文化差异管理

文化差异管理

文化差异管理 篇1

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

文化差异管理 篇2

关键词：跨国企业,文化差异,跨文化管理

各国经济发展全球化趋势的日益加强使得全球经济超越了构成现代世界体系的国家﹑民族在贸易, 资金流动, 技术, 信息网络和文化交流等方面紧密地相互联系。不同地域, 不同国家, 不同民族, 不同信仰的文化差异对跨国公司的国际化经营影响巨大。跨国企业要减少由文化差异带来的不良影响, 就必须以全球化的视野建构自己的跨文化管理策略。

1 文化差异导致的跨国企业文化的差异性

文化差异指的是不同国家, 民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次:第一, 物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来, 包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等;第二, 制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来, 包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯;第三, 精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来, 包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味…。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处, 主要表现在以下几个层面:

(1) 管理观念不同。

西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等, 企业管理以 “规章制度”为准绳, 以法律, 合同和诉讼等手段管理;而中国受到传统的中庸思想的影响, 认为企业管理应该以“人”为本, 注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

(2) 决策方式不同。

西方企业文化在决策上主张个人主义, 即相关人员全权负责, 发号施令。其优点是权责分明, 决策率高;而中方企业文化强调集体主义, 即所谓的“民主集中制”原则, 实行少数服从多数的集体决策风格, 这样能集思广益, 规避企业风险。

(3) 企业管理结构不同。

由于受各自历史, 政治等因素的影响, 中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种:一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式;另一种是以德, 日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。

(4) 判断效果的标准不同。

西方企业往往注重结果而不注重动机和过程, 功利性比较强;而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果, 强调“处世有道”, 注重过程的得体性。

2 企业文化差异可能带来的不良后果

(1) 导致跨国公司管理者与东道国员工之间的关系紧张。

由于母公司的管理者和子公司的员工在语言和非语言交际, 看待事物的方法, 行为方式, 生活背景, 意识形态等方面存在差异, 沟通不当不可避免。由于沟通不当带来的诸多问题如沟通无效, 误解, 关系恶化等将直接导致管理者与员工的关系紧张, 甚至导致企业的经营目标无法实现。

(2) 导致跨国企业运作效率低下及丧失市场竞争力。

由于跨国公司经营区位及员工国籍多元化, 不同国籍的员工受其价值取向的影响其行为方式也将不同, 这会对跨国公司在内部管理和外部经营造成不良后果。在内部管理上, 员工们行为方式的不同加上沟通不畅, 造成误解和关系紧张, 其结果将导致企业内部协调难度加大, 运行效率低下。在外部经营上, 由于内部员工在各个方面存在差异使得公司无法以一个团结一致, 积极高效的形象去参与市场竞争, 甚至失去应得市场。

(3) 阻碍跨国公司全球战略的实施。

跨国公司为了实行全球化战略, 必须以相当的规模, 严密的组织机构和科学的管理体系来经营。目前大多数跨国企业采取矩阵式的组织机构, 这种组织机构要求企业必须保证各个经营层面上保持高度一致性和紧密联系以形成有效联动。而文化差异导致的管理者决策及其员工及行为方式不同, 不能形成统一的整体, 造成跨国公司反应迟钝, 极为不利于全球化战略的实施。

3 造成文化差异的根源

荷兰学者G. Hofstede研究发现造成文化差异的深层因素-精神文化包括四个明显的方面:权力差距, 个人主义和集体主义, 不确定性回避, 男性化和女性化倾向。

(1) 权力差距。

权力差距指的是社会成员对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。权力差距上的文化差别主要体现在上下级关系上。在权力差距高的文化中, 强调服从﹑合群, 管理者进行的是专断和家长式的决策, 而其下属则惟命是从, 不能与上司争论。在这种企业中管理者与下属间是纯粹的管理者与被管理者的关系, 感情差距大。而在权力差距低的文化中, 更强调个人的独立个性, 鼓励不同意见, 上级对下级的直接控制较少, 人们工作热情较高。管理者与普通员工间的感情差距小, 下属易于接近并敢于反驳上司。

(2) 个人主义和集体主义。

个人主义是指一种松懈的社会结构中, 人们只关心自己和最亲近的亲属的倾向;而集体主义是指在一种严密的社会结构中, 人们希望内部群体关心自己, 同时自己也对内部群体热心帮助, 绝对忠诚。具有强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就, 鼓励人们依靠自己的努力去成功, 重视个人的﹑自主的经济保障, 鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。相反, 高集体主义倾向的文化更加重视集体的决策, 强调个人对集体的附属关系, 个人利益服从集体利益, 个人的业绩归功于集体的努力和智慧。

(3) 不确定性回避。

不确定性回避是指一个社会根据自身受到的不确定性事件或情况威胁的程度, 对回避该风险所做出的种种考虑。强不确定性回避社会在维护既定的信念和行为规范时, 不能容忍不同的意见和观点。在企业中表现为内部组织中职责明确, 制度严格, 强调权威观点, 要求高度一致。因此人们往往有强烈的焦虑感和压力感, 决策制定缓慢并缺乏灵活性。弱不确定性回避是一个能够坚持较宽容的氛围, 允许其成员根据实际情况提出不同观点的社会。该类型社会常表现为其成员敢于冒风险, 鼓励个人创新, 企业活动组织程度较低, 鼓励管理者在个人决策的同时承担相应的风险。成员压力较少并能容忍不同意见和分歧。在工作中更注重自己的智慧和独创能力。

(4) 男性化倾向和女性化倾向。

男性化是指追求“成功, 金钱和物质”这种价值观主导社会的程度。男性化倾向的社会认为人生的意义在于努力的工作去获取成功﹑金钱﹑物质和社会地位。男人应成为社会的主导, 要有主见, 而女人应当附属于男人并关怀体贴男人。女性化是指“关心他人和注重生活质量”这种价值观主导社会的程度。女性化倾向的社会认为人生的意义在于生活质量, 工作是为了生活而不是反之。人际关系﹑友谊比金钱和物质更重要。男人也应关心和体贴女人, 特别是生活中的弱者和不幸的人。

4 跨文化管理的策略

根据上文分析, 文化差异可以是多种多样的, 但是决定文化差异的深层次原因却是相对有限的。跨国企业必须根据导致文化差异的深层次原因采取相应的策略进行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突, 如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制, 最合理地配置企业资源, 特别是最大限度地挖掘, 利用企业人力资源的潜力和价值, 最大化地提高企业的综合效益。 跨文化管理需要从以下几个方面入手:

(1) 树立正确的跨文化管理观念。

在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一, 要承认并理解差异的客观存在, 克服狭隘主义思想, 重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的, 都是国家和民族的共同意识, 是具有合理性的。第二, 要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战, 但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。

(2) 选择正确的跨文化管理模式。

根据加拿大著名跨文化管理专家Nancy J. Adler的观点, 海外公司进行跨文化管理的时候, 有这样三种文化管理的模式, 包括凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色, 组织内的决策及行为均受这种文化支配, 而其他文化则被压制。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式, 有意忽略回避文化差异, 从而做到求同存异, 以实现组织内的和谐与稳定。协同, 这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点, 不是忽视和压制这些文化差异, 而是通过文化间的相互补充、相互协调, 形成一种全新的统一的组织文化。

(3) 跨文化培训。

进行跨文化的培训, 营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性, 语言, 跨文化沟通及冲突处理等方面的培训, 尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能, 或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖, 真诚合作的氛围, 减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括: (1) 通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。 (2) 文化的敏感性培训, 训练员工对当地文化特征的分析能力, 弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的, 掌握当地文化的精髓。 (3) 文化的适应性训练, 派到海外工作或者出差, 让他们亲身体验不同文化的冲击, 获取应对其它文化的技能。

总而言之, 在目前企业经营国际化大潮的冲击下, 只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略, 才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]戚雨村.语言.文化.对比[J].外语研究, 1992, (2) .

