公司经营费用预算方案

公司经营费用预算方案

公司经营费用预算方案 篇1

按照公司总体框架，实行全面费用预算控制，分为以下几点：

一、部门分类：财务部、销售部、市场部、行政部、总经办

1、财务部：由1名会计和1名出纳、1名会计助理等组成；

2、销售部：由1名销售部经理和14名业务员、2名销售内勤等组成；

3、市场部：由1名市场部经理、1名设计员等组成；

4、行政部：由1名行政部经理、2名文员、1名司机、1名清洁工等组成；

5、总经办：由1名总经理和1名副总经理组成。

二、各部门岗位经营费用测算;

1、财务部：主办会计月工资3500—5000元左右，出纳月工资1500--2500元左右，会计助理月工资1200--1800元左右。

2、销售部：销售部经理月工资3500--5000元左右，业务员月工资1200--1800元左右，销售内勤月工资1200—1500元左右。

3、市场部：市场部经理月工资2500--3500元左右，设计员月工资1500--3000元左右。

4、行政部：行政部经理月工资2500--4000元左右，文员月工资1200--1800元左右，司机月工资1500--2000元左右，清洁工月工资1000—1500元左右。

5、总经办：总经理月工资4000—8000元左右，副总经理月工资4000—6000元左右。

三、各部门人员定位费用测算：

1、（最高值）财务部费用统计：5000+2500+1800=93002、（最高值）销售部费用统计：5000+25200+3000=332003、（最高值）市场部费用统计：3500+3000=65004、（最高值）行政部费用统计：4000+3600+2000+1500=111005、（最高值）总经办费用统计：8000+6000=14000

合计：741001、（最低值）财务部费用统计：3500+1500+1200=62002、（最低值）销售部费用统计：3500+16800+2400=227003、（最低值）市场部费用统计：2500+1500=40004、（最低值）行政部费用统计：2500+2400+1500+1000=74005、（最高值）财务部费用统计：4000+4000=8000

合计：48300

附：

1、以上费用不包括其它任何费用（如出差费用、行政用品采购费用、固定资产费用、广告费用、宣传费用等）

公司经营费用预算方案 篇2

(一) 原有成本费用预算模式及其不足

1.原有成本费用预算模式

电力公司系统本着“全面、全额、全员”预算的原则, 实行全面预算管理, 将收入、费用、实物、电量、资金、线损率等指标都纳入预算的范畴, 严格控制预算外收支业务的发生, 同时开始实施资产经营责任制。制订了《公司内部模拟市场管理办法》、《公司资产经营管理办法》以及相关实施意见等, 建立了一系列资产经营综合财务指标体系, 如资产负债率、资产回报率、应收账款余额、目标利润等, 对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面考核;出台《公司预算管理办法》, 对预算编制的原则、审批流程、分析考核等做了明确的规定, 明确了公司相关部门在预算管理中的职责。为使预算管理的各个环节更科学、更快捷, 信息更准确, 公司系统开发了网络化的财务管理信息系统 (FMIs) 软件, 将所有与预算相关的业务都制订了标准的流程, 固化于系统内部, 经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转, 从而真正将预算管理纳入财务信息系统, 以便更好地实施预算管理工作。

同时成立由公司领导班子、相关职能部门负责人组成的预算管理委员会, 负责批准预算管理制度, 审批预算方案, 研究解决预算执行过程中出现的重大问题;同时检查预算方案的实施情况, 确保预算全面完成;并对预算执行情况进行考核。

2.原有成本费用预算的不足

原有成本费用预算在归成本控制、提高管理效率等方面发挥了重要作用。但是国家电网公司企业管理创新工作思路的提出, 公司上下对成本控制和管理效率提出了更高的要求, 原有模式已不能适应新形势发展的要求, 存在一些需要改进和加强的地方, 主要表现在以下几个方面:

(1) 公司预算编制方法不科学

公司年度预算编制采用基层公司上报, 公司总部综合平衡下达的形式。由于各基层公司存在本位主义思想, 在上报预算时, 往往会通过调整成本费用的测算基数以虚报预算。如多报车辆增加运输费用预算, 巧立修理等项目虚报大修费等;公司总部往往采取可控成本费用预算总额增量测算方法平衡预算, 即以上期预算执行数为基础, 结合各变动因素的情况略加调整, 编制出当期预算, 易导致部分预算项目严重偏差, 执行困难, 影响预算管理效果;基层公司根据测算结果确定材料费、修理费预算总额, 自行确定项目报批后实施, 这种方法可能导致材料费、修理费预算与实际脱节, 另外由于没有修理费预算定额, 编制项目预算时, 往往根据基建技改定额编制, 导致项目预算存在较大偏差。

(2) 预算编制下达时间周期太长

目前公司系统按照“二上二下”的原则编制预算, 即各业务部门上报基层公司, 基层公司上报公司总部;总部下达到基层公司, 基层公司再分解下达到各业务部门。具体为:每年11月份各单位根据公司总部年度预算编制具体要求, 成本费用测算办法等制定本单位下年度预算的实施方案, 向业务部门和基层单位下发编报通知, 收集基础信息, 开展相关测算工作。编制本单位财务预算和项目预算草案, 经本单位总经理办公会等决策机构审批同意后上报公司总部。公司总部平衡后, 经预算管理委员会讨论通过以正式文件下发到基层。由于地、市公司的存在, 实际上整个流程为“三上三下”, 基层县公司要到每年三、四月份才收到年度预算批复, 影响了预算的分解与执行。

(3) 预算项目调整缺乏灵活性

公司总部预算下达后, 部分预算项目在执行中如出现谝差需调整, 须先上报地市公司、公司总部批准, 延误了预算的执行。部分项目上报后, 由于规划、政策等方面原因导致无法实施, 或者项目需变更调整等, 但手续繁琐, 周期较长, 导致基层公司为完成预算, 对部分调整项目“张冠李戴”。

