我国家电零售业SWOT分析（推荐10篇）
随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量的顾客。第三，拥有消费者认可程度。国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析 ：首先，产品与服务差异化。绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。其次，供应商战略联盟。国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
在经济全球化的竞争过程中, 科学技术不断创新和经营模式的不断变化使得企业越来越重视在合作中竞争、在竞争中合作这一理念。战略联盟作为一种新兴的合作模式, 更是作为一种创新的管理理念, 为企业各自的战略目标服务。战略联盟的组织形式在企业发展过程中也彰显出来越来越重要的作用, 已成为联盟企业发展持续竞争优势的一个重要选择, 也是谋求新发展的重要手段。而对于进一步认识战略联盟在某一行业的发展动因, 是找到适合某一行业发展的关键步骤, 也是这一行业中联盟企业的一个发展方向。
随着家电零售行业竞争加剧和自身需要不断扩大规模提升竞争力, 家电零售业出现大量的并购现象, 之后短短的几年内, 国内家电零售业不断地整合调整, 形成了以国美、苏宁、百思买为巨头的三足鼎立局面, 随着家电零售企业不断扩大的规模发展, 与供货商、服务商关系的重要性慢慢突显出来, 家电连锁企业纷纷寻找战略伙伴, 构建战略同盟, 与各类合作伙伴签订战略合作协议, 以期在越演越烈的行业竞争中获得持续竞争优势。在日趋激烈的家电零售业竞争中, 各零售商运用了不同的战略进行市场的占领、规模的扩张, 以保住自身在市场中的份额并伺机获得长足的发展。在我国家电零售业, 传统的家电零售企业进行着不同形式的联盟行为, 为了选择好的联盟伙伴要先了解企业自身的联盟动因以及联盟目标。在这样的背景和趋势下, 家电零售业的发展会越来越倚重于战略联盟理论, 从战略联盟的理论来研究家电零售业的未来发展方向具有重要的现实意义。
二、理论基础
(一) 战略联盟概述
在了解到从不同角度阐述的战略联盟的内涵中, MichaelE.Porter基于价值链理论的视角, 认为战略联盟是某一企业同联盟伙伴一起协调或合用价值链来达到扩展企业价值链的有效范围。不同企业价值链中的合作与互补 (如生产与营销方面的合资经营) 为横向联盟。纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间的联盟 (如供货协定) 为纵向联盟。无论企业进行横向联盟, 还是开展纵向联盟, 都是使价值链增值的方式。随着家电零售业竞争激烈加剧, 家电零售企业通过战略联盟, 实现降低成本、资源共享、相互学习等, 最终完成价值链增值的过程。
本文探讨家电零售企业联盟动因是基于价值链理论的战略联盟形式, 家电零售企业是直接面向消费者的产品销售端, 从战略联盟的视角对其销售模式、价值创造、利益分享等方面进行探究是家电零售业未来的一个发展方向, 促成家电零售企业联盟动因也是其表现出来的联盟伙伴选择的要找寻的因素, 先从家电零售企业的联盟动因入手探究是很有必要的。
(二) 联盟动因
家电零售商要在当前激烈的竞争和迅速变化发展的家电零售环境中胜出, 就必须找到一种有效的途径来改善管理方法和管理技术, 提高企业竞争力。笔者认为我国零售业以价值链理论为基础的战略联盟思想是提高企业持续竞争优势的有效方法, 是缩小与国外家电零售企业差距的有效途径。同时笔者认为家电零售业的联盟动因主要分为企业竞争环境转变、社会需求的个性化发展、行业战略调整等外部动因和产生企业间的协同效应、开拓市场范围以及提高企业持续竞争优势等内部动因。企业的供应以及销售等, 不仅受到自身条件限制和发展战略影响, 同时也会受到外部经济环境、社会环境、法律环境等影响。
1. 外部动因
(1) 企业竞争环境转变。随着企业经营环境的不断变化, 对企业也提出了更加严峻的考验, 而以协作为主题的战略联盟在全球范围内各公司之间不断地产生和发展。同时各公司之间的竞争也由原来的规模竞争转变为速度和能力的竞争, 选择联盟形式获得其主体创新资源使用, 促进企业创新与发展。家电零售企业之间的竞争已经演变成企业创新能力的竞争, 企业对新的销售形式以及长远的持续竞争优势的重视程度日益提升。竞争环境的变化促使战略联盟的形成, 是促进家电零售企业进行联盟的一个重要的外因。
(2) 社会需求的发展。随着人们生活水平不断提高, 以及电子商务的迅猛发展, 人们对家电产品的购买方式的转变, 要求家电零售企业不仅仅局限在卖产品上, 对产品的售后服务, 消费者的购买习惯等提出了新的要求, “更低价、更高品质、更快速”正是对家电零售企业发展提出了新方向。由于企业自身掌握的资源有限, 为了能够满足社会多样化需求角度, 企业需要同其他企业开展不同形式的战略联盟, 通过价值链的整合以及和后台技术的有效结合, 产生联盟优势, 满足社会需求的发展。
(3) 行业战略调整。家电零售企业是一个朝阳行业, 有很美好的发展前景。不管在哪个行业, 合并、收购、重组都是存在的, 它是市场竞争中的一种方式, 也是一种趋势, 在家电零售业中也是如此。可以说, 未来的发展中, 只要市场需要, 这种合并或者收购都会很频繁地发生。随着苏宁、国美、百思买三足鼎立局面的形成后, 再进行大规模的并购活动已经难上加难, 鉴于此, 各大家电零售企业注重自身发展战略的调整, 从各个方向发掘自身的持续竞争优势, 对价值链上的联盟行为不间断地发生, 同时行业战略的调整也促使其他形式联盟的出现。
2. 内部动因
(1) 产生协同效应。企业同企业的合作可以产生“1+1〉2”的协同效应, 就是说基于价值链理论的家电零售企业通过联盟可以实现价值创造和利益的分享, 家电零售企业在后台系统等方面也在进行着联盟活动, 可以说对于企业产生的协同效应, 已经不仅仅产生于供应商和生产商, 还产生于其他相关技术支持企业。
(2) 开拓市场范围。如果企业打算进入的新市场受到其他企业竞争的阻碍, 那么企业可以通过与其开展价值链联盟和技术联盟获得进入新领域和新市场的机会与权利。尤其是在国际竞争中, 受到国家政治与技术等多方面因素的影响, 一国的企业在另一个国家开展某些活动可能受到一定程度限制, 但是如果与高技术企业联盟, 那么则可以通过远程控制和快速高效的运作速度使得在国际竞争中立于不败之地。
(3) 提高企业持续竞争优势。从长远战略角度考虑, 企业希望减少对外部企业的依赖时, 企业一般更注重对自身优势的控制以及掌控, 对于加强自身的发展也需要更好的技术来促进。电子商务的快速发展让企业在发展过程中不断学习, 提高自身的能力, 并且逐步将一些后台技术内化, 而在战略实施初期, 联盟对于企业是优先选择, 为了未来在行业内保持持续竞争优势。
三、案例研究———以苏宁电器为例
(一) 案例背景
本文以苏宁电器为例, 对家电零售业有很好的导向性和延展性, 从苏宁电器的联盟发展历程来探讨家电零售业战略联盟动因具有很好的现实意义, 对未来家电零售业的出路探明方向。苏宁实施战略合作及战略联盟的历程如表1所示。
(二) 案例分析
从苏宁电器的联盟历程来看苏宁不同时期的战略方针, 同时蕴含着不同的联盟动因, 在2006年9月, 苏宁和TCL这两家分别在家电流通业和家电制造业中的重量级企业, 就中国家电制造业和家电流通业的发展趋势和合作进行了深入探讨, 同时还就双方未来的战略合作签署了相关协议, 正式成为战略联盟。苏宁与TCL联盟的重要意义在于, 探索了跨行业非传统契约式联盟的新形式, 促使联盟达成的原因, 恰恰是价值链理论所阐述的。苏宁与TCL的联盟, 实现了家电制造业和家电零售业的有机结合, 为我国其他大型商业企业联盟的选择提供了新思路。之后苏宁不间断地同佳能、因特尔、海尔、联想、索尼等知名企业进行联盟发展, 正是外部竞争环境的改变以及企业可以产生协调效应的因素促使这些联盟的实现。
资料来源:苏宁官网 (笔者整理)
2011年11月10日苏宁与IBM电子商务创新共同体全球战略联盟签约仪式圆满成功, 标志着苏宁电器已经开启家电零售业新的联盟发展方向。社会需求的发展和行业战略调整的需求的外部动因, 以及企业本身需要获得持续竞争优势的发展要求的内部动因促使电子商务创新共同体全球战略联盟的签约成功。家电零售企业未来的重点是发展科技的能力, 沿着智慧企业的道路, 向着世界级企业的目标迈进。电子商务是零售业发展迅猛的新型业态, 家电零售企业将会成为互联网与实体零售“虚实结合”的电子商务企业的先驱。这也正说明未来企业的网上销售与实体店的经营策略不但要有机结合起来, 更需要强大的技术联盟支持, 来适应不断变化的竞争环境。
四、小结
从苏宁的联盟过程来看, 正是基于价值链理论的联盟过程中外部价值链和内部价值链的增值, 对于家电零售企业有重要的参考价值。通过不同方向的结盟, 实现企业低成本和差异化的战略举措。而对于家电零售企业联盟动因分析可以看到家电零售企业的发展方向以及企业的战略实施重点。本文主要通过企业竞争环境转变、社会需求的个性化发展、行业战略调整等外部动因和产生企业间的协同效应、开拓市场范围以及提高企业持续竞争优势等内部动因的角度对家电零售企业的联盟动因进行分析, 以期帮助家电零售企业获得持续竞争优势。线上销售与线下销售的有机结合将是未来家电零售企业发展的方向, 同时后台强大的技术支持也是未来长足发展的必要准备。
摘要：针对2011年11月10日苏宁与IBM电子商务创新共同体全球战略联盟签约仪式圆满成功, 文章以现有的战略联盟理论为指导, 对家电零售企业战略联盟现状进行分析, 同时基于价值链理论, 归纳出家电零售企业战略联盟的动因, 以期检验联盟理论在家电零售业的作用, 从战略联盟的视角对家电零售企业发展提供有意义的决策思路。
关键词：战略联盟,动因分析,联盟选择,苏宁电器
参考文献
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[5].唐均.我国家电零售业发展特点及问题探析[J].中国物价, 2008 (2) .
