项目的工作总结

项目的工作总结（精选10篇）

项目的工作总结 篇1

20xx年共进行人工促进天然更新54公顷，主要措施是：在目的树种结实落种前，采取块状整地的方法。

（二）天然更新

20xx年、20xx年共进行天然更新617公顷，主要措施是：在进入天然更新区主要沟口，靠近林区道路一侧设立天然更新区封育措施宣传牌，巡护员对天然更新区域常年巡护，天然更新区域内禁止一切经营活动。

（三）天然次生林抚育

20xx年、20xx年共进行天然林抚育156.4公顷，主要措施：通过割灌、人工整枝及伐除部分胸径为5厘米以下的杨桦树及少量4厘米以下的针叶树的被压木及伐除风倒木、风折木、病腐木、枯立木、濒死木，采取堆腐方式。

（四）有害生物监测及防治

20xx年设立了7块林业有害生物固定监测样地，20xx年4—10月对项目区内有害生物固定监测样地进行每月两次固定样株调查。对项目区内的林分进行了林业有害生物防治，其中，对有松瘿小卷蛾虫害的落叶松受害部位进行阿维菌素点状涂抹，对有樟子松红斑病的林分进行百菌清烟济防治，有效地控制了有害生物在项目区的发生和蔓延。

（五）林火监测及预防

20xx年设立了7处林火固定监测瞭望点，并利用抚育剩余物铺设了人行步道，搭建了瞭望台。20xx年4—10月由专门的巡护人员到林火固定监测点观测瞭望，并进行了防火阻燃林建设。

（六）开展了森林剩余物利用研究试验工作。

利用林下清林剩余物进行削片和粉碎锯沫，为职工养植黑木耳提供原料，同时减少了林内植被可燃物，有利于森林防火。

（七）宣传教育工作1、20xx年我们在连接项目区支线入口处和项目区入口处设立2个高5米、长6米的固定宣传标牌，对项目区的概况、森林健康项目的目的和意义进行了介绍。

2、对参与森林健康项目的相关人员进行了业务知识培训，组织培训班2期，有奖知识竞赛1次，参加人员87人次。

3、印刷了森林健康宣传册100册、宣传单2000张，进行了广泛的散发。

项目的工作总结 篇2

关键词：项目,运转方式,项目经理,劳务控制

每个工程由于自身的独特设计理念、建筑地域、环境情况、建设单位的组织指挥机构的区分造成了它的唯一性。在这样一个复杂的合作链条中,项目部是起关键作用的;需要很好的合作团队方能顺利完成任务。多年来人们一直在努力寻找着它的核心规律和关键运行模式。当代中外的项目运转方式都是有差别的,改革开放的政策指导着项目运转方式的动态与平衡变化。

1 工地体验总结

1.1 建设单位

由于不同的建设单位会有不同的项目社会管理机构,对施工单位来说是甲方。具体简单划分为国有资金投资、集体投资、个人投资、有银行贷款或国际金融集团(财团)投资。对于不同的建设资金方,施工项目部应当有不同的施工项目前期分析;要有针对性的制定特定项目运营模式和施工策划方案;要根据资金方的情况合理调派适合于当前项目的项目领导班子。对于核心的项目领导应当认真分析性格特点,选派适合人选完成市场化运作情况下的建设项目经营运转。

1.2 设计单位

不同的设计单位有不同的设计特点,地域的差别,专业的差别,以及市场化运作情况下的联合设计,会造成不同专业彼此合作之前的一些衔接上的问题,对于这样的技术共性问题是不可回避的现实情况。要正确的选派适合的项目工程师,合理估计项目图纸的技术隐性问题;相对而言市场领域和份额较大的设计院或专业性强的设计院,以及保密或特殊性的设计院所出的图纸会有比较严谨的逻辑连贯。图纸质量较高,可以减少图纸会审、变更、分析、改良时间,所造成的综合项目成本消耗较低。

针对不同的设计单位,选派不同的技术团队应变整个项目运转所消耗的技术成本力量。

1.3 监理单位

有专业性较强的品牌监理公司,也有吃闲饭混日子的监工单位;由于不同的市场环境、不同的甲方组织机构所聘请不同监理公司,作为施工方要准确把脉。在项目施工前期就要有合理的监理成本预测,要分析会不会遇到不期而遇的监理成本消耗,比如监理签字要消费的问题,消费的额度可能是多大,如何合理的解决这样的成本消耗。比如监理不履职签字交工时出现没人签字延期的问题等等。

1.4 施工单位

在项目运作工程中,材料供应商、劳务供应方、项目部驻地周边环境情况、专业协作单位等,都要做认真分析,要有合理规划。要准确和有区别的对待不同的社会协同方,要做项目前期的施工协作环境分析。要制定主要的协同部门应对预案,不同的人用不同的办法,以便实现合理有效解决矛盾和问题。既不夸大,也不缩小,中肯的总结不同情况,并为持续提升施工单位综合素质做基础的资料收集整理。

1.5 社会监管机构

质监站、安监站、劳动局、相关社会行政部门、建设行业协会等,不同的工程有不同的社会监管成本。要分析和应对不同的工程社会监管成本,形成参考资料,做工程项目施工前期的预估分析评估和应对方案。合理开支评比、检查、观摩等项目成本,并根据情况制定合理的项目领导机构。有相对的应变整体计划,不断的完善自身和提炼项目管理模式。形成企业的行业竞争优势,保持原创和核心技术管理动力中心,维护知识产权的尊严,对于企业的持续快速发展以及“质级”的提升有非常积极的作用。科技是第一生产力。

