车间生产管理创新（推荐8篇）
一、概述
对于车间、班组企业管理大师们定义是：车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。一个班组就是一个团队。是团队就要有自己的文化。班组文化是企业公司文化的基本组成部分。班组文化既是企业公司文化的组成，也是企业公司文化的根基。
我认为：车间是你直接在那里成长、挣钱、展露才华的地方。是你人生定位，站位子的场所，你的表现如何？关系到你能做什么事，也关系到你能挣多少钱。因此，也可以说：车间是工厂、公司的一个价值链。班组则是公司与生产员工的主要沟通桥梁。
二、我对车间、部门和班组的理解
一个好的车间是有许多个好的班组组成的。好的车间必须要有好的班组文化。好的车间班组文化是一个企业公司文化稳固的基石。我们在理解车间班组文化的同时，首先要理解班组管理的基本理念。我们常说的班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等的管理活动，它的职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。实现目标是每个人的组织协调性、合作性、和谐性、包容性，都在这里得到了体现。
走进了车间，你就面对着设备和需要和你合作的人。这里，才是你真正必须面对而且需要密切合作的地方，也就是我们劳动组织中最小的单位——班组。在现代化大生产的流程中，很多产品不是一个人能够制造出来的，它必须是一个车间或多个车间、一个班组或多个班组合作生产的产物。所以我建议你每天面带笑容走进班组。这样的话，你遇见的所有的人都会传递你的微笑，形成一种和谐愉快的氛围。实际上，你的心情好坏，很多次变化，都和班组的氛围有关。除了你的家人，你的朋友，你更多的时间是在班组里和同事们相处。所以，你要学会和人沟通的艺术。我问你班组是什么？不仅仅让你注意班组存在的状态，更重要的是让你去掂量班组存在的质量。在这个我们每天面对的班组，是最基层的实现个人目标和显示个人才华的平台。这是需要协调、需要合作、需要和谐、需要包容、需要互相帮助的地方。一句话，需要我们的爱心、感恩的心！我希望徐家木业的班组，就是最小的和谐之家。每一个人都关心爱护着别人，每一个人都被别人关心和爱护！只有这样，我们才有着春天般和谐、夏天般的激情、秋天般的丰硕、冬天般的温暖！
三、车间（部门）管理者应是企业文化的积极推行者
生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？我个人认为有以下几点应该做到的要求。
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是企业文化“家和万事兴”的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！这样，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，他的精神支柱、他的灵魂就是“企业文化”。我们可以看到排名世界五百强的企业，那一家不非常重视和积极推行公司的企业文化呢？因此，你要想做好生产车间管理，成为一名优秀的生产部门管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强他们对公司的信任度，使他们热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，你应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。制定和实施合理的管理制度也是企业文化的一部分。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产部门管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会安定最根本的保障之一。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，按“九千标准”可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。据此解释就是“人员、机械设备、原材料、车间环境、生产和技术管理的各种规章制度”。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人、用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题，进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
四、班组管理现状的探讨和对策
随着公司的发展和工作的需要，我们越来越多的年轻人走上了班组管理的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式，或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识和班组管理文化。我们说经验很重要，但是经验毕竟不是系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的管理文化理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发，上升到自觉的高度。就我们企业来看，目前的班组管理的水平现状，概括起来主要有以下几大类型：
一是生产技术型。无论是在我们企业还是在别的公司，生产技术型的班组管理往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，对待很多社会现象和人际关系。因此对这一类的班组长，很有必要进行人际关系方面的学习。
二是盲目执行型。盲目执行型的班组管理的特点，是缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，不动脑，不思考，给人一种官僚主义的感觉。
三是得过且过型。在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组管理实际上完全是徒有虚名，因此，在班组成员中也没有任何威信。
四是低头拉车型。在工作中，只顾低头拉车的班组管理一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分班组长，如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任班组管理文化推进工作的。
五是哥们义气型。哥们义气型的班组管理对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组管理的作用。