关键词：家电零售业大型活动
随着生活水平的提高，人们对家电的消费不再仅停留在购买阶段，开始注意到服务质量的重要性，大部分顾客对自己电器的定期保养检修非常重视。国美电器315免费清洗大行动：免费清洗空调、免费保养空调、免费清洗抽油烟机，就是针对售后服务所开展的一项大型活动。
一、家电零售业大型活动的概述
从20世纪末开始，以国美和苏宁等为代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器取得迅速成长，如今已成为一二线城市市场的主体。北大纵横管理咨询集团合伙人董哲表示，“自有品牌家电产品、门店与网店的结合、门店本身的细分，成为国美、苏宁这些巨头们的发展重点”。可见，门店的扩展依然是家电零售业的发展主线，各种各样的大型活动便顺势诞生。
国美电器公司2010年举办的315活动就是针对顾客新的消费观，专门在售后服务方面下功夫的大型活动。低价策略是国美的立命之本，也是其受到消费者青睐的重要原因。国美的低价主要来自于对上游厂商的压榨，长此以往将弱化上游生产厂商的整体盈利能力，加速了家电产业危机。所以低价并不是国美的可持续竞争优势，在服务与物流等方面下工夫才是国美大型零售企业培育可持续竞争优势的关键所在。
二、家电零售业大型活动的体验式改革
消费者是具有决定意义的一环，传统的被动式家电消费模式将被逐渐取代。根据IBM提供的最新零售业调查报告，新技术正在改变消费的行为方式，通过使用新方法收集信息，并与零售商交互，消费者开始变得更加智慧，他们不仅更加日益精明、能力更高而且要求更苛刻。
社会网络的兴盛，比如Facebook和Twitter，使得消费者获取信息，和分享购物体验的渠道变得异常丰富。根据中国信息化的调查显示，33%的消费者有时可能或者很有可能去“追随”社会网络上的某个零售商。在这样的趋势下，各大家电零售业的大型活动有必要在互联网上占据一席之地，同样地，大型活动也可以在网上宣传、与消费者互动、征集消费者的意见和建议，让各种大型活动逐步完善，更符合民意。
三、家电零售业大型活动的总体特点分析
一个大型的商场促销活动，一般由三个不同作用的分支部分组成，分别为：宣传活动、主线活动和促销活动。
1、宣传活动
宣传活动是不以销售为直接目的，而是以宣传总体活动及企业形象间接带动销售的活动。宣传活动不仅能为商场带来人流量，而且还树立了企业形象。例如，国美的315活动就通过各大网站刊登广告，介绍活动详情并通过电视广告宣传活动，以此吸引顾客的注意。企业通常在活动前一周将主推产品推出。夏天，空调的各类促销信息刊播出来，通过媒体先将市场预热，为后面打好销售战铺垫了基础。企业根据时机设计出公益活动，会取得非常好的效果，同时很好地树立起企业公众形象。厂商联合活动，在保护品牌、增强厂家信心同时很好地起到宣传作用。构建品牌联盟，争取最大限度的厂家支持，是很多企业的活动举办宗旨之一。
2、主线活动
它贯穿于活动的整个过程，是活动主要内容。六月是空调销售的旺季，空调促销成为活动主推项目，贯穿整个夏天各大活动。每周根据不同的侧重点选择不同套系产品进行促销让利，如：电脑、数码、手机为一套系的促销，彩电、空调为一套系的促销，冰箱、洗衣机、小家电为一套系的促销。这样，使每周都有新内容，也不忽略主线活动的推广，使活动内容充实丰满。例如，国美的315活动以免费清洗空调、免费保养空调为主线来举办售后服务活动。
3、促销活动
这里指为主线活动添枝加叶的活动，主要以时段促销、周末促销为主。主要作用是带动营业清淡时段的销售，凝聚人气，深度挖掘最大消费潜力等。做大型的活动时，在原先策划活动基础上，可根据市场变化，增加不同的促销活动，使总体活动更好地达到预期效果。每一项促销活动都应有其针对性，一次成功的促销活动应包括以下七大原则。
（1）促销理由
一项促销活动，要让消费者产生兴趣，要有一个理由。比如“店庆”、“新店开业”、“庆祝销量突破100万台”，乃至“新货上市”都能作为一个促销活动的“由头”。
（2）活动规则
要用简明扼要、消费者能够理解的语言来说明促销活动的规则。活动规则建议多用数字表述，应尽量避免使用“五折起”、“最低100元”、“10至300元”等表述方式，理由也很简单，一旦消费者到达零售终端，发现大多数商品的促销力度都在下限之上，很容易产生上当受骗的感觉。
（3）享受条件
如果一项优惠活动人人都能享受，这个优惠活动就失去了吸引力。所以，很多商场举办活动的时候特别注明享受条件，如“仅限会员”、“需购满5000元”、“只限2009年期间购买空调的顾客”等条件。
（4）活动期限
促销活动必须要有明确的起止时间，如“2010年3月15日起至2010年3月18日零时”、“每逢周六中午11点至12点”、“周日全天”等字样来明确起止时间。一旦到了结束时间，要坚决停止该活动，这样，才能让消费者对该促销的真实性产生信任感。如果商家为了一时之利，活动结束了仍然执行该促销，或者压根就不提起止时间，长此以往，不会让消费者产生“今天一定要买，不然明天就没法享受这个优惠了”的感觉。
（5）活动地点
一则促销活动，必须要将活动地点明确写出来，如果是商场，则要写清楚门店的地址或注明附近的标志性建筑物，如采用“中心广场对面”等标志性地方名来提示顾客，即让消费者知道，到哪里才能享受到这些优惠。
（6）咨询电话
发布促销信息时，须在较醒目位置写明咨询电话，消费者有什么不明白的地方，很方便电话咨询。国美315活动在宣传单张上注明：消费者只要拨打国美指定的电话400-811-3333或者门店指定电话，即可咨询活动详情和参加活动。
（7）标题醒目
促销活动如要发布广告，标题一定要醒目。如果能够让一个消费者能仔细看完一则广告，标题是否醒目非常关键。如，国美的327活动，标题是“不到327，绝不买空调”，看到这个标题，顾客首先会感到疑惑，为什么不到3月27号绝不买空调呢？这就已成功吸引了顾客的眼球了。
家电零售业应借315活动以售后服务吸引顾客，为接着的促销的活动打下扎实的基础。针对315活动，家电零售业应采取改进措施，进行对活动的评估，把好的发扬的更好，把坏的改过来。对活动的重点人员进行培训，优化激励体制，满足了不同消费者的个性需求，创造行业最高的客户满意度。
参考文献：
[1]陈燕平．国美“315放心放价消费周”免费清洗空调喽．http：//fashion.66wz.com温州网数码家电频道，2010－03－05．
[2] 中国世界纪录协会．中国最大的家电零售连锁企业——国美电器．http：//shijiejilu.org.cn 中国世界纪录协会数据库，2009－2010．
[3]刘琪．家电零售业2010年信息化战略解读．中国信息化，2010－7－15．
[4]朱礼华．促销活动设计七大原则．中国营销传播网，2008－12－17．□
基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析
作者：邢 戈 付景远
来源：《沿海企业与科技》2010年第03期
[摘要]中资银行近年来已经逐步将零售业务作为未来发展的重点。文章利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的优势和劣势以及面临的机会和威胁进行系统分析,并以此为基础提出相应的竞争策略。
[关键词]竞争策略;中资银行;零售业务;SWOT分析
[作者简介]邢戈,聊城大学管理学院讲师,山东聊城,252059;付景远,聊城大学管理学院副教授,山东聊城,252059
[中图分类号] F830.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)03-0009-0003
银行零售业务是商业银行向个人、家庭和小企业提供的各种业务的总称。相对于批发业务而言,零售业务具有单笔规模较小、风险分散、收益稳定且易于发展中间业务等诸多优点。在主要的国际银行中,零售业务对总利润的贡献率大都在50%以上。中资银行近年来也在不断加快从批发业务向零售业务倾斜的步伐。以工商银行为例,2008年其零售业务收入已经占总营业收入比重的35%,其中个人银行类理财产品销售额比上年增长7.7倍。如今我国银行业全面开放已经有三年的时间,外资银行的在华零售业务已初具规模,对中资银行形成了强大的竞争压力。在这种背景下,利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的内外部因素进行分析,并提出相应的竞争策略无疑是非常必要的。
一、S(Strengths)——优势分析
(一)政治风险优势