[2]G.Hofstede.Culture's Consequences:International Differences in Work-Related Values.Beverly Hills:Sage, 1980.

文化差异不能阻碍管理进化 篇3

海尔用自身的经验告诉我们，一个优秀的管理模式必须具有普世性。

穆胜：

海尔目前已经是一家全球化的企业，面临着不同的文化环境，“人单合一双赢”这种模式能够适应不同国家的文化吗？

张瑞敏：

海尔目前正在思考的就是如何将我们的模式运用到全球。在海尔收购日本三洋集团后，我们为其注入了“人单合一”的模式，他们运用的效果十分不错。当然，这可能也与他们集体主义的服从文化有关。现在，我们想要把“人单合一”的模式运用到新收购的GE。虽然美国人强调自由主义，一直都有着市场化的精神，但他们长期浸泡在科层制的环境里，要让他们运用“人单合一”，难度不小。但如果他们都能运用，那就证明我们的这套模式具有普世意义。

穆胜：

文化的阻碍究竟有多大，有没有可能在某些文化中，“人单合一双赢”模式完全不能适应？

张瑞敏：

这个问题也有洛桑管理学院的教授问过我，但我的回答是“文化不同是伪命题。”无论文化差距有多大，在有一点上，中国人和外国人是一样的，都希望得到尊严。尊严就来自于自己的价值实现，而我们要做的就是搭建一个平台让每个人都能发挥出价值。

现在也有人过度强调90后群体拥有不同的文化，但实际上90后的“出位”和“不服从”，也是为了寻找自己的尊严。如果我们能够让他们实现自己的尊严，那不就是把他们变成了企业的创客？

穆胜：

这种过于强调文化环境的观点，让我想起了时下开始抬头的“中国式管理”。这种以儒家文化作为底层，提倡家文化的管理模式，是不是在中国做企业的另一种解决方案呢？

张瑞敏：

先不说这个模式在中国好不好用，如果你拿到国外去，那外国人该怎么运用？比如，我们收购了GE的家电模块，难道要让我们训练别人学习儒家文化？

家文化

企业有目的、有组织、有系统地建设营造的一种具有大家庭氛围的企业文化，这种文化有一部分内容来源于中国传统儒家文化的积淀。在家文化的企业里，领导者通常会在日常管理中扮演家长的角色，被公司的全体成员视为“大哥”“大叔”甚至“父亲”，而企业的领导者也往往会像对待家庭成员一样对待自己的员工。

企业市场化，打造创客平台

把权力交给每一个员工，把企业打造成以市场需求为导向的创新平台，每一位员工都是一名创客。

穆胜：

家文化的管理模式要求员工和企业相互奉献，这看似美好，但就是实施不下去。所以，是否可以让员工与企业建立一种公平的市场关系，用公平的市场关系来寻找商业友谊，而不要用商业友谊去定义公平的市场关系。

张瑞敏：

这个理念是对的。全世界的企业都在喊以人为本，但与大多数企业以人际关系为本不同，我们是以人在市场上的价格和价值为本。“相濡以沫不如相忘于江湖”，要知道，在内部是很难评价一个人的，因为从内部去评价一个人始终会有思维定式，而且领导会左右评价结果。但如果我们把企业开放，在平台上形成公平的市场关系，这时就是以整个社会宽度去评价人，人的优劣就很容易判断，领导也不可能为所欲为。

从另一个角度上讲，为员工兜底也是害了他们。柯达、诺基亚倒闭的时候，劳动力市场上曾经有过一种倾向，企业开始拒绝接受这些公司的前员工，什么原因呢？就是因为不认可他们的能力。企业把员工养得太舒服，某种程度上是害了他们。相反，我们的平台是保持员工价值和提升员工价值的，创客们在海尔的平台上只会越来越强大。

过去，我们也有过为员工“兜底”的时候，为他们提供了各种各样的大锅饭式福利。员工最初惊喜，后来习惯，大家还相互比较，谁没有占到便宜还不高兴。所以，从那时开始，我们就知道这条路走不通。

穆胜：

这种激励的效用是边际递减的，越到后面就越难持续。而且有的老板还特别不能接受员工的意见，尤其是自己授权下去以后。

张瑞敏：

首先，这种激励模式我是不赞成的，不应该盲目激励的地方一定不能盲目激励。其次，该给员工授权时一定要授权，如果觉得这是对员工的恩赐，员工稍有不满你就会很失望，这说明你还是有封建的皇权心态。其实，很多权力是员工应该有的，而不是靠老板的恩赐。

穆胜：

好多老板嘴上说放权，实际上又说一套做一套，名义上是权力下放，实际上还是管控全盘。

张瑞敏：

这种企业的确存在，因此导致有时权力下放下去，下面的人也不敢接。哪怕是真的接了，也许老板反而会怀疑你是不是有什么问题。

自下而上的组织形式

凭借个人的筹划和决心领导企业的时代已经过去，新时代的企业必须适应以广大员工的意志，作为企业的决策方向。

穆胜：

一个企业家的幽默感是他开放程度的表征，您很有幽默感。在这次旅行中，我更真实地感受到了海尔的“去官僚文化”，上下车、上下飞机，大家并不是让您走第一个，您也是自己拿行李……您的下属们也并不怕您，更多的像是一种尊重，没有所谓的“官僚礼仪”。

张瑞敏：

对于企业的“官僚礼仪”，我也有着严格的要求。但我的要求是不准把包括我在内的任何一个人特殊化，不允许有任何的区别对待。出差时，如果有人让我先走，或者帮我拿东西，我反而会很生气。

穆胜：

因此平等应该是您内心的一个核心价值观。但您最早是在国企工作，实际上是习惯了科层制的，为何后来会有这样的倾向？

张瑞敏：

要当好管理者，首先要当好被管理者，缺乏对被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人的，发现上下总是很难一条心。上面老是出昏招，下面也消极执行。为什么会这样？最根本的原因，就是角色的不一样，上面不了解情况，容易下发一些无法落地的规章制度；上面即使下发了很好的改进技术方案，下面也可能会因为考虑学习成本、使用习惯等，不会主动行动。所以，与其一味留恋权力，还不如把主动权交给工人，让他们自己把办法想出来，把他们为用户创造的价值直接分给他们一部分。

