同业对标工作

同业对标工作（通用8篇）

同业对标工作 篇1

一、以创建班组建设标杆单位、同业对标以安全保障能力评价为载体优化工作流程使调度管理工作朝精细化的管理目标迈进。

二、严格执行《调度规程》使调度运行管理规范化。

三、制定电网潮流稳措方案以保证电网稳定运行。

四、制定调度反措计划完成电网运行特殊运行方式的分析制定防范措施。

五、特别加强安规、调规以及各种应急预案的学习时滚动修编各类应急预案。

六、合理安排运行方式禁止不同电压等级下的电磁环网。

七、开展继电保护技术监督工作编写满足电网安全、稳定要求的继电保护运行整定方案。

八、加强无功分析合理安排无功运行曲线降低网损。

九、组织一次模拟“黑启动”演习。

十、加强现场培训提升指挥电网运行的综合水平。同业对标管理办法试行 第一章 总则 第一条 为全面贯彻落实国家电网公司“三抓一创”工作思路和集团公司同业对标创一流实施意见全面提高我公司综合素质增强企业可持续发展能力和综合竞争能力实现一流的管理、一流的技术、一流的效益和一流的服务特制定本办法。第二条 本办法依据《山东电力集团公司县供电企业同业对标工作管理办法试行》、《山东电力集团公司县供电企业同业对标管理细则试行》和泰安供电公司《创一流同业对标工作管理办法试行》而制定。第二章 同业对标的管理组织及其职责 第三条 成立公司同业对标工作领导小组。同业对标工作领导小组组长由公司经理担任党委书记、公司副经理、纪委书记任副组长部室车间主任和同业对标办公室主任任领导小组成员。公司分管生产的副经理为常务副组长全面主持同业对标工作。第四条 同业对标领导小组职责。

1、全面领导公司同业对标工作。根据省集团公司、泰安供电公司同业对标工作指导思想和要求确定公司同业对标工作思路和工作原则负责审批同业对标工作目标、指标体系、管理办法决定开展同业对标工作中的有关重大事项。

2、定期召开工作例会特殊情况召集临时会议听取同业对标办公室工作汇报指导、协调重大事项。

3、审批同业对标办公室提出考核方面的建议。第五条 为加强同业对标工作成立同业对标办公室。同业对标办公室隶属生产技术部管理。第六条 同业对标办公室职责

1、负责制定公司同业对标工作管理办法、制度、措施等分解同业对标指标体系落实责任。

2、负责公司同业对标工作的实施加强过程控制、监督、检查和指导。

3、负责公司同业对标工作的分析、总结向领导小组提报季度和分析报告提出建议。

4、定期汇总同业对标指标数据。

5、负责编写年初和年中公司职代会对标指标发布报告。

6、负责管理公司对标指标体系以对标指标数据库的维护和更新制定对标工作实施细则。

7、组织开展同业对标研究和同业对标培训及经验交流。

8、定期召开同业对标专责人会议指导、督促、检查专兼责人的工作。第七条 各部室车间、供电所成立同业对标工作小组按照“谁分管、谁负责”的原则开展同业对标工作。第八条 同业对标工作小组职责