总之，现在我们企业公司的班组管理由于种种原因，感到缺乏令人满意的管理能力、处理突发事件的能力，以及应变能力，所以导致了我们很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。这一点值得我们深思，要逐步改进。
五、班组管理文化在生产管理中的重要地位
班组是企业公司里的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此，班组管理文化在生产管理中有三个重要作用：
第一、班组管理影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以，班组管理文化影响着高层决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
第二、班组管理文化既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。所以我们也可说，班组管理文化是承上启下灵魂，时需家企业文化部可或缺的一部分。
第三、班组管理文化的直接对象是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组管理是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组管理综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此，在徐家木业，班组管理是否尽职尽责显得尤其重要。
做为班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。我们在最近几年，一直强调和开展全体员工提合理化建议的活动，在这个活动中可以看出，还有不少班组管理，目前仅仅是停留在那种司空见惯的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组管理的领导和示范作用。
六、班组管理是徐家文化重要内容之一
第一、首先是生产管理。因为我们知道，班组是企业公司的DNA。是生产组织中第一个的环节。班组管理文化体现的是徐家企业文化，它决定了班组管理在生产管理中的地位。班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。我们不能小看班组长的作用和力量。徐家企业文化能否落地，关系到能否搞好班组管理。搞好班组管理，就是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，也就是充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成公司下达的各项生产计划指标。
在我们实际工作中，高层的决策做得再好，如果没有班组管理的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么，高层的政策就很难落实。由于班长是公司最基层领导，也是生产一线的技术骨干。因此，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
由此看来。班组管理的特殊地位，决定了班组长要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对高层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。做好一个班组长不是一件容易的事。
第二、是质量管理，提高产品质量。质量关系到市场和客户，班组管理要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。班组一线员工的质量意识，和我们的班组长有着及其密切的关系。班组长的质量意识不高，你组员的意识肯定也不会高。所以，我们抓产品质量要从班组长入手。火车跑得快，全靠车头拽。没有车头拉着，再好的火车皮也不会动。
第三、是技术管理。我们的班组长大多是生产一线的技术骨干。尽管我们的企业人员比较稳定，但是，每年还是不断有新的员工进厂。对这些新员工的操作技能和生产技术，就要依靠班组长来传帮带。因此，如何搞好技术管理，班组长的责任是很大的。新员工要虚心，老员工要耐心，班组长要有爱心。做到这一点，我们这个班组团队就会有战斗力，就能多快好省的完成上级交给的生产任务。
第四、是设备管理。你们不要以为，设备有机修师傅管，跟你们无关。这是不对的。班组长必须要带头爱护自己的设备。设备不爱护好，你怎么能又快、又好、又省的生产出合格的产品？所以你们一定要把自己手中的设备保护好。要像一个战士一样。战士爱护自己的武器象什么？像爱护自己的眼睛一样。我们徐家人爱护自己的吃饭家什，也应该向爱护自己东西一样。
除此之外，安全生产，文明生产，关心班组成员的生活疾苦，也都是我们班组文化的内容之一。
七、紧紧抓住班组管理文化的重点
我的理解，班组管理文化的重点，首先是抓好班组的各项管理制度的落地（包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、职业道德规范、思想工作制度、晨会夜课制度等等）。各项制度落地，扎根，才能搞好班组管理，第二是，抓好科学的管理方法和手段。真正做到管理制度化、科学化、民主化。简单的说，要提高生产效率。提高生产效率就是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘班组员工的生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
第三是、降低生产成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本的最大关键是多生产出好产品，少出或不出不合格的产品，提高产品的等级质量。在这个方面，班组长的管理尤其重要。
第四是、防止工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督班组成员严格按照操作规程办事等。很多事故，包括产品质量事故都是由于违规操作造成的。作为技术骨干、班组长，你们在这个问题上是心知肚明的。
八、加强和发扬徐家班组管理文化特色
首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司部门领导对自己的期望，以及班组员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：
第一、对自己角色的定位、权利和义务要准确把握。班组长对班组管理要代表三个立场：对下代表上司的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的下属的立场。这一点我在前面已经论述过，在这里我再强调一次。