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其实，工人中也有很多优秀的人才，企业要给他们平台和发挥的空间。不给的话，只会引起他们对工作的消极情绪，最后的结果是大家都不满意。

穆胜：

您的经历让您觉得必须要通过平等关系来激发员工的积极性，才能破解这种问题。您对于组织改造的决心毋庸置疑，但这种挑战传统的行为也极具风险，您的果敢是源于什么呢？

张瑞敏：

果敢还是源于我们认识到科层制的弊端。企业不能依赖于个人，如果我们研究全球范围内的企业就会发现，几乎所有的职业经理人接班之后都无法让企业维持在原来的高度，更不用说有所突破。国外的500强企业往往喜欢设置几个继任候选人，让他们进行竞争，再进行精心挑选。其中一人上了，还要让另外的人离开，以确保他有足够的权力空间，但最后继任的效果却很难让人满意。不是因为他不能干，而是因为在那种模式里，他们习惯于按部就班，失去了主人翁精神。

只有平台才能生生不息，我希望能够创造出一种“自运行的机制”，不把希望寄托在一个人的身上，这也是我们坚定走这条道路的原因。

放弃个人，成就平台的伟大

一个成功的企业家必须要找准企业与个人的平衡点，个人往往要让步于企业，而企业的成功也会反哺自己。

穆胜：

从您个人的动机层面，您为什么要在功成名就的时候还去冒险呢？是为了造福海尔，还是造福商界？

张瑞敏：

没有想那么远要去造福商界，还是先把海尔做好吧。这个企业从濒临破产到现在，是海尔人一手打造出来的，我们每个人对海尔都有深厚的感情。为了这个企业的未来，我们都愿意去冒险！

而从我个人来讲，为了海尔的未来，我必须把海尔打造成一个属于员工的创新平台，而不是我个人的企业。就像我最近在耶鲁大学领奖时所说的那样，“如果哪个企业家以为自己是传奇，他应该去看心理医生。”

穆胜：

的确很难想象，美国是一个平台型国家，强调自由，但他们的企业全是科层制。而中国一个基于儒家文明强调秩序的科层国家，居然有一个企业开始打造平台。

张瑞敏：

大企业的领袖们手握权力很难放弃，而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。我们用海尔的实践告诉大家，我们没有领袖，愿意放弃权力，让个人平凡，让平台伟大！

穆胜：

要打造平台，必须要有英雄，没有这个人的魄力，企业无法撼动既得利益者，无法打破科层制。但这个人一定不能把自己当英雄，而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重。他需要在担纲了主角之后，回归平凡，让位于平台，成就他人。这种人很少，如果有，他注定是个传奇！

后记：作为一名一直研究海尔的学者，我接触了大量海尔在变革中的一手资料，也与张瑞敏先生数次交谈，并亲历了他与世界顶级学者的若干次对话交流。这似乎可以让我对海尔做判断，但绝对不足以让我对张瑞敏先生做判断，而有意思的是，如果我不能对企业的掌门人做判断，对于企业的判断就不可能全面和准确。

今年6月，我随张瑞敏先生和海尔高管团队赴美国，参与了若干的公务和学术活动。期间，我与张瑞敏先生进行了深度交流，终于能够交流一些平时问不到的问题，也在这个过程中认识到了一个不同的张瑞敏。

这位年近7旬的企业家，衣着朴素，行事低调，把经营企业和学习知识当成了自己最大的爱好，以至于几乎没有业余生活。在机场，他和下属一起拉行李；在餐厅，他和大家一起坐大堂……在耶鲁领奖后，在他重回第一次在哈佛商学院演讲的课堂时，我们觉得这样重要的场合应该让他单独留影，他却说“大家一起来吧”……有时，他很幽默，妙语连珠的玩笑，逗得大家哄堂大笑；有时，他很保守，看着我新买的LV挎包，开玩笑说：“你这个包和我们青岛大街上卖的也看不出区别嘛”；有时，他又有点潮，甚至不介意和下属玩自拍，还问“这个不需要自拍杆吗？”……

其实，他要千辛万苦地“砸组织”，要打造一个平台，并不是要创造某种管理理论，而是平等的价值观渗透出来的东西。企业家就是企业，有什么样的企业家就有什么样的企业！

企业文化说之一：管理文化 篇4

作者：汤坤

企业文化中比较重要的一环，即是管理文化。请注意，管理是一种文化，而不是一种技巧。管理文化一词，由现代管理学之父 彼得•德鲁克在他的管理学著作《管理》一书中提出。核心思想是将企业管理与文化之间建立联系，核心表现即是企业员工拥有与企业管理层一样的，对企业发展的关心。由此，由文化发端的原动力，给企业发展注入内部的，持续的——人的力量。

既然说到管理，那么无论东西方企业，无论大中小企业，均离不开一个权字。

管理层实施管理，需要企业所有者赋予管理权。而管理本身，即是一门运用权力的过程。如何行使这项权力，则存在有文化与没文化的区别。

品牌文化、企业文化发展到今天，因应国际国内大环境的变化，很多企业发展都会遇到各种各样的瓶颈，今天着重要说的，是人、是团队的瓶颈，而这个瓶颈的成因，大多与管理文化有关。

正方公司的领袖与核心人物，是我们熟悉的赵巍老师。聆听过赵总关于企业建设的观点的人，一般都会对一句话留下深刻印象，即是——“向内看”。

何谓向内看？向内看，就是建设文化的过程。建设了内在的文化，将内部的负面因素消弭乃至转化为正面因素，企业因而能够成长到其他物质环境所局限的极限。如果有一个数据值来直观表述的话，打个比方，一个做方便面的中小企业，他能够达到的最高实力是50，而目前康师傅、统一的实力则是100。如果这个中小企业没有注重向内看，那么，在市场竞争中，他最多能够将自身50的实力，表现出30来，其中，有40%的内耗因素。而如果同样是40%的内耗因素，那么，康师傅、统一的市场实力则是60。竞争孰胜孰负一望而知。而如果这个企业，通过向内看，解决了自身的负面因素影响，那么，他能够在市场上完全表现出50的实力来，那么在竞争中，却基本可以与看上去庞然大物一样的竞争对手去抗衡了。

当然，以上只是一个肤浅的例子，用来说明企业解决内因的重要性。实际上市场发展，自然会有很多很多的组成因素，譬如市场的营销动作，推广手段，促销活动等等，都可以在短时间内起到较好的效果。但这些，在我看来，都是治标的动作。

如何治本？回到开篇的话题来，完善管理文化。因为通过这么多年的经验来看，管理文化对于企业文化的建设，重要性就如同企业文化对于企业发展的重要性一样。

很多企业确实有看上去很不错的企业文化，洋洋洒洒很多话。譬如今天的事今天办，今天工作不努力，明天努力找工作等等。但是，也许细细品味下来，你会发现这些其实是没文化的企业文化。