2 品牌项目经理的建设

根据建筑企业的发展特点与运行规律,加强优秀项目经理培养教育,树立品牌项目经理非常重要。

1)项目经理是项目部的第一领导,项目工程师是项目部的主要领导。

彼此的关系就像连队中团长与政委的关系。项目部的精神状态主要取决于首任行政长官的性格特点与综合能力。

2)项目经理要树立自我形象,要与项目员工同甘共苦,患难相交。

“同志们,跟我上”这种意识状态是必要的;与之相对应的是“弟兄们,给我上”,若是这种思想占据了上风,那么项目整体状态必将步入不可预测的方向与轨迹。

3)项目经理要经常在项目部施工现场,要制定一切重要决策。

要理解下属,就必定要对现场有全面的熟悉和了解。对业主、监理、施工协作单位、施工周边环境、社会、行业行政监管部门、所在地市主要社会公共关系等有充分了解与掌握。“人在,阵地就在”。既是树立个人社会形象,更是树立企业形象,在与社会的互动中获得充分的活动能量,把握机会提升能力,拓展经营空间。

4)项目经理是项目部的灵魂,关键是精神状态。

项目经理要有克服困难的勇气、意志、决心、信心、力量。掌握控制着许多的关键数据,确定着项目部的发展方向和企业形象。是项目文化核心,是企业经济效益与社会效益的源头。因此精神、气质必定要一流,要大气、镇定。君子依德居于险要之位。

根据现在市场发展情况,依据建设行业标准,关注国家与世界建设行业发展形势,高标准、严要求,加强品牌项目经理的管理、建设力度势在必行。

3 劳务控制策划

1)检验批奖评标准——工程量控制;实践检验批奖评;分部分项工程表彰制度;体现科学施工程序控制,以此模式带动新变动,建筑项目要通过最基层的务工人员调动来激发企业活力,掌握本质规律。项目部要有影像,照片资料,要有工种,操作岗位登记。项目过程控制是关键,全员参与。工期、进度、质量、技术、成本、人文、科技诸多方面辐射社会最基层。

2)工种明星奖评机制——操作岗位控制;项目管理人员执行力体现在劳务,生产力,材料机械,生产工具上,从而反映出企业发展阶段。实行“永载史册”,将每一个人在特定时间完成的工作量通过相片以及视频永载史册,对于岗位劳务明星将作为国家和民族功臣永载史册。关键是体现基层建筑从业人员(劳务),岗位成才,为国举贤不计出处。自古英雄出身低,合作创造成绩。精心、细心、核心、执行、结果,管住自己,管住该管的人,寻找正确的方向,当地人稳定队伍的培养。人生在不同的阶段都有不同的社会成长任务。不论地位、身份、学识、能力差别高下如何,社会这一所最宽容的空间都容纳和存留。与时俱进,核心是文化,关键是心态和认同。

3)劳务队考评标准——重要的是工序控制;重要的是体现岗位与一线“劳务人员岗位控制”,从单纯的经济向经济、文化、全面全员控制转化。实行劳务人员岗位和工序评比奖励。用先进的生产力带动生产工具和生产关系变革。重要的是科技应用和生产关系转化,提升的动态管理机制建立。执行和发展的基础与保障是“动态平衡管理机制”。劳动带动科技、生产关系发展变化,重要的是岗位成才。唯才是举,不拘一格,加强岗位能力建设,提升自身。目标明确,努力发展。加强作风转变,储备人才,加强群众领导。作为社会人,总在自觉不自觉的参与社会管理,所以认真分析并改进社会管理是终生应当不懈参与的事情。

参考文献

项目工作的冲突管理 篇3

职能工作与项目工作谁更优先?项目经理孤军奋战局面如何解决?项目工作与日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管理实践中不断涌现。

项目与职能的博弈

情景：采购部负责整个公司的物料采购工作，每天加班加点，提高效率仅用10个人就保证了2000多个类别物料的采购，这不得不归功于采购部经理小赵的管理能力，

T公司推行项目化管理之后。小赵的工作有麻烦了?本来平常的工作时间就紧张，现在推进项目管理，紧急采购单比以前多了近1成。这些订单多为项目实施过程中紧急采购，需要专门分出两个人自责，结果日常采购的个别物料出现了延迟，差点影响了生产计划、小赵为此受到了领导的批评，为了配合公司的项目化管理，结果反倒挨批评。小赵感到很委屈、她想紧跟领导，还跟出了问题，五个手指按不住六个跳骚，以后还是先保生产后保项目吧。

项目团队和职能团队的同时存在，打破了原来的单一结构，因此带来的冲突不可避免。解决这一难题的主要办法有两个，一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将重点项目与公司的年度任务指标统一协调、平衡：二是项目负责人由相关部门的责任人担任，由项目经理统一计划安排分配资源。项目经理既是项目负责人又是业务负责人，既对项目结果负责，又对职能部门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作，对部门经理和高级管理人员来说，如何把握好项目和职能工作的度就显得很重要。

项目化管理的方式是目标管理，追求的是工作成果，而职能管理的方式是流程管理，追求的是标准化和效率。当项目工作和职能工作发生冲突时，担任项目经理的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发展的价值和优先顺序。否则很容易丢了西瓜捡了芝麻。

许多职能经理认为项目增加了日常的工作量，影响了自己的职能工作，打心眼儿里抵触项目。可事实是。项目并不是额外的工作。公司再宏伟的战略，也是需要通过一个个的项目来实现的。管理大师彼得·德鲁克认为，管理的主要任务是将公司的目的深入地渗透到每一项具体的目标中去，而每一个具体的目标都应该把它“退化为工作”。任何公司的项目，要么是出于长期规划考虑，要么是出于解决职能工作中的问题考虑。项目并非是额外的工作，成功的项目成果可以转化为日常工作的一部分。比如，T公司质检中心的某个检验方法优化的项目结束后，质检中心就把优化的方法上报国家标准升级，优化的新方法被采纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不但为公司节省了成本，也减少了部门的工作量。所以说项目工作和职能工作是不能分开的，二者并不矛盾，可以协调和转换。

需要默契，更需执行

情景：“生产线在线监测”项目计划由生产部的小张来统筹。她向各相关部门征调项目成员，而各部门经理派给她的却基本都是自己部门中的非骨干员工，其人数和素质远远不能保证工作的完成。看到各部门经理这么“支持”自已的项目，小张很是“感教”，而部门经理们用新进的大学生就能完成派遣工作，不会影响到本部门的职能工作。因此也很高兴。

