来的那个小孟，跟我一样的活，为什么他能定五千的薪水？”

由于劳动力情况、市场情况和企业情况的变化，同岗不同酬的事情并不奇怪，面对这些问题，人力资源管理者能够理解，但企业员工却经常不能理解，结果导致薪酬制度面对困境。

五、工资结构变化

车间组长：“向大家通报一个坏消息，以后工资全部改成计件，做多少给多少钱，以前按工时定额的规矩又改了。”

由于企业的区域不同、行业不同、产品不同，面对的市场情况不同，工资结构经常有发生变化的需要。这也为HR制定和调整薪酬制度带来了客观压力。

六、绩效考核是否有用

员工C：“你们觉得公司的绩效考核到底什么意思哦？每个人要拿出30%的工资来考核，不达标就扣钱，我看这是逼人走啊！”

近年来，不少公司都将绩效考核置入了薪资制度之中，尤其在其中设置了明确而严厉的扣分制度，但其中奖励内容却往往无法兑现，结果，员工听到绩效考核就感觉厌烦，认定绩效考核是为了公司扣工资而找的理由。

想要做好薪酬管理、克服上述场景的困难，必须要有出色的薪酬制度，这样才能充分贯彻薪酬战略、实现薪酬目标，打造出优秀的组织制度框架。

下面是正确的薪酬制度设计步骤：

第一，确定企业薪酬总额

企业的薪酬总额，是企业所有员工个人的工资、津贴、福利和奖金等总合，这些员工不仅包括在职员工，同时也包括离职退职的员工。HR在确立企业薪酬总额之时，首先应该考虑企业实际承受能力，同时也要对员工基本的生活费用、人力资源市场的行情加以考虑。、企业承受能力

企业的承受能力，应该从利用薪酬来提高员工工作效率、降低管理费用、降低成本费用和提高销售额等几方面进行计算和考虑。

2、员工基本生活费用

在确定这方面薪酬比重时，需要考虑政府发布的物价指数、当地最低生活标准、当地平均生活水平、同行业其他企业员工基本生活水平等。

3、人力资源市场行情

需要通过对同行业其他企业薪酬水平进行分析，根据人力资源市场行情和供需关系进行测算。

第二，制定薪酬结构

为了让薪酬制度更加科学系统，在确定薪酬水平时，HR应该先确定不同职务职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，然后形成薪酬的总体结构，并确定每个职位具体的薪酬水平。

在形成薪酬结构时，HR应该把握尽量简单的原则，一般的企业除了低薪之外，大都会有职务津贴、奖金以及特殊职务津贴等等，因此，在进行薪资结构设计的时候，就要分析清楚不同项目在薪酬结构中得以用途和比例。

薪酬结构基本构成如下：薪酬=底薪+职称津贴+职务津贴+奖金。薪酬结构能够用“结构线”来加以表示，将不同职位上的工作相对价值列为分数，以此为横坐标，再以其获得的不同薪酬，作为纵坐标，绘制为曲线，就是薪酬结构线。

第三，确定薪酬等级与标准

结合对企业的职务和岗位调研分析结果，再根据薪酬结构，HR可以将企业内众多不同类型的职务薪酬，分别归并之后，组合成为若干等级，构建薪酬等级系列。

在这一步骤中，企业内不同职务的具体薪酬范围得到确定，能够保证薪酬制度下员工拥有足够公平。

当然，完成上述步骤，不足以建立起科学有效的薪酬制度，想要让薪酬制度能够更为有效地调动企业员工积极性和创造性，还需要在实行过程中，坚持下列原则。

企业员工是否认为薪酬制度真正公平，是HR在设计薪酬制度时，需要首先加以考虑的因素。其中包括三个层次：

1、外部公平性

同一行业、地区或相同规模的企业中，类似职务的薪酬应当基本相同，因为完成同样的工作任务，对员工的知识、技能和经验有着相似的要求，所要做出的贡献也相似。

2、内部公平性

同一企业内，不同职务所获得的薪酬，应该和各自所贡献的价值相同。在同一薪酬制度下，只要其比例一致，就达成了内部公平。

3、个人公平性

即在同一企业的同一职务或岗位内，所获取的薪酬之间是否具备应有公平。

为了达成上述公平效果，HR需要做到：

首先，薪酬制度要有明确而一致的原则来作为指导，其依据的规范要能够向员工清楚说明；

其次，薪酬制度的形成，要具备民主性和透明性，一般员工都可以参与到薪酬制度的形成和管理中，并能够对政策具有一定参与和发言权；

最后，HR要尽力为员工打造机会更加均等的公平竞争氛围。

第二，竞争性原则

企业的薪酬标准在社会上和人才市场上，应该有充分的吸引力，这样才能战胜其他竞争对手，寻找到需要的人才。当然，究竟达到怎样的竞争力，也要关系到企业的财力、人力而决定其高低，薪酬的水平，不应低于市场的平均水准。