如果班组长对这样的班组管理文化不清楚，对这一规范不理解，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组管理的位置，却未必能发挥班组管理文化的作用，是没有实际价值的班组管理。当然，在对自己角色的把握上也不可以过激，说得通俗些就是不要“装蒜”，每个人都有自己的盲点，不懂不要装懂，要老老实实的向班组成员学习。否则，只能造成下面的员工在你错误的指挥下，发生不必要的常识错误。以及不要的冲突和争吵。第二、要了解领导对班组管理工作的具体期望值。作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做一件事，但并不是领导所希望的，结果费了力气上司还不满意，根本没有达到应有的效果。当然，也有可能你是正确的，但是上司不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让上司比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。管理好，驾驭好你的领导，你就应该既要了解上司的风格，又要巧妙地协调好关系，开展好工作。
第三、充分了解下属对你的期望值。通常下属对上司有这样五个方面的期望：①办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于长期受传统的小农经济和封建思想的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在管理分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。②关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。③目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组管理，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。④准确发布命令。班组管理作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。⑤及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。⑥需要荣誉。作为班组管理还应做到非常慷慨地把荣誉和利益分给他们，你部下的先进模范越多，你的工作就能做得越好。
其实，上面这六点不仅对班组管理文化落地非常重要，对我们各个部门管理文化的落地也是非常重要的。
1 烟草企业车间电气设备管理创新的重要性分析
对于烟草企业来说, 车间的电气设备是烟草企业固定资产中比重较大的部分, 是烟草企业的生产主力, 不仅决定烟草生产数量与质量, 还影响着企业经济效益, 是烟草企业能否实现可持续发展的关键。 故而, 做好烟草企业车间电气设备管理工作, 对烟草企业有着十分重要的意义。 反之, 如果管理不当, 势必会影响机器故障影响烟草的正常生产, 甚至引发一些安全事故, 造成不可估量的损失。 随着电气设备的不断更新进步, 一些原有的陈旧的理念与新型电气设备不相适应, 需要融入更多的创新元素, 有利于电气设备的日常工作, 延长设备的使用寿命, 充分发挥电气设备的生产价值。
2 烟草企业车间电气设备管理的创新对策
电气设备管理的创新要体现在观念创新、制度创新、技术创新等诸多方面。 本主要从观念、制度、技术三个方面探讨如何实现烟草企业车间电气设备管理的创新。
2.1 管理观念创新
管理观念创新是实现电气设备创新管理的重要内容, 若要做好管理观念创新工作, 建议从以下三个方面着手:
2.1.1 观念先行
首先要通过一些创新途径给设备管理者灌输正确的管理知识, 如设备管理知识竞赛、广播流动播放管理要点, 利用网络关注管理技术的更新等, 这种潜移默化的影响可使相关管理人员牢固的掌握电气设备各项管理要点, 以一种求真务实和深化改革的观念来在电气设备的宣传管理中将“ 精保养、强规范和零容忍”的管理理念深入到每一个管理人员脑海中。 不仅如此, 还要积极地调动企业员工对电气设备管理新模式、新观念的实践意识, 增强干部职工对电气设备管理新模式的落实性。
2.1.2 制定详细的电气设备管理分布实施计划
制定详细的电气设备管理分布实施计划一方面相关管理者明确管理目标, 另一方面可以确保电气设备管理工作高效开展。 烟草企业需要根据设备的使用情况, 结合烟草企业实际发展情况, 对企业在电气设备管理新模式中的内涵和推行的目的、意义达成一个共识。 在制定的新的管理模式中, 其不仅需要具备一定的超前性和规范性, 同时还需要具有一定的可行性, 这样才可以将新的管理模式长久地应用到实际的生产之中。
2.1.3 制定严格的电气设备管理考核新模式
由于电气设备的管理工作都有相关管理人员来执行, 故而, 为了确保电气设备管理质量, 要提高管理人员对设备管理工作重要性的认识, 并且不断提高管理水平。 制定设备考核模式作为一种创新手段, 有效督促管理工作落实。 在烟草生产车间, 将电气设备管理中的各项内容都分层、分项地落实到相关的责任人之中, 在生产车间形成车间考核、小组自检、设备管理职能部门三级检查制。 同时将相关责任人在车间电气设备上的管理效果融入到年终考核之中, 进一步对车间电气设备的各项管理规章制度进行完善, 以此来全面地提高烟草企业在车间电气设备管理中新模式的实施。
2.2 管理制度创新
电气设备管理制度可以有效约束管理人员的行为, 遵守管理规范, 是指导车间电气设备管理工作朝着一个正规化方向发展的重要条件。 对于任何一家企业来说, 企业生产车间电气设备管理制度的创新都是加强电气设备基础建设的有力手段, 都是规范操作行为和维修行为, 俗话说“ 无规矩不成方圆”, 这句话应用在任何企业的任何管理上都是非常适用的。 对于烟草企业尤其是一些大型烟草企业, 其生产工作日夜交替, 所用的电气设备非常多, 设备的使用、检修、保养等都需要制度规范加以管理, 明确各车间电气设备管理人员的工作职责, 对车间电气设备的检查和保养的工作内容进行全面地修订和规范, 同时在这些管理措施实施的基础上全面地提高设备的预防维修水平, 这样才可以使电气设备管理的基础建设得更加完善和科学。
2.3 信息化管理