项目启动首次会议按照计划召开了，然而小张却并不轻松。看到众多陌生的面孔对项目的相关问题提出质疑，她感觉到了压力，她所讲的内容，似乎大家很少有听懂的。而且自己部门内的工作第一次放在公司各个部门主管和技术人员面前“过堂”，让她感到非常不自在。

小张为了不让项目影响自己管生产的精力，把项目中的主要工作授权给车间主任老冯。当项目工期已经过去大半的时候，她突然想起了这个项目，于是找来老冯询问进度。

“经理，项目可能完不成了，各部门的人都没有向我报告进度。我只好整天打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”

小张急了：“怎么不早点告诉我?赶紧召集大家开个会，我到会议室等你。”逐一进行会议通知后，半小时后到场的竟然只有一半成员。至于项目的完成。似乎已是遥遥无期。

项目成员的选择应该以沟通效果、工作效果最优化为原则由项目经理根据任务亲自选择适合的人员，而不是由着别人指派。显然，默契的成员更能提高工作效率，避免无谓的冲突。项目经理在过程控制中可以授权项目协调员，来协助自己完成相关工作，但是，作为项目经理应对整个项目的过程和进度负责，让团队成员坚决执行项目工作的安排与进度。

小张授权是对的，但授权需要监督，而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职能工作上，交代给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目中的员工的绩效仍由其所在部门的职能经理考核，项目经理的权力有限。应该改变过去对项目的全面把握和控制的做法，积极与相关部门经理沟通项目成员的工作安排。

项目经理要完成任务，一要在沟通上下工夫，二要充分利用人际关系。三要在必要时争取上级主管的支持。这与过去的职能经理靠指令、指示、开会、处罚的方式不大一样。

项目化组织的管理者需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的企业文化。在此基础上。组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

一个人的战斗?

情景：开始实施项目化管理后，公司要求李婷婷承担一项新产品的开发任务。她遇到了比小张更严重的问题，小米是在团队成员合作方面出了问题，而小李是遇到了部门层面资源工作安排的冲突

随着项目的实施，她发现项目越来越不受控制，近两个月，她每天都要花大量的时间与项目成员及其所在部门的领导进行沟通、即使这样，项目进度仍然因为采购的包材无法及时到位而拖期了：不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到位，生产部也会因为这一阶段的紧急订单而无法排产：雪上加霜的是，订单管理部告诉她，客户对这个产品很感兴趣，所以第一张市场订单的交货时间可能提前，

李婷婷只能不停地与各部门联系，希望能获得支持，可各部门都提出了各自的难处，这使她有种孤立无助的感觉，这不，刚同采购部打完电话，采购部说由于供应商制版原因无法承诺在计划的时间提供包村。李婷婷感觉干得很辛苦，之前，为了使相关人员能够给予配合支持，她要亲自去找他们说好话，求助于人家，结果不仅自己心情不好。还总是选不到沟通的目的，

因为每个人都有自己的工作，压力都很走，不是不想帮，是确实没有时间，李婷婷感觉自己不是在为公司做工作，好像是在为自己干私事一样，最终还由于任务拖期而受到了经理的扯评，心情特别郁闷、为啥这么好的项目化管理方式操作起来就不是那么回事呢?

在项目化管理推动初期，部门间

各自为政，信息不对称的情况大最存在，导致项目的进度、质量、成本与计划时的偏差较大，各部门在人力调配、资金使用、合同签订等方面的配合不足，项目经理推动项目开展的方法和手段十分有限。这种情况要作如下处理。

首先，对项目经理充分的授权。一定范围内让项目经理最大限度地使用自己的权力来整合资源优势，取长补短，成功完成项目的同时，达到锻炼自己，成就团队的目的。对项目经理授权也要有一定的艺术：要明白给什么样的项目经理授予多大的权力，才能使他们最大限度的发挥自己能力的同时减少权力使用不当带来的负面作用。

公司通过明确的制度对项目经理进行授权。项目经理决定项目活动的内容、时间和预算，职能经理决定如何给予支持：项目经理和职能经理共同协商决定项目组成员，如该成员因故需要离开项目组重返本部门，也必须经项目经理和职能经理双方协商认可后方可执行：项目经理由总经理直接授权，职能经理既要对总经理负责，电要对项目经理负责。授权的大小根据项目级别不同而定，并依据责权对等原则，即项目风险越大，项目经理得到的授权就越大。

其次，公司迫切需要一套与项目化管理相适应的制度和政策，统筹规划，科学配置资源，并形成支持项目成功的后台机制，这样才能真正发挥出项目管理的作用。

最后，每一个项目都应设置一个最高的项目指导者。高层管理者提供明确的、持续不断的支持。将会成为项目顺利推进及项目经理克服困难，勇于面对挫折的强有力的精神后盾。项目在实施过程中会涉及到多个部门，但通常这些部门还有其他业务需要完成，因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这时，项目经理就必须要向高层争取在一定程度上调动企业资源的权利。这种来自高层管理者的支持会激励员工，同时电会促进项目的关键环节顺利实施。

激励，激励，还是激励

情景：第二季度的考核出来了，小张的绩效评估出乎意料的低，她很生气，自己的I作做得兢兢业业，没有什么失误和差错。凭什么绩效成绩这么低?她找总经理理论。

总经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效列入季度绩效考核之中，对项目性工作的情况作合理的评价和考核。你的考核成绩与‘在线监测’项目中出现的问题有关、将项目管理融入到日常管理之中是公司的战略方向，希望你能够转变观念。”

公司里每个人的工作基本都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然项目是临时性的，阶段性的，但员工在巨大的工作压力下，如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所以如何有效的协调职能工作与项目工作之间的关系，如何保证员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结果纳入到各级员工的绩效考核中，形成激励与约束的双向动力，引导大家形成正确的绩效观。

比如，做项目可以得到激励，在做项目过程中表现突出者还可以得到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新人奖、最佳项目奖等一系列奖项。员工的晋升必须考核项目性工作，如果只是完成职能工作，其考核可能无法及格。