1、制定分管指标的规划、目标。

2、负责分管指标的日常管理。

3、负责分管指标的分解、分析、统计和报送保证指标数据的准确性、唯一性和实时性。

4、制定分管指标日常管理以及改进提高措施并督促检查实施。

5、总结分管指标管理经验时报送、交流先进经验和信息。

6、负责分管指标管理的培训、指导和检查。

7、对分管指标完成情况、措施落实情况进行检查、评价、监督向同业对标领导小组提出奖惩意见。

8、负责与上级对口部门的汇报、沟通和交流。第九条 各部室车间、供电所设立同业对标工作专兼责人。第十条 同业对标专兼责人职责

1、在同业对标工作领导小组领导下开展同业对标工作。

2、认真落实同业对标工作管理办法、制度、措施等。

3、负责分管指标的统计上报各供电所所承担指标由乡村电管部统一汇总后报送有关单位。

4、负责本部门同业对标工作的日常管理改进、提高措施的制定。

5、负责各种分析报告和总结的撰写时报送先进经验和信息。

6、接受同业对标办公室的检查、指导。第十一条 同业对标是一项系统工程是创一流工作的深化和提升各部室车间、供电所按照实事求是 的原则开展工作做到层层负责、层层把关。实行班组对部室车间负责部室车间对分管经理负责分管经理对经理负责。第三章 同业对标的原则 第十二条 坚持事实求是的原则。同业对标工作要求真务实力求实效脚踏实地的逐步完善、提高各项管理工作以实现管理有新的突破指标上新的水平发展创新的业绩。第四章 同业对标的工作程序 第十三条 公司制定同业对标工作的规划、方案、计划细化各阶段工作安排。按照“宣传发动、现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践、指标评价、持续改进”七个阶段认真分析各阶段工作的特点结合工作实际制定详细的对标工作方案全力推进对标工作。第十四条 现状分析阶段。制定对标工作管理、考核办法明确指标分工各指标负责单位要对所辖指标进行现状分析全面梳理管理手段、管理方式、管理标准、管理流程做到对指标现状有全面、准确的把握形成指标分析报告。第十五条 选定标杆阶段。内部对标按本办法的规定选定标杆单位外部对标根据国家电网公司和省集团公司发布的同业对标信息结合企业管理状况分析和外出考察学习确定标杆单位。第十六条 对标比较阶段。全面与选定的标杆进行对标通过比较指标的差距由表里由浅入深研究与标杆企业在管理方式、管理手段、业务流程等方面的差距分析原因制定改进措施及实施方案。第十七条 最佳实践阶段。按照前期制定的措施、方案组织落实、全面整改具体抓好硬件建设、管理创新和业务流程优化等方面的工作。第十八条 指标评价阶段。在最佳实践完成后由各指标责任单位就措施实施效果进行分析、评价与目标值对比并对指标改进措施、方案的有效性、充分性进行评价形成分析报告。第十九条 持续改进阶段。在对标目标达到或超越标杆企业后将本期对标过程中形成的行之有效的措施、手段、制度进行总结纳入标准化巩固对标工作成果。按照持续改进完善提高的原则调整对标标杆与更先进、更优秀的企业进行更高层面的对标实现企业管理的持续提升。第五章 同业对标的方法 第二十条 全面开展同业对标。在对标范围上先进行内部对标然后扩展到外部对标在对标内容上要实现指标标准、管理手段、管理流程的对标比较逐步覆盖公司的各项管理和业务。第二十一条 内部对标由同业对标办公室在各部室车间范围内推荐一个单位作为标杆单位由乡村电管部推荐一个供电所作为全公司供电所的标杆单位由乡村电管部推荐一个电工组作为全县电工组的标杆单位。第二十二条 所有被推荐的标杆单位经公司同业对标创一流领导小组批准后予以公布确定为公司内部同业 对标标杆单位。第二十三条 凡被确定的标杆单位应在被确定的5天之内对自己所担负的指标及各项工作进行总结分析并写出报告。分析报告应包括以下内容完成先进指标及先进管理工作的组织措施、工作流程、流程过程的控制方法、主要工作和成果、关键成功因素以维持业务正常流转和工作绩效的保证措施。第二十四条 对标单位应在宣布标杆之后8天之内亦写出总结分析报告报告内容是通过与标杆单位的工作和指标的比较寻找出差异、差距分析出影响指标先进行的主观因素和客观因素找出工作不足的原因明确下一步工作目标制定出改进措施实施方案。第二十五条 标杆单位及对标单位的分析总结报告皆交主管部室。主管部室对所辖单位上交的分析总结报告认真审核对其指标及管理工作完成的真实性、分析的深度、影响指标因素的准确性、下一步措施实施方案的可行性进行认真评价并提出指导性的意见在此基础上写出本部室分析总结报告。各单位及各部室的分析总结报告在标杆宣布的12天内通过公司OA网发往同业对标办公室。第二十六条 公司内部同业对标标杆单位每半年明确一次。第二十七条 外部对标。首先按市公司的组织安排参加市内各县市公司之间的对标然后逐步和省内、国内先进县市供电企业进行对标。通过同业比较明确本单位在指标先进性、管理科学性的差距确定改进方向完善各项措施和管理流程、管理标准不断提高经营业绩和管理水平。外部对标工作情况一并写入同业对标各种分析报告及总结之中。第六章 同业对标管理内容 第二十八条 本着减少管理层次、加大管理力度的要求按照“谁分管谁负责”的原则明确指标责任单位下达指标责任分工表做到各级职责清晰指标层层分解、层层落实。第二十九条 健全指标四级管理网络。领导小组对公司同业对标创一流工作负责指标责任单位对指标全面负责指标支持单位对指标责任单位和各单项指标负责各车间、班组、个人对分担指标任务完成情况负责。第三十条 健全同业对标创一流工作制度。坚持部门负责制制定和认真实施过程控制制度、信息发布制度、宣传报道制度、监督检查等专项工作制度加强对标工作的管理。第三十一条 部门负责制。各指标责任单位负责所辖指标的全面管理牵头协调指标支持单位完成指标的管理工作并对公司同业对标工作领导小组负责。第三十二条 过程控制制度。各指标责任单位负责按时统计指标完成情况保证数据的真实性、准确性、唯一性。每季对指标进行综合分析并根据指标完成情况、上级信息平台排名位次在分析指标发展趋势的基础上调整指标目标值确保指标排名达到预期目标。第三十三条 信息发布制度。同业对标创一流办公室定期发布对标工作信息及时传达上级领导和部门有关 工作最新要求、指示以会议精神通报对标工作情况报道工作成果及经验。第三十四条 宣传报道制度。成立由创一流同业对标办公室、办公室、政工部、信息中心及各部门组成的对标宣传工作网全面负责对标宣传报道工作。同业对标办公室定期编发《创一流同业对标工作简报》维护对标工作网页向市公司《对标工作简报》提交信息办公室、政工部负责向上级报刊报送宣传稿件。信息中心负责制作和更新对标工作网页各单位同业对标专兼责人负责向同业对标办公室提报本单位对标工作信息。第三十五条 监督、检查制度。公司按照闭环管理的原则开展对标工作将对标工作纳入公司计划统一管理。对标工作完成情况由同业对标办公室监督、检查。各指标责任单位根据对标工作开展情况时到基层单位监督、检查每月不少于一次。监督、检查内容对标工作计划落实情况指标完成情况资料齐全完整性数据真实可靠性。每半年由同业对标办公室牵头组织进行公司对标工作的全面检查。第三十六条 对标工作应注重投入产出比的研究。工作措施要以改进生产、经营和管理状况、促进体制、机制和科技创新为目的强化管理加强管理平台建设以制度建设为切入点规范、优化管理流程和工作标准。明晰每个指标的管理体系指标分解应落实到具体单位措施详细可行。第七章 同业对标的指标管理 第三十七条 同业对标的指标体系包括国家电网公司发布指标、省集团公司补充发布指标、统计上报指标它涉及公司的安全生产、电网结构、电网建设、技术装备、设备管理、资产经营、营销服务、供电服务、人力资源、科技进步、精神文明等指标。第三十八条 同业对标办公室在充分做好企业现状分析的基础上结合公司发展趋势编制各项指标的预测指标和本的各项目标指标并下发公布各指标责任单位根据公司下发的预测指标和本目标指标按照在不同时段的特点和历史上的完成情况将各项指标按季度、月度分解到各支持单位及生产经营的各个环节并制定出完成各项指标的措施计划。第三十九条 供电所按照乡村电管部下达的、季度、月度经济技术指标按季度、月度分解到各电工组及生产经营的各个环节并制定出完成各项指标的措施计划。第四十条 同业对标办公室制定出公司同业对标实施细则将同业对标工作任务分解到各部室车间并制定公司同业对标评估制度、同业对标过程控制管理制度。第八章 同业对标的信息管理 第四十一条 同业对标办公室为公司同业对标工作部门负责同业对标各种分析报告、工作总结、措施等资料的编制报送工作。第四十二条 各单位完成指标的填报格式按照同业对标办公室下发的格式进行不得随意更改。报表必须经本部门领导审核签字盖本部门章后以“电子邮件”及“书面”两种形式交至同业对标办公室。第四十三条 各指标责任单位每月除季首月、年首月5日前将上月指标完成值和累计值及总结分析报同业对标办公室每季首月8日前将上季度指标完成值总结分析报同业对标办公室每年首月12前将上年、下半年指标完成值总结分析报同业对标办公室7月10日前将上半年指标完成值总结分析报同业对标办公室。第四十四条 同业对标办公室将各责任单位上报指标完成情况进行审核、汇总并经领导批准签字后每季首月15日前将上季度指标完成情况报市公司农电部每年首月20前将上年指标完成情况报市公司农电部7月15日前将上半年指标完成情况报市公司农电部。第四十五条 同业对标办公室将上级部门发布的对标完成情况和排序情况以各