第三，激励性原则

激励性原则，是为了在内部的不同类别和职务的平均工资水准上，适当拉开差距，从而体现出按劳分配、按价值分配的原则。

第四，经济性原则

在制定企业薪酬制度时，也不可避免地要考虑到人力成本的问题，这是因为薪酬制度必然离不开经济上的制约。因此，HR在对人力成本进行计算时，既要看工资水平的高低，也要看员工提供多少绩效。

最后，企业的薪酬制度还应该符合国家法律和政策。

企业薪酬制度设计的原则和流程篇4

1、将员工与企业的利益紧密地结合在一艳情，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。

2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源制度体系，使之更加充满活力。

3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所改进。

4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。

5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。

企业薪酬制度设计的原则和流程篇5

流程化、规范化和制度化是企业管理的重中之重。

一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的企业文化管理、内部效率管理和外界资源整合能力。

要想让你管理的公司成功的企业，必须重视三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身执行能力，三是科学的执行制度保障。

第一、企业制度

制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。

所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

第二、执行能力

执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。

管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应该明白三个流程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

第三、制度保障

制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。

其一、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其

将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；

D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想，其后果是十分严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时，多问一句和少说一句的效果往往不同，所以执行过程中要注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等方面的能力。

其六、要跟踪考核。制度定了不是万事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，过程还是要关注。要做好过程督促、去指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断。

最后，执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统，之间是紧密相连的关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题就会一目了然。

培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。

管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策，更要注重实际的执行。管理者自身不仅要有良好的执行管理能力，还要关注团队的执行力。要培养和造就一批执行力强、有责任心而且态度明确的团队，则是体现管理者执行管理能力的最好有依据和证明。

企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下，一是制度与与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。

薪酬制度设计的基本思路. 篇6

http:// 薪酬制度设计的基本思路

一、现代薪酬的基本理念

（一）薪酬的实质及其分级的依据

1、薪酬的实质

薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。

实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。

２、两种基本的薪酬观

薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。

(1)津贴薪酬观

津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。

(2)业绩薪酬观

在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。

３、薪酬分级的依据

(1)按时间与按生产力付酬

企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付新安人才网

http:// 酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。

按知识付酬与按职责付酬。

(2)按知识付酬与按职责付酬

(3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。

另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得到不断的提高。

（二）对健全合理的薪酬制度的要求

１、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。

２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。

３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。

４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。

５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。

有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。

现代企业还实行以股权作薪酬的制度。这样做可以增强员工（包括领导人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。

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（三）影响薪酬系统的主要因素

１、影响薪酬系统的外部因素

如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的平均生活水平；国家的法律法令。

２、影响薪酬系统的内在因素

如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理哲学和企业文化。

二、基本薪酬：工资与奖金

（一）工资制度合理设置的基本工作程度

１、企业付酬原则与策略的拟定

２、职务设计与分析

３、职务评价或职位评价

４、工资结构设计

５、外界工资状况调查及数据分析

为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。

６、工资分级和定薪（具体内容见下文）

７、工资制度的控制与调整

工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。

（二）工资分级和定薪的基本方法

１、分级（排序）法

排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别新安人才网

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２、岗位分类法

分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。

３、要素比较法

要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。

薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

４、计分法

计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。

（三）奖金的种类与制定

1、佣金

佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。

在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，佣金占20％左右。、红利

如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。

红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。新安人才网

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3、团队奖励

以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。

4、收益分享

收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。

收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和进行，具体情况取决于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比分配要频繁的分配次数。

三、补充薪酬：员工福利

（一）各种补偿

1、工伤补偿

工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。

2、失业补偿

失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。

3、医疗保健福利

企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。

（二）退休福利

1、提前退休新安人才网

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关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了25年～30年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。

2、退休金计划

退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退休金，目前，也只有40％～50％的员工享有这种福利。

（三）其他福利

1、特殊津贴

这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形式看起来是福利。

2、教育培训福利

教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

3、假期福利

企业薪酬制度研究篇7

1、研究现状

目前华为集团的薪酬构成主要是基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金。公司岗位分为六个层级，每个层级又分为不同的级差。凭借着良好的薪酬管理制度华为曾经吸引了很多优秀人才，也留住了很多优秀人才，但是随着公司不断发展和各种外部环境的影响，目前华为集团正遭受严重的挑战。为了保持薪酬制度的优越性，公司有必要对薪酬制度进行一定程度的调整。

2、可行性分析

①大学里系统的学习了薪酬制度相关的专业知识；

②大学期间密切关注了各大公司包括华为集团的薪酬制度，并进行了一定程度的研究；

③有专业老师的指导；

④学校有丰富的图书、资料

3、关键问题

①企业薪酬制度不能有效激励员工；

②企业薪酬体系设计不科学，人才流失严重；

③升职加薪标准混乱

4、解决问题的思路

①由“一岗一薪”向“一岗多薪”“竞争上岗”转变②建立宽带薪酬体系，发挥激励效用

③涉及员工需要的福利项目，留住核心人才