(4) 总公司片面考核预算执行序时进度致使预算执行不真实

公司总部对基层预算执行的考核越来越严, 甚至要求基层公司按月完成可控预算的序时进度, 而部分可控预算具有季节性, 基层公司个别月份为完成进度, 取得考核优势, 部分费用提前入账, 甚至无依据预提成本费用以加快进度, 违背了经济业务的真实性。

(5) 职能部门预算意识不够, 导致公司预算分解下达时出现偏差

一是部门全员预算意识不强, 未能统筹考虑全年预算, 致使部分费用未纳入年初预算, 影响全年预算的有效执行;二是存在部分部门缺乏预算意识, 不顾预算项目、额度, 盲目实施项目, 导致项目费用无预算, 形成事实挂账。

(二) 电力公司成本费用预算的最新要求

要切实提高预算的调控力、执行力, 促使预算管理科学化、精益化, 就必须规范预算编制, 严格预算支出标准, 深化细化项目预算管理, 加强预算执行过程控制, 从而更好地发挥预算管理成效。

1.强化预算编制

建议调整年度预算编制流程, 改变目前基层公司先上报预算、总部再综合平衡的做法, 由总部根据公司总体发展目标, 提前介入、主动调控, 先行制定年度总控目标和预算框架, 各单位在总控目标的指导下再具体编报预算, 确保公司上下经营目标协同一致, 实现总部科学主导编制预算。

2.做实项目预算

一是细化项目预算编制。将预算分解到具体项目, 增强预算的可执行性。二是加强项目评审和储备。要建立公司总部和基层公司两级项目储备库, 依托专业机构, 对重要投资项目进行集中评审和重要性评级, 逐步实现项目动态储备、滚动递补、集中安排, 以增强投资决策的科学性。

3.引入作业成本理念

(1) 建立统一的标准成本定额体系

以标准成本作为预算编制的依据, 公司总部根据成本标准和业务参数自动生成成本预算, 并依托预算编制模型和信息平台分解下达, 实行零基预算管理, 逐步完善预算编制管理。以作业成本标准为基础, 将成本管理责任向一线班组、员工和作业层面延伸。细化成本核算, 跟踪分析实际与标准差异, 实现成本管理由总额控制向分项控制转变、结果控制向过程控制转变、财务部门单一控制向财务与业务部门共同控制转变, 构建“三节约”长效机制, 不断深化精益化管理。

(2) 建立电网检修运维成本标准

梳理标准作业库, 统一材料、人工和机器台班的消耗水平和单价标准, 制定作业成本标准。汇总检修运维典型项目所包含作业活动的作业成本标准, 形成项目成本标准。以作业标准成本和项目标准成本为基础, 按照资产类别和功能属性制定单位变电容量、单位线路长度、单座变电站等单位输配电资产的年均成本消耗标准。

标准成本=基数数量×成本标准 (成本定额) ×定额调整系数

按照费用由动因决定、动因用参数衡量、参数来自典型设计与政策规定的逻辑关系, 将成本动因转化为业务参数, 依据各项业务特点和相关政策法规分析测算影响费用水平的参数及其取值规则, 制定各项其他运营费用标准。

根据其他可控费用的支出特点, 可分别分为:

人员动因类费用包括办公费、差旅费、水电费、车辆使用费等。这类费用主要由平均在职职工人数、临时工人数与相应的费用标准测算的。

资产动因类费用包括电力设施保护费、财产保险费、物业管理费、房屋零星维修费、绿化费、管理信息系统维护费等。这类费用以变电站个数、线路长度、房屋面积、绿化面积等资产为基数, 按电压等级分别乘相应的标准测算。

同时要改变以往材料费、修理费界定不清的现状, 将材料费、修理费科目合并为电网检修运维成本, 再进一步细分变电检修成本、输电检修成本、配网检修成本、通讯检修成本和变电运行成本等五类, 同时按照电压等级进行明细核算。改变其他运营费用明细科目核算口径不尽统一的现状。

4.建立财务与业务信息高度集成的一体化信息平台

建议采用SAP成熟套装软件, 以财务管理、物资管理、项目管理、设备管理和人力资源管理为主线, 建立公司资源管理系统, 并通过集成其它专业系统, 构建涵盖公司核心业务处理的一体化应用管理平台, 实现公司资金流、物资流、信息流的同步流转, 实现公司人、财、物的高效协同运作, 促进公司各项管理水平提高。

公司系统实现“一本账”核算, 做到会计核算、预算管理、资金管理、资本运作等业务流程的集约化管理。主业统一在公司总部结账, 公司各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成。

各类业务都由业务部门从信息系统中发出请求, 各部门无纸化办公, 各司其职, 最终到达业务的末端, 进行财务处理。

最终, 公司将实现实时结账、实时报表, 管理层可以随时获取公司1小时以内的财务和营运状况。

(三) 成本费用预算的必要性:

现今经济背景下, 由于企业自身发展与市场经济发展的不同步, 企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来, 最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源, 部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价, 采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而, 现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统, 流于形式, 成本费用预算游离于会计现实, 未能“安家落户”于实务之中, 难以真正担负起“财务参谋”的角色。

成本预算管理的必要性

1.降本增效的重要手段

企业要步入良性循环, 不但要靠发展业务, 同时还要靠降本增效来实现。特别是传统产业, 经营的都是市场竞争比较激烈, 盈利空间比较小的业务 (除专营外) , 加上有些企业点多面广线长、业务种类多、支出控制具有分散性等特点, 那么这些企业每年经济效益的实现就要靠预算全面深入严格的管理来减少消耗、降低成本。

2.市场竞争和职工利益的需要

在市场经济条件下, 同质的服务成本低了才有竞争力。因此企业在发展中, 既要保证产品和服务的市场竞争力, 又要增加干部职工的利益。这就需要通过成本费用预算管理, 以最大限度地实现降本增效。