种信息转发至各有关部门对其中特别重要的应写出转发报告并向同业对标领导小组汇报。第九章 同业对标的信息分析 第四十六条 指标的分析内容包括以下5部分

1、单一性分析指标完成情况。

2、差异性分析即通过与标杆指标的比较寻找差异通过对主观因素和客观因素的分析确定影响指标先进性的原因和影响程度。

3、阶段性分析即对指标数据在不同时段的特点、不同年份同时段的指标数据比较和该时段指标数据对年终指标数据的影响进行分析和跟踪并进行趋势预测。阶段性分析是针对各项专业指标、专业指标中的某个指标或相关的一组指标通过多组样本指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关性及其规律。

4、典型性分析根据分析的目的不同又可分为以总结最佳做法为目的的最佳实践型典型性分析和以寻找关键指标为目的的重点突破型典型性分析。最佳实践型典型性分析是指标排序领先的标杆单位总结最佳做法形成某一指标、某类指标或整体指标的最佳实践范例。重点突破型典型性分析是在差异性、阶段性分析的基础上选择对企业绩效影响较大的关键因素或关键指标进行深入分析对照最佳做法找出差距分析原因重点改进。

同业对标工作 篇2

1. 电力营销同业对标管理的含义

电力营销同业对标是指在国家电网公司确立的行业生产技术标准和经营条件为参考依据, 在各个电力企业中择选表现最为突出和优秀的单位并将其列为典型和榜样, 并由此开展各个电力企业之间的相互竞争, 在竞争中促进各个电力企业互相学习, 从而通过与优秀企业的对比找出差距, 然后对自我企业进行反思, 从而认清自身管理水平和公司当前的形势, 以达到传递经营压力和动力的目的, 从而更好地促进各电力企业提高其工作积极性的一种现代化管理手段。