所谓的信息化管理是管理技术层面的创新。 在电气设备的管理中融入信息化手段, 可根据企业的发展情况建立一套企业电气设备资产管理系统, 有效实现与其他信息系统的集成与对接。 而信息化管理技术的应用也对烟草企业车间电气设备管理提出了更多的要求, 促使电气设备管理迅速发展, 与信息化技术相适应。 烟草企业一般在规模上都比较大, 在生产的过程中需要根据国家的相关烟草生产规范来实施的, 那么在其电气设备的应用上也具有一定的全面化。 生产车间, 电气设备相关资料的整理归纳工作、电气设备的备品与备件的库存管理工作、电气设备的清查工作、基础数据的维护校正工作等, 在信息化的手段的实施下都可以得到有效的解决, 同时工作的效率也是非常高的。 电气设备中的很多基础信息都是保证电气设备管理信息系统能够有效运行的基础与前提, 同时其还具有大量的专业性特点, 那么烟草企业的电气设备管理部门和管理人员一定要把握好这个机会, 稳定而又踏实地做好电气设备基础数据的统计、纠正和管理工作, 这样才可以有效地保证企业车间电气设备信息的准确性, 在此基础之上来全面地提高烟草企业在车间电气设备的管理水平。
结束语
综上所述, 经济与科技的迅速发展促使烟草企业转变发展方向, 引进先进的电气设备, 在管理方面提出了创新要求, 而实现管理创新的重点在于融入时代元素, 更新管理观念, 做到观念先行、制定详细的电气设备管理分布实施计划、制定严格的电气设备管理考核新模式等;创新管理制度, 将制度的规范约束作用发挥到最大;与信息化技术相结合, 确保电气设备正常运行的同时, 做好相关数据的处理工作, 提高电气设备管理水平。 电气设备创新管理对烟草企业发展而言, 也有着极大的推动作用, 使烟草企业进入信息化发展时代, 有效提高市场竞争力, 这对我国烟草企业向世界方向的发展有着重要的价值。
参考文献
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[2]郭峰, 申涵清.全面规范化生产维护的探索与实践[J].设备管理与维修, 2009 (3) :116.
平峒车间文化是伴随着"艰苦奋斗，勇攀高峰"攀钢精神诞生而诞生的。在平峒流传着这样两句顺口溜："苦不苦，清渣不能穿衣裤；累不累，矿渣洪水勤搓背"。这真实形象地反映了井下特殊的工作环境以及矿工雨季生产的艰辛。就是在这样的生产、生活条件下，形成了平峒特殊清渣文化，凝聚成特殊的"艰苦奋斗，力保大局"的精神。其体现主要有以下几个方面：
一是以平峒精神教育为核心，增强凝聚力。早在20世纪80年代，我们就提出了"艰苦奋斗，拼搏进取"的平峒精神。多年来，这一代表平峒风貌的平峒精神，已成为推动车间发展的精神动力。在实际工作中，坚持把车间精神教育融合贯穿于日常思想政治工作中，做到常抓不懈。面对矿山严峻的市场形势和生产形势，车间总支利用广播、电视、报刊、橱窗、新闻报道等各种途径，扎实开展形势前景教育、主人翁意识教育、爱岗敬业教育、艰苦奋斗教育。面对入世挑战，车间开展平峒人怎么办教育；面对车间的成本缺口大，开展我该为车间添些啥(措施)教育；面对企业改革、减人分流，引导职工树立"爱矿、爱岗、敬业"和"艰苦奋斗，自立自强"的思想观念。这些活动保持了队伍稳定，使车间连年超额完成各项任务。
二是以营造车间内部环境文化为重点，增强向心力。车间结合实际，先后建起会议室、娱乐室、职工文化技术教育培训中心，建起了澡堂、洗衣房、职工"卡拉OK"厅，新增厂区绿化带386M2,为"职工小家"添置了磁化矿泉壶、不锈钢口杯等，建起了运动场、蓝球场、羽毛球场等娱乐设施。元旦、春节、"五一"、"五四"、"三八"、国庆等重大节日，车间都要举办形式多样的文体活动，极大地丰富了职工业余文化生活。
三是以道德教育为主线，增强约束力。车间始终坚持对职工"三观"、"四德"教育，制定完善了"平峒职工文明公约"和各岗位、工种的职业道德规范，坚持"四多四有"职工队伍评比，坚持月评、季评……年终评选"双文明先进个人"，开好半年、年终民主评议干部会议，对职工不信任、评议不合格者予以调离岗位或解聘。为转变职能人员工作作风，制定了"三个规定"，要求每季写出1到2个调研文稿，切实解决在安全、成本等方面的问题。共解决48项有价值的课题，较好地促进了车间各项工作顺利开展。
四是尽可能地为职工创造现代安全文明的生产劳动条件，以不断提高劳动效率，为企业创效，为职工增收。1998年，在岩石井现场安装计算机，对峒内设备和人员的运行状况实行微机管理远程监控，年创效近百万元。2000年，随着该成果在井下全面推广，平峒车间首次实现了将落后的井下生产与现代文明的全面接轨，创造了极具时代特色的溜井生产管理新文化。实践证明加强企业文化建设必须顺应时代发展要求，在继承中创新、在创新中发展，不断研究新情况、解决新问题、探索新规律，使企业文化建设与时俱进，为企业发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保证。
五是以人为本，抓好教育。一方面车间始终把全心全意依靠工人阶级办企业作为企业文化建设的指导思想，另一方面把稳定知识分子队伍，作为车间企业文化建设的重大措施。车间上下十分重视人才，制定了一系列知识分子奖励规定，政治上创造宽松环境，生活上给予充分关心，工作上大力支持，大胆选拔使用有真才实学的干部担任相关职务。尤其在使用女干部上，探索了一条新路，使他们真正感到在平峒工作心情舒畅、大有可为，才能得到了真正发挥。为了增强经济发展后劲，针对平峒车间青年职工多、占全车间职工总数45%、思想活跃、爱学习、肯钻研的特点，车间开办了职工夜校、不同工种短期培养班，鼓励青工自学成才。通过函授、自学和脱产培训等形式，车间职工文化结构发生了显著变化，在35岁以下的青工中95%以上具备了高中(技校)以上文化。随着知识结构的发展变化，职工的思想观念、情趣爱好也同步提高，下班之余不再是喝酒划拳、吹牛聊天，而是根据各自的爱好，参加计算机学习，或参加棋类、牌类和球类比赛，各项活动丰富多彩、健康有益。由于活动的开展，促进了车间两个文明上台阶；和睦的家庭关系，促进了企业健康发展。
车间工作的实践证明，抓好企业文化建设不仅不会削弱车间经营管理，反而会有助于加强和改进企业的各项工作。
企业文化建设为解决车间生产经营和思想政治工作"两张皮"的现象提供了新的思想和智力支持。开展企业文化建设既是车间思想工作又是管理工作的重要内容。培养卓越的平峒精神，促进职工思想观念的变革和强化职工主人翁意识等，为企业管理提供了精神支柱。这样就改变了过去那种企业管理的单一性，也改变了企业管理领导人不仅要管经济工作，也要做人的工作的顾此失彼现象。开展企业文化建设，对车间思想政治工作来说，要求定向为经济建设、为生产经营服务，要求渗透在企业经营管理的全过程之中，直接作用于经济工作。这样就可以为企业文化建设、企业思想政治工作和车间管理工作提供一个结合点，促使他们相互配合、相互促进，在提高企业效益、赢得企业竞争优势的目标下，共同担负起企业"两个文明"建设任务。
****公司车间党支部
2010年11月
****公司车间党支部按照《******公司党员安全生产监督岗专项活动方案》的要求，广泛宣布，积极发动全体党员，在全厂各个岗位深入开展了以“岗在我在，我在岗安”的党员安全生产监督岗活动，活动充分发挥了党员的带头作用，为该厂的翻罐保产工作打下了坚实的基础。现将活动情况做如下汇报：
一、成立活动领导小组