3.合理配置资源、加快企业发展的需要

按现代企业管理的要求, 以整个企业的资源充分利用为条件, 以产品或服务获取最大的收益为目标, 设计制定出企业财务运作的收入成本预算管理、资源配置管理, 才是最佳的选择。只有通过预算管理, 才能把分散的资源集中起来, 合理配置并投入到效益最好、发展最快的业务和市场中, 从而加快企业的发展。

4.现代企业管理发展的需要

一方面, 现代企业的成本开支需要科学的标准和依据, 应强化领导干部和职工的市场意识、成本意识, 明确成本费用责任, 达到支出与效益相统一, 避免人为的随意性和不合理性。另一方面, 企业在预算执行过程中, 应通过计量、对比、分析, 揭示实际工作与预算之间的偏差, 改进和完善预算管理, 提高科学管理水平, 适应现代企业管理的需要。

二、电力公司成本费用预算管理的思路

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源进行分配、考核和控制, 以便有效地组织和协调企业生产的经营活动, 完成既定的经营目标。预算执行是预算过程控制的重要组成部分, 事关预算总控目标的达成。供电公司通过加强财务与业务的协同、建立定期通报和沟通机制、将预算执行纳入绩效考核、开展配网专项竞赛等多种方式, 形成了一套行之有效的办法, 推动了成本费用预算的执行。

(一) 预算执行管理的目标

预算执行是预算管理工作的重点和难点环节之一。为提升预算集约管控水平, 公司结合自身实际情况, 建立起业财协同、考核并重的执行推进机制, 有效改善了成本费用预算的执行情况, 使财务资源在全市范围内的配置使用更加合理和高效。

1.预算执行管理的范围和目标

(1) 将预算管理与目标成本管理相结合, 从加强成本管理出发, 积极推动成本费用预算执行工作, 确保企业预算执行的序时性和利润目标的实现。

(2) 将预算管理与落实企业管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算一经确定, 公司各部门和单位在生产经营及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算目标开展经济活动。保证预算的严肃性和可控性。

2.预算执行管理的指标体系

预算完成情况是公司考核各预算执行单位、部门的重要指标。以此反映各个环节预算的执行力。

年度预算完成情况= (预算完成值-年度预算下达值) /年度预算下达值×100%

(二) 预算执行管理的工作流程

1.预算管理的组织机构

科学、高效的全面预算管理体系需要完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。另外, 规范、严密的财务管理体系也是推进预算管理的有效保障。

为使预算工作有条不紊的进行, 公司专设预算管理委员会, 成员包括公司领导, 各业务部门主管和财务主管等, 全面负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。预委会的主要工作任务是制定和颁布有关预算制度的全盘政策, 审查、协调各部门的预算申报工作, 处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾, 批准预算、下达指标, 并随时检查预算的执行情况, 处理预算管理过程中出现的重要问题。预委会的设立为实现企业生产经营目标提供了组织机构上的保证, 使得公司的预算编制、下达、执行和分析工作不再流于形式, 真正成为上下齐抓共管的重点所在。

2.预算执行管理的工作流程及说明

以上流程图, 简要地反映了相关管理部门和县公司成本费用预算执行的业务流程和工作职责, 该流程主要是通过对各业务部门和县公司预算执行进度情况的通报, 使各部门、各单位及时了解本单位的预算执行情况并起到督促其加快费用结算的作用。下面就各个流程节点的主要工作内容和相关做法做一下阐述:

财务部门:每月初以电子邮件的形式将各部门各单位当月应完成的预算进度和预算值通告到各业务部门主任及县公司主要负责人, 以提醒业务部门本月的工作量安排;每周末通过预算系统查询出各业务部门及县公司实际结算情况后, 再次以邮件通报到各业务部门主任及县公司主要负责人;每月末财务部门填写预算执行进度表并在公司范围内进行通报。

业务部门:月初根据财务部门通告的当月需要完成的成本项目预算进度和预算值, 统筹安排各下属工区及施工单位进行项目实施和结算工作;每周根据财务部门通报的结算情况及时调整项目的实施和结算进度;每月末上报财务部门业务完成额。

县公司:月初根据财务部门通告的当月需要完成的预算进度和预算值, 各分管领导通过召开月度例会等形式, 分析当月需完成的项目, 完成项目的结算金额是否满足预算进度的需求, 并统筹安排和布置各单位对成本项目的实施和结算工作;每周根据财务部门通报的结算情况及时调整项目的实施和结算进度;每月末上报市公司财务资产部预算执行进度表。

(三) 预算执行管理的主要做法和成效

1.业财协同, 积极推进预算执行工作

(1) 领导高度重视, 夯实预算执行基础

在年初预委会上, 公司总经理要求各部门精心统筹安排预算, 对于修理、运维等费用要及早安排, 确保预算序时完成。同时, 在每周公司领导班子例会上, 总会计师定期通报预算执行进度, 提请有关分管领导加强关注和督导。可以说, 公司领导对预算完成情况的高度重视, 是预算顺利推进的坚实基础。

(2) 业务部门提前布局, 确保项目实施有保障

物资到货情况是影响配网项目实施的重要因素。为此, 公司业务部门提前布局, 合理估算下年配网工程预算额度及所需物资量, 在年末上报下年配网物资计划时, 提前并足额上报框架物资, 为来年配网项目的尽早实施提供物质保障。具体来说, 配网维护项目在进入项目储备库时, 业务部门就已经对各个项目所需的物资和施工费有了初步设计概算。因此, 业务部门根据项目储备库中配网工程储备量, 结合公司增长状况, 合理确定公司下一年度配网项目规模, 并对配网项目所需物资量按项分析, 汇总上报下年度物资需求计划;下年, 待省公司项目实际下达后, 施工物资已提前备好, 能够有效满足生产所需。

(3) 财务部门主动沟通, 督促预算执行的推进

作为预算管理职能部门, 财务部主动与业务部门加强沟通, 督促预算进度的推进。

一是抓住成本费用预算执行的重头。经过分析, 财务部发现成本预算总额的三分之二在生技部、六分之一在营销部, 因此, 生技部和营销部成为预算推进的重点关注对象。在公司各类预算会议上, 财务部积极进行汇报和协调, 提高各级领导和有关部门的重视程度, 以大力配合这两个部门完成预算目标。