2. 电力营销同业对标管理的具体内容

同业对标是企业用一定的指标和业绩对自身进行考核与评价, 通过不断与同行业其他电力企业之间对比, 找出差距, 并以追求更准确的指标评价为目标, 不断切实提高自身业务能力水平, 从而不断扩大企业自身的影响力, 追寻更高大更优秀的目标。电力企业营销管理的同业对标就是以国家电网公司制定的判断标准为前提, 从生产技术的规范性和运营的标准性出发, 在各个电力企业中形成对比, 从而形成互相竞争学习、相互促进的良好局面。其具体包括回收电费、计量电能、管理抄表、客户服务热线 (95598) 、线损、营销计量等六个环节。这六个指标的相关比重排序如下图所示。

电力企业营销同业对标综合管理的评价总分是100分, 按照上图所示的比重对企业进行打分, 各项指标的得分应该以区域同业对标排名确定, 即排序第一名得6分, 第2名得5分, 依次递减, 最后一名得1分。

3. 电力营销同业对标管理的意义

(1) 提高了公司整体决策能力。在电力企业的经营过程中, 良好的营销策略的制定可以进一步促进企业的生存发展能力, 要保持电力企业的生命活力就要贯彻落实正确的营销管理理念, 制定合理化的营销政策, 这样才能提高服务大众的质量, 增加企业的在发展能力。

(2) 提高了公司竞争力。通过同业对标管理, 一方面, 企业自身较容易发现自身不足和缺陷, 从而及时改正问题, 缩小差距。另一方面, 企业若被选为典型榜样, 可以更好地认清自身的优势和特长, 从而进一步扬长避短, 提高公司的综合竞争能力。

(3) 有利于提高公司内部员工积极性。同业对标管理能够有效提升公司内部员工的工作热情, 不断提高公司员工的营销能力, 从而大大鼓舞了员工士气, 促进了员工的综合向心力和凝聚力。

(4) 提高了电力资源的利用率。通过同业对标管理, 能够使电力企业尽早的发现自身与其他企业在各个方面存在的差距, 可以更好地积极借鉴优秀企业的成功经验, 加强了科学技术的使用, 从而提高了电力资源的利用效率, 确保了资源利用的最大化。

(5) 促进了公司发展。同业对标管理无论从公司内部还是公司外部, 都扩大了企业的再发展能力, 促进了公司良好的发展。

二、电力营销同业对标管理中存在的问题

第一、经营力度不大。对于回收电费的工作不认真仔细, 无法保证百分之一百的电费回收率, 这就对电力企业的经济收入造成了一定程度的影响, 也没有真正落实电力企业的经济政策。另一方面, 企业没有将抄表、核数、收钱等工作严格划分管理, 从而导致相关人员怠慢此工作。同时, 一些工作人员缺乏对线损管理的概念, 这就造成了相关电网的损耗问题。对电价格的定位会受到很多其他外界因素影响, 例如权力电和人情电等等现象, 都将导致电价方案执行难度加大, 影响经济效益。

第二、营销服务能力不全面。近些年来, 随着我国电力产业的迅猛发展, 电力市场正在由卖方市场向如今的买方市场前进, 这对供电企业及管理方面的服务水平提出了更进一步的要求。然而, 我国目前的电力企业还不能真正落实优质服务, 所应用的硬件配套设施老化且安装不广泛, 企业的工作人员整体素质较低, 电力设施故障抢修不全面及时, 员工的服务意识微小, 电费少收、多收等问题十分常见。由于许多电力企业还没有制定良好的业绩考核制度, 很难进一步提升内部员工的营销服务意识和能力。第三、管理不规范。我国许多电力企业管理不完善, 营销管理方式属于粗放型, 因此在实践中经常出现各种问题, 阻碍了电力企业的服务质量的提升。

三、如何推动公司电力营销同业对标管理工作

1. 建立健全公司内部规章制度

针对供电企业对标同业管理所对比出的实际结果, 积极向各供电企业的营销管理层开阵渗透对标同业工作, 采用现代化信息管理系统, 对企业内部构建相应的电力营销同业对标体系, 促进指标评价办法的实施过程不断完善。

2. 进一步加强过程管理

在同业对标活动过程中, 各供电企业应该不断增强对企业内部管理的力度, 对所收集的数据进行严格筛选和分析梳理, 本着真实合理的原则确定适宜的指标, 同时要对各个电力企业同业对标活动开展情况进行定期的检查和督导。

3. 增加公司内部营销服务意识

各个电力企业应该充分利用现有条件, 及时更换与时俱进的管理理念, 同时转换管理方式, 创新管理模式, 在开展营业工作过程中确保规范化, 同时以同业对标活动作为服务的载体, 为电力营销同业对标管理工作的有效条件提供切实保障。

四、结语

在实践中, 供电企业电力营销过程中还存在着许多的问题和不足, 因此各个供电企业不仅要贯彻落实同业对标管理工作, 还要加大服务意识, 强化营销理念和管理、还要积极学习先进企业的经营管理模式, 为促进企业自身管理水平的不断努力。

参考文献

[1]杨静, 张宣江, 盛慧慧, 等.电力企业对标指标评价方法研究[J].华北电力技术, 2009, (5) :10-13.