例如，某公司将员工考核分为职能工作和项目性工作两个部分，根据职级差异，给予不同的比例结构。当部门经理作为项目经理，所管理的项目失败的话，即便他出色的完成了本职T作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核的成果直接与年终奖金、晋升和年终评奖相联系。

通过考核机制的改变给全体员工的信号非常强烈：项日化已不再是提倡的活动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法继续工作，有时候转型就是这样不以个人意志为转移的。

冲突是把双刃剑

利益相关方的态度对组织转型至关重要，积极的态度有助于转型的成功，反之则不然。实施项目化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实来源于职能工作，二者并不冲突。项目化初期受到抱怨的根本原因在于项目参与人对项目的认识水平较低。并且企业没有建立适合项目化管理的制度。当这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找冲突原因并加以协调，推动制度的建立和完善。

项目是连接各部门的桥梁，有冲突反而能够促使各部门坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的合作氛围。项目团队由不同部门、单位、组织的人组成，项目的各种资源也来源于各部门，当一个较为复杂的项目启动后，来自多方的约束可能会同时产生，如果依然遵循职能管理的方法，可能不但达不到协调的目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就显示出效果了。

而对项目经理而言，必须意识到项目管理是一门科学，有自己的一套知识体系，系统的学习并提高个人管理能力显得尤为重要。组织需要创造一种良好的项目化管理氛围，培养一种宽容的、分享的、和谐的企业文化。在此基础上，组织整体就能够不断学习和接受新的理念，把这些理念转化为企业的持续发展能力。

施工项目经理个人的工作总结 篇4

xx热风炉钢结构工程是我们炉窑公司第一次承建的大高炉热风炉系统结构安装项目。从材料采购，到构件制作，再到进场安装，我们面对的都是全新的挑战。这是我们十三冶炉窑公司迈出承建炉窑钢结构制作安装施工的重要一步。在这过程中，我们缺乏钢结构施工、管理经验，这就更需要我们边干工程，边学习新的施工知识、管理知识。

作为现场项目经理，施工主要负责人，给予我的也是一个全新的挑战。因此，在工作中，我比以前更加积极主动的深入到施工一线，到施工现场，一方面靠前指挥，进一步了解施工现场，贯彻相关的施工指令；另一方面及时的听取施工班组、作业班长等合理的建议和意见，再综合项目部其他技术人员的意见，及时改进，并及时转达；另外在工作之余，我还主动学习钢结构施工管理、技术知识，工程概预算知识，网络计划知识、钢结构制作、材料排版知识等等，拓展自己的知识面，对自己存在的不足和缺点，进一步弥补。通过各方面的努力，我认为自己与去年相比，不论在理论上还实践上都有了很大的进步，知识面拓宽了，尤其是钢结构安装施工这方面，为今后类似项目的施工管理打下了基础。

二、坚持不懈抓好工程质量，牢固树立质量第一的观念

由于公司对于我们本次钢结构项目的质量多次强调，要重视质量问题，一定要牢固树立质量第一，进度服从质量，在保证质量的情况下保证进度。为此，通过公司和项目部的共同努力，我们采取了几点措施来保证质量：

1.挑选精兵强将，加强技术管理人员

工程质量的好坏，首先取决与施工人员的素质，为保证工程施工质量和施工进度目标的实现，我们根据各工程的特点，以及自身缺乏钢结构施工经验的不足，特聘请项目总工程师和施工经理各一名，从技术和施工两方面来加强工程质量；

2.建立健全各项规章制度，加强岗位职责检查，督察各级人员的工程质量，同时建立相应的奖惩制度；

3.严格遵循规范、标准要求，对不按规范要求施工的作业班组进行处罚，将问题扼杀在萌芽状态；

4.充分作好施工前的准备工作；

5.材料、构件质量控制。所有进场材料、构件必须符合要求，在各个构件制作厂，派驻专门的监造人员，加强构件的制作质量，尽最大可能减少由于制作给安装带来的的误差；

6.坚持自检制度、工序交接记录制度；

每道工序完工后，按技术规范要求首先进行自检，自检合格后报业主、总包方和监理验收，得到批准，才进行下道工序的施工。施工过程中，我经常招集各个施工班组，召开工程质量会，随时及时处理发现的工程质量问题；

7.关键环节、关键工艺流程的控制；

对施工中影响工程质量的关键环节、关键工艺流程加强质量控制，尤其是炉本体的焊缝焊接质量问题，安排专人（专职质量员）严守现场把关，防止质量事故的发生；

三、加强技术指导，保证工程进展

移土培肥的项目工作总结 篇5

在过去的2年中，在中心领导的带领下，认真工作，完成了二期移土培肥的各项工作，并完成了，壤渡的区级项目。

下面是我一些个人总结：

一、遵守各项规章制度、认真工作、使自己工作效率不断得到提高。

爱岗敬业的职业道德素质是每一项工作顺利开展并最终取得成功的保障。遵守单位的各项规章制度、兢兢业业做好本职工作是我自己的工作原则，用满腔热情积极、认真地完成好每一项任务、并履行岗位职责。因为工作的特殊性和精确性，在工作中我严格要求自己要做到零误差，以提高准确率和工作效率。

二、积极配合领导、团结同事、相互学习

尊重领导、服从命令、积极配合工作；平日里多关心同事、团结一体、互相学习。工作中我们都是彼此的老师,往往从别人的身上看到自己的影子，有好的也有坏的，在面对问题的时候，我们又成为了彼此的后盾，相互并肩扶携着。从我个人而言，在工作的过程中我受益非浅，从做事、到做人；从看问题、到解决问题上都给了我新的机会和经验。

三、对乙方真诚、耐心

真诚服务于每个乙方，耐心倾听并解答乙方的每一项问题，尽可能做到自己放心，不给领导添加不必要的麻烦。遇到特殊解决不了的问题，请示于领导的帮助和支持。乙方不论什么时间、什么情况、有需要帮助或有疑问的，我会及时、认真的给与乙方帮助。