二是协调推进ERP系统顺畅运转。ERP系统于今年上线后, 较多业务部门还处于系统应用的磨合期。为使费用结算流程更为顺畅, 财务部专职人员主动联系ERP顾问, 学习掌握系统应用知识, 并与业务部门沟通解决存在的问题, 积极开展业务培训, 确保不因新系统的运行而影响预算执行。

三是加快物资领用和项目结算。一方面, 财务部开通了物资查询权限, 协助生产部门实时了解物资到货情况, 及时通知生技部门和各业务部门办理领料, 努力做到专项物资当月到货当月领用。另一方面, 由于项目结算的及时性直接关系到预算执行进度, 对已完工符合结算条件但尚未结算的项目, 财务部积极督促业务部门按照合同约定及时办理结算, 这一举措有力加快了预算执行进度。

四是加强县公司预算管理。县公司预算是公司预算的重要组成部分, 能否顺利完成也影响到全公司的预算进度。为此, 市公司财务部加强对县公司的预算管理, 督促县公司重视预算完成情况;同时, 横向协调各业务主管部门, 提高从市到县的专业预算推进力度。

2.建立机制, 有效加强预算执行的过程管控

(1) 实行定期通报制度

公司适时跟踪预算进度, 在月度经济活动分析会之外, 建立定期通报机制。

在月度通报方面, 每月初, 财务部将各部门上月末预算完成情况和本月应完成的序时进度通报各部门主任, 督促各业务部门关注归口管理费用的预算执行进度。此外, 每月20日前后, 财务部再次提醒各部门加大专项费用预算执行力度;每月25日前后, 财务部通过公司网站的电子公告, 告知有关单位和部门按照ERP月结要求及时办理当月财务结算工作。

在每周通报方面, 自5月起, 针对配电网成本预算金额较大, 占年度预算总额41%的特点, 公司建立了配网项目“周通报”机制, 每周将其预算执行情况通报至公司分管领导、总会计师、生技部门主任、生技部门专职、县公司一把手和县公司分管领导, 加大了配网专项成本的推进力度。

(2) 召开修理费用月度例会

修理费用包括生产修理、调度修理、房屋修理、配网专项维护等等项目, 这块费用占公司预算总盘的三分之二, 推进修理费用的施工和结算进度, 直接关系到公司整个预算的序时进度, 起到了牵一发而动全身的作用, 因此公司狠抓修理费用的进度。

每月, 生技部牵头组织召开修理费用月度推进会, 公司分管领导、生技部主任、财务部主任、县公司分管领导、县公司生技部主任、市公司各工区主任等均参加会议。会上, 有关单位和部门就修理项目完工个数、结算个数、结算进度, 存在的问题及改进措施等内容进行汇报, 并研究制定加快预算执行进度的应对举措。

3.明确职责, 加大预算执行考核力度

(1) 专项费用实行预算统筹、归口负责、分级实施

公司实行专项费用预算统筹、归口负责、分级实施制度, 如:生产方面的专项成本费用由生技部门负责归口管理, 由生技部负责下达各 (中心) 工区;营销专项费用由营销部门归口管理, 由营销部负责下达各中心 (部) 。这一做法明确各部门和单位的职责, 也使得责任部门/单位能够主动地加大预算执行协调力度。在今年“五大”体系建设过程中, 由于制度的完善和职责的明确, 在机构、人员、工作流程等变化较大的情况下, 公司的各项成本费用预算仍得到了较好的执行。

(2) 加强考核, 将预算执行纳入绩效管理范畴

在本部层面, 公司将各项费用分解落实到各业务部门, 并将各专项预算的完成进度作为绩效考核指标, 纳入公司绩效考核范畴;在县公司层面, 将县公司的预算执行情况与该单位的工资总额进行挂钩。这些举措加大了预算的考核力度, 为公司预算进度的序时完成提供了有力地保障。

①公司制定了一系列的业绩考核制度, 并在业绩考核制度中明确规定:县公司业绩考核兑现, 与本单位职工的考核工资、奖励工资总额直接挂钩, 并与本单位领导干部的风险抵押金、考核年薪和奖励年薪挂钩。

②公司业绩考核制度中有一项为《供电公司可控费用预算考核实施细则》, 该细则明确规定了对基层单位可控费用的考核要求:

a.对各单位可控费用预算总额实行年度考核, 实际值超预算值, 扣0.5分。

b.对项目预算费用考核

A.各部门在下达项目预算时, 应明确项目的具体完成时间, 作为财务考核的依据。

B.对基层单位修理项目预算考核:各单位项目预算当月项目完工率每低5个百分点扣0.5分, 当月项目预算费用结算率每低5个百分点扣0.5分。

项目完工率=实际完工项目个数/计划完工项目个数

费用结算率=当月实际结算费用/当月完工项目概算 (预算) 数

(四) 彰显特色, 开展配电网专项竞赛

2014年5月, 为加快配电网专项成本费用的预算完成进度, 公司开展了主题为“决战30天, 力保百分百”的配电网项目专项劳动竞赛活动, 成立了以生产副总、工会主席为组长的竞赛领导小组。

1.规定配网竞赛责任对象和考核要求

在配网工程劳动竞赛月活动启动会上, 公司分管生产副总与县公司分管领导、配电运检工区主任分别签订了责任状:要求配网工程安全管理百分百;配网工程完成进度百分百;配网工程施工质量百分百;配网工程结算进度百分百;配网保供电能力百分百, 确保在6月30日前全面完成2011年的配网工程80%的施工任务, 保证迎峰度夏工程项目全面完成。

2.明确配网竞赛的考核内容

竞赛以各单位配网工程项目完成率和结算完成率以及安全督察和项目完成进度督察为主要依据, 对各单位的配网安全、质量、进度、结算、资料的管理考核内容进行考评。具体来说, 包括以下内容:

(1) 配网工程安全管理:施工合同、安全协议、现场交底记录手续齐全, 现场安全监督百分百到位。

(2) 配网工程进度管理:截止6月25日配网工程项目进度不低于全年进度的70%, 低于进度要求的每低1个百分点扣1分, 每高出1个百分点得1分 (采用四舍五入方法取整) 。

(3) 配网工程结算管理:截止6月25日配网工程结算进度不低于全年进度的65%, 低于进度要求的每低1个百分点扣1分, 每高出1个百分点得1分 (采用四舍五入方法取整) 。

(4) 配网工程质量管理:现场抽查5%的项目进行质量检查。

(5) 配网工程资料管理:按照《配电网项目工程管理办法 (试行) 》规定要求做好竣工资料的管理归档工作。

(6) 配网工程要确保6月份进行的“两考” (高考、中考) , “三夏” (夏收、夏种、夏耕) 、以及“两防” (防汛、防台风) 保供电百分百不受影响。

(7) 配网工程储备项目库管理:配网工程储备项目库管理采用动态管理, 及时维护更新, 并及时落实储备项目的勘查、设计、复核工作。

(8) 配网工程物资管理:配网物资上报及时准确, 物资领用和退料手续齐全, 废旧物资退库手续齐全, 涉及固定资产报废的物资清单及时办理报废手续。

3.活动成效

通过此次竞赛活动, 各有关部门和单位加强横向和纵向协同, 通过科学组织和合理实施, 加快了项目的施工进度, 也保障了配电网成本项目的结算进度。上半年, 公司配电网专项成本完成年度预算的69.3%, 为公司整体预算的序时完成打下了良好的基础。

五、小结

成本费用预算是公司监管的一个不可缺少的重要环节, 对提高公司提高管理水平具有重要意义。要提高公司成本费用预算水平, 选择合适的成本费用预算体系, 建立成熟的成本费用预算制度是必不可少的工具。公司选择合适的成本费用预算体系能够有效的促进公司各部门之间的沟通, 提升电力公司管理工作。建立精确的成本费用预算制度更有利于省电力公司对资金的流动过程进行监督、管理, 对投资、融资安全进行全面控制。

摘要：文章致力于为电力公司的成本费用预算建立相应体系, 并形成相应的成本费用预算制度。电力公司的成本费用预算是对公司现有的成本费用预算的工作进行研究分析, 结合自身行业的特点, 找出企业成本费用预算现状优劣的主客观原因, 从而达到肯定成绩、总结经验、吸取教训、提出建议的目的, 为以后的电力公司成本费用预算服务。

公司经营费用预算方案 篇3

很多公司或者企业成立之后，由于各种原因需要变更，有变更公司法人的，有变更经营范围的，也有变更公司名称的，还有变更公司地址等等，如何选择服务质量好的，是一个头疼的问题。而金字塔的顶端，有口碑、有品牌、也有实力，但是价格昂贵确实不争的事实。所以，如何选择价格合适，服务也能到位的代理公司。你一定要到公司拜访一下，实际了解对方公司的情况，然后再做决定!

• 公司变更方法/步骤

首先大家要明白一点，公司变更的最大的一个前提是，公司的注册年限必须在一年以上才有资格变更。下面进入变更的流程：其实公司不管是变更什么，流程都大概差不多，就是在企业登记事项发生变化时，只需要向原登记机关办理工商变更登记。之后收到变更通知书之后再根据变更的事项不同，变更登记时提交不同的材料就行了。下面我再跟大家说说其中不同的变更需要的资料有哪些？ 公司变

更

所

需

费

用

;

公司注册专家http://

公司变更名称需要什么资料，多长时间？

1、核准公司新名称(到工商局窗口领取核名表格，填写核名资料，核准新公司名称。提供5个以上名称);

2、领取《公司变更登记申请表》;

3、变更营业执照(填写公司变更表格，加盖公章，整理章程修正案、股东会决议、承诺书、公司营业执照正副本原件、核名通知书到工商局办证大厅办理);

4、变更组织机构代码证(填写企业代码证变更表格，加盖公章，整理公司变更通知书、营业执照副本复印件、企业法人身份证复印件、老的代码证原件到质量技术监督局办理);

5、变更税务登记证(税务局办理);

6、变更银行信息(基本户开户银行办理)。

因为一个公司名称变更，所有的证件都要变更，比较麻烦，变更的时间也在公司注册专家http:// 15个工作日左右。

公司名称变更所需资料：

1、《公司变更登记申请表》;

2、公司章程修正案(全体股东签字、盖公章;

3、股东会决议(全体股东签字、盖公章);

4、公司名称变更通知书(原件);

5、承诺书(原件);

6、公司执照正副本(原件);

7、全体股东身份证原件;

8、《公司名称变更核准申请表》。公司变更经营范围？

如果你增加餐饮、医疗器械、道理许可证等范围，你需要办理前置许可证。增加的经营范围需要办理前置许可，同时营业执照增加范围，需要携带的资料：

1、由公司签署的 公司变更登记申请表

2、由公司签署的 指定委托代理人证明

3、由公司签署的 关于公司经营范围变更的 股东会决议

4、由公司签署的 公司章程修订稿或公司章程修正案

5、公司营业执照正、副本原件。变更经营范围所需规范材料有:

1、法定代表人签署的《公司变更登记申请书》(公司加盖公章);

2、公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》(公司加盖公章)及指定代表或委托代理人的身份证件复印件;应标明指定代表或者共同委托代理

公司注册专家http:// 人的办理事项、权限、授权期限。

3、关于修改公司章程的决议、决定;有限责任公司提交由代表三分之二以上表决权的股东签署股东会决议;股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字股东大会会议记录;一人有限责任公司提交股东签署的书面决定。国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。

4、修改后的公司章程或者公司章程修正案(公司法定代表人签署);

5、公司申请登记的经营范围中有法律、行政法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明;审批机关单独批准分公司经营许可经营项目的，公司可以凭分公司的许可经营项目的批准文件、证件申请增加相应经营范围，但应当在申请增加的经营范围后标注“(限XX分支机构经营)”字样。

6、法律、行政法规和国务院决定规定变更经营范围必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证书复印件;

7、公司营业执照副本。

二、变更营业执照经营范围都需要哪些手续?