组长：********
成员：
二、做好宣传动员工作
**公司发生的17个班组中设立了党员安全生产监督岗，监督源点，查处违章操作等措施，协助本班班组长做好班组的安全工作。党支部还专门为每名监督员制作了袖标。
2、党支部每月召开一次事故隐患分析会，党员安全监督员对一个月的安全工作存在问题及时的分析，并组织广大党员、职工为该
厂安全生产献计献策，在全厂掀起了群众性安全生产活动的热潮。
3、活动领导小组成员每季末组织全体监督员开展安全检查，通过查找危险源、查处违章操作和组织学习安全预防知识，消除了各类隐患，达到全体职工能够严格执行标准作业，努力遵守操作规程，把事故消灭在萌芽状态。
漏洞，把事故消灭在萌芽状态。
５、的贡献
12122起。
了裂缝，如果一旦轨道发生断裂那么后果不堪设想；党员安全监督员田宏伟在日常巡查中发现电铲推压电机键槽损坏后，对键槽做了即时的更换，避免了电机的报废；党员安全监督员尹忠多次发现龙门吊滑线接头损坏，并对其进行了即时的修复，避免了龙门吊停工，影响生产；党员安全生产监督员杨春林曾多次排查发现翻渣线路上稀渣高出轨面，即时的清理避免了机车脱轨造成重大安全事故。
五、存在的不足
一、总则
为保证产品质量，提高本公司的产品在市场上的竞争力，以及员工的自身安全，尽可能的减少工伤事故；除了遵守公司的各项厂规厂纪外，注塑车间员工还应执行以下规章制度。
二、注塑车间的现场管理
1.搞好注塑车间的规划及区域划分工作,合理规定机台、周边设备、原料、模具、包材、合格品、不良品、水口料及工用具的摆放区域,并标识清楚。
2.注塑机的工作状态需挂“状态牌”。3.注塑车间生产现场的“5S”管理工作。4.“急件”生产需规定出单班产量,并挂急件牌。5.烘料桶画出“加料线”，规定加料时间。
6.做好原料的使用、机位水口料的控制及对水口料中废品量的检查工作。7.做好生产过程中的巡机检查工作,加大各项规章制度的执行力度(适时走动管理)。8.合理安排机位人手,加强现场劳动纪律的检查/监督工作。9.做好注塑部吃饭时间的人手安排及交接班工作。
10.做好机器/模具的清洁、润滑、保养及异常问题的处理工作。11.做好安全生产的检查及安全隐患的消除工作。
12、搬远模具过程中，所吊模具不得高过操作人员头部（金型只可吊离地面
50-100CM），13、严禁不开安全门从机台上方伸手至腔内取物。
14、头部或半身进入模腔或者机台内部时候必须关闭油压马达。
15.除领班、技术员之外，所有员工不得使用天车，不得随意触摸机台任何禁止触摸的部位。
三、员工管理
1.新来的员工一定要进行上岗培训，合格后方可上岗。
2.所有人员一律按车间作业流程作业，不得违规操作。
3.上班时间所有员工严禁穿拖鞋，长发女工不得披头散发。
4.注塑车间员工应服从上级合情合理安排，听从主管/领班的安排按生产指令单生产，不得私自调换机台。
5.发现机器故障和模具损坏等一切情况要立即停机报技术员处理，不准私自拆除修理。
6.公司下发的工具及其他用品，要妥善保管，不得遗失不得私拿公物，用完及时归还。
7.上班时间内，集中精力，认真按规程操作，严禁迟迟不让注塑机合门，不得打磕睡、玩手机，不得串岗、闲聊。
8.交接班时，要做好机台周边清洁工作，工具、物品按区域摆放整齐。当班生产的合格品及不合格品分开摆放，并做好交接班记录。
9.交接班时必须确认产品无误、注塑时长与机台记录一致、产品标签与指令单一致、有无做好机边卫生，到下班时间方可交班完毕。
10.注塑车间大休或放假时，车间员工须做好车间清洁卫生工作、切断电源、关闭门窗。
四、质量管理规定
1.在生产前，车间主任或主管应核对生产通知单上的产品名称、用料、颜色、产品尺寸以及模具型号。
2.产品注制正常后首模要和图纸进行首件自检确认，车间巡检在生产正常后，拿首模与技术部下发的工艺检验卡量尺寸并做好相关参数记录。
3.产品注制过程中，每隔1小时要进行一次自检确认留底，发现有不合格品立即报车间主管或巡检，把发现的不合格品隔离分开、装袋。白夜班每隔1小时对生产的产品认真确认合格后装袋。
4.产品自检确认项目：料花、缺料、塑料穿孔、注塑不饱满、熔接痕、毛边、批锋、安装孔堵塞、油印、颜色不一致、白色产品有斑点、产品变形、飞边或毛刺产品缺陷等。
5.每批注制完成的产品交由车间巡检或车间主管确认合格后，方可入库。
6.不合格产品须返工，返工产品三天内完成。
7.新产品生产首批大货前，须进行试生产，交工程部签板确认留底。
8.如机台未达到定额产量时，技术员须立即查找原因，并解决产量不达标的问题。9.每批注制完成后的料杆及料块要进行粉碎后放到规定区域。五．配料房的管理 1.配料房内的原料、色粉、混料机要分区域摆放。2.原料(含水口料)要分类摆放,并要标识好。
3.色粉应放在色粉架上,并要标识好(色粉名称、色粉编号)。4.混料机要编号/标识,并做好混料机的使用、清洁、保养工作。5.配备清理混料机的用品(气枪、火水、碎布)。
6.配好的料需用封袋机封口或扎好,并贴上标识纸(注明:原料品名、重量、色粉编号、使用机台、配料日期、产品名称/代号、配料员等）。7.配料看板、配料通知单的使用,并做好配料记录工作。
8.白色/浅色料需用专用混料机配料,每混完一桶不同色的材料，须清洗料桶，并保持混料机周边卫生整洁。
9.有些材料需要温烘，做好各种材料温烘所需的温度及时长记录。10.对配料人员进行业务知识、岗位职责及管理制度的培训工作。
六、碎料房的管理
1.碎料房内的水口料需分类/分区摆放。
2.碎料机之间需用隔板隔开,以防碎料飞溅出来造成干扰。
3.碎好的料装袋后需及时封口,并贴上标识纸(注明:原料名称、颜色、色粉编号、碎料日期及碎料员）等。
4.碎料机需编号/标识,并做好碎料机的使用、润滑、保养工作。5.定期检查/紧固碎料机刀片的固定螺丝。
6.透明/白色/浅色水口料需固定机台粉碎(最好分开碎料料房)。
7.更换不同料的水口料粉碎时,需彻底清理碎料机及刀片,并保持环境清洁。8.做好碎料员的劳动保护(佩戴耳塞、口罩、眼罩)及安全生产管理工作。9.清理碎料机须关闭总电源（每天点检安全装置）；
七.原料/色粉/水口料的管理
1.原料/色粉/水口料的包装、标识与分类。2.原料/色粉/水口料的领用记录。3.拆包的原料/色粉/水口料需及时封袋。
5.制订水口料添加比例的规定，并做好每款产品添加比例的记录。6.制订色粉的存放(色粉架)与使用规定。7.制订料耗指标及补料申请的规定。
8.定时对原料/色粉/水口料进行盘点,防止物料遗失。八.工装夹具的使用与管理
1.对工装夹具进行编号、标识、分类。
2.定期对工装夹具进行维护、检查与保养工作。