同业对标工作 篇3

一、嘉兴公司同业对标的开展情况

嘉兴公司认真贯彻国网、省公司的同业对标工作要求，不断完善对标工作内容，开展多层次同业对标工作。开展了班组对标，制定了班组同业对标指标体系，开发了调度室、集控站、客户中心等多个班组的对标体系，深化应用省公司营业所对标平台，不断夯实基层、基础的管理工作。通过加强对标成果应用，全员、全方位对标，营造了比学赶帮超的良好氛围，有效夯实了管理基础，提升了管理效益，嘉兴公司同业对标综合评价一直处于公司标杆行列。

二、开展同业对标工作的感悟与思考

（一）感悟

文化管心，软实力提升硬指标

当前，我们正在大力推进的同业对标工作是基于标杆管理的一种先进管理方式，经过多年积累，已经形成了一种创先进、争标杆的管理氛围，这与我们国家电网“努力超越、追求卓越”的企业精神是相符的，与我们浙江公司倡导的“领导干部101%、党员做榜样、员工精气神”是相通的，与我们浙江公司坚持的“尽善尽美、无可挑剔”工作标准也是一致的。多年来，浙江公司推进同业对标的过程也是深化统一企业文化的过程，我们不但取得了双丰收，同时也再一次印证了增强文化软实力能有效地提升管理硬指标。

（二）思考

制度管事，聚焦对标评价改进制度

一是要区分省公司和地区公司对标角色的差异，对标总体导向要清晰，专业设置突出安全生产、营销服务等地区工作的本质工作，要求应明确而有效。二是要进一步提升对标工作与企业日常专业工作的融合度。以专业为主线的对标模式能有效实现了对标指标的落地，责任明确，工作界面清晰。指标具有业务着力点。三是对标指标分析改进要和专业管理总结创新融合。及时应用同业对标指标和专业分析诊断成果，提出改进计划和工作意见。

强化引导，关注各单位参与对标积极性问题

一是在对标方式和成果固化上，单一的单维度对标有利于专业争先创优，但是其部门协同差，投入与其产生效益有较大不对称性。二是指标选取和设置上地区公司90%的对标指标来源于国网对省公司的对标指标，省公司特色工作、创新工作形成的指标反映有待加强。三是在指标数据公布上，部分指标数据公布周期比较长半年度、年度指标占总数的52%，过程中难以了解在省内的情况，无法及时开展相关分析。四是指标评价的价值取向上，考虑客观因素多，突出共性指标，引导你追我赶的竞争氛围，树立标杆，较少考虑到各地区在不同的社会经济发展、山区平原海岛等地理环境以及企业发展阶段等个性问题。

三、进一步完善、优化同业对标工作的建议

（一）坚持“两条腿走路”，增强“软实力提升硬指标”的效果和效率

一是继承和发扬中华传统美德。我们在开展同业对标的过程中，首先就应该大力弘扬这些优秀的传统美德，使之成为每一个员工最基本的文化自觉。二是继续传承和深植统一的优秀企业文化。这样的文化氛围对于我们开展同业对标，争当专业标杆非常有利，应该进一步加强力度。三是吸收和融合优秀地域传统，培育企业文化落地优秀案例。比如，在嘉兴，党的诞生地，她所孕育的“红船精神”与我们统一的企业文化“不谋而合”。两者激撞后产生了嘉兴公司“红船服务品牌”、“习惯性遵章的安全文化”等一系列优秀的落地案例，有效地提升了相关专业领域的管理水平和对标业绩。

（二）坚持“务实创新”，建立科学顺畅的对标工作模式

一是加强对标体系的总体设计，明确总体价值取向，平衡专业权重。二是同业对标与企业日常管理、指标分析诊断和专业改进创新的融合上，在以专业为主线，绩效相配套，将同业对标和专业管理的目标、考核、过程监控三合一的具体工作方法上也有待进一步总体考量。三是对标指标管控改进和专业计划任务统一的模式上，是否有更好的方式。当前嘉兴公司正在探索年度对标指标、专业工作计划“同制定、同下达”，过程中的指标目标计划和专业工作计划“同安排”，指标控制措施和专业工作“同落实”，指标短板和专业薄弱点“同分析改进”，对标成果和专业业绩“同考核”的全过程“六同步”管理，推动专业工作质量和管理水平的提升。

（三）坚持“多维度评价”，调动各单位共同参与对标的积极性

在设置对标体系时应充分考虑各专业、各层面对经营业绩和管理水平的评价特点，采取定性与定量结合、竞争性指标与目标导向性要求相结合方式，进一步优化指标设置，从而充分调动各对标单位参与对标的积极性。

同业对标工作 篇4

同志们：按照大会安排，受时总委托，我就公司今年以来同业对标工作进展情况及下阶段工作安排谈几点意见。

一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北5个省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在c段）之后，排第3位。上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在26个网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在27个网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。

同业对标总结(改后稿) 篇5

为强化基层班组建设，进一步提升员工素质,开展专业对标交流，提高管理水平，实现公司发展再上新台阶工作目标。***有限公司分管营销、生产副经理组织营销、生产系统业务专责赴***市农电有限公司参观交流班组建设工作。