办事程序 受理→审查→核准→发照

申报材料

1、公司股东会依照《公司法》作出的变更经营范围的决议或决定;

2、公司法定代表人签署的《公司变更登记申请书》;

3、变更经营范围涉及法律、行政法规规定必须报经批准的，应提交有关审批机关批准文件;

公司注册专家http://

4、变更经营范围涉及需增加注册资本的，应提交验资证明;

5、公司营业执照正、副本;

6、修改后的公司章程或公司章程修正案;

7、其他有关文件、证件。

审批条件

法律依据：公司法

直接去工商部门，领取《变更营业执照登记表》，将变更事项列明，带上所有的相关证照包括税务登记证、组织机构代码证、所有的章子、股东的身份证原件复印件私章、股东同意变更事项的申明等.需要5--10个工作日;费用需要50元。

公司变更法人？

首先你要明白公司变更法人，是需要变更营业执照还是税务一起变更？变更法人的流程，首先变更营业执照--变更法人私章--变更代码--税务局交变更资料--税务局查账--交转股印花税---补税--税务局老师签字局长盖章---到税务大厅交资料领取新的税务登记证。需要的资料：原来的公司法人法人身份证复印件,以及现在法人的身份证复印件，股东会决议,变更后的工商营业执照复印件,公司决定,如果是因为股份转让,那还需要转让协议,以上均为复印件,需加盖公司章,并注明与原件相符.如需签字的,还需要签字.原税务登记证正副本。公司变更股东？

首先你要明白公司是要增加股东还是更换股东，变更股东有两种方案，一种是工商税务一起变更，变更股东需要到国税地税专管员那签字，涉及到查账，转股印花税，印花税会根据你转股的资金来定。需要的资料有：

1、股权转让协议

公司注册专家http://（有些地方的工商局会要求办理公证）；

2、公司原股东的股东会会决议（说明同意股权转让，原股东放弃优先购买权）；

3、公司新股东的股东会决议（通过章程修正案、涉及公司监事变更的也要在此说明）；

4、章程修正案；

5、公司营业执照正、副本；

6、工商局领取的表格一套（也可网上下载）

5、针对股权转让手续。

公司变更名称需要什么资料，多长时间？

因为一个公司名称变更，所有的证件都要变更，比较麻烦，话费的时间也在15个工作日左右。所需资料：营业执照正副本、组织机构代码证正副本、税务登记证正副本、公章、财务章、法人私章、法人身份证复印件、新公司的名称。公司变更经营范围？

如果你增加餐饮、医疗器械、道理许可证等范围，你需要办理前置许可证。增加的经营范围需要办理前置许可，同时营业执照增加范围，需要携带的资料：

1、由公司签署的 公司变更登记申请表

2、由公司签署的 指定委托代理人证明

3、由公司签署的 关于公司经营范围变更的 股东会决议

4、由公司签署的 公司章程修订稿或公司章程修正案

5、公司营业执照正、副本原件4 注意事项 • 一定要明白自己的变更要求

公司经营费用预算方案 篇4

为加强公司对车辆维修成本的管理和控制，现根据2010年公司各车辆维修费用实际产生情况，制定出2011年公司车辆维修成本指标，并对各个车辆及司机进行考核。

一、2011年汽修成本指标

1、根据2010年每辆车实际发生维修费用和行驶公里数，求出各个车辆每公里的维修成本；乘以车辆每年的老化折旧系数（折旧系数=1.08），得出2011年的维修成本指标。

（1）450车2010年行驶40302公里，发生维修费用3125元，每公里平均维修费用为0.08元，2011年汽修指标为0.08元/公里×1.08=0.0864元/公里；

（2）032车2010年行驶51001公里，发生维修费用4790元，每公里平均维修费用为0.094元，2011年汽修指标为0.10152元/公里；

（3）1477车2010年行驶44942公里，发生维修费用9552元，每公里平均维修费用为0.213元，2011年汽修指标为0.23元/公里；

（4）194车2010年行驶28897公里，发生维修费用4695元，每公里平均维修费用为0.162元，2011年汽修指标为0.175元/公里；

（5）2950车2010年行驶48935公里，发生维修费用6765元，每公里平均维修费用为0.14元，2011年汽修指标为0.1512元/公里；

（6）133车2010年行驶58383公里，发生维修费用9052元，每公里平均维修费用为0.16元，2011年汽修指标为0.173元/公里；

（7）51591车2010年行驶51265公里，发生维修费用5858元，每公里平均维修费用为0.114元，2011年汽修指标为0.123元/公里；

（8）608车2010年行驶36931公里，发生维修费用5980元，每公里平均维修费用为0.161元，2011年汽修指标为0.174元/公里；

（9）7804车2010年行驶47689公里，发生维修费用4095元，每公里平均维修费用为0.08元，2011年汽修指标为0.0864元/公里；

（10）5569车2010年行驶47148公里，发生维修费用5232元，每公里平均维修费用为0.111元，2011年汽修指标为0.12元/公里；

（11）5410车2010年行驶35092公里，发生维修费用6754元，每公里平均维修费用为0.192元，2011年汽修指标为0.207元/公里；

（12）4877车2011年汽修指标按1477车的指标执行，为0.23元/公里；

（13）23169车2010年主要在4S店维修和保养，2011年成本指标为0.22

元/公里；

（14）50181车2011年汽修指标按450车、032车、133车、51591车的平均值，为0.134元/公里。

2、将公司车辆分为小车、金杯和大车三类，分别求出平均维修成本指标。450车、032车、133车、51591车、23169车属于小车，平均平均汽修成本指标为0.134元/公里；1477车、4877车、5410车属于大车，平均汽修成本指标为0.204元/公里；5辆金杯车平均汽修成本指标为0.13元/公里。