5.工装夹具的安全操作/使用管理规定(如:数量、顺序、时间、用途、定位等)。6.对工装夹具进行建档,制做夹具架,定位摆放,并做好领用/记录/管理工作。九.注塑模具的使用与管理
1.模具的标识(名称与编号)要清晰 2.做好试模工作,制定模具验收标准,把好模具质量关。4.合理设定开合模参数、低压保护及锁模力。
5.建立模具档案、做好模具的防尘、防锈及进出厂的登记管理工作。6.特殊结构的模具应规定其使用要求及动作顺序(贴告示牌)。7.模具需摆放在模具架或卡板上。
8.技术员负责对自己所操作的注塑机的润滑系统进行检查及保养，如发现有漏油、油路不通或其他异常情况及时向车间主管报告。
9.技术员或主管应每隔一个星期对注塑机设备的重要部件进行一次安全检查。
10.模具工和技术员要对换模与停机过长后的模具做好防锈处理。
课程目标：通过本课程的学习，使企业生产管理人员深化对车间生产管理的职能、基本任务的认识，掌握常用的生产管理技术和方法，并针对生产实际中出现的生产异常、计划多变、插单多等情况，从如何排产、如何编制生产计划、如何跟单管理入手，提出新的解决思路与方法，非常实战，适合对中小企业生产厂长、车间主任及其他生产管理人员培训之用。
第一讲、车间管理的作用与职责；
1、车间管理的特点；
2、车间管理的地位、作用；
3、车间管理的目标；
4、车间的职责；
第二讲、车间领导的使命；
（一）车间领导的使命；
1、车间领导的地位；
2、车间领导的立场；
3、车间领导的使命；
4、车间管理的五大要素（人、机、料、法、环、测）；
5、理顺车间管理的五大体系；
（二）怎样做优秀的车间领导？
1、车间领导的现状；
2、车间领导存在的问题；
3、怎样做一个优秀的车间领导？1）扮演好五大角色；角色认知，2）管理技能要求；3）履行管理职责的五项要求；
第三讲、车间的日常管理；
（一）日常的生产管理；
1、日常的生产管理：1）每天、每周、每月；2）每天必须的工作内容，4M管理方法介绍；3）生产准备的任务；4）管理中应把握的要点；5）管理的基本方法；6）管理的注意事项；
2、生产现场管理：1）现场规范管理的六个标准；2）现场管理的基本方法；3）消除现场无效劳动的8个途径；4）健全工艺纪律管理的四大措施；5）抓好工艺纪律检查的五个方面；6）实现现场管理规范化的六个目标；
3、设备维修与管理：1）设备保养的范围、目的；2）设备保养的检查体系；3）一级保养；4）二级保养；5）**保养；6）设备资料卡的运用；
4、生产人员的管理；
1）明确角色、身份；2）与生产工人交朋友；①新员工心态；②老员工心态；③技术骨干心态；3)思想工作方法；①接送篮球法；②杂拌糖法；③连通器法；④渐进法；⑤比喻法；
4）以身作则，发挥表率作用；5）勇敢承担你的责任；
5、物流和生产定置管理：
1)物流管理的要求；2）在制品的控制；3）定置管理的内容；4）定置管理的方法；4）定置管理的实施；
6、生产异常的管理：
1）生产异常现象的表现：2）6种常见的生产异常情况；3）生产异常报告的内容；4）生产异常报告表单；5）发生生产异常的责任分析；①设计开发部门；②采购部门；③资财部门；④生产制造部门；⑤品管部门；⑥客服、营销部门；6）不同责任的处理方法。7）解决生产异常的基本思路；
第四讲、车间的职能管理；
1、品质管理；1）车间的质量管理责任；2）品质管理是全员管理；3）品质管理的全过程管理；
2、成本管理；1）成本管理的意义；2）不良的成本管理观念；3）成本管理的途径、方法；①人工成本；②维修成本；③物料成本；4）排除生产现场的八大浪费；
3、交期管理；
1）生产交期控制的核心；2）生产作业计划的编制；①负荷计划；②途程计划；③日程计划；3）编制计划应考虑的因素；4）交期管理的要点和控制措施；5）如何解决生产插单计划；6）生产跟单管理八大要点；7）完善生产跟单管理；
4、安全管理；1）安全生产概述（海恩法则介绍）；2）目标；3）宣传；4）执行；
第五讲、车间管理的方法与技术
1、标准化管理；
1、标准化的特征；
2、标准的种类；
3、标准化的作用；
4、实施标准化的步骤和要点；
2、PDCA循环管理方法；1）PDCA循环的四个阶段；2）PDCA循环的8个步骤；3）5W3H工作方法；4）PDCA循环的应用特点；
3、目视管理方法；1）什么叫目视管理？2）目视管理的功能、特点；3）目视管理的应用；
4、编制甘特图方法：1）干特图的作用；2）甘特图的画法；3）甘特图的应用；
5、规范化管理方法：1）三定，2）五按，3）五干，4）五个过程；5）标记管理法；6）透明功效法；
六、车间管理的领导艺术
1、管理的五项工作；
2、安排工作的步骤；
3、指导和培训；
4、有效的时间管理；1）分清轻重缓急；2）制订个人的工作计划；3）学会授权；4）提高影响力；①力服；②才服；③德服。5）几点忠告。
《班组长生产管理实战技能培训》课程大纲
课程背景：
班组长、车间一线主管是生产型企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
1、多数班组长不懂得生产管理，没有受过专业培训，迫切需要学习管理知识；
2、许多班组长不知道自己的职责，不知道应该如何管控生产、质量、进度和成本；
3、面对复杂、多变的生产任务、面临诸多现代的生产理念，好多班组长不知所措，不知应从哪开始学习；
4、生产任务越来越重、考核指标越来越多、班组员工越来越不好带，班组长自感乏力、信心不足；
5、面对产量、交期、质量、成本、环境诸多指标的压力，越来越多的班组长感到困惑、苦恼、无奈。。。
为提升班组长的生产管理技能，排除班组长面临的各种困惑、苦恼和无奈；增强工作的自信心和荣誉感，宋老师结合自己十多年来的生产管理实践，编辑了《班组长生产管理实战技能培训》的课程，将使生产一线的班组长们通过学习这个课程，掌握生产、质量、成本、交期管理的基本常识，提升班组长的管理水平。
培训目标：通过学习使班组长了解车间管理的特点，明确班组长的职责和工作要求，熟悉、掌握班组长基本的工作技能；知晓班组长每天必须的日常工作项目；掌握生产管理过程中必须的核心业务；有效掌、控产品品质、生产进度、检查要点、员工状态等；教你学会生产计划排程、怎样进行产能负荷分析，如何进行劳动力优化配置，有效提升生产效率；让你学会QC品管的七大工具方法，掌握排列图、鱼骨图、直方图、散布图、控制图的操作应用，掌握现场质量问题的分析、处理步骤和流程，成为一名优秀的现场指挥员。
培训收获：
1、通过学习使班组长了解车间管理的特点，明确班组长的职责、任务和工作要求，具备基本的管理意识和理念，熟悉班组长的每天、每周工作要点和流程；
2、让你掌握基本的管理技能，明确应具备的七大管理意识，学会如何请示、汇报、布置、检查工作，学会如何激励员工，如何与人沟通的方法。
3、教你掌握生产管理的核心技能，使你掌握组织早会、生产作业准备、现场巡检、5S管理、作业进度管理的基本要领；