在今后的工作中，努力做到

提高认识，形成项目顺利实施的思想动力。

2、强化领导，提供项目顺利实施的组织保证。健全工作机构，整个工作始终有人管、有人抓。

3、深入发动群众，打牢项目顺利实施的群众基础。通过广泛宣传动员、思想发动，做到了变“我要农民干”为“农民要求干”、“农民配合干”、“农民自愿干”。

4、因地制宜设计，挖掘基础设施潜力。按照建设高效农业、现代化农业的需要，土地整理项目施工设计与地形地貌和村情组情相结合，分区域分工程项目设计施工。在坡改梯工程、农田水利工程，遵循充分利用原有农田水利设施原则，按整治与新建相结合；田间道路遵循从分利用原有机耕道和生产路原则，按泥结石道路标准设计，支道工程与通村公路工程设计相结合；防护林工程与环境工程设计相结合。

5、突出“亮点工程”。针对土地整理项目点多、面广的特点，利用项目区的某一得天独厚的优势区域，采取集中整理的方式，通过完善土地平整、农田水利、田间道路、中心村庄建设等工程，为高效产业、生态农业和观光农业的样板工程打下坚实的基础。

项目的工作总结 篇6

关于申请开展XX县全民健身活动中心建设项目

前期工作的请示

XX县发改局：

为了更好的实施全民健身计划，提高我县体育水平，丰富群众体育生活，加快城市现代化建设步伐，推动县域经济快速发展的惠民工程，这一工程在县人民政府的高度重视和支持下目前正在稳步推进，为加强工程进度，今特呈报告，申请开展该项目建设的前期工作。

一、项目名称：XX县全民健身活动中心

二、建设地址：XX

三、建设规模及内容：项目总用地面积4000平方米，新建按承接地区性和全省单项比赛体育设施及全民健身综合性体育场馆相关要求建设。

四、项目投资及资金来源：项目建设总投资1280万元，向上级申请：1080万元，地方配套：200万元。

五、建设期限：2012-2014年。

XX县全民健身活动中心的建成，将会吸引更多的中青年参与体育活动，丰富体育内涵，提高吸引力和群众的积极性，加快农村体育事业的发展，满足群众日益增长的精神需求和健康需求，都将发挥较大的作用，不但丰富了广大群众的文化体育生活，还为组织开展以《全民健身纲要》为主要内容的体育活动打下坚实基础，将会为XX县的体育事业发展注入新的活力，带来前所未有的良好发展机遇，可带动新农村建设，推动全乡经济社会的全面发展，产生不可估量的作用和效应，为XX县经济快速发展和社会全面进步提供强大的思想保障和精神动力，创造良好的经济社会发展环境。总之，将会为体育事业不断向规范化、社会化轨道发展打下最坚实基础恳请县发改委同意开展该项目前期工作。

特此请示，恳请批复！

浅谈公路项目的计量支付工作 篇7

关键词：公路,计量支付,变更,成本,质量

公路项目计量支付是整个工程建设的一项重要工作, 计量支付过程就是一个把合同约定合格工程量转化为资金再投入到下一阶段生产, 直到工程结算的过程。它直接关系着整个项目的成本控制和承包方的经济利益。在工程建设中, 业主、监理方要严格做好计量支付工作, 以达到项目成本控制及工程质量管理的目的。承包方应全力配合业主及监理方完成计量支付工作, 促使工程投入资金迅速回笼, 以保证下一阶段工程的顺利开展。因此做好计量支付工作对公路工程建设起着至关重要的作用, 下面我们就从计量支付工作的意义、如何做好计量支付工作及一些经验要点来跟大家谈谈计量支付工作。

一、公路项目中的计量支付工作

公路项目建设的过程就是业主方通过招投标等方式, 确定监理及承包方进场进行公路项目建设, 并最终合格验收移交的过程。一般公路项目建设的周期都是两到三年, 投入的资金规模也相对较大。如果业主开工前就一次性支付承包方全部工程款就存在着很大的风险, 反之承包方也难以先垫资完成全部的项目建设工作后再申请工程款支付。所以往往业主和承包方之间在招投标或签订合同阶段就会先明确计量支付方式及三方在计量支付工作中的各自义务、职责。一般是按照工程进度或固定周期进行中期计量支付, 即承包方在完成约定合同工程量或按固定周期向监理单位申报计量, 经三方审定后, 业主在规定时限内拨付承包方工程款, 以保证工程建设的顺利进行。

计量支付工作包含合同内计量支付及工程变更计量支付, 计量支付以合同及工程变更为依据, 二者相辅相成, 融入建设项目费用管理之中。在工程的招投标阶段, 业主单位会按照施工图纸提供工程量清单进行招标, 并最终和施工单位签订合同明确施工工程量及计量方式。

1. 合同内计量

在施工过程中, 监理单位根据计量原则按照施工单位申报的工程量对照工程量清单核定进行计量支付的工程量, 编制中期计量上报, 请求业主支付。

2. 工程变更计量

由于工程量清单中的工程数量是在制定招标文件时, 在招标用图纸和规范的基础上估算出来的, 目前工程量清单大多由设计院或工程咨询单位编制, 很少有第二单位复核, 与《施工图设计》工程量相比往往存在或多或少甚至计算归类错误。且施工的过程中, 由于施工图设计的精度及深度不够或者其它因素, 会需要进行一些工程变更, 从而使工程量清单的数量就是发生变化。例如, (1) 地质勘测精度不够, 导致地质情况与图纸不符, 产生土场变更、换填变更等; (2) 由于设计深度不够, 公路建设后严重影响当地民生产生的路线、桥涵形式、改路变更等; (3) 由于业主对公路的设计重新要求, 在原道路基础上进行优化提升变更; (4) 由于施工设计图纸及清单编制的工程量发生错漏产生变更等。种种的这些变化就必须要求业主、设计、监理、承包方四方重新核对图纸、合同、对照工程量清单、进行工程变更确认并完善工程变更手续, 再进行变更核定从而进行计量申请, 审批支付。