外资银行虽然与中资银行形成了激烈的竞争,但它们却不得不面对东道国银行所无需面对的政治风险。国际知名的跨国公司专家帕拉哈拉德和伊夫•多茨指出:跨国公司在全球竞争中,东道国和其母国政府的政策法规往往会扭曲竞争动态。很显然,外资银行的母国与我国之间的外交及贸易关系的变化以及我国本身的政治、经济因素的变化都会对其经营产生不可预知的影响。外资银行所面临的政治风险不仅会对其竞争战略产生约束,而且无形中降低了它们在公众心目中的信誉保障。因此,与外资银行相比,中资银行无疑具有信誉方面的优势。
(二)机构网络优势
经过多年的发展和积累,中资银行大都已经基本形成覆盖全国的机构网点体系。由于最佳网点位置的稀缺性,外资银行在短期内很难在这方面有大的突破。
(三)惯性消费优势
惯性消费是指消费者在购买某一品牌的产品或服务以后,如果该品牌达到了某一特定的最低满意水平,消费者就会惯性地反复购买该品牌的产品或服务。惯性消费主要是由于品牌转换过程中会耗费大量的时间和精力用于信息收集和决策,而且还面临达不到期望的风险。因此,消费者往往选择遵循相对简单的决策规则,即在购物和决策上花费的时间和精力最小化。在外资银行进入以前,中资银行已经积累了大量的长期客户,消费的惯性使得外资银行在争夺客户时无疑要付出更多的成本。
二、W(Weaknesses)——劣势分析
(一)零售业务经验不足
大部分外资银行在20世纪90年代就已经开始将零售业务作为战略经营的重点,而中资银行零售业务的快速开展只不过是近几年的事情,在经验上与外资银行有较大的差距。“学习曲线”理论表明,随着经营某项业务时间的增加,单位产出的成本也会下降。出现这种现象的原因在于相关人员由于经验的积累,使得工作技能更加熟练,犯错误的概率不断降低,推出的产品也更加符合市场需求。由此可见,经验也是影响竞争态势的关键因素之一。
(二)零售客户的开发与管理能力不强
中资银行以往对零售客户的服务往往只注重交易环节,在客户细分、差异化营销、售后服务等方面都与外资银行存在不小的差距。首先,中资银行在客户信息收集方面还比较初级,缺乏完备的客户档案和数据库。其次,由于不能对客户进行科学的细分,造成零售业务的营销手段单一化、趋同化,无法针对不同的客户群体进行差异化营销。
(三)零售业务产品开发能力较弱
目前,中资银行对零售业务产品的开发仍处于主观判断或单纯模仿的阶段,利用细致的市场研究和相应的金融工具独立开发新产品的能力还非常欠缺。产品开发能力的缺失也使得中资银行的零售业务产品种类单一,无法将客户多样化的需求转化为利润。
三、O(Opportunities)——机会分析
(一)个人信贷消费前景广阔
首先,由于消费对我国经济增长的贡献率一直偏低,因此国家对信贷消费的支持力度在不断加大。2009年3月,央行、银监会下发了《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较
快发展的指导意见》,提出要鼓励发展消费信贷,做大做好消费信贷市场。应该说,政策的推进已经成为消费信贷快速增长的坚实基础。其次,我国居民近年来的消费方式和观念发生了很大变化,利用银行贷款提前体验高品质生活已经成为人们的重要选择。
(二)小企业融资需求巨大
随着市场经济的发展,小企业已经成为我国经济中最具活力、增长速度最快的组成部分之
一。一般来说,小企业仅仅依靠自身的资金积累往往难以满足快速发展的需要,外部融资意愿非常强烈。近几年国家也出台了一系列支持中小企业融资的政策,鼓励各金融机构设立中小企业信贷专营服务机构,创新中小企业金融服务模式和业务流程。随着企业信用体系和信贷风险分担机制的不断完善以及中资银行风险控制能力的增强,小企业融资业务将会成为未来中资银行重要的业务发展领域和利润增长点。
(三)外资银行进入的溢出效应
外资银行进入的溢出效应是指由于外资银行的进入或参与,东道国银行获得的生产率方面的进步。外资银行进入的溢出效应可以分为两个层面:一是示范效应。外资银行在零售业务领域所拥有的先进的管理方法、丰富的金融产品以及高水平的客户服务都会通过一定的传递渠道,被中资银行所模仿和学习,从而产生示范效应。二是竞争效应。外资银行的进入对中资银行形成了强大的竞争压力,必将促使中资银行采取各种措施提高经营效率,增强竞争能力。
四、T(Threats)——威胁分析
(一)外资银行发展迅速
随着我国银行业的全面开放,外资银行的发展步伐在不断加快。截至2008年底,已经有46个国家和地区的196家银行在我国设立了237家代表处,这些外资金融机构在国内的资产总额已突破1.3万亿元。同时,外资银行参与中国市场的广度和深度也在进一步增加,其在我国经营的业务品种已经达到100多个,甚至已经进入农村金融市场。应该说,外资银行在快速发展中将更加适应中国市场,必将对中资银行形成更加强大的竞争压力。
(二)优秀人才面临流失
外资银行在短期内难以培养出了解中国市场的中高级金融人才,这就决定了它们必定要同中资银行展开人才争夺。由于外资银行具有一定的品牌优势以及更加科学的人力资源管理体系,中资银行吸引和保留中高级金融人才的形势不容乐观。随着外资银行快速发展,人才流失将是中资银行发展零售业务不可忽视的障碍。
五、中资银行发展零售业务的竞争策略
(一)提高零售客户开发与管理水平
首先,要加强对客户基本信息的管理。中资银行应该详细收集和分析客户的基本信息,并以此为依托对客户进行细分,对不同层次的客户采取有针对性的营销手段,提供满足客户个性化需求的产品和服务。其次,要加强优质客户的筛选,为优质客户提供全方位的高质量服务,改变过去零售业务服务大众化、趋同化的缺点,重视高端客户的开发和保留。最后,要大力推广信息技术在客户服务中的应用。未来银行零售业务的发展将更多地取决于以信息技术为支撑的服务方式的应用程度。中资银行应该有计划地增加自动柜员机、电话银行以及网上银行等方式的应用,为零售客户提供更加便捷的服务。
(二)提高零售业务的风险管理能力
要想把握个人及小企业信贷市场快速发展的机遇,风险管理能力是重中之重。首先中资银行要通过引进人才、参加高端培训等方式积极学习外资银行较为成熟的风险管理经验和方法。其次,要针对零售业务客户分散化、业务处理批量化以及风险分布概率化的特点,创新风险识别、风险度量和风险转移的风险管理过程。最后,要重视零售业务部门、风险管理部门和风险管理窗口之间职能关系的调整,使零售业务的风险管理切实成为银行全面风险管理的重要组成部分。
(三)采取具有针对性的人力资源竞争策略
中资银行相对于外资银行具有更大的网点规模,这意味着有能力提供更多的岗位选择。中资银行可以通过有效的人才测评及考核机制,以大量的岗位为基础建立企业的人才库,并通过与业内的国际顶尖培训机构合作进行相应的培训,加快培养具有国际竞争力的高端人才。另外,对于企业的核心员工要通过制定相应的期权奖励和福利沉淀计划防止其流失,同时还要注意与之签订非竞争条款和保密协议。
[参考文献]
事实究竟如何？笔者谏言，已经有国际性的投资商进入到这两家的股权中，国美何永乐都应该有自己成熟的思维方式，初恋的干涩确实不应该是国美或永乐再回味起来的时的感觉了！！
[人类一思考，上帝就发笑！
小家电的毛利确实与大家电相比要高出很多，但是小家电是否真正可以让每个人掘得一桶亮灿灿的黄金？答案是否定的。当然小家电是一个品牌集中度相对要低的多的行业，购买的冲动性特点比较强。目前国内的家电巨头，出了美的本身非常成功之外，如科龙，格力及格兰仕等都制定了自己进军小家电的战略意图，并且在人力资源及土地、资金、宣传等方面进行重点投入和倾斜。近几年，随着国内的苏泊尔，九阳及尚朋堂等品牌的操作成功，让已经在家电零售中获得不菲利润的国美，永乐想入非非，也难怪。但是从近几年崛起的小家电品牌中如东菱，苏泊尔，无一不是依靠了自己原来就具备的一些产业优势，东菱的世界电水壶制造大王和面包机的主要出口商，苏泊尔饭煲的硬质内胆氧化处理技术，五金冲压和喷吐技术等，因此，如果不对现有资源进行理性分析，很容易陷入你行，我为什么不行的思维怪圈，
因为从实力上分析，国美，永乐并不弱于东菱和苏泊尔，但是仅靠实力就能保证结果吗？
小家电竞争究竟依靠什么？
国美，永乐的战略取向引起我们对小家电竞争的根本资源的思考？没有核心技术的掌握，九阳豆浆机不可能在国内长期垄断70％的市场份额！没有家电生产成本的成功控制，东菱不可能卖出几十元的咖啡机，也不可能在短短的时间内遍布大江南北；没有家电成本的成功控制，美的不可能卖出3升电饭煲79元的促销零售价；没有德豪润达全球面包机全球出口老大的长期的技术积累，也不会有短短3年ACA北美电器迅速的崛起！
所以，小家电真正的的竞争的关键已经很明显了，那就是核心技术和生产成本的优势。而简单的通过贴牌能够在近几年生存超过三年不关门大吉的品牌几乎没有。