4、教你掌握生产计划排程的要领、学会怎样根据产能负荷分析安排生产，如何进行劳动力优化配置，有效提升生产效率；
5、让你学会分析问题，初步了解、掌握层别法、排列图、5W2H方法、因果图、头脑风暴法、5WHY深度分析等基本的问题分析方法；
6、使你知晓班组目标管理的方法，学会分解目标、分派工作，组织目标执行、执行目标检查的要领与方法；
7、让你明确生产现场品质管理的要领、方法，提高产品质量管理的技能，提升产品的合格率，减少不良率。
培训对象：企业生产、质量、设备部门经理、主管、车间主任、班组长、生产部门其他管理人员等；
课程大纲：
第一讲：班组长的角色认知；
1、班组生产管理的现状；
2、班组长的角色认知；
3、班组长的工作任务；1）提高质量；2）提高效率；3）降低成本；4）现场管理；
4、班组管理的核心要素；
5、班组工作的特点；
6、班组管理的特点；
7、班组长应具备的条件。第二讲：班组长的日常工作；
1、班组长每天的工作流程；1）上班（作业）前；2）上班（作业）中；3）下班前；4）下班后；5）交接班日志填写；
2、班组长的日常工作规划； 1）每日；2）每周；3）每月；
3、班组长的职责、权限与任务；
4、班组长每日管理细化； 1）指标类；2）确认类；3）异常类；4）基本类；
5、班组长每周管理细化；
6、班组管理常用表单； 第三讲：班组长应掌握的管理技能；
1、班组长应具备的七个管理理念；
2、班组管理的原则； 1）以身作则；2）简单化；3）目视化；
3、生产现场走动式管理；1）作用；2）目的；3）方法；4）生产进度的控制；
4、现场管理方法； 1）PDCA循环；2）5W2H思维方法;3）可视化方法；4）T形思维方法； 5）日清工作法；
5、人际关系处理能力；1）激励；2）沟通；3）培训；
6、学会如何请示、汇报、部署、检查工作；
7、报告与数据整理； 第四讲：生产管理中的核心业务；
1、早会；1）早会的目的；2）早会的内容；3）成功早会的要点；
2、生产确认；1）生产确认；2）计划确认；3）记录确认；
3、生产准备；1）作业标准的确认；2）5S管理的检查；3）点检设备、工装模具；3）对人机料法环的确认；
4、生产安排；1）生产安排的原则；2）生产安排的要求；3）计划甘特图；4）生产排拉表；
5、生产检查；1）检查5S管理；2）检查员工操作；3）检查质量；4）检查进度；5）检查物料损耗；
6、设备管理；1)设备管理职责；2）设备保养要求；3)设备使用三好要求；4）设备使用四会标准；5）设备技能培训；
第五讲： 班组的质量管理
1、班组质量管理存在的问题；
2、班组质量管控的五大原则；
3、班组质量管控的关键措施；
4、班组质量检查的内容； 1）首件检验；2）自检、互检；3）末检、终捡；
5、如何做好班组培训；
6、品质异常的处理。第六讲：科学管理提高生产效率
1、计划不周导致生产混乱； 2、3S管理不当造成严重损耗；
3、提高生产效率的途径；
4、优化生产排序的原则；
5、按产能负荷排定生产；1）产能计划；2）产能负荷分析内容；3）人力负荷分析；4)设备负荷分析；
6、优化劳动力平衡配置；1）劳动力配置优化的原则；2）劳动力平衡配置的案例讲解；3）劳动力平衡配置的方法；
7、ECRS分析方法。1）取消；2）合并；3）重拍；4）减化。第七讲：班组长的管理工具方法
（一）QC七大工具的应用；
1、检查表；
2、层别法；
3、排列图；
4、因果图；
5、直方图；
6、相关图； 第八讲：管理问题的分析与解决
1、发现问题；
2、界定问题；
3、问题原因分析；案例之一：涂装工序问题；案例之二：发动机爆缸；
4、制订对策；
5、实施整改计划；
6、检查执行效果；
关键词：车间生产管理,内容,措施
车间在整个公司而言, 是一个不可缺少的基本组成部分, 是企业的主体, 是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。它将完成公司承接的所有生产任务, 以及所涉及的各项工作。在企业管理中的作用是承上启下, 组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中, “快鱼吃慢鱼”已成为事实, 因此, 车间管理作用日益突出, 强化车间管理, 提高车间管理水平, 是每个企业的当务之急。没有好的车间管理, 就不可能有好的企业管理和现场管理。车间是整个企业的生产重心, 是企业直接从事作业活动的单位, 车间管理的好坏直接影响企业各项决策的落实、影响企业各项生产指标的完成、影响企业整体目标的实现。因此, 加强企业车间管理, 是企业发展壮大的根本的保证。
1 车间作业管理的工作内容
1.1 核实MRP产生的计划订单。
MRP为计划订单规定了计划下达日期, 但对真正下达给车间, 这仍然是一个推荐的日期。虽然这个订单是需要的, 并且作过能力计划, 但这些订单在生产控制人员正式批准下达投产之前, 必须检查物料、能力、提前期和工具的可用性。
作为生产控制人员要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工作中心文件以及工厂日历来完成以下任务:确定加工工序;
确定所需的物料、能力、提前期和工具;
确定物料、能力、提前期和工具的可用性;
解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题。
1.2 下达生产订单。
(1) 下达物料生产订单, 说明零件加工工序顺序和时间。
(2) 工作中心派工单, 当生产订单下达到车间时, 这些订单送入车间文件。车间文件反映了所有已下达但还未完成的订单状态。根据车间文件和工艺路线信息, 以及所使用的调度原则, 每天或每周为每个工作中心生成一份派工单, 说明各生产订单在同一工作中心上的优先级。
(3) 提供车间文档其中包括图纸、工艺过程卡片、领料单、工票、特殊处理说明等。
1.3 收集信息, 监控在制品生产。
如果生产进行得很正常, 那么这些订单将顺利通过生产处理流程。但十全十美的事情往往是没有的, 所以必须对工件通过生产流程的过程加以监控。为此要查询工序状态、完成工时、物料消耗、废品、投入/产出等项报告;控制排队时间、分析投料批量、控制在制品库存、预计是否出现物料短缺或拖期现象。
1.4 采取调整措施。
如预计将要出现物料短缺或拖期现象, 则应采取措施, 如通过加班、转包或分解生产订单来改变能力及其负荷。如仍不能解决问题, 则应给出反馈信息修改物料需求计划, 甚至主生产计划。
1.5 生产订单完成。
统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。
2 车间生产管理措施
2.1 质量是企业生命。