二、如何做好计量支付管理工作

1. 建立完善的计量支付管理制度

计量支付工作是一项繁琐和严谨的重要工作, 因为关系业主及承包方的核心利益。如果计量程序、责任等不明确, 在进行的过程中就难免会产生一些分歧、争论等情况。要保证计量支付工作的顺利进行, 就必须有完善的计量支付管理制度做基础。计量支付管理制度: (1) 首先要明确计量支付工作的组织机构成员, 及各自在计量支付工作中的职责; (2) 要有明确的计量依据及计量规定; (3) 要有一套合理的计量支付程序及计量管理办法; (4) 要有明确的计量审批程序、权限及时限。除了计量支付管理制度外, 还必须要有完善的变更管理制度。变更管理制度: (1) 要明确设计变更的条件及各部门的审批权限及责任; (2) 要有项目设计变更办理的一套固定程序及办理时限; (3) 工程变更要有一定的原则及编制办法。如新增单价的确定要尽量套用类似项目单价或者根据实际以预算或投标 (人、材、机) 单价为基础重新做单价分析并考虑下浮等确定新的单价。无规矩不成方圆, 只有制定完善健全的计量支付及变更管理制度做基础, 才能保证计量支付工作的顺利进行。

2. 做好计量支付管理工作的依据

公路项目上的计量方员在做好计量支付管理工作之前, 必须全面理解合同条款、熟悉技术规范、设计图纸及工程量清单等合同文件的各组成部分, 严格按照项目计量支付管理及工程变更管理制度进行计量。在进行计量工作中, 计量人员可以多翻阅《公路工程标准施工招标文件》 (2009年) , 这本招标文件上册里对施工中的工程计量内容都有严格的规定和要求, 具体说明了哪些工作内容纳入工程清单细目, 哪些工作内容作为承包方附属工作不单独计量支付。例如, (1) 土方统计应扣除通道涵洞的土石方量; (2) 清除表土或零填方地段的基底压实、耕地填前夯 (压) 实后, 回填至原地面标高所需增加填筑的土、石方不计量。计量支付工作涉及业主及承包方的经济利益, 所以在审核计量的过程中, 为了避免一些不必要的争议, 计量人员必须熟悉相关合同及相关规范文件。

3. 计量支付工程量的核定

计量工作人员在进行计量申报前, 必须对承包方申报的工作量进行全面核实, 以确保计量工作的准确及严谨性。计量人员要根据规范、合同及相关规定要求, 本着合格计量的原则进行计量工作。

核定计量工程量首先要对承包方的计量内业资料进行检查。检查承包方的计量报表及相关附件、工程质检资料、安全生产资料及变更管理资料等, 确认资料合格及手续完善再进行计量工程量核定。

在进行核定计量工程量时, 要建立好工程计量台账及变更管理台账。只有做好工程计量台账和变更管理台账, 才能使我们的计量工作不出现多计、漏计、重复计等情况。通过台账也能较好的反应出计量情况及工程施工进度。现在很多项目上都是通过电脑软件来完成计量工作的。电脑软件一般要求我们首先要详细对照图纸, 编制出较准确的工程量清单输入电脑, 并在实施的过程中及时输入变更工程量情况。然后通过电脑系统进行计量工程量的录入、申报及审批工作。通过对电脑的应用, 给计量工作提供了很大的便利, 也避免了一些表格录入及计算等相关方面的人为错漏现象, 同时大大缩短了计量的工作时间。

对于工程量的核实, 必须要求负责任计量管理人员进行。在计量中, 为了更快的回笼资金, 往往承包方的计量申报资料会出现超前、不合格及多报的情况。如果计量人员不负责任, 就会大大增加业主的风险及投资成本。所以计量管理工作必须做到责任到人。计量人员必须对自己签认工程数量负责.

驻地的监理人员要对现场的施工情况、工程数量及质保文件等进行详细的记录及确认 (计量支付工作同时要给予现场管理监督人员一定的权利, 从而有效控制工程质量) 。计量人员对工程量的统计, 可以采用对照图纸、查看合同、技术规范、现场记录、咨询驻地监理、现场查看及测量等方式, 通过相互配合、从而全面的把握工程量的核定工作。在计量过程中应注意以下几方面。 (1) 对于超报、图纸多给及附属工程、质量不合格等不符合计量原则的工程量, 要坚决剔除。 (2) 对于变更工程的管理, 除了建立台账之外, 要严格执行各地区及项目的变更管理办法, 对将进行的工程变更要事先四方确认, 避免不合理、不必要甚至是不存在的变更产生, 变更工程量要四方核实、签认并完善相关手续。有新增单价分析的变更, 要严格按照变更管理办法审核。

(3) 对于一些隐蔽工程, 如软基处理、台背回填、土工格栅设置等, 一定要确保隐蔽工程在没覆盖之前进行计量, 并且保留覆盖前的拍摄照片及做好现场签认, 否则事后一律不得计量。计量管理工作要做到公正严厉、细致准确。因为只有这样才能有效地帮助业主方控制成本, 保证工程顺利进行。

三、结语

公路项目的计量支付工作贯穿着工程建设的始末, 直接关系着业主及承包方的核心利益。为了有效控制项目投资成本及工程管理质量, 保证工作有序开展。我们必须完善健全计量支付管理制度, 配备专业、责任心强、工作细致、熟悉合同、图纸等计量相关文件的计量人员, 认真、仔细、负责的进行计量支付管理工作。

参考文献

[1]薛玉影, 余去非, 王锐.浅谈公路工程计量[J].科技资讯, 2009 (07) .

[2]陈艳玲.严格管理工程计量支付与变更工作有效控制公路建设投资[J].建设者, 2009 (08) .

[3]朱丽莉.浅谈工程变更与计量支付管理[J].城市建设理论研究, 2012 (04) .