双方人员就营销、生产工作展开了深入的座谈交流。现将交流学习情况汇总如下：

第一部分：营销管理方面

一、客户工程管理方面

**公司的管理特点是抓住了客户工程管理工作中的几个关键节点：

1、公司所有10千伏用户用电申请直接到客户服务中心登记窗口受理，保证了申请资料的全面、真实、有效、及时。由客户中心统一调度、协调处理，实现了工程申请的内转外不转。

2、供电方案公开签订，由生产部、营销部制定各类用户供电方案标准，进行公示，包括由生产部门出具的无功补偿方案。每周召开一次客户工程例会，集中协商签订供电方案，体现了供电方案的合理性、严肃性，杜绝了随意性。

3、客户服务中心主管领导亲自负责审核施工单位资质，设计图纸等关键环节，严把工程施工图纸的审核关，要求设计单位

在设计初期统筹考虑，在设计图纸中体现出居民小区的计量表应使用电力载波表，一楼底商和车库使用载波IC卡表，以便在后期施工中直接实现居民小区的集中抄表。

4、成立专职的挂表班，共有七人组成，负责客户工程计量装置的安装、计量信息档案采集，同时负责新建居民小区户表的安装。保证了计量装置接线的正确率和计量的准确率，并按收费文件规定收取挂表费，增加了企业收入。

5对进网供电设备严格把关，在对客户工程进行验收时，对不符合用电设备健康质量标准的工程不予验收，对居民小区验收时，按照变压器容量、居民户数、商业户数及相关文件，与开发商签订协议，一次性收取十年的居民小区配电设施代维费用，公司为用户出具收费票据。

二、远程抄表方面

**公司营销部设立专职的计量专责岗位，负责全公司的远程抄表、集中抄表工作。同时将远程抄表、集中抄表软件与发行系统对接，每月在抄表例日将远抄、集抄数据直接导入发行系统核算发行。

三、营销指标考核兑现方面

**公司营销部在年初对供电所下达总的经营承包指标，指导监督供电所将总指标分解到各条线路，营销部按照供电所分解的线路指标考核兑现到各条线路。实行奖罚不对等政策，制约不诚实经营情况发生。

四、用电检查方面

**公司设立专职的用电检查部门，负责公司所有的用电变更现场核实业务，同时配合营销部开展用电检查工作，对高损线路、高损台区进行检查。

通过以上几方面的交流学习，体会到**公司在各项业务过程控制方面，流程清晰，关键环节能发挥作用，关键岗位人员责任心强，严格执行规定，值得我们学习。

五、通过交流学习，提出以下管理建议：

（一）、客户工程管理方面

1、执行国网公司新版《业扩报装作业规范》，重新制定业扩报装存档资料样本。

2、根据国网公司、省公司供电方案编制导则制定本公司供电方案编制导则，明确不同类型用户供电方案的执行标准。

3、明确各岗位人员职责，把管理流程按节点分解到各管理岗位。

4、客户工程手续实行网上流转。5、100KVA及以上客户工程现场确定供电方案。

6、所有客户工程现场验收率实现100%。

7、为加强低压台区远程集抄，公司出台管理制度并严把工程设计关口，严把工程图纸审核关，严格控制工程验收，实现低压台区远程集抄。

8、应加强审核施工单位的施工资质、电气操作人员的进网

作业电工许可证工作。

9、成立专职的装表班，保证计量装置准确性和接线正确率。在实际工作中，已经发现由施工单位安装的计量装置误接线现象发生，造成电量的流失及增加追补电量的难度。建议电能计量中心成立以业务副主任为首的装表接线班。装表接线班的工作职责是负责客户工程计量装置的安装，同时参与客户工程的验收送电，对客户工程计量装置开展实负荷校验，从而保证高低压计量装置接线正确率达到百分之百。

（二）、远抄、集抄、负控管理方面

公司应设立专职人员负责远抄、集抄、负控的管理，全面负责高压用户的远程抄表和低压台区集中抄表的现场勘察、设备安装、软件开发等工作，并与营销发行程序对接，在抄表例日直接将远抄数据导入发行程序核算发行，减少中间环节的营业差错发生。同时将安装负荷控制的用户集中管理起来，管理负控用户预存电费、余额结转、停送电，软件维护、升级等工作。

（三）、营销管理方面 控制业扩报装登记关

业扩报装登记窗口是办理各种用电业务的第一环节，为了减少和杜绝营业漏洞的发生，建议将客户服务中心的业扩登记窗口直接由营销部管理。尤其是国家即将推行居民“阶梯电价“政策，为防止个别用户专营电价政策的漏洞，必须严格管理低压用户的新装和分表工作，要做到现场核实，确实符合条件的再予办理。

（四）、营业窗口推行全月、全天收费制度。

目前我公司的营业窗口还存在每月固定收费例日，其他时间用户无法交费的现象；其次是营业窗口日结账时间过早，用户在下午四点之后就无法交费的现象。从而造成投诉现象的发生，降低了公司的优质服务质量。鉴于上述的两种现象，建议供电所营业窗口和公司客户大厅应做到全月收费，日结账后也要收费。同时在窗口出售电费充值卡，使用户在公司的正常上班时间内都能缴纳电费。从而提高公司的优质服务质量。