加强质量管理, 从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户需求, 车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因, 找问题, 加强质量责任制的考核和落实, 将指量指标分解到班组、个人, 并与经济责任制挂钩, 提高和稳定产品质量。车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式:即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统, 将其整合成紧密相连的质量管理体系。
加强质量管理, 还要加强企业人员综合管理, 员工的素质如何, 生产技能的高低, 直接影响工作质量和产品质量, 要加强对员工的教育和培训工作, 提高战斗力, 使其能满足生产和技术进步的需要, 力求做到“召之即来, 来之能战, 战之能胜”。
2.2 加强设备管理, 合理利用车间的现有设备, 使现有设备发挥其最大的工作效能, 这个工作在车间管理中是相当重要的。
我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率, 将会降低产品成本和增加设备使用寿命, 要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工, 要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作, 也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备, 真正意义上做到提高设备的利用率。同时, 加强设备日常的维护保养工作, 建立和规范保养制度, 使生产设备始终保持良好的工作状态;建立并完善设备档案管理, 使之更好地服务于企业的安全生产和科学研究。
2.3 加强班组建设, 从提高班组长素质入手。
班组长在车间的整个运作过程中其重要性是不可低估的。班组是企业的细胞, 是劳动组织最基层的作业单元。加强班组建设, 发挥班组骨干的作用是车间管理工作的重点。因此在工作中要多与班组骨干沟通, 努力营造一个轻松愉快的工作氛围, 要把责、权、利与班组负责人挂钩, 做到有责、有权, 充分调动班组骨干的积极性和创造性, 同时要加强班组长自身能力的培养, 创造条件, 提供发挥他们聪明才智的舞台, 造就一支有才能、精业务、懂技术的班组长队伍。另外, 要提高工人技术水平。“造物先造人”, 职工的技术素质同产品质量密切相关。车间切实抓好职工队伍的技术素质建设, 加强专业技术和操作技术的培训, 提高职工业务水平、操作技能和工作能力, 开展多种形式的劳动竞赛, 提高职工的工作热情和创造性。
2.4 加强作业人员的合理安排。
人员的合理安排在车间管理中其重要性是最为突出的, 在车间管理中如果人员杂乱, 没有很好地统一安排, 或安排不合理都将导致管理的混乱, 也将很难完成车间的目标任务, 那么怎样才能做到合理安排呢?首先, 必须要把人员分成几个层次, 有技术文化高的为一个层次, 有文化但无技术的为一个层次, 有技术的为一个层次, 无技术文化不高的为一个层次, 这样把层次分清后, 然后再把员工按岗位所需综合安排到各个岗位, 这样的安排会对车间生产的全面管理带来一定的便利。其次, 员工的培训工作在车间的人员管理中是一个不可不做的工作。作为一名车间主任必须要制定详细的培训计划, 这是一个非常重要的工作, 在以后的管理中将起到非常重要的作用, 培训计划可包括 (安全生产培训计划、设备保养培训计划、操作技能培训计划、质量意识培训计划、环境卫生培训计划、如何节能降耗的培训) 等等。
生产车间是卷烟生产企业的构成基础，是实现卷烟成品价值形态的直接部门，按需生产、做优质量、降低成本是生产车间的主要任务，推行精细化管理是实现以上目标的有效手段和保证。围绕精细化管理推行工作的必要性、推行工作误区、应注意的问题进行分析探讨。
【关键词】生产车间 管理 精细化
生产车间作为企业构成的最基本单元，是实现产品输出和实现企业各项经营目标的最直接部门，在企业日常生产活动中起着举足轻重的作用，也是企业关注的重心和重点。在生产车间纵深推进精细化管理，能有效提升企业生产效能，挖掘内部潜力，同时也是契合烟草行业当前“优秀卷烟工厂”创建的有力举措。推进精细化管理，不但要在思想上重视，而且要从行动上落实，实现全员参与，有效把控各项关键目标指标，以助推企业生产管理上水平。
1.推进生产车间精细化管理工作的必要性
推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。
2.推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区
2.1认识误区
推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。
2.2管理误区
推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。
2.3执行误区
推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。
3.推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题
3.1着重解决岗位职责不明晰问题
工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、怎么干、达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。
3.2着重解决制度不健全问题
推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。
3.3着重解决考核不到位的问题
考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。
3.4着重解决治标不治本问题
对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施。
3.5着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问
生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效率”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。
精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。
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