这很正常，最近几年经销商也越来越成熟和理性了，他们在选择品牌的时候越来越看重对方是否拥有自己的生产和技术开发能力了。没有配件将会造成配件供应的困难，造成大批的残次品堆在仓库，而厂家又不给退厂，只能咬掉牙齿往肚子里咽，个中滋味只有自己知道；没有自己的开发能力，则不能提供高附加值的产品，小家电产品的更新速度非常快，年初的新品到了年底就需要更新了，没有新品投入就意味着自己将会获取比别人更少的利润。所以生产能力和研发技术是保证小家电持续运作的关键因素。许多大型商场和电器连锁，也直接对外声明不经销贴牌的产品或品牌。不是没有道理的。
一、我国动漫产业的SWOT分析
SWOT分析法是在对对象的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)和外部环境带来的机会(Oppor-tunities)、威胁(Threats)进行分析的基础上，进而制定战略的一种方法。当前，我国动漫产业的发展处于机遇与挑战并存的时期，我们需要明了自身的优势和劣势，做出正确的应对。
(一)我国动漫产业自身的优劣势分析
1.S—我国动漫产业的优势
(1)动漫产业发展的平台基本形成随着我国市场经济的发展和产业结构的调整，政府和企业都意识到了动漫产业已成为21世纪的朝阳产业之一。在政府扶持政策的带动下，长三角地区、华南地区、华北地区、东北地区、西南地区都形成了若干个动画产业集群带，杭州高新技术开发区动画产业园、无锡国家动画产业基地、沈阳高新技术产业区动漫产业园等动漫产业基地相继建立。另外，随着各级政府在资金、税收等方面政策优惠，我国动漫企业也如雨后春笋般不断涌现，其中不乏像广东原创动力文化传播有限公司、杭州玄机科技信息技术有限公司、上海南通斯伯麦动画公司等具有一定知名度和行业影响力的动漫企业。这些动漫企业不但门类比较齐全，而且又各有侧重，他们的存在必将给我国动漫产业的发展带来巨大的希望。
(2)动漫创作素材资源丰富中国不但有几千年的文明历史，还是一个多民族国家，各民族在生产劳动中留下了丰富的优秀民族文化资源，积淀了深厚的民族文化底蕴。在这几千年历史中编纂的历史书籍、发生的奇闻异事、形成的民间艺术等为动漫创作提供了丰富的素材，是动漫题材取之不尽的源泉，如神话故事、绘画，戏剧等艺术皆可为动漫所用。早期的《葫芦兄弟》、《大闹天宫》、《三个和尚》、《黑猫警长》、《阿凡提的故事》等都取材于民族文化。政府已经开始意识到这个问题，倡导企业在动漫制作时将民族文化融入到动漫之中。
(3)动漫人才队伍庞大随着文化部、教育部等扶持动漫产业发展的政策的施行，我国动漫专业教育有了很大的发展。据不完全统计，全国约有282所本专科院校设立了动画专业，在校学生超过50万人，每年相关专业的毕业生达10万余人。另外，一批高职院校和动漫培训机构的动漫人才职业教育也取得了不错的效果。毫无疑问，他们所蕴储的潜力是巨大的，这势必会给中国动漫业带来光明的前景。
2.W—我国动漫产业的劣势
(1)缺少自主品牌，原创能力差近年来，我国动漫产品数量增长迅速，但具有前期创作能力的本土动漫企业较少，许多只是加工企业，没有自己的品牌和知识产权，自主研发能力较差，整体质量不高，拥有自主知识产权的动漫形象和市场竞争力强的精品力作不多，具有国际影响力的动漫品牌基本没有。动漫是以创意为动力，而目前我国动漫产业在创意环节实力总体较弱。主要表现在:动漫人物设计毫无特色，无法把握住观众的需求;故事情节老套，无法引起观众的兴趣;动漫场景过于宏观，无法展现细微之处。我国具有前期创作能力的本土动漫企业较少，许多只是加工企业，没有自己的品牌和知识产权，自主研发能力较差，很大程度上只能依靠政府的扶持而生存。
(2)产业结构不合理、产业链不完整目前，我国动漫制作过程中存在“断链”、“缺环”问题。“断链”是指产业各环节之间相互割裂，产业链的各个环节没有形成一个整体。“缺环”表现为我国动漫业在前期缺少市场调研、作品策划和动漫文化的宣传，在中期缺乏对动漫产品的营销，在后期对动漫衍生品的开发和市场的拓展不够。不合理的产业结构和残缺的产业链导致同质化竞争和产业风险进一步加剧。
(3)人才结构不合理尽管我国已经开始注重对动漫人才的培养，但针对性不够，结果是动漫人才供给不能与动漫产业链的需求相匹配。盲目的动漫人才培养直接造成了动漫人才的结构失衡，目前我国动漫制作主要缺乏创意人才、中期制作人才、动漫产业经营人才等，其中高端创意策划与经营管理人才严重不足。
(4)动漫发展观念陈旧在我国大多数成年人的观念中，动画就是供孩子们消遣的，没有多少积极意义，更有部分大人认为动漫不利于孩子的学习和成长，形成了一种不认可、甚至排斥动漫的心理。这些惯性思维一方面忽视了各个年龄段人群对动漫的需求，另一方面忽视了好的动漫的积极意义和价值，导致中国动漫将焦点主要集中在少儿人群。
(二)我国动漫产业发展的外部环境SWOT分析
随着动漫产业的发展和动漫市场竞争的加剧，动漫产业的外部环境也在不断变化。
1.O———我国动漫发展的机会
(1)巨大的潜在市场中国是一个人口大国，但我国动漫长期的“低龄化”路线，使得目前我国动漫受众主要是青少年儿童。动画大师波尔多说:“动漫不仅仅是儿童的专利，动漫没有年龄限制，从3岁到83岁的人群，都应该是动漫的受众。”据统计，在日本动漫产品受众平均年龄在32岁，中国动漫迷的基准年龄在看《七龙珠》、《圣斗士星矢》、《城市猎人》的那一代人中，平均年龄也超过27岁。这说明，在我国除儿童以外还有庞大的潜在消费人群和广阔的潜在消费市场。另外，随着我国对外文化交流和贸易的加强、外国对中国文化的了解的加深，国外市场也将给我们带来发展的机遇。动漫产业大国日本现在的产业规模有1万亿元以上，我国不到其十分之一，还有巨大的提升空间。如果经过5年至的时间，把我国动漫产业在国民生产总值中的比重从目前的十万分之一提高到百分之一，挖掘出这个巨大的潜在的消费市场，那么我国动漫产业至少还有1000亿元产值的巨大发展空间。除动漫产业本身存在着巨大的消费空间外，其衍生品的市场空间更大。据统计中国国民每年对于食品、玩具、服装、音像制品和各类出版物的消费额高达几千亿，其中大多数都可作为动漫衍生品而存在，由此推算中国动漫产业将拥有超过千亿元的发展空间。这对于我国立足国内、进入国际动漫市场来说是一个难得的机遇。
(2)政府的大力支持如前所述，为了推动我国动漫产业的发展，国家有关部门和部分地方政府出台了一系列的政策。这些政策的内容包括动漫产业发展的财政投入、知识产权保护、投融资、税收优惠、组织实施等各个方面，从而为我国动漫产业创造了一个良好的发展环境。
(3)电子技术的成熟互联网技术、手机3G技术以及三维技术等的`迅速发展，有力地推动了动漫的发展。基于我国庞大的网络用户群，网络技术和更多媒介技术的创新和运用，将为动漫的发展和创新提供更坚实的技术基础。
2.T———我国动漫发展面临的威胁
(1)激烈的市场竞争我国动漫起步远远早于欧美、日本等国，但在随后的发展过程中由于种种原因，我国动漫产业逐渐落后于这些国家。现在，欧美、日韩等国的动漫已经具备了强大的创作能力和成熟的营销经营经验，形成了品牌效应，占据了国内外大部分市场。他们的动漫产品的收视率远远高于国产动漫，动漫人物形象也深深地印在了在消费者的脑海中，并且他们制造的动漫衍生产品每年从中国市场获利6亿元以上，我国动漫产业与他们相比差距巨大。这对中国动漫产业的发展形成了极大压力和挑战。
(2)动漫产业投融资环境不佳由于我国利用外资和民间资本发展文化产业才处于起步阶段，银行信贷体制和股票市场的缺陷又使得他们在动漫产业运用较少，还未形成多元的投资主体相结合的格局。大部分动漫企业规模小、盈利能力不强，难以满足投资需求。投资主体单一，融资渠道狭窄，对政府的依赖较大，资金不足成为限制我国动漫产业发展的一个重要因素。
(3)盗版现象严重欧美、日本等国动漫产业发展迅速得益于知识产权保护工作做得十分到位，市面上很少存在盗版现象，因此企业愿意从事动漫创作和创新，而相比之下，中国动漫在这方面还比较欠缺，中国市场上盗版现象十分严重，极大地影响了动漫产业的创新和发展。
(4)替代品的竞争作为一种传统的娱乐项目，随着现代数字信息技术的快速发展，动漫面临着其它一些新型数字信息产品的替代竞争，例如:网络游戏、电子书籍等，这些替代品往往都具有某些方面的优势，对动漫形成了一定的挑战。
二、我国动漫产业的发展战略选择及对策
(一)动漫产业发展的战略选择