因为这些文化的制定者，都没有注意到管理文化，都认为我既然身为管理者了，我就有权了，我有权了，我就要展现出威严来了。往往忽视了权这个字本身的本来意义。

圣人造字，必有用意。权字从木旁，若论力量，木何以比金？光将威严的话，为何权力的权字，不用金旁？如锋、镇等字，何其威势？在很多管理者看来，我给你发工资，你挣多挣少控制在我手里，我不在你面前抖抖威风怎么行？

这样的管理文化下，企业文化上那些冠冕堂皇的话，员工会有多少人想去听，愿意去听，带着主观能动性去汲取？可想而知！

前清光绪帝的生身父亲，醇亲王奕譞年轻时候很喜欢带兵，也很敬佩朝中那些带兵征讨四方的大将。作为一个管理者，他即认为僧格林沁的带兵方法不好，太过讲威。导致士兵士气不振，忠诚度不高。所以，他自己带兵则反其道而行之，只讲怀柔，对士兵将官好的不能再好，即使有所过犯，也宽赦不究。

其实这样，也是大错特错。放到现代企业管理来讲，一味对员工宽恕，也是不好的行为。有的企业中层管理者对企业发展并不热衷，只是一味追求自己的好人缘，与员工关系好，员工拥护，地位稳固，看上去是一个良性循环。只是如此管理，眼下苦的是企业所有者，长远苦的，是这个企业上上下下的所有的人。都来享乐来了，谁还管企业死活？你不管企业死活？将来谁又来管你的死活？

所以，圣人造字的讲究，权这个字，也不是水旁。刚不过金，肉不过水，权这个字，讲究的是平衡。如木一般，刚柔并济得恰到好处。既不是一点芝麻一般的事、五块十块的钱都要去斤斤计较，也不可大错小错都坐视不管、放任自流。如此这般，才能建立起一个适合自身企业的管理文化来。

有了管理文化做支持，所谓的企业文化才能真正去建设到实处，而不是空洞的几句口号而已。几点看法：

 要实行以人为中心的管理，而不是以管理者为中心，员工未必认同甚至形成逆反心理的管理。

 要努力培育企业的共同价值观，而不是管理者的价值观，员工听听就算了，反正也看不到摸不着的价值观。

 要建立群体价值观一致的企业管理制度，而不是只为了管理者方便，给员工添麻烦的管理制度。

要将硬管理与软管理有机结合，而不是以管理者的心情态度为出发点，以挑刺整人为目的建立个人威严的管理。

效文化绩效管理与绩效文化 篇5

绩效管理与绩效文化

潘玲

优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。

绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化．形成具有激励作用的工作气氛，以绩效文化的方式提高员工素质和企业的经营业绩。文化决定了表现形式，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生持续优化企业文化的作用。企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。我们认为建立高效的绩效文化应该围绕绩效管理的流程展开，在绩效管理实施的过程中逐步形成企业独特的价值主张和行为特征，并有助于实现企业绩效目标。那么，如何在企业绩效管理系统中建立高效的绩效文化？我们认为主要应考虑以下几个方面：

1．建立有效绩效计划的绩效文化

绩效计划是企业与各层级员工就工作目标和标准达成契约，并确定行动计划的过程，是实现绩效管理目标整合功能的重要环节。因此，绩效计划首先应在企业内形成统一的目标体系，确保企业、部门、员工等各层级向同一方向努力。一旦确定了较高层次的目标，管理者就应与下属进行目标沟通，帮助其理解自身目标的内容及其与企业目标、部门目标的关系，并使下属接受目标。让员工参与到目标制订过程中并获得他们对特定目标的承诺，更有可能激励他们为实现目标而努力。从可行性和激励性考虑，计划应客观实际并具有一定挑战性，但目标也不宜制定过高而无法实现。计划制定者必须客观分析组织内外部环境，包括过往绩效结果、下一阶段的机会与挑战，尽可能利用有效资源谋求企业利益最大化。为便于绩效辅导和绩效评估的实施，绩效目标应是明确的、可测量的。在企业内部，从上到下都应形成制定有效绩效计划的习惯，通过沟通达成一致的绩效目标，提升目标的可行性和激励性。

2．建立有效绩效辅导的绩效文化

绩效辅导是管理者在下属实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节一个重要特点是管理者与下属之间持续不断的互动沟通，其实质目的是帮助下属达成绩效目标。为使“辅导”行为切实有效，管理者必须深入工作现场，观察下属表现、评估行为与目

标的差距，并记录得到的事实和数据，以便在与下属沟通时能提供具体的意见和方法。缺乏有效沟通的绩效管理意味着管理人员在绩效辅导中的功能退化成例行公事的形式检查，这将给员工带来压迫感，不利于绩效的提高和改进，给员工造成绩效管理流于形式的负面印象。一旦员工有了这种认识，我们将很难在绩效评估环节取得好的效果，绩效管理的成功实施也无法保证。在这一阶段，管理者和员工必须时刻保持对自身目标和企业目标的清醒认识，确保所进行的绩效沟通是有效的绩效辅导，所做的努力有利于企业目标的实现。

3．建立有效绩效评估与反馈的绩效文化

绩效评估实际上是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结。有效的绩效评估应能客观、准确、全面地反映员工的绩效表现，从而为下一周期的目标制订做好准备。绩效评估的第一步是把绩效表现与绩效目标进行对比。失真的信息对绩效改进不但没有价值，反而会产生负作用。我们认为绩效评估是建立在绩效辅导记录的真实信息和绩效目标完成状况的客观评价的基础之上。绩效评估的结果必须及时反馈给员工，使员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；同时管理者与下属可以面对面分析产生不同绩效结果的原因，找出存在于企业、管理者、员工各方面的影响因素，从而采取全方位的措施改善绩效。我们要求各级管理者主动承担绩效评估的责任，不能形成将绩效评估视为在企业内部捍卫部门利益的小集体主义思想，可以说有失公正的绩效评估是管理者不愿承担管理责任的表现。在这一环节，企业内部不仅要创造公平考核的氛围，还要引导员工和管理者重点关注如何改进和提升绩效，从而形成公平评估和有效反馈的绩效文化。

4．建立绩效结果有效应用的绩效文化

绩效结果可用于辅助人事决策，公平、公正的人事决策能有效激励员工在下一绩效周期继续努力。绩效结果的另一个主要作用是帮助员工提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。在客观分析绩效结果的基础上，企业可采用培训、辅导、工作重新分配、给予更多机会等手段帮助员工提高绩效。绩效结果的应用直接关系着绩效改善的最终效果。绩效改善的动力一方面来自利益的激励；另一方面来自对更高目标的不断追求。企业应为高绩效员工提供发展机会和有吸引力的工作环境，让高绩效员工有机会体验丰富化的工作经历。因此，企业应把短期目标与长期目标结合起来，激励员工为实现目标不断提高自己，并帮助其他同事共同提高。

文化差异管理 篇6

(湖北工业大学外国语学院 杨柳湖北武汉 430068)

摘要：本文对比各国企业管理中决策制定的不同文化表现，发现东西方国家在制定决策时，出于不同的目的，一般都采取不同的方法，这跟他们各自的文化背景有着不可分割的联系。为了在跨国企业交际中更加顺利地处理相应的业务关系，避免不必要的误解和矛盾，本文总结了造成决策制定方法和表现不同的原因，以解决这类问题。