（五）、成立用电检查班，实现营销管理的过程控制。成立隶属营销部管理的专职用电检查班组，负责用电变更的现场核实业务及高损线路、台区的调查工作。

目前营销系统用电变更业务量较大，受人员数量不足的限制，部分变更业务无法到现场核实，影响了业务变更的真实性、实效性，对公司的经营管理有一定影响。线损管理的重要环节是用电现场的控制。目前急需有一个班组来承担这个任务。从用电工程验收、各种用电变更着手，做到每个用电工程都现场实际验收；用电变更、事故表更换、变名改类等用电业务到现场核实；每月对高损线路及台区进行现场检查和分析。防止营业差错和漏洞的发生。促使营销经营管理水平再上新台阶。

改革、发展、管理，只有通过改革，才能寻求用电营销的发展道路，也只有在发展的过程中，通过改革和不断探索，才能获得行之有效的营销管理之路。

第二部分：生产运行方面

一、**公司在生产管理方面的先进手段：

1、**公司在生产地理信息系统（GIS）上与较成熟的软件开发公司合作，现已形成了66kV系统、10kV系统的地理信息化。此软件的成功运行极大地丰富了生产管理手段，使生产管理向信息化迈进了一大步。

2、**公司城区10kV配网借助农网完善工程已实现了配网自动化，初步达到了智能化要求。并且城区10kV线路拉手率已达到100%，0.4kV线路基本实现绝缘化。

3、在配网客户工程**公司已出台了系统性的管理办法，其中生产部分参照《公司十二五电网发展规划》、《10kV配网技术标准》等技术规程，下发了《客户工程建设技术标准》。并且在客户工程施工过程严格按照技术规范去实施。

4、创一流工作已形成常态机制。

5、在变电专业方面****公司已成立变电所操作队，所有变电所的操作项目均有操作队负责实施，极大地减小了发生误操作的机率。

二、**公司在生产专业方面存在的问题： 1、66kV系统主变负载率过高，负荷发展受限。铁南、米沙子、边岗等变电所因主变已接近满载运行，负荷发展空间不大，极大地阻碍了政府的招商引资项目的实施。并且随着东五区季节性负荷的快速发展，岔路口、福原堂、双合变电站已无法满足季

节性负荷的发展。

2、**市城区虽然经过农网完善工程，改造了部分线路，但仍然存在着迂回、交叉等供电方式，10kV线路绝缘化率仅为13%，箱变、环网开关柜占有率0.5%、0.4kV低压线路绝缘化率仅达到25%，供电可靠性低，与**城区配电网相比，设备陈旧老化严重，线路绝缘化率、环网率、配变负载率均偏低，设备技术含量及运营指标至少落后3年以上，供电可靠性相差较多。

3、从人员看，变电所人员老龄化和缺岗问题比较突出。这样，导致微机五防操作比较困难，一些资料的填写由于眼力不济不能完全按照要求进行规范填写。

4、为了更好的加强对变电所从人员到设备的运行、检修及试验多方面考虑，使变电所管理走上正规化，规范化。建议将试验所与工区进行合并为修试所。同时设立送电班、变电运行管理班、变电检修班、高压试验班。这样变电运行就有专门的运行班人员进行管理，每天可以下到各变电所进行运行检查与指导（包括资料填写）。同时，两个单位合并后，就不存在由于哪个单位担任工作票负责人的问题而相互推诿。因为有检修就有试验跟着，合并就不会存在你单位去车，他单位也得去车的浪费现象，同时成为一个单位，也便于工作现场的管理。

5、农网完善工程及大型的春秋季检修停电范围较大和时间较长使两率指标很难达到国家一流标准和省市公司下达的指标，这样在管理过程中需要多专业、多部室去进行技术处理，但是处

理后很难形成闭环管理，漏洞也较大。

三、生产专业今后的工作重点：

一是要加强班组建设，探索安全生产体制的整体创新。不断加强基层班组建设，增强班组的凝聚力和战斗力。抓好班组的体制、制度建设，调动班组长积极性，夯实安全生产基础；

二是强化培训生产管理部门、管理者的业务素质、专业技能和责任素质，以领导讲课、专家授课、专业学习、现场解析的方法，逐步提高管理层的业务素质和专业技能，使之真正达到深入基层、指导基层，深入现场、管理现场、深入一线，加强一线的目的。

三是加强一线员工的安全技能和技术业务培训。生产一线人员是企业安全生产工作的排头兵，其安全理念、专业技能直接影响企业的安全与发展，因此要重点培训与本职工作紧密相关的各类规范、现场运行规程、事故预案、现场标准化作业指导书、检修施工工艺等内容。培训要既有针对性，又有实效性，注重过程，追求实效。

四是加大科技投入、提升“两率”管理，细化安全生产的流程管控。

重点加大对电网科技含量的投资力度，增加设备的科技含量，逐步向智能化电网迈进。科技的投入必将促进“两率”指标的提升，因此要将“两率”指标细化分解到各基层单位，通过电压合格率检测电网的运行方式、供电能力、电压质量；通过对供电可靠率的管理，检测电网的运行管理、检修、维护管理和设备