通过以上对我国动漫产业发展的优势、劣势、挑战、机遇的逐一分析，我们可以得到以下战略组合矩阵。通过总结日韩美等国的经验，可以发现要获得动漫市场的竞争优势，创意能力、品牌形象和经营管理能力等是决定市场竞争成败的关键因素。与美、日、韩等主要竞争对手相比，这几个方面恰恰是我国动漫产业的劣势。在世界经济一体化的格局下，市场的大小、政策制度的作用又是影响竞争结果最主要的外部环境因素。由前面的分析可以看出，我国动漫产业在这两个方面是面临着良好的机会的。因此，在我国动漫产业发展的战略组合中，未来一个时期比较适合的战略是WO战略，即稳定战略向发展型战略转变。具体来讲，就是在保持目前的发展态势的基础上，抓住外部良好的市场和政策机会，加强创意能力和经营管理能力培养，加强竞争能力，赢得更大的市场和发展。
(二)我国动漫产业发展的对策分析
我国动漫产业管理的WO战略要获得成功，必须先要克服和改进自身的劣势，才能抓住外部环境所蕴藏的机会，可采取以下对策:
1.加强动漫人才培养的针对性，提高人才的质量
针对我国动漫人才结构不合理的现状，应该修订动漫人才培养计划，实施动漫高端人才培养计划，根据市场需求和产业发展趋势，构建多层次的动漫人才培养体系，不断完善动漫人才培养机制，全面提高动漫产业人才队伍的整体素质，为动漫产业发展提供有力的人才支撑。其中，特别要加强对动漫产业所需核心人才和我国动漫产业紧缺人才的培养。首先需要培养动漫创意人才，创意是动漫的灵魂;其次要培养动漫专业技术人才，包括剧本写作的文学人才、角色背景设计的美术人才、精通视听语言的导演人才和专业的动漫制作人才等动漫创作人才;最后还要培养优秀的经营管理人才。总之，通过改革和完善人才培养机制，着力培养一批产业发展急需的既懂创意又善经营管理的复合型高端人才。
2.提升原创动漫创作生产能力，打造动漫品牌
在某种程度上，文化消费其实就是商品品牌的消费，而现代商品的品牌所带来的效益已远远超过了商品本身所能创造的价值。因此应该鼓励原创，打造出具有中国特色的原创品牌和动漫精品。一要加大对动漫企业进行创新的支持力度，加强对原创动漫产品创作生产的扶持，引导和鼓励他们不断提高原创能力，努力提升产品内涵和质量，创作出富有中国文化精神和时代特点的动漫形象和动漫品牌。二要改革和完善动漫产品评价体系和激励机制，建立公开、公平、公正的评选机制。三要加强对原创动漫的推广宣传，在制作、资本、授权宣传等方面为优秀动漫创意和产品搭建产业化推广平台，支持和鼓励优秀原创动漫产品的播映、出版、展览等各项传播、推广活动，大力宣传和推广原创动漫精品和优秀人才，提高其影响力和知名度。
3.优化动漫产业布局结构
一、我国零售业的机会分析
(一) 我国不断加快的城市化进程改变了消费结构
我国城乡居民在消费能力上存在着明显差距, 中国的城市化进程将会导致消费结构的根本性变化。根据测算, 城市化率每提高1%, 消费大约会增长1.6%。由于近几年我国的城市化水平不断加快, 居民的消费水平也在不断增长, 零售业面临着巨大的发展机会。
(二) 城乡居民可支配收入不断增长促进了消费增长
我国居民的收入水平不断上升, 2010年城乡居民人均可支配收入分别达到14350元和8600元, 同比增长14.2%和12.1%。收入水平的上升势必将增强国内居民的边际消费倾向, 增加非生活必需品和奢侈品的消费需求, 这无疑会促进国内零售业的升级换代。
(三) 零售业结构的多元化发展给零售业带来很多发展机会
目前我国零售业正处于多元化发展的阶段, 专卖店、专业店和便利店等盛行, 大型购物中心不断涌现。在未来的几年或几十年间, 我国零售业的结构将会发生明显变化, 百货店将逐步实现从传统经营向现代模式的转变;超市、大卖场的行业地位将进一步巩固, 各种专卖店、专业店、便利店和无店面零售等新兴业态将会不断涌现。
二、我国零售业的威胁分析
(一) 企业育人、留人的努力与社会大环境的矛盾
企业发展关键靠人, 企业为培育人、留住人作出了很多努力。但目前的大环境是劳动力紧缺, 生活成本高, 社会的职业教育和人才的信用体系不完善, 在劳动力市场求职的人企业不适用, 企业需要的有一定素质的人员市场中几乎没有, 这就造成了很大的用人困扰。
(二) 政府执法标准与企业执行标准不协调的矛盾
有关法律法规的执行标准不细, 执法人员对标准和流程执行的尺度不明确, 使企业很难适应, 经常造成时间成本和执行成本的浪费。建议行业协会做好标准的制订和与政府部门沟通的工作。企业自身要提高规范经营的意识, 对自身高标准严要求, 这样便于与法规要求相接轨。
(三) 往乡镇发展的愿望和目标与基础配套设施跟不上的矛盾
乡镇的文化娱乐、社会治安、电力、通讯、运输等基础设施条件与城市差距太大, 政府对于乡镇各类设施的规划思路不明确。目前的情况是乡镇的土地规划基本都是宅基地, 没有适合连锁企业的比较大的商业用地, 而一些空置的影剧院、仓库等场地又很难改造成超市, 这些都增加连锁企业往乡镇发展的难度。再加上农村消费特点的不同, 对强调统一标准的连锁企业来说, 坚持标准很难有效益, 降低标准又造成很难管理。
三、我国零售业的优势分析
(一) 政府的政策支持
1.政府重视零售业的发展。自2009年以来国务院先后颁发了建立中央财政农村物流体系专项资金和促进服务业发展专项资金的措施。财政部、商务部也发文要支持农业生产资料体系, 支持双进工程、再生资源回收体系建设、流通领域服务体系建设、放心肉服务体系建设、商业应急代理服务体系建设等十几项工程。2.政府出台品牌扶持政策。自2007年, 我国商务部对零售企业实行分等定级, 这项工作的评定从百货店到超市、便利店等。零售业的分等定级工作无疑会促进了本土零售企业建立自己的品牌。
(二) 门店的地理位置优势明显
对于零售企业而言, 门店的地理位置是构成企业市场竞争力的一个重要因素, 门店地理位置的优劣往往决定了客流量和销售额的多少。在我国, 大多数城市、县城的繁华商业区、居民小区、旅游景区的商圈内, 绝大多数的百货店、超市、便利店都是我国的零售企业所有, 外国零售企业很难进入这些商圈。
(三) 具有明显的农村市场优势
我国的农村人口有九亿多, 农村市场的潜力不可低估。农村市场消费者的消费习惯更具本土特色, 门店的开设形式也更灵活, 这些对于熟悉本土消费文化和消费习惯的中国零售企业无疑都是有利的一面。外国零售企业在中国发展的战略大多集中在经济较发达的大中城市, 使得本国零售业在占据农村市场上具有更大的优势。
四、我国零售业的劣势分析
(一) 我国零售企业规模较小, 市场集中度较低
我国零售业还没有形成规模很大、实力很强, 尤其是能与外国大型零售企业相抗衡的零售企业。我国零售企业的市场销售额、门店数量等都与外国大零售业有较大差距。目前, 欧美发达国家高达60%左右, 日本则为50%, 而我国零售企业的市场集中度仅有10%, 可见我国的零售企业与外国的零售企业还有很大的差距。
(二) 价格竞争处于劣势
外国零售企业在竞争中的优势之一就是商品的低价, 而这一点正是吸引绝大多数消费者的主要原因。近年来, 外国零售企业通过并购控制整个供应链, 从而降低了采购成本和物流成本, 进而控制了定价权。而我国零售企业的采购成本较高, 直接影响了零售企业的竞争力。
(三) 我国零售企业的布局不合理
目前, 城市中的大型商场正处于超常规发展中, 传统的商业中心存在重复建设的现象, 新型零售业态在农村发展严重滞后。20世纪90年代中期, 我国有很多百货商场超常规发展, 违背了经济发展的客观规律, 从而把百货业推向了作茧自缚的境地。在我国的农村, 农民的收入水平低, 消费观念落后, 往往重数量、轻质量, 因此决定了新型业态的零售企业比例低, 呈小型化发展趋势。同时由于经营管理方式落后, 使小型零售企业的经营越来越困难。
(四) 我国零售企业自有品牌开发落后, 竞争力不足
对零售企业而言, 商品是吸引顾客的源动力, 因此, 销售特色商品和自有品牌商品是赢得顾客的主要方法之一。国外不少大型零售企业都经历了从销售一般品牌为主到以销售自有品牌为主的过程, 有的大型零售商的自有品牌甚至达到了20%至25%。零售企业的自有品牌可以借用自身的品牌形象创造出品牌商品, 比起同类商品, 更能激发购物者的忠诚度, 并促使企业的纵向化发展, 为企业带来更多的利润。然而, 我国目前的零售企业在自有品牌方面的开发几乎为零。
总之, 中国经济的快速发展决定了我国零售业在未来也将继续快速发展, 发展的过程中既要面临外国零售企业的竞争压力, 又要面对行业内现存的诸多问题, 因此, 我国零售企业仍然需要深思:如何深化改革, 谋求创新, 提高自身的竞争力。
参考文献
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[2]毕红毅, 李军, 孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政学院学报, 2009.3.