关于重点项目征地拆迁工作的思考 篇8

当前征地拆迁工作面临的现状

宏观来看，主要是“五个两”的问题。一是存在两种不同土地所有制性质。征地拆迁涉及土地国有制和农村土地集体所有制，土地性质不同导致补偿标准、安置办法等方面也不同，容易给拆迁户错觉和误解。二是存在新老两种政策交替。由于当前正处于新老文件执行的时间分水岭，导致不同项目补偿标准的不一致，影响了征地、拆迁工作的推进，无形中给老百姓留下“早签协议早吃亏”的印象。三是存在两个主管拆迁业务部门。按相关政策法规，集体土地的房屋拆迁工作由国土资源部门主管，国有土地上的房屋拆迁工作由房产部门主管。房产和国土资源部门在适用政策、估价办法、计量方式等方面都存在差异，客观上造成拆迁标准不一、拆迁户互相攀比，增加了工作难度。四是存在两种拆迁安置方式。一为分散安置，一为集中安置。集中安置不能自由选址，受总体规划、征地置换等诸多因素制约，往往造成集中安置点难落实，基础设施难推进，老百姓顾虑很重。除衡桂高速公路拆迁为分散安置外，其他项目的安置多为集中安置。在城郊结合部进行分散安置，实施起来困难重重。五是存在两种对拆迁安置概念的不同理解。拆迁方认为领取了过渡安置费就是进行了过渡安置，房屋就可以拆除；被拆迁人则认为选好安置地、建好安置点，实现“房等人”才是安置，不安置就可以不拆除房屋。

从微观来看，也有五个方面的问题：一是拆迁户高期望值与拆迁补偿现实有矛盾。有人说，要想富，先成拆迁户。部分拆迁户对拆迁法律法规理解片面，期望过高，要求过多，总想观望等待，甚至签了协议不愿拆除房屋。如群英东路现有的“钉子户”就是要价太高，难以接受，造成久拖不决拆不下。二是安置工作与工程进展有矛盾。项目工程进展慢，导致群众对征地拆迁项目没无底。尤其是拆迁安置滞后，安置区的基础设施配套不完善，部分拆迁户居无定所，拆了很久不能建。三是建成项目的遗留问题影响项目建设。政府在依法支付征地补偿费后，社保基金未足额缴纳，直接将农民推向市场，同时，社保资金受益周期長，农民对受益度没底，普遍担忧生活保障问题。项目遗留问题给老百姓形成惯性思维，拖得越久，问题越多。四是一些家族势力、带黑恶势力倾向的群体暗中操纵。阻碍征地拆迁工作，以达到个人目的。有人为制造事端，以此阻工达到个人承揽工程的目的。五是工作方法不当造成工作难推进。征地拆迁工作，按常理必须先征地后拆迁。但弄反了程序，贻误了时机，工作就容易陷入被动。如有的项目拆迁协议基本签了，但征地进展不快，导致工作被动，工程停滞。部分工作人员方法不对。一个工作组的人表态不一，让群众抓到口实，人为造成工作被动。

对做好当前征地拆迁工作的几点对策

规划先行，要一张好图纸管到底。好城市要有好规划。重点项目建设必须在统一规划下开展。“先规划、后建设”。按照城市功能分区进行规划，严格执行。规划做到哪里，土地储备就到哪里。各类规划方案一经审定，必须严格执行，不得随意变更。

方案科学，要一套好班子抓落实。拆迁安置补偿方案是拆迁工作的纲，必须切实可行。草案拿出来后，要征求党员代表大会、村民代表大会意见，从中争取更多数村民支持。方案敲定后，要抽调精干的工作班子，从国土、房产、征地所在乡镇办事处抽调作风硬、有实践经验的干部，分工到岗，责任到人。根据经验，去做签拆迁协议工作的人数，进一个自然村的组一般以3-4人为宜，太多人嘴杂，太少人不够，其中要以一个经验丰富的人为主。工作队要坚持方案要求，不乱开口子，不乱表态，但有适当的调控权。通过扎实的作风，放下干部架子，俯下身子做群众工作，为征地拆迁打下坚实基础。

舆论造势，要一种声音做宣传。当今信息时代，网络容易把局部矛盾、即时矛盾放大成全局矛盾，激发社会矛盾。群众最有智慧，群众也懂政策，因此，要公开透明做宣传，大公无私做工作。在多个项目征地拆迁的大背景下，务必要让拆迁户了解相关政策、项目的规划、开发的过程，自己被安置在什么地方、原来的居住地将会作何用途等。坚决杜绝乱开政策口子、乱表态和乱承诺的行为，做到一个政策执行到底、一个标准面向群众、一个口径宣传解释，切实维护政策的严肃性、公正性和公平性。

依法依规，要一把尺子量到底。现在是熟人社会，到处都是低头不见抬头见。因而，征地拆迁、补偿安置等工作都要严格按照法律法规和政策规定来，程序到位，主体合法，手续到位，手段合法坚持以德拆迁，文明拆迁，杜绝野蛮拆迁和侵犯被征地拆迁人的合法利益的不法行为，敞开依法维护群众利益的“前门”，堵住导致政策不公的“后门”。

机动灵活，要一盘棋服务大局。正如前文所述，与拆迁户签拆迁协议，方法多样。既要要抓中间，又要促两头，做到典型示范带头拆，提前介入推动拆，算好账目主动拆，一鼓作气坚持拆。在补偿办法上要灵活多样，坚持拆一补一和货币补偿与实物补偿相结合的原则。在制定补偿标准时，尤其要充分考虑到历史的因素和地段的土地价值，避免“一刀切”，坚持予民以利，不与民争利。征地拆迁工作往往涉及多个职能部门和单位，需要各部门统一认识，服务大局，避免推诿问题，上交矛盾。同时，由于我市开工建设的项目较多，各项目指挥部之间平日联系不够，发生同一地段不同补偿标准，统一问题在不同项目出现，原来经验只限内部交流，信息只限内部互通，教训和问题得不到综合研究，没有统一的机构和部门互通情况。建议市委、市政府建立一个坚强有力的综合协调部门，以互通项目情况，有利项目发展。