关键词：决策制定；文化差异；不同国家；原因

中图分类号：G04文献标识码： A文章编号：

一.引言

在跨国企业管理中，跨文化管理已经成为了一个十分重要的环节。它需要处理和缓解不同文化企业中的文化冲突。除此之外，通过对跨文化管理的研究，根据企业的管理策略，公司会制定相应的制度。因此，文化在企业管理中扮演着非常重要的角色。王明江在《东西方企业管理差异的文化探源》一文中指出：“东西方企业管理的差异主要表现在以下几个方面：东方宣扬集体主义，西方崇尚个性张扬；东方讲究人际关系，西方推崇科学思想；东方重伦理，西方尚法制；东方管理意在引导，西方管理旨在防范；东方企业鼓励以厂为家，西方企业则主张工厂只是工作的场所。”由此看来，不同的价值观，信仰，认知等都很可能会导致不同的管理方法。企业管理中的决策制定也是如此，来自不同文化的商人采用不同的方法制定决策。决策制定的规则建立在不同的文化基础上，因此，本文要讨论的就是影响不同国家企业管理中决策制定的不同表现和相应的原因。

二.不同国家企业管理中的各种决策制定方法：高语境和低语境的不同决策方法

大体上而言，西方企业管理中的决策制定基本都是经验丰富的权威人士掌控，避免能力有限的人的任意决策。而在很多亚洲国家，企业的决策常常是领导和群众智慧的结晶，他们会认为这样更为可靠和实用。下面本文具体探讨其不同点。

高语境国家和低语境的国家的企业明显有着不同的决策方法。在低语境的国家中，如美国，加拿大等，大多数的企业制定决策都是以结果和目标为导向。决策人首先会从利润，市场份额和顾客数量等方面仔细分析其决策可能带来的结果。与此同时，他们还会尽力寻找更多的因素来证明他们的选择会带来更多的利益。在这样以目标为导向的组织中，决策人制定的决策建立在预期的目标上。在美国和加拿大，很多不同层次的雇员在有权制定决策时，也不会考虑别人的意见或其他的因素。比如，一家公司在制定职位的决策时，如果决策人已经有人选，他通常都会解雇那些不能帮助他实现目标的人，即使他曾经为公司做出贡献。

在大多数高语境国家，如中国和日本，他们的决策制定通常要使用一些媒介手段，而非以目标为导向。媒介手段也是一种特定的文化，它强调关系胜于结果。在这样的企业中，制定决策时，首先考虑的是相互的信任，而客观的数据，统计数字和其他的指标都没有关系来的重要。关系链把那些感恩和被感谢的人联系了起来，当遇到任务时，他们会团结一切可以团结的内部甚至外部的力量共同解决这个问题。在20世纪80年代早期，日本有一家著名的国际钢铁公司，它和一个亚洲国家的政府签约，根据合同的规定，日本公司要在他们无法生产钢铁的这一时期提供钢铁。如果他们无法在规定的时间完成，他们公司的信誉，甚至整个国家的信誉都面临严峻的考验。最后，这个公司还是履行了合同，为此还遭受了巨额的经济损失。作为日本企业，日本的缩阴，绝对不能给公司丢面子，这比赚钱更加主要。

相反，西方企业绝对不会签一个不但不可能赚钱还会亏本的合同。正如Victor所说：“在亚洲，首脑都拒绝制定决策„„在西方，权力的体现在于推翻社会的强制性的规定。而在亚洲，社会规范被视为不容侵犯的权威。所以当权力服从于社会权力的制约而不是逾越它

时，权力的地位就得以提升。”

Lucien Pye把中国人制定决策的体系称为集体主义，上层人避免制定决策。在中国的企业中，经理一般都会把各种关系考虑在内。在制定决策的过程中还包括收集意见，通过各种非正式渠道达成一致。如果不能达成一致，他们则会借鉴历史案例。换句话说，这个决策团体将会扩大或者加入一些成功或者有名的决策人。

在亚洲其他高语境国家，他们只需要达成一致，和谐统一比个人能力和其在公司同事间的影响更为重要。而且，领导通常缺乏冒险的精神和意识，如果他们对现有情况不确定，他们不敢轻易做决定。这一点也让他们失去了在市场中竞争的机会。在大多数情况下，他们倾向于做相对安全，风险较小的决策。

总之，在高语境国家，和谐统一是等级文化中的一个非常重要的部分。另外，他们从集体主义的角度出发来获取利润，个人的能力和成功也都归功于集体。为了维护集体和个人的颜面，他们会随时放弃自身的利益而去建立一个可信的关系。对他们来说，结果并不是最重要的，但是其中付出努力的过程被予以高度评价。在低语境国家，决策制定人更注重目标和结果，他们鼓励同事之间的竞争，以此来衡量和评价他们的目标。在以目标和结果为导向的环境下，他们所做的一切都是为了获得更强大的生产力，更大的市场份额，更多的客户等等。

三.不同决策方法的文化因素

基于以上的论述，不难发现不同文化的企业有着不同的决策制定方法，那么是什么原因导致这些不同呢？

1.理性思维和逻辑推理

首先，西方国家和美国的大多数企业，都是以结果为导向，他们看重的是基本的利益。这是因为他们注重理性思维和严格的概念。西方文化继承了古希腊的运用理性的思维做学术研究的传统，并将其发扬光大。理性主义的本质和核心就是逻辑推理，而逻辑推理的首要条件就是要对概念有一个严格的界定。我们能够清晰的意识到在西方文化中，处处都渗透着理性和逻辑思维，清晰和准确，严格定义和充分分析。虽然东方国家的企业也重视推理和理性分析，但是他们更强调“三思而后行”。他们有很多综合条件要考虑，也存在着不少非理性的方面。他们注重感性，通过内省获得直接经验。因此，在企业做决策时，西方人会把所有的参数考虑在内，然后进行客观的评估和分析，看是否能达到他们的目标。但是亚洲人首先考虑的是他们时候能解决所有的问题。所以他们这两种理性是不一样的。

2.怀疑主义和批判主义

第二，西方人有怀疑，批判和创造的精神。他们这种精神来自于古希腊的怀疑主义。在那个时期的古希腊，存在着一种“不相信任何权威，不相信任何教条”的思想，这种思想影响了文艺复兴后的整个西方学术界。他们坚信权威来自于真是的理性主义，但是理性主义不是出自于权威，最佳的学习方法就是不断的怀疑。这种精神鼓励他们提出疑问，创造出新的理论。而亚洲人更强调包容和开放政策，他们尊重历史上优秀的文化和传统，相信真理。他们更倾向于借鉴历史经验，因而他们的决策通常不会承担风险。相反，西方企业的决策总是追求革新和改变来争取更大的成功，即使要承担很大的风险。