我国的冷链物流市场是一个巨大的潜在市场，正是由于跟发达国家存在差距，我国冷链物流市场才有发展的动力。目前我国冷链物流的基本状况是，易腐食品的生产企业或经销商的自营物流与第三方物流共存并进，但两者的总物流量比例前者约占80％，第三方物流约占20％，仅处在发展初期。进入21世纪以后，随着食品资源的丰富和集中，在一些经济发达的地区，冷链物流体系基本上已初步建立和运作起来。
我国冷链物流优势：（1）国民生活质量要求提高，扩大了发展冷链物流的必要性。国民经济发展水平的提高，消费者更加追求食品的高品质和高安全性，冷链物流成了未来食品、农产品、医药物流的必然选择。（目前食品物流过程的保鲜、保质已成为众多食品生产企业最为关注的问题，提高也成为食品企业提高竞争力、扩大市场占有率的核心。
劣势：（1）设备落后，运力不足。我国的冷冻冷藏运输行业与国际标准相差巨大，内地货运车辆约七成是敞篷式设计，冷藏车辆连一成都不到。（2）信息化程度低。导致共同配送很难实现，不能有效利用现有的冷链设备。
机遇：（1）物流产业成为十大振兴产业之一。
入国家十大振兴产业，冷链物流作为物流产业中很重要的一个方面，通部对冷藏车辆的的优惠政策，并大力购买冷链设备，提高社会冷链装备质量和数量。冷链物流需求不断扩大。随着人们对食品质量安全要求的不断提高，食品、场对冷链物流的需求也将不断扩大，冷链物流有着广阔的发展前景。挑战：（1）来自国外优秀物流企业的竞争。
这些企业有着高端的科技设备、的难度。（2）企业对冷链物流服务质量要求更高。
业主要竞争因素之一，因此食品企业在选择第三方物流服务时更加重视其服务水平的高低。我国的食品冷链物流起步晚，冷冻还是保温运输都存在上述的问题。
摘要：结合中小餐饮企业人力资源管理的特点,对我国中小餐饮企业人力资源管理的现状进行了SWOT分析,并针对存在的问题提出了相应的对策,以期为我国中小餐饮企业人力资源管理体系的与时俱进和完善提供理论支撑。
关键词：中小餐饮企业
人力资源管理
现状
对策
前言
我国中小餐饮企业人力资源管理随着知识经济的到来面临着全新的形势：挑战与发展并存,风险与机遇同在。为了促进我国中小餐饮企业人力资源战略的实施，适应日益激烈的国内、国际市场竞争，最终实现“又好又快”的发展，对我国中小餐饮企业人力资源管理的特点和现状进行分析并提出针对性的对策彰显其必要性和紧迫性。我国中小餐饮企业人力资源管理的特点
依据国家对中小企业的定义，我国中小餐饮企业是指职工人数在800人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业。中小餐饮企业具有组织结构简单、管理层次少、决策速度快等特点,其人力资源管理也体现出自身的特点
(1)管理过程独立性。中小餐饮企业多属于股份制或个人所有制,国有企业相对较少,产权明晰是所有中小餐饮企业的显著特征。相对于大企业而言,其人力资源管理在整个计划、组织、决策、协调、控制的过程中很少受到内部和外界的不良干预从而体现出较强的独立性
(2)用人机制灵活性。中小餐饮企业用人机制的灵活性主要体现在:首先,可以根据企业自身发展实际情况和具体需求确定工作岗位的多少,人员数量的增减。其次可以根据员工对企业的实际贡献大小确定薪酬的发放标准、工资的浮动标准和奖惩标准,其灵活的酬薪制度一定程度上体现了员工的劳动价值。最后,对于行政人员和专长突出的行业人员(如厨师长)赋予他们一定的决策管理权也体现出其用人机制的灵活性，从而体现员工的个人价值。
(3)人才引进适用性。我国中小餐饮企业的决策者大多沉浮商海多年,他们不仅把人才当作财富同时也看到人才的成本,作为“购买人才”的“消费者”他们的理念是“不买最贵的,只买最对的”。中小餐饮企业不可能像大企业一样投入巨额资金进行人才的储备,或者完全自己培养自己使用,只会在人力资源市场上寻找自己最急需的人才,选择与企业发展最匹配的人才。这种人才可以称为企业的适用型的人才。适用型人才与企业之间能够形成“并驾齐驱”的效果:一方面,中小型餐饮企业能够满足适用型人才其追求工作的动机,充分挖掘其潜力;另一方面适用型人才能够认同企业的文化,充分发扬团队协作精神从而为企业的进一步发展做出贡献。
(4)人员流动多变性。中小餐饮企业与其他行业和大型企业相比其工作强度和压力相对较大,人员流动相对频繁,人才流失的概率相对较高。其多变性主要表现为:首先,对于刚毕业的大学生而言,选择中小餐饮企业就业只是为了积累工作经验,一旦有更好的机会一定会“另攀高枝”。其次,对于关键岗位的管理人员(如各部门经理和店长)和专业技术人员(如厨师、会计等)而言,超强度的工作、不够有吸引力报酬、不够高的发展平台等都会导致人员的流动从而使企业蒙受损失,增加人员重置成本。我国中小餐饮企业人力资源管理的SWOT分析
2.1我国中小餐饮企业人力资源管理的优势(S)
我国中小餐饮企业人力管理的优势主要是由于企业的组织结构简单而带来的主要表现为:
(1)市场反应灵敏。我国中小餐饮企业人力资源管理部门对人才市场的走向和资源的供给量反应比较灵敏,并可根据人力资源市场的最新信息调整招聘条件、招聘方式等。
(2)策略灵活机动。用人机制的灵活性既是我国中小餐饮企业人力资源管理的特点也是其优势最重要的体现。
(3)沟通方便快捷。由于员工相对较少,企业组织结构简单,使企业无形中达到了“扁平化管理”的效果,管理层与员工的沟通方便快捷,信息失真度相对较小,管理者易于了解员工工作状态和思想动态。
2.2我国中小餐饮企业人力资源管理的劣势(W)
(1)管理观念落后。第一,以“事”为中心。我国大多数中小型餐饮企业的人力资源管理还处于以“事”为中心,仅限于一些事务性工作,如招聘、选拔、分派、工资发放、工资晋升等,很少涉及高层战略决策。第二,秉承“招聘——工作——工资”的惯性思维。这是我国中小型餐饮企业人力资源管理中长期形成的惯性思维。只是简单地把员工视为“经济人”而满足其生存的需求,而忽视了员工的其他需求。第三、恪守“外面的和尚会念经”的传统理念。中小型餐饮企业的人力资源管理过程中往往忽视企业内部拥有的人才和人才潜力的挖掘,忽视了人力资源作为资本的增值作用,只是从适用角度简单的引进外来人才,造成了公司人、财、物的浪费。在人才观上同时还存在着选才、育才、用才急功近利的观念。
(2)行业制度不完善。伴随着经济的发展和中小餐饮企业的不断涌现,我国中小餐饮企业的人力资源管理因制度欠完善而突显出严重的弊端,其主要表现为:人员招聘选拔机制不科学;企业绩效考评机制不完善;企业激励机制不健全尤其保险制度的缺失等,致使部分领域即使有完善的规章制度也存在着执行不力、贯彻落实不到位甚至员工合法权益缺乏保障等问题。据权威部门调查发现,各类社会保险企业参险率总体上离广泛覆盖的目标还有差距,在中小企业中表现尤为突出。
(3)资金投入不足。我国中小餐饮企业由于自身发展的资金不足从而导致人力资源管理存在着投入不足的状况:一方面表现为人力资源岗位的投入不足。为了节约人力资源成本企业人力资源管理人员身兼数职,即使有专职人力资源管理人员也存在着人员配备不足的问题。另一方面表现为对员工继续成长的投入不足。一些中小餐饮企业培训经费采用定额制度,在投入有限的情况下大多培训收效甚微。同时也存在着企业只对基层员工投入资金进行培训,而对中高层管理人员的成长投入不足的现状。
(4)激励机制不完善。我国中小型餐饮企业的激励制度的不完善主要表现为:首先,缺乏调动、激励员工积极性、创新性机制,事关企业全局性问题员工参与意识、创新意识淡漠,难以凝聚各方面的智慧。其次,激励手段单一。多倾向于物质方面的奖惩,而忽视了精神方面的奖励。对于员工的休假、福利、特殊培训机会即使在制度上确立也很难得到实现。由于激励机制的不完善导致了员工工作的积极性、主动性和创造性不足、人才流失严重等问题。
(5)企业文化缺失。企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志,是管理层与员工,员工与员工之间的无形纽带和粘合剂。我国中小餐饮企业多注重品牌建设而忽视了文化其余部分的作用导致了企业文化的残缺不全,还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以重视,对于企业文化改善工作环境,满足员工精神需求,提升团队合作精神,增强员工凝聚力的重要作用缺乏正确的认识。企业文化的缺失也是造成中小餐饮企业人才流失的因素之一。
2.3我国中小餐饮企业人力资源管理的机会(O)
(1)知识经济的机会。21世纪,人类逐渐由工业经济时代进入了全新的知识经济时代。人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志,人力资源与知识资本成为企业兴衰成败的重要因素之一。我国中小餐饮企业的人力资源部门应该清醒认识所处的时代,冷静应对人力资源的变化,准确定位企业所需人才,在企业内部资源允许的情况下进行知识型人才的发现、培养、和储备。
(2)经济全球化的机会。经济全球化促使我国的人力资源管理的国际化和人力资源管理的职业化。在经济全球化的背景下,我国人力资源管理将从一般的人事管理向战略人力资源管理转变,由一般的行政工作转向参与公司决策管理。当前经济形势下,经济危机对于我国中小型餐饮企业的人力资源管理也是一个难得的机遇,行业内的中高级人才将不再短缺,可以趁此机遇网罗人才。
2.4我国中小餐饮企业人力资源管理的威胁(T)