（作者系常宁市国土资源局党组书记、局长）

项目部的设计施工工作总结 篇9

尊敬的领导：

5月我被委任负责**大厦项目部的设计施工负责工作。20即将过去，我总结自己的工作情况如下：

一、 作为公司的一员，我能按照公司及公司项目部的各项规章制度，按时保质保量地完成公司及公司项目部的各项经营管理工作。

1、对内的工作情况。根据项目的情况及要求，每月的月底统计当月的实际工程项目管理情况并及时圆满处理解决项目现场随时发生的问题。及时参加公司及公司项目进度相关分析会议，对项目部每月的现场管理情况作出分析报告，对于工程进展情况按每个楼层每个分项工程进行分析及管理，及时给出合理化建议，并记录全部的现场管理日志，及时将公司项目部及业主相关会议内容作到上传下达，指定到位。

在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对工程设计管理中存在的问题做出科学化、合理化的调整，使该项目管理工作规范化。为工程进展得以顺利的进行。在平时的工作中尤其是工程设计方面总是积极地配合相关项目经理进行相关工程管理。

根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些工程管理及工程设计方面的文章及稿件，对工程项目现场进行针对性的跟踪管理。 每月初完成本项目部的上月的实际项目管理任务(包括业主方及项目设计用材的讲解、分析并及时向项目领导汇报)，在施工过程中，实行定向管理和项目设计跟踪控制，为项目管理水平的提升，做到科学化、人性化的有利措施，同时为项目部及时提供一些经营资料和相关数据，及时做好项目的设计管理及现场协调工作。并及时参加项目的相关会议，按公司的规章制度进行值班等。

2、对外(对业主和监理及材料供应商等)的工作情况。

每月月底向业主提交下月的材料计划及项目设计工作安排，预计下月的施工管理及预测各项的管理中可能发生的相关问题，尽量控制和保证下月工程顺利进行并及时与监理核对工程量，及时向业主进行工程签证，做好相关工程项目的管理工作，特别是一些工程设计方面的问题，及时的审核、确认材料供应商的深化加工图纸，并积极的配合业主做好相关工作，以便使材料供应商能及时加工生产，使得工程顺利施工。

总之，在工程项目设计管理上及时、准确、实事求是、把握住管理方向，对内对外相关管理工作资料齐全、用足政策、把握机会、随时处理好业主、监理与施工方的关系，随时遇到工作问题，及时与领导联系汇报，以便寻找更好的解决问题的办法，争取为公司创造最大的利润。

二、 积极做好工程的设计管理工作。

做好了**大厦工程项目的设计管理、汇报及送审工作。

三、 服从公司领导的工作安排，积极做好公司及项目部的工作。

本人在工作中，吃苦耐劳，无怨无悔，以高度的责任心、荣誉感与高度的政治觉悟性，总是以公司利益为重，以公司大局为重，以公司荣誉为重。想为公司所想，做为公司所做。在工作中积极参加公司的相关工作会议;积极参加工程现场管理;积极参加工程设计管理。无论自己在项目部的工作多忙，总是服从公司领导的各项工作安排，认真执行首长的命令;无论工程项目部的事情有多忙，本人总是投以无比的热情和专业知识，加班加点，科学合理地利用时间，圆满完成了项目部的各项任务，同时又完成了公司安排的其他任务。

四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度和改革，进一步加强工作责任心和荣誉感。

自从我加入公司以来，发现公司的各项规章制度在逐步改善和进一步的完善，本人在强列的工作责任心和荣誉感的感召下，忘我而积极的适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和精装工程师的职业道德为准则，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的工作。

五、 利用工作之余加强学习。

我在工作之余非常注意收集国内国际有关精装设计资料及相关文件，并努力学习和钻研建筑工程设计管理及建筑工程项目管理方面的技巧等业务知识。努力学习计算机知识及建筑英语方面知识等，以便不断的提高自己的工作效率和管理水平。

以上为本人粗略的个人工作小结，请领导审阅，如工作上有不到之处，请领导不吝指出，以便本人及时改正，从而能更好地工作。

项目经理的工作内容 篇10

前期管理：

1，图纸会审，2，和施工方确定项目的价格，确定分项工程，及主要材料的型号及价格

3，和施工方签定合同，拟订施工进度计划表，组织设计方，施工方，监利方现场交底会审

4，和施工方确定工人进场，材料进场，组织施工

施工管理：

1，现场文明施工，三不准等，一些处罚固定

2，和施工方确定具体施工套数，是水平施工还是立体施工，施工的套数看施工方的施工人员的调派数量5套-10 套同时开工。

3，每套内安排水电工各一名，瓦工一名，木工俩到三名，油漆工俩名

4，材料的要求，进场时间，规格和品种等

5，每天现场监督，巡查，控制施工进度。

工艺及有关问题管理：

1，施工方必须严格按照图纸和国家规定的装修施工工艺的标准等

2，施工工序交叉作业，立体作业，流水施工等，安排各工种施工衔接

3，施工难点，设计师，施工方 确定具体解决方案，各方签字

验收管理：

1，安排监利方组织施工验收！签字，隐蔽工程等

2，对于施工中不规范的地方，返工，确保合理，规范

3，施工材料的验收！品种和规格，环保等级等

施工安全管理：

1，每个工地放一只灭火器

2，防火，防电，等安全知识和标示等

3，现场文明施工，三不准等，一些处罚固定

工程结算管理：

1，工地结束，工程结算，2，按实际施工或则变更情况，款项的支付等

3，后续工程的维护，维修等事项

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“发现并满足客户的需求”是我们的服务理念；“持续的创新和持久的诚信”是我们的服务宗旨。博雅堂一向以高端的品质，合理的价格和优良的现场服务著称于业界。迄今为止，博雅堂已为来自不同领域的诸多公司提供专业的服务，客户有：SWATCH、TISSOT、CERTINA、HAMILTON、ESPRIT、YSL、VERSACE、BURBERRY、LACOSTE等等。我们独特的创意理念与精湛的制作工艺受到了广大客户的一致好评。