3、根据每辆车的使用年限和具体车况，各类车合理调整应分得的维修费用。

二、对司机汽修成本的考核方案

1、对每辆车司机的考核

（1）拿出司机当月工资400元参与考核，每月考核，并逐月累计，每季度结算一次，超标的处罚，节省的奖励。

（2）考核后司机工资计算公式为：

工资总额=1700+400×〔1-（实际费用/指标-1）〕

（3）本项考核，实行全年累计的方式。

2、对车队队长的考核

（1）用所有车辆的汽修费用的总和来考核车队队长，拿当月工资600元参与考核。

（2）每月考核，并进行逐月累计，每季度结算一次。

（3）工资计算方式与普通司机相同。

三、实施事项

1、本项考核从4月份开始实施。

2、4-6月份试行，发现不妥的地方及时完善。

总办

公司经营管理方案 篇5

有一个故事：

一只狮子和一只老虎，不知道怎么搞的就打起架来。最终，两只动物都已经奄奄一息了。这时候，老虎就对狮子说：“如果不是你想侵犯我的地盘，我们今天就不会落到如此的下场。”狮子说：“没有啊!我从来就没有想要侵犯你啊!”老虎说：“可是我一直想，你一定会侵犯我。”

这是一个看起来不太好笑，但是却引人深思的故事。企业界中的情况也是一样，为了争夺市场，为了使企业的经营业绩能够提高，企业家们一定都是想尽办法。在这种状况下，企业之间的竞争必然白热化。大企业还容易在这种环境下挺过去，小公司小老板们可就不是那么好过了。

怎么办?我在《德鲁克谈企业管理》里讲过很多，小公司更要做好计划和规划。

我记得拿破仑说过，他打每一场战役都非常仔细，打仗前会十分详细地把计划写出来，可是他每一次打仗都不是按照他原来的计划打的。那有人就会说：“既然计划得很详尽，却没有按照计划来做，那又何必做计划呢?”拿破仑说：“因为战争是不确定的、变化无常的，所以没办法掌控。”那怎么办呢?

他说：“唯一能够掌控的就是计划。先把打算怎么打仗计划好，然后按照这个计划、这样的战略去做。至于实际上是怎么样的，只能临场应变，没有别的办法。”这就是拿破仑成功的关键。

除了计划以外，德鲁克也谈到了规划。计划是什么?计划是我要到夏威夷。规划是什么?我一定要把时间安排、花的预算、跟谁一起去等整个行程的设想都详细地写出来，这叫规划。

我记得美国前总统艾森豪威尔将军有一句名言让我印象深刻，“A plan is nothing,planning is everything.”就是说，计划根本不重要，规划才是真正可以体现成效的。

意思就是，既要计划，更要规划。没有计划，就要穷忙;有了计划，就会不忙。有规划才会有行动，有行动才会有可能的效果、成果。如果什么都不做，那当然就什么都不可能有了。

很多公司的负责人问我：“我们的小公司才几十个人，你就叫我做计划、做规划，这些事情是大公司应该做的。”刚好相反。德鲁克认为，大公司需要做计划、做规划，小公司也是一样的，甚至小公司更要做计划和规划。有人就问他为什么是这样的呢?

他说：“因为公司规模小，人力资源和其他资源都非常匮乏，如果不懂得如何善用仅有的少量资源，那如何做事呢?又如何取得绩效呢?根本不可能。”

因此，德鲁克说：“对于小公司来说，哪怕只有一家店，也必须要做计划和规划。”可是我看过的那些小公司，它们几乎都没有做过计划和规划，这就让我很惊讶。为什么会是这样呢?为什么这些小公司的负责人都没有做计划和规划呢?

这些公司的负责人每天都很忙碌，他们在忙什么呢?我问他们有没有计划，他们都说：“我只想赚钱。”我说：“如果赚钱是你的计划的话，那你肯定赚不到钱。你越想赚钱，越不可能赚到钱。”他说：“那你告诉我，我怎么做才会做得更好。”我说：“人是两条腿，人民币是四条腿，你永远跑不过它。你追也追不到，追不着。那怎么办?就是你必须要思考，你怎么样才能让钱自己进到你的口袋里去，而不是你去追它。”这是一个很重要的概念，而这个概念是从计划到规划、从战略到战术。

你不要一天到晚埋头拉车，从不抬头，连路在哪里都搞不清楚。为什么要抬头?你要看地图啊!你要去哪一个城市，你也总是要看看时间，看看列车的时刻表。你坐飞机也要看看时间，知道到底几点飞，才有办法安排你的行程。这就是计划，很简单的。如果要更深入一点，那当然就要做规划。

计划也好，规划也罢，其实都是管理，管理恰恰就是在建造一个全方位的、整体的运营机制。必须要经常思考这个运营机制，而考虑的方向、考虑的思维一定是要从未来看现在、从外看到内。

公司经营管理方案1 篇6

一、部门负责制（分权管理）

公司的指令式管理，容易使得部门缺乏计划力、灵活性，员工失去创造力，同时也使得公司领导工作量沉重，所以建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试推行部门“分权管理”制。

1、公司从大体上制定一个工作方向、任务，具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来，在工作目标的实现上，部门团队会有很大的灵活性来采用具体的方法。（抓大放小，放手去做）

2、根据实际工作情况，不定期召开内部沟通短会，每月不低于两次，让公司各种政策措施、方案变动等信息，及时准确传达到公司基层。

二、公司工作例会制度（分集权管理）

1、各部门汇报上一月度工作任务完成进度，未能如期完成的需说明原因，并在会上提出最终完成时间，需要其它部门或人员协助解决的会上提出。

2、公司决策人依据公司年度经营发展目标大纲，分解下一月度各部门的具体工作任务及安排。

3、各部门同时也根据各自部门的实际业务开展情况计划好自己的工作安排。

4、同时会议也将公司经营过程中，各部门存在的问题、不良现象逐一提出并要求整改。各部门也可以对公司经营反映情况、提出好建议。

月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁，目的是为了发现问题，解决问题。（上情下达，下情上报）