(1)全球一体化。随着中国改革开放的逐步深入,全球一体化的进程逐步加快,大量外资和国外餐饮企业进入中国市场,使本竞争激烈的餐饮企业将面临更大的挑战。我国中小餐饮企业的人力资源数量虽多但整体素质偏低,既有技术又懂管理的复合型人才更是紧缺。因此我国中小型餐饮企业面对全球一体化的竞争应在人力资源市场上准确定位,在留住现有人才的基础上努力提高从业人员的整体素质。
(2)价值观多元化。伴随着我国经济的高速发展,中小餐饮企业从业人员的整体素质在逐步提高,与此同时其价值观也日趋多元化。“80后”已经成为企业人力资源的重要组成部分,作为追求个性化成长的一代人更注重和强调个人价值的体现,如何采用个性化的培训方式和个性化的激励手段调动员工的积极性,挖掘员工潜力是我国中小餐饮企业人力资源管理面临的又一威胁和挑战。
(3)《劳动合同法》。2008年国家颁布了《劳动合同法》,其目的是进一步保护劳动者的权益,规范企业的用工行为。《劳动合同法》的颁布和实施从长期来讲有利于促进人力资源管理战略的形成,但就短期而言,对企业人力资源管理是个挑战。我国中小型餐饮企业是最容易发生劳动合同纠纷的行业之一,这需要中小餐饮企业人力资源管理者全面理解并准确的把握这部法律。提升我国中小餐饮企业人力资源管理水平的对策
3.1观念层面
我国中小餐饮企业要确立战略人力资源指导思想,在人力资源管理观念上实现五个转变:(1)权力观由领导型转为管理服务型。(2)竞争观由对立型转变为合作型。(3)人才观由实用型转变为发展型。(4)学习观由应急型转变为终身型。(5)创新观由阶段型转变为持续型。
3.2制度层面
一是企业外部制度:企业遵循政府人力资源管理相关政策法规,贯彻落实各项社会保障制度,建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。二是企业内部制度:着力推进人事制度改革,加大人力资本投入,建立公平的招聘制度、人才选拔制度和科学的酬薪制度、评估制度等。
3.3投入和培训层面
针对人力资源管理投入不足的现状我国中小型餐饮企业的决策层应高瞻远瞩实施人力资源投资优先战略。一方面增加人力资源管理岗位的设置,解决一人多岗的问题。另一方面投入资金进行员工培训以提高现有员工的整体素质,尤其是要注重中层管理人员的培训和提高。据权威部门调查发现:我国中小餐饮企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态,培训工作的效益难以体现;培训的制度化、规范化程度较低。因我国中小餐饮企业对员工培训投入的资金有限,人力资源部门必须明确每次培训的目的、任务、内容和方法从而降低培训成本。在培训内容上可分为岗前培训、技能培训等;在培训方式上可分为内部培训和外部培训。内部培训是我国中小餐饮企业最经济、最有效、最适合的培训方式。
3.4激励层面
我国中小餐饮企业可采用长期激励和短期激励相结合的方式以提高员工的积极性、主动性和创造性。长期激励方面:制定科学的具有激励性和可操作性薪酬体系。将平时津贴和年终奖励相结合;将酬薪的浮动与企业的发展相结合;将骨干人才的职业规划和企业规划相结合。重点奖励创新意识强、对企业发展做出突出贡献的员工。短期激励方面:对于阶段性表现突出的员工进行物质激励(如额外奖金等)和精神激励(如荣誉称号、书面和大会表扬等),同时也可实行个性化和人性化的激励(如带薪休假、旅游等)。
3.5文化层面
关键词：家电零售业,财务转型,现金流,现金净需求
一、案例简介及分析框架
以商家为中心,依靠地理位置和价格垄断的传统商业时代已经被大量线上迁移的消费者时代所取代。在互联网大潮流的冲击下,许多企业,尤其是零售业,开始着手战略转型,其中尤以苏宁和国美两家企业为代表。一直以来,以拥有完善成熟的全国性渠道网络著称的苏宁和国美,在家电连锁业保持了多年的“双寡头”垄断格局(胡蓉,2012),并于2011年同时提出互联网转型。经过五年的发展,战略转型的道路也在摸索中走向成熟,而这两家企业仍是彼此线上线下最大的竞争对手。
苏宁创办于1990年,总部位于南京,是中国商业企业的领先者,经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货等综合品类。2011年以来,苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略,云服务模式进一步深化,逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务等业务形态。2013年,苏宁电器更名为“苏宁云商集团股份有限公司”,以更好地与企业基于互联网平台的商业模式相适应,标志着苏宁正式向云服务战略转型。
国美成立于1987年,是中国最大的家电及消费电子产品零售连锁企业。2010年,国美完成了新的五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。2011年4月,国美提出转型,电子商务网站全新上线,率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。截至2015年年底,国美在中国拥有1700多家门店,覆盖全国434个大、中城市,同时拥有434个物流中心和作业网点,总仓储面积达到297万平方米,覆盖全国600多个地县级城市、45000多个乡镇。
由于企业战略是一个系统和全局的概念,任何成熟的战略转型必须有相应的财务战略与之配合,加之企业经营中股东利益最大化的基本要求,财务战略的相应调整显得尤为重要。具体而言,在企业愿景和总体战略引领下,财务战略应以促进企业财务资源长期均衡有效地配置和流转为重点,以资本筹措与风险筹划为依托,以维持和提升公司核心竞争优势和盈利水平为目的(王薇薇等,2010)。在财务战略中,现金流是企业的血液,决定着企业的生存和发展能力,也体现着企业转型过程中对于风险和收益的掌控,而苏宁和国美两家企业对待现金流的态度有着各自独特的风格。本文主要聚焦以现金流为核心的财务战略,试图通过对两家零售巨头的财务转型路径进行比较,总结出在战略转型的背景下财务战略实施的关键因素,以期为其他企业的转型过程带来一些启示。
本文的分析数据均直接来自苏宁和国美2012~2015年的年度财务报告,通过分析两家公司的财务数据,可以发现它们落地转型的现金流战略要领。
二、财务战略转型分析
1. 与国美相比,苏宁投资比重更大,自由现金流明显短缺。
自由现金流是经营活动现金净流量扣除投资活动现金流出之后的现金余额,体现了企业满足投资需要后剩余的可支配现金。由图1可以看出,近年来苏宁的自由现金流经历了明显的下降过程,且显著为负。在经营活动现金流净额基本持平的情况下,造成苏宁现金流大幅减少的主要原因是投资的大幅增加。自2011年围绕电子商务、服务升级推进转型以来,苏宁加快了物流基地、自建店项目的建设,由此带来在建工程、工程物资较上期同比连续增长。与此同时,苏宁战略性投资收购的步伐从未停止,五年间先后收购红孩子、满座网、好耶公司广告业务部等,围绕零售业务强化供应链管理和物流、服务等能力。2016年年初,苏宁投资成立,标志着苏宁在地产、金控、文创等五大产业的布局完成,帮助苏宁打造理想中闭合的发展系统,加快资源整合,各自发挥价值并相互带动。由此带来大量的资本性支出以及投资增长率的居高不下,显示了苏宁强势转型移动互联时代的决心。
反观国美,虽然其从2008年就提出发展电商,但在全民追逐“互联网+”的大潮流中,国美反而始终采用稳健的运营战略,规划线上的同时,将更多精力投入到实体店面的新增、改造和网络布局中。这一点从其相对谨慎的投资策略和保守的自由现金流上就可以略见一斑。2014年之前,国美的自由现金流一直为正,其经营所得可以完全满足投资需要,企业经营状况良好,财务风险较低。2014年虽然投资比例大幅上升,但增加的投资大部分属于认购徽商银行新股的预付款。国美虽已开始进军金融、地产等领域,但近五年的资本运作仍以构建开放式家电零售供应链平台为主。
值得一提的是,与之前大规模剥离门店资产,全力转型“云商”发展模式的轻资产运营不同的是,苏宁如今更强调线上线下协同发展的重要性。一方面延展线上产品的广度和深度,另一方面积极建设线下实体店。近三年苏宁的固定资产比重在不断增长,并在2015年,苏宁首次提出“云店”的概念,这是电商企业运营思维落地到实体门店的最好体现。2015年全年新开云店10家,并利用大数据、移动互联网等技术对传统门店升级改造。从这一角度来看,苏宁与国美似乎又重新达成了共识。
2011~2015年,苏宁始终处在转型提速的深化阶段,从长期来看,有助于增强市场竞争力、提升客户体验和降低企业成本,为公司实现转型奠定基础。但是自由现金流显著为负的苏宁,似乎面临着资金短缺和运营管理等方面的巨大风险,大规模投资如何实现,营运资金如何得到补充,将在下文继续分析。
2. 强大的供应商议价能力与存货管理为两家企业释放大量现金流。
这里先界定一个概念:“现金净需求=应收账款+应收票据+预付账款+存货-应付账款-应付票据-预收账款”。显然,现金净需求是在运营管理过程中企业的流动资金“被客户占用”减去企业“占用供应商”的流动资金的余额,换言之,它可以衡量企业必须筹措多少外部资金才能满足企业运营管理的流动资金需求。
表1和表2列示了苏宁和国美近年来现金净需求及各项组成部分。