3.民主，自由，平等和人权

第三，西方人倡导民主，自由，平等和人权，这也是西方文化的一个主要的特色。个人的学术研究必需有思想以及言论自由，每个人都有权力说出自己的想法，这种思想在西方人思维中根深蒂固，并影响着他们的思维和行为方式。但是东方很多国家，如中国和日本，人们也讲民主，自由，平等和人权，但是在企业内部，他们更注重上级领导的意见和群众的利益，而非个人出色的表现。因此，民主，自由，平等和人权在一定程度上受到限制。所以，任何企业的决策都必需建立在集体利益的基础上，有事甚至要牺牲他们自己的权力和利益，这也是很多西方人和美国人所不解的一点。

4.法律制度

第四，西方的法制有着悠久的传统。民主和法制相互依存，不可分割。民主，自由，平等和人权必需有法律的保障才能得以实现。在西方文化中，民主和法制的发展呈现出繁荣的景象，他们拥有相对完善的法律体系。因此，人们的思想中有着深厚的法律意识。他们按照法律程序办事，不敢轻易逾越法律的界限，所以他们不喜欢通过建立人际关系来做生意。相反地，东方文化强调和谐，企业也一样。他们强调经济行为中的道德约束，在这种约束力下，企业必须在满足顾客的前提下赚取合理的利润，他们还要建立良好的企业形象，完成一定的社会责任。另外，企业也要创建和谐的环境，和谐的劳动关系，和谐的企业关系。因此，决策人总是有很多关系要维系和处理，他们在企业形象和利益上承担了更多的责任，以致于在企业中存在着“共同决策”的办法。

5.宗教影响

最后，基督教对西方经济的影响也不容忽视。在市场经济环境下，人与人之间的各种经济问题越来越多，在经济事宜和经济交换中遵循相应的信条是非常重要的，正是基督教提供了这些信念。基督教是西方资本主义经济健康高速运行的重要因素。首先，基督教私有财产保护观点帮助他们建立了一个清晰的财产拥有权概念：谁有权力处理财产，谁有权力把财产投入到经济活动中，谁就对利润的得失负责。正因如此，当他们做决策时，最先考虑的就是自己是否能获得利润。其次，赎罪和制定条约是基督教观点的来源。法律的强制性并不一定是约束其行为的标准，道德比法律更为有效。信用和守信是基督教代代相传的要求，这也是促进经济良好发展的内在要求。此外，基督教鼓励人们应该用正确的方法来获得利润，并获得适当的工作报酬，这是上帝的号召。任何企业必须尽一切可能获得利润，但基督教的方式是鼓励人们通过自己的勤劳，节俭，和合法的方式。

然而，在亚洲很多国家，儒家思想和道家文化对他们的宗教哲学有很大的影响。特别是在日本这样的高语境国家，他们认为，中央企业的文化哲学是企业家精神和宗教思想相互融合的产物。商业观念，经营理念和经营哲学，基本上都是企业家在总结了长期的业务实践中得到的。企业家要将公司的员工聚集在一起，形成共同理想和精神力量。日本的企业家把自己的经营理念放到企业的经营哲学里——“产业报国的宗教思想，将社会责任视为己任，立足于自上而下的和谐的底线”。这些都与神道思想的“忠诚”和儒家的“和谐”很相似。在大多数日本企业的经营哲学中，他们绝对不会把“利润”放在首位。相反，他们更加注重企业的责任，对整个社会，整个民族以及全人类的责任。以松下电器公司为例，他们把“产业报国” 放在首位。而在丰田的机构培训的第一原则是“同心同德，共同努力，发展经济，报效国家”。当日本企业家们谈及企业目标和经营理念时，比起传教布道的宗教启示，他们没有过多的运作经验，他们的谈话充满哲理。因此，当他们做出决定，他们相信企业的经营哲学，也许他们的洞察力在一定程度上更广泛。四.总结

总之，尽管不同国家拥有不同的文化，但是都会有共同之处。西方和美国的大多数国家都属于低语境国家，而大多数东方国家是高语境国家。因此，企业管理的决策制定中，大多数低语境国家倾向于选择注重结果的方式，始终表现得更为独立和具有创造性。高语境国家倾向于考虑整个集团的利益和和谐的效果。对于制定决策的完全不同的方式的原因是在于其不同的文化背景。他们有不同的思维方式和对理论以及实践的态度，他们对自己的人权和法治植入了不同的含义。此外，他们受不同的宗教文化影响。因此，来自不同国家的企业可能会在同一个问题上作出不同的决策，造成了许多误解，甚至冲突。幸运的是，随着国际化的快速增长，不同文化的融合，更多的人开始相互学习和了解对方的文化。

参考文献：

1.王明江，东西方企业管理差异的文化探源。.2.常建坤，中国传统文化与企业家创新精神[J].经济管理，2006，(18).3.陈俊森，樊葳葳&钟华.跨文化交际与外语教育[M].武汉：华中科技大学.4.戚雨村，语言·文化·对比［J］.外语研究，1992，（2）

5.钱兆华，西方文化精讲[M]，北京：华龄出版社：2007.作者简介：姓名：杨柳

性别：女

出生年月：1981年10月

性别：女

民族：汉

籍贯：湖北武汉

工作单位：湖北工业大学工程技术学院外语系

通讯地址：武汉市湖北工业大学工程技术学院外语系

邮政编码：430068

联系电话：***

职称：助教

学习单位：湖北工业大学外国语学院

学历：硕士研究生在读

研究方向：应用语言学

Different Ways of Decision-making in Enterprise

Management of Different Countries

论文化差异对学生管理的挑战 篇7

我国改革开放以来, 特别是在我国经济的不断发展和国力的快速提升, 中华文化的博大精深, 其魅力令越来越多的人心驰神往, 就会促使越来越多的学生汇聚在一起, 然而就会产生文化差异, 而这时就面临文化差异对大部分学生管理的挑战。同时, 学生的教育作为我国高等教育的一个重要组成部分, 也给我们带来可观的经济效益和良好的社会效益。从每个高等教育的发展历程来看, 学生教育的规模和水平也影响着每一个国家高等教育的发展, 影响着高等院校的国际影响力和国际交流水平。随着学生的队伍逐步壮大, 其文化背景也越来越复杂, 差异和矛盾也是在所难免, 通过进行对学生管理, 减少或者降低其文化差异。

二、文化差异的背景

随着城市化进程的不断加速, 越来越多的农民进入城市。然而, 由于文化背景的差异, 使得学生在面对不同环境时面临一些问题。城乡差异对学生的影响也逐渐凸现出来, 医护人员需要针对不同的文化环境做出合适的正确的反应, 从而更好地完成护理工作。

自古以来的统治者掌权人都是注重城市的发展, 乡村则在自然的生长发展。城市就能够更早地接触到新事物, 接受的程度也要比乡村高。物质、文化上的衍变速度差异, 角度差异, 深度差异产生了城乡差异。农村由于开化程度较低, 一些保守愚昧思想仍然在乡村根深蒂固, 难以拔除, 城市却早已经在各方面和国际接轨。