三、部门考核制度（改善提升）

（一）先以部门作试点，逐渐将“绩效考核”这一概念意识植入员工脑中。（现处导入阶段，日后严格收紧）

（二）行政部除了日常员工工作考核外，更多的是在日常监管、巡查公司各部门、员工工作过程中，对发现的问题（工作方法、沟通技巧、工作态度、违法违纪等），随时约谈当时人，及时纠正其方向、不足，并提出改善意见（目前阶段以日常监管为主，绩效考核为辅，防患于未然）

（三）年终进行公司“优秀部门团队奖”、“杰出员工奖”评比，以此激励员工力争上游、鼓舞士气！

四、办公室管理制度（集权管理）

1、对办公室人员的纪律要加强监管：上班时间大声说笑、闲聊、串岗、接听客户咨询电话不够热情等。

2、根据国家法律法规，新员工试用期最长为2个月，入职即签订劳动合同及购买社保，为了避免风险及防范别有用心的员工投诉，建议按照国家法律法规执行。

3、薪酬设计 总体原则

①实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模式：基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜； ②基本工资取舍：工作过程的可监控程度决定基本工资的取舍（但需保证其最低生活保障标准），五、部门沟通协作机制

为了工作的执行落实，同时也基于“分权管理”中存在的漏洞，所以订立“部门沟通协作机制”。工作过程中，各部门之间会涉及到人员的互相协作。这是要主动配合其他同事完成工作任务。（分权管理、沟通协调）

六、调动员工工作积极性

2、要树立典型，奖罚分明

在月度例会上、要第一时间将做事正确、突出、先进的部门、个人去鼓励和表彰他；带头出风头的话，一定要给予批评严惩；并且将一些成就突出，能力强贡献大的员工树立为企业的优秀员工榜样，以供大家学习。

4、要加强引导和培训

（1）行政部根据各部门职能、业务技能情况，不定期的组织培训，让他们去开阔视野，了解自己理论或业务技巧上的存在不足。（2）各部门根据自己部门存在的不足，向行政部提交需要的相关培训课程。

（3）对员工参加相关培训，提升与自身工作岗位相关业务技能的，公司给予学费上的报销。（但需与公司签处相关协议）

七、根据公司的具体情况提出的一些建议

1、接到活动之后，要通知公司人员，让相关人员知道此次活动的相 关信息，可开个小会讨论相关细节，具体分工，做个表格列出我 们具体要做哪些东西。这样可避免有人知道有这个活动，有人不知道。知道的人忙的不可开交，不知道的人无所事事。

2、做一个活动进度表，什么时间具体做什么，什么时候完成，由谁

来负责。

3、及时沟通，看完场地回来，构思好要做什么，就及时叫相关人员

开始做，也可开会讨论，整理思路，再分工。首先要做一个活动方案，交由谁检查，回复要修改内容，修改完后做PPT。要设计什么东西，都列出来，PPT模板可先做。设计完，审核通过，交由做PPT的人整理做出一套完整的方案。最后交由领导审核，再发给客户。

4、文档的管理、命名，统一命名，名称+时间，对之前文档有更新要注明，并且要把旧的版本删掉。

5、到活动现场，明确自己的工作职责，人员可灵活调配，相互配合。

6、活动结束及时开会总结，从活动的评价到自我评价，总结经验吸取教训。

7、每次活动之后要把这次活动的资料整理一下，每个文档，最后确认的设计稿件等，都整理到一个以这次活动命名的文件夹里，然后再统一交由没人管理，也可以整理纸质的活动资料，把每次活动的策划方案、流程表、主持人串词等打印出来的资料整理在一个文件夹里，按时间顺序固定放在某个地方。可为以后活动做借鉴，让公司的所有人都共享到这份资料。

8、网站宣传，每次活动后，可写一篇新闻报道附上一些活动照片，发布在我们好日子的网站上去，让更多人了解我们好日子文化传媒的实力。

八、车间管理

1.全体员工须按要求佩戴厂牌（应正面向上佩戴于胸前），穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。

2.每天正常上班时间为 小时，晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班，在下午 点前填写加班人员申请表，报经理批准并送人事部门作考勤依据。

3.工作时间内，车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。

4.禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依《行政管理制度》处理。

5.作业时间禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动车床，由此而造成的事故自行承担。

6.任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将产品（或废品）和私人用品放在操作台或流水线上.7.车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。

8.生产时如果遇到原辅材料、包装材料等不符合规定,有权报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。9.员工领取物料必须通过车间主任开具领物单到仓库处开具出库单，不得私自拿取物料。包装车间完工后要将所有多余物料（如：零配件、纸箱等）退回仓库，不得遗留在车间工作区内。生产过程中各车间负责人将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并做好标识，不得混料。有流程卡的产品要跟随流程卡。

10.员工在生产过程中应严格按照设备操作规程、质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺或装配方法。否则，造成工伤事故或产品质量问题，由操作人员自行承担。

11.在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放的仪器、设备。不得擅用非自己岗位的机械设备、检测等工具。对闲置生产用具（如：夹头、模具、电扇、螺丝刀、老虎钳等），应送到指定的区域或交回仓库保管员放置，否则以违规论处。12.在生产过程中好、坏物料必须分清楚，必须做上明显标志，不能混料。车间主任、检验员、设备维修人员、电工必须跟班作业,保证设备正常运行和产品质量。

13.员工有责任维护环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产 6 过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料、工具，掉在地上的元件必须捡起。

14.操作人员每日上岗前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，保证工序内的工作环境的卫生整洁，工作台面不得杂乱无章，不能堆放产品和废品.生产配件或样品须以明确的标识区分放置。

15.下班时（或做完本工序后）应清理自己的工作台面,做好设备的保养工作。打扫场地和设备卫生并将所有的门窗、电源关闭。否则，若发生失窃等意外事故，将追究本人和车间主管的责任。