单位:亿元
单位:亿元
从表1和表2可以看出两家公司的现金净需求均为负数,占用供应商的资金明显大于被客户占用的资金,充分体现了两家公司的类金融性质,供应链融资为企业结余大量营运资金投入到规模扩张和零售业务中。尤其是苏宁,在自由现金流极度缺乏、资本性支出加剧的情况下,现金净需求稳定在-120亿元上下,也就是说,强大的议价能力可以为苏宁带来120亿元的现金流入用于补充营运资金。
通过比较苏宁和国美两家公司现金净需求的项目,可以注意到存货的变动方向差异较大。2012~2015年,苏宁的存货经历了小幅增长后开始下降的过程,国美的存货呈现先大幅增长后小幅下降的趋势。
两家公司的存货周转天数的变动趋势也不同,如图3所示。
2015年苏宁的存货周转天数大幅下降至42天。随着苏宁线上业务的快速发展,商品品类不断丰富,目前主要包括母婴、日用、化妆、百货、图书等品类。伴随着销售规模的扩大,公司需要逐步实现专业化,与此同时公司物流体系的建设有一定的滞后性,使得库存周转天数最初有所增加。但随着苏宁物流布局的不断完善,运作能力的加强,销售规模提升,存货周转随之加快。相比苏宁的线上业务已进入较为成熟的收获期,国美线上平台于2014年搭建完成,全品类拓展战略明显还处在初步发展阶段,造成存货积压,存货周转天数近年来也出现小幅上升。国美仍需加强对存货的管理,采用更先进的管理系统并配合完善的公司物流体系,从而释放存货占用的过多现金流。
3. 苏宁领头融资创新,国美仍以内源融资为主。
前文提到,苏宁的自由现金流显著为负,资金需求量很大,因此对其融资能力提出了很高的要求。除了供应链融资,2013年之前,苏宁的资金来源主要是短期债务,流动负债占总负债的比例达到90%以上。之后,随着苏宁转型进入深化阶段,长期负债比例开始逐渐上升,长期负债主要包括发行公司债券和用于PPLive业务战略投资的五年期并购贷款等,公司经营稳定性有所增强。
在融资创新方面,2014年苏宁完成以部分门店物业为标的资产开展的相关创新型资产运作(REITs),即将公司麾下11家门店的房屋所有权及对应的土地使用权分别出资设立全资子公司,以不低于40.11亿元的价格将11家全资子公司的全部权益转让,且在2015年增加至14家。通过与中信证券的合作,帮助企业盘活存量资产,在获得充沛的现金流量的基础上,可以再次购置优质门店,持续提供良好的资产管理模式和门店服务,以加速苏宁互联网零售模式的转型。2016年5月,苏宁发布关于以部分供应链仓储物业为标的资产开展创新型资产运作模式的公告,以不低于人民币16.5亿元的价格将旗下6家物流基地全资子公司的全部相关权益最终转让。“这是继率先探索门店资产证券化,成功拿下深交所中小板上市公司通过资产证券化业务成功融资第一例之后,在物流资产运作上的一次全新尝试。此举开启了国内供应链仓储物业资产证券化创新运作先河。”(何晓晴,2016)
而在2016年4月,苏宁金融旗下私募股权融资平台上线了,该平台采用“领投+跟投”模式,聚焦于泛消费类和智能硬件等领域,提供多层次融资服务。
相比之下,国美近年来的融资方式相对单一,根据公司2012~2015年年报显示,集团营运资金、资本支出及投资所需的现金来自于留存的现金、经营活动产生的现金及银行贷款,而银行贷款以一年内短期贷款为主。由于国美在全渠道零售商战略转型过程中的资金需求,从2012年起短期借款金额逐年攀升,短期借款与权益比从2012年的16.59%上升至2014年的21.37%,而2015年国美共偿还银行贷款24.7亿元,造成筹资活动现金流出同比增加,年末现金及现金等价物比上一年减少15.42%。不过今年国美在融资上加大力度,2016年是国美“全渠道、新场景、强链接”战略转型实施年,今年5月,国美发行了一笔20亿元的国内债券,票面利率为4%~4.5%。该笔款项将用于一般运营资金,包括扩张连锁门店及电子商务业务、建设物流系统及售后服务平台等。由于融资成本较低,这笔债券将为国美的业务发展提供更多资金来源,提升其财务灵活性,优化债务构架。
4. 国美业绩表现始终稳定增长,苏宁波动较大且实际亏损。
从苏宁和国美2012~2015年年报披露的数据来看,两家公司的业绩表现都不算差。国美从2012~2015年实现了销售收入连续4年的增长,门店经营质量及电子商务平台的表现进一步提升,综合毛利率保持在17.81%的较高水平。业绩的增长得益于国美长期奉行的稳健的运营战略,这一战略给国美带来充沛的现金流和在行业普遍下滑形势下利润的逆市上扬。
虽然苏宁的账面收入和利润表现良好,但收入和利润增长的主要原因并非经营性盈利,而是前面提到的通过创新性资产运作模式提高收益。这一举措使得公司2014年营业外收入比上一年同期增长1540.4%,投资活动现金流入大量增加。苏宁2015年之所以能够扭亏为盈,除转让PPTV股权增加净利13.51亿元以外,还有公司门店资产证券化贡献税后净利10.22亿元。如果剔除上述事项,公司营业利润净亏损6.1亿元,如表3所示。
单位:亿元
由表3可以看出,对于苏宁的主营业务,增收不增利的情况十分明显。苏宁采取线上线下联合促销手段,有效地拉动了销售,但由于营销成本和竞价策略,商品毛利很低。
与苏宁采用线上线下同价的策略不同,国美更加强调差异化,以盈利为先,率先保证现金流流转,采取较为灵活的定价策略,线上线下并不是完全融合,而是配合优势互补的关系。线上家电主打中低端产品,针对价格比较敏感的消费者,而线下产品中高端产品更多。在电商大规模价格战的冲击下,此举能够保证国美线下的利润(凌晨,2015)。
国美出色的业绩表现更多受益于以供应链为核心的开放型全渠道战略,在满足国美自身线上线下自营平台的基础上,以更加开放、协同的模式,融合线下的百货、超市、地方连锁以及线上互联网的渠道,采取联营、供货的方式形成全渠道零售平台。自2014年起,国美就与包括物美、联华、摩登百货等在内的各地超市和百货公司达成联营合作,搭建更多消费入口,扩张其销售网络。通过强大的供应链管理能力保证提供产品和服务的一致性,有利于提升其在线下的利润。
三、结论与启示
自2012年以来,苏宁经历了由线下到线上再重新落地线下的曲折的转型过程,其在建立云服务、互联网平台和关闭线下门店的过程中实施了一系列大刀阔斧的改革。总体来看,苏宁的转型战略是积极的、激进的,在不断摸索中也为其积攒了宝贵的实践经验。目前,苏宁总体的战略布局已经较为明确并进入快速发展和收获期。与此同时,苏宁在渠道、物流等方面的投入持续加大,这对于企业现金流的运用和管理提出了很高的要求。营运现金流的创造和释放,以及融资创新带来的现金流的不断补充,成为支撑苏宁高投入状态下生存和发展的根本动力。
与苏宁大举向线上发力不同的是国美。自2011年以来,国美始终处在稳健的、保守的转型阶段,集中精力对线下门店进行调整,致力于打造难以复制的低成本、高效率供应链,并着手与其他大型商场、超市的联营合作计划。国美对于转型投入的度的把握为企业节约了大量现金流开支,公司财务风险很低,业绩始终稳定增长。
如前所述,苏宁和国美的财务战略实现及业绩表现,从经营到投融资,均与其现金流管理策略密切相关。一直以来,苏宁和国美作为典型的类金融企业,在保证现金流充足性方面可圈可点。由于近年来受互联网和大数据的冲击,两家企业在财务战略选择和对现金流的运用方面展现了不同策略,值得借鉴和思考。具体有以下三点:
首先,需要掌握好战略转型的渐进节奏。任何一家转型成功的企业都不会以资金链断裂危及企业生存为代价,企业转型过程中需要同时兼顾资金投入和运营稳健性,运用好企业预算系统,整合企业各部门的运作,加强沟通与合作。以苏宁为例,由于采用了较为激进的转型策略,投资开支逐年加大,自由现金流急剧下滑,呈现出较大的现金流缺口,企业面临着较高的财务风险。相比之下,国美以盈利和现金流为重的转型策略则更加稳健。把握好企业转型中循序渐进的节奏,使投入和消耗与企业目前的资金状况相配比,是每个企业在转型过程中需要重点把握的原则。
其次,企业需要在转型过程中体现财务战略与经营战略的互补性。为保证企业面临的总风险一定,经营风险加大时需要匹配较低的财务风险,在外部环境不确定性增加或企业自身战略发生变动的前提下,企业应预留充足的现金流用以偿还债务,规避破产风险。反之,在现金流相对紧缺的情况下,企业应尽量保证主营业务的稳健性,确保企业营业收入。如前文所提到的,在外部市场普遍低迷的情况下,苏宁和国美通过积极整合自身优势,确保了企业收入的增长势头。但苏宁的营业利润表现不佳,现金流缺口又逐渐加大,需要引起注意。
最后,应挖掘企业优势,积极推进融资创新。企业在转型过程中应降低内源融资比例,减小企业因转型不确定性增加而带来的财务风险。苏宁在融资领域开展了一系列创新方式,率先开展了以旗下部分门店和供应链仓储物流为标的的资产证券化业务,同时以供应链融资及长期债券等方式配合,从多渠道为解决企业资金短缺问题发力,帮助企业顺利度过战略转型期。
参考文献
胡蓉.探苏宁发展之路[J].现代经济信息,2012(9).
王薇薇,汤谷良.万科企业财务战略十年轨迹与启示[J].财务与会计:理财版,2010(8).
何晓晴.苏宁云商新模式减负阿里系定增难改浮亏[N].21世纪经济报道,2016-05-24.
凌晨.国美在线:从边缘到中心?[J].中国连锁,2015(4).
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