近年以来, 城市经济以现代化的大工业生产为主, 而农村经济以典型的小农经济为主; 城市的道路、通信、卫生和教育等基础设施发达, 而农村的基础设施落后; 城市的人均消费水平远远高于农村; 相对于城市, 农村人口众多。城乡差异愈加明显。

三、文化差异的主要原因

文化主要是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和, 包括器物层面、制度层面、观念层面的各个方面。狭义的文化是指包括人们的风俗习惯、行为规范以及各种意识形态在内的复合体, 是人类的精神活动及产品的总称。人的本质属性是人的社会性, 人的成长与发展都在一定社会文化的浸染下进行, 人既是一定文化的创造者, 又是被哺育者, 人本身不仅是社会人, 而且也是文化人, 他的思维方式、行为习惯等都体现着一定的文化并受该文化的制约, 不同的人因文化背景不同而在思想观念、行为方式方面产生差异和冲突也是一种必然。

四、文化差异对学生管理的分析及挑战

对于文化差异不断增大, 为了提高学生管理水平, 进行以下的分析:

1. 对于文化差异可以从文化特征入手, 寻找文化沟通的契合点, 对文化背景的差异来说, 主要是表现在本民族与他民族在宗教信仰上的差异, 各种教育模式方面的不同, 各民族历经千百年形成的独特的文化影响着本民族人民的思维模式和规范着行为准则, 学生生源地文化为学生的成长环境提供了最为主要的养分和动力。所以, 要及时开阔学生的视野, 在不断提高管理者的素质, 还能促进学生在文化差异的情况下, 不断进步及提高学习效益。

2. 对于文化差异可以树立大教育观念, 理顺学生管理体制, 形成一种高效的管理文化。教育是一个系统工程, 是一个复合型的工作。同时, 学生的管理也是一个复合型的工作。它可以涉及到外事、招生、教学、后勤、管理等多个方面的工作。但仅靠一个部门的力量管理是不够的, 需要各有关部门的通力协作。要树立服务意识, 管理和服务是学生教育的两个方面, 管理也是服务, 服务体现着管理。

3. 对于文化差异可以管理者要善于运用、利用各种载体, 加强交流和文化熏陶。沟通与交流是消除隔阂, 减少分歧的最好途径。作为管理者, 要善于组织并运用各种载体, 使留学生参与其中, 在沟通中增进理解, 在交流中建立友谊。当留学生的交际范围不再仅仅是留学生时, 他们的事业也会变得开阔, 对学校, 对中国的情感也会随之增加, 对学生身份的认同度也会提高, 管理的阻力会大大减少, 冲突的可能会大大降低。

五、结论

综上所述, 城乡文化的差异给学生带来各种的影响也对学生提出了更高的要求。我们作为新时期的新力量, 要对学生投入更多的关注, 即使将来不从事与学习相关的工作, 也肯定会和学生打交道, 所以树立正确的价值观是非常重要的。我国文化差异的确具有创新性和可行之处, 但是也相应的面对着难题和相应的挑战, 我国未来教学发展还需要学者进一步的探索, 要针对我国的特殊国情做出分析和概括, 在教学中要视其不同特点, 结合教学内容和实际情况, 选择适当的材料有针对性地进行讲述, 充分发挥从学科观念出发提高化学教学的质量, 更好地为教学服务。

摘要：通过分析外地学生对文化方面的差异, 并且这些文化差异对学生学习产生的影响会直接导致他们在学习模式方面的差异。因此, 探索决定科学技术方面产生较大差别的历史和文化根源, 从而为改进和提高我们学生的学习效果提供理论上的指导。由于文化方面的差异而使学生在认知模式、交际与关系模式、动机模式等方面产生了重大的差别。分析这些差异产生与存在的原因对于发现我们学生学习中的优点、找到我们的学生学习中存在的不足并改进这些不足有很大的帮助, 这对于指导我们的学生采用正确的学习方法将有十分重要的意义。

关键词：文化差异,主要原因,学生管理

参考文献

[1]马晓梅.文化差异对教育信息化发展的影响[J].科教导刊, 2013, (15) :9-10.

[2]石亚妮.中西文化差异对跨文化交际的影响[J].新西部, 2013, (7) :201.

文化差异管理 篇8

一、计算机信息管理文化的概念论析

什么是文化?字典给出的解释比较笼统,即:人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。笔者以为,美国社会学家戴维·波普诺(DavidPopenoe)的定义更符合现代社会具象化的一些可以称之为文化的对象。即:文化是一个国家、一个民族或一群人共同具有的符号、价值观及其规范,以及它们的物质形式。据此定义,文化有3个要素,即符号,价值观和规范。

民族有民族的文化,国家有国家的文化,企业有企业的文化,文艺有文艺的文化,运动有运动文化。一个族群,一个组织,一个行业,一种行为都会有自己独特的文化。计算机信息管理当然也有自己独特的文化。要运用计算机,或者更确切得说,要用好计算机,就必须尊重计算机信息管理文化,用计算机信息管理文化去做计算机的事。比如,计算机输入,你追求好的输入法,这就是尊重计算机信息管理文化。否则,你离不开手写板,就好比传统写字的简单拷贝,根本谈不上效率,甚至比在纸上手写还要慢许多,这就不是计算机文化所承认的东西。我们都知道BASIC语言、C语言,知道只有这样的语言,才是计算机能懂得的语言。但我们往往忽视了计算机信息管理也有内在的文化需求,而研究与提倡计算机信息管理文化,对于有效推进信息化工作往往更加具有灵魂性的价值。

那么计算机管理文化有什么特点?笔者以为主要体现在三个方面:

(一)快捷文化

使用计算机,首要的目的是为了提高效率。长期以来,计算机技术进步的核心一直是围绕着处理速度在进行。现代计算机的处理速度,相对于我们普通业务而言,其速度已几近于忽略不计了。现在普通计算机业务的效率已经不是由计算机机器本身所决定,而主要取决于我们的操作能力和业务流程的科学程度。追求计算机操作能力的提高和业务流程的改善,就是在追求好的计算机文化。否则,对繁琐的业务流程墨守不变,操作仅停留于原始的地步,这就是在远离计算机文化了,程度甚的,可以说是没文化(计算机信息管理文化)。

(二)严密文化

计算机信息管理文化,是围绕着机器的文化,在正常状态下机器运转的过程不可能出错。如果错了,只可能是使操作者先前的参数错了,或者是编程错了,或者是操作错误。它要求操作者要有严密性。从事计算机信息管理,或者是在现代条件下从事现代的工作,特别要求的就是严密性。

(三)创新文化

计算机俗称“电脑”,它不是一般的机器。正如人是动物,但不是一般的动物一样。只要软件适宜,操作思维正确,它就可以在纷繁的数据处理中,带来创新的东西。所以说计算机信息管理文化,要求精确思维,但又不能机械思维,要勇于创新。而传统文化相形之下在创新上往往体现出一定的惰性。

二、计算机信息管理文化与传统管理文化的冲突

计算机信息管理文化与传统管理文化的冲突主要就集中在“价值观”和“规范”上。很多时候传统管理文化与信息管理文化是相背离的。

(一)关于快捷上的冲突

前文已述,计算机信息管理文化是快捷文化。当然,传统管理文化也不是不讲求快捷。它们的区别在于纯粹的计算机信息管理文化追求的是不讲条件的快捷。因为快,才体现出计算机的必要性;保障计算计算机的快,才凸显计算机信息管理文化的必要性。而传统管理文化则是追求在协调矛盾条件下体现一定的在快捷方面的有限改进。

现举例说明,某机关传阅文件。传统管理方法,是“串联式”送阅文,厅长看完,第一副厅长看;第一副厅长看完,第二副厅长看,第二副厅长看完,第三副厅长看,以此类推,然后是处长看,处长又要按照处室排序,依次看。然后还有科长,科员。它的文化特点,在于维护了干部层次性,领导批示的层层传导梯次落实有条不紊。由于链条非常长,效率肯定有限。它所能改进效率的地方,就是文递员跑快一点,干部看快一点,但干部很多,效率提高十分有限。

现在,单位搞无纸化办公,在网上传阅文件。计算机管理方法相对于传统方法,则是“并联式”做法。文递员将文件扫描入计算机办公系统,纤指一点,所有需要阅览此文的同志在同一时间都能收到此文。它的文化特点,就是追求快捷,将中间传递速度缩短为接近于零。但也有缺点,就是由于完全抹平层次性,造成上级干部可能由于上网不及时而阅文晚于下级干部,使得自己的批示不能有效传导于下级干部,耽误了工作的行动落实。

无条件高效快捷与有条件的低效追求快捷在这里就产生了明显的冲突。

(二)关于规范上的冲突

信息管理文化要求是按照规则处理,在精确的问题上具有不妥协性,一就是一,二就是二,输入一个一,再输入一个二,再输入一个加号,它的结果就三。而传统文化往往考虑的因素比较多,在输入端,在输出端,在中间程序端,都会因不同因素的产生,而要求有所改变,有时要求差不多就行,留有余地。传统文化经常出现“一半以上”、“绝大多数”,“接近于”这样模糊的字眼。

还以办公系统为例。如办文,计算机管理的做法关于拟稿、部门领导审批、相关部门会稿、办公室核稿、分管领导审批、最终领导签批、办公室编文号、付印等流程是固定的,流程中的关键点对应某个人也是固定的。优点是非常规范,且足不出户。缺点是,中间有一环人员暂时缺失,办文流程就会停滞不前。而传统管理的做法虽然流程与上述一致,但实际中,碰到某环节出现人员暂不在岗,多数情况都可以通过替代通融的方式予以解决。在这种时候,传统文化会责怪计算机信息管理文化的呆板,而计算机管理文化也会认为传统文化的不规范。

(三)关于创新上的冲突

计算机信息管理的效率取决于软件程序的优劣,取决于对在实际工作中的灵活运用。无论是软件水平的提高,还是对实际工作业务与计算机实现能力融合水平的提高,都会带来实际工作流程的改造、再造的要求与可能。因此,计算机信息管理文化始终是一种不安分的文化,充满创新的渴望。唯其如此,才能更大程度上表现出计算机信息管理的高明。

而传统管理,虽然也讲求变革,但是由于工作程序、人员关系等等一系列主客观的因素决定它不可能像计算机管理那样多变与善变。

计算机信息管理的每一次变革、流程再造势必会带来传统管理思维的冲击,甚至会冲击一部分人的工作利益,因此常常会遭到强烈抵制。其负面结果,常常是计算机将原传统管理程序作一次次简单计算机模仿。

三、计算机管理文化与传统管理文化的协同

在计算机管理文化与传统管理文化发生冲突的时候,简单否定哪一方面都是不科学的。拒绝计算机管理文化显然就是在拒绝进步,拒绝时代;简单粗鲁地对传统管理文化说不,势必造成计算机管理脱离实际,成为空中楼阁。计算机管理文化与传统管理文化的协同是计算机管理文化与传统管理文化共同的需求,甚至是当代条件下生存的需求。

(一)关于快捷上的协同

在快捷方面计算机信息管理要避免“欲速则不达”的窘境,就必须提高一下非技术范围的逻辑境界,要向传统管理文化吸取一些必要的因子。“信马由缰”,马跑得快,也必须有缰绳束约。计算机表面上处理的是事,而根本的是为人做服务,因此就必须遵循人群中最基本的人文逻辑。

还举上述机关传阅文的例子。为了避免前面所说的计算机“全并联”送文所造成的“上级干部可能由于上网不及时而阅文晚于下级干部,使得自己的批示不能有效传导于下级干部,耽误了工作的行动落实”的窘境,又不致于完全按照传统“全串连”送文所造成的低效状况,可以在遵循文件传导梯次性基本要求的基础上,对传统送文路径作部分改造,形成“串并联结合”的方式,问题就迎刃而解了。新路径可以是这样的,先在可能会给处室提出要求的几个厅领导中并联传阅,然后才在处领导中并联传阅,最后再在办事人员中并联传阅。厅领导、处领导、办事人员三个不同概念人群中采用串联式送递,同一概念人群中采用并联传递。这就体现了计算机管理文化与传统管理文化在追求快捷上的协同。

(二)关于规范上的协同

电脑毕竟不同于人脑,它做事都要事先设定程序。长处就是规范不走样,缺点就是不会通融,不会随机而变。一旦任务条件发生改变,处于非常态,而电脑程序仍处于惯常态,反而会影响了效率的实现。怎么办?还要研究一下传统管理的通融做法,从中吸收合理因素。然后,归纳总结非常态的可能情况,以应急预案的方式编程储入系统,使各种通融做法也变得规范,问题往往迎刃而解。

还以上述计算机办文为例。如果对单位涉文人群,都设立ABC岗制,则办文中间有一环人员A岗人员暂时不在,这时B岗甚至C岗人员就会顶上。(当然,还会出现一些更加复杂的情况,但毕竟是极少数,那属于特事特办,对于极少数可以临时避开计算机程序,不属于此讨论的话题。)

规范下有通融,通融中体现规范,这就是计算机管理文化与传统管理文化在程序上的协同。

(三)关于创新上的协同

要协调由于计算机信息管理创新而带来的对传统管理思维的冲击、对部分人群工作利益的冲击,有两条不同的路径可以选择。其一是,放弃传统管理思维中不适合计算机信息管理的东西,主动配合计算机管理,实现计算机信息管理文化与传统管理文化的融合;其二是,计算机信息管理放弃相对于传统管理出格的东西,使计算机信息管理始终作为传统管理的计算机拷贝,创新步调同步于或略慢于传统管理创新的步调。显然第二条路径是保守的,不符合效率原则的,削弱计算机效用的,也是不符合时代发展要求的。但是,现实中由于怕矛盾、怕麻烦等多种原因而采用第二条路径的人群很多。说计算机信息管理是一场革命,其内涵也正在于此。怎样克服传统阻力,走上符合计算机信息管理要求的动态的创新的路上去,利用客观的环境压力,保持主观的行政压力,从而引导出自身自觉的主动力,是其中有效的措施。