健康水平。生产部门要制定行之有效的考核制度，并且与经济效益、季度考核、评先选优相挂钩，通过加大考核奖惩力度，增加运行、检修、维护人员的责任感，减少电网的故障，提高电网运行质量和设备健康水平。重点从以下五个方面着手：

1、生产、安监部门要充分调研，合理分配“两率”指标；

2、调度部门要合理调整运行方式、节能降损，提高“两率”指标；

3、检修部门要坚持状态检修、提高检修质量、提升“两率”指标；

4、要加强电力工程管控，提高电力工程的设计标准、严把入网的设备质量、材料质量、工程质量、工艺标准，推进“两率”指标提升；

5、生产系统要开好安全生产分析会、检修平衡会，坚持停电计划审批的刚性原则、减少重复性停电、确保“两率”指标；

五是出台客户工程建设标准，并严把供电方案制定、审核、审批、验收的流程和质量。并实施周工程例会制度，对大容量、重要用户的供电方案应进行研讨、确定。

六是建立健全**市66kV系统、10 kV系统的地理信息化管理，首先应实现城区配网的地理信息系统，为城区配网自动化、智能化提供有力支持。

第三部分：安全管理方面

通过与**农电有限公司在安全管理方面的研讨，现将我公司在安全管理方面做法及**公司作法汇报如下：

一、不同点： 我公司：

1、绝保工具使用微机管理，到期提示，安全工器具无超期试验。

2、障碍隐患影像管理，有真实性，投资有方向，有依据，根据隐患轻重有计划进行消除。

3、由政府部门出台 “电力设施保护条例”。动员广大群众和基层政府共同管电，依法用电，使农村安全用电环境朝着安全、有序、规范方向迈进。

**公司：

1、对用电设备存在严重隐患的用户停电，是以电管局名义。（公司与电力监管局有协议）。他们的做法优点是减少了用户与电力部门的矛盾，能及时消除设备存在的隐患，减少了因为用户事故造成的大面积停电，减少供电企业的设备事故，提高供电可靠率。

2、安全亲情文化，每季度不定期邀请职工家属参加一次安全文化座谈会。公司每年组织一次职工家属代表参观农、变电先进单位，基层单位每年组织一次家属现场作业观模。通过以上几种方式加深了家属对农电企业的了解，从而理解了亲人的艰辛和

付出，做好家里后勤工作，不让员工担忧，家属能够力所能及地支持亲人的工作，时刻关心亲人安全，使每名员工都能高高兴兴上班来。

3、安全警示教育开展的好，设立安全警示教育展厅。每年春秋两季对全体员工进行一次参观，对全体职工进行安全思想教育，通过图片、现场讲解及安全演讲等形式，进一步增强了员工的安全意识，提高自我保护能力，认识到习惯性违章的危害，从而杜绝了习惯性违章，做到“三不伤害”，杜绝了各类事故的发生。

二、我公司存在问题：

（一）、员工技术业务素质低，文化水平不高，对规程理解深度不一，在工作中认识不到习惯性违章，导致习惯性违章现象的发生。

（二）、经济杠杆失衡

1、大部分员工不愿意在安全生产岗工作，愿意从事经营工作，也是安全生产不稳定的一个因素，体现出生产岗位缺员长期补充不上，保证不了安全生产工作的正常运行。

2、管理人员经济杠杆失衡，体现出管理人员与农、变电所长在收入方面还存在着一定的差距，经济杠杆是拉动生产力的有效方法，经济杠杆失衡，就不能充分调动各个方面的积极性，就不能达到众人拾柴火焰高的效果。

三、下步工作重点建议：

1、强化培训教育，定期举行培训班，提高职工业务素质，让每名员工都能掌握本岗位技能，胜任本岗位工作。

2、调整经济杠杆平衡点。让每个岗位的职工都能热爱本职工作，只有热爱本职工作才能保证安全生产良好的运行，从而达到企业经济效益的最大化。

3、在2010年的基础上，进一步完善各种规章制度，落实安全责任制，加大执行力度，充分发挥每名员工的能力。加大作业风险管控和纠违力度。

4、吸取先进单位的经验。

通过研讨，我们要把****的优点，先进做法结合本公司的实际，进一步完善公司的安全管理工作。提高公司的安全管理水平。

（1）、公司有关领导应与电力监管部门沟通签订协议，对重要用户设备隐患的管理采取**局做法。

（2）、开展多种形式的安全文化教育，设立安全教育展室，观看《不该发生的悲剧》安全教育光盘，组织职工家属代表到作业现场观摩，评选支持职工安全工作较为突出的优秀家属。基层每年组织一次邀请职工家属参加的安全活动，普遍提高职工家属与员工对安全工作的理解和认识。

****农电有限公司

同业对标工作 篇6

天津市电力公司

我公司认真贯彻落实国网公司“三抓一创”工作思路，以创一流同业对标为抓手，加大管理创新、科技创新和标准化建设，坚持日常管理一流化，一流管理日常化，逐步实现农电管理精益化、精细化、标准化，努力实现农电整体管理水平稳步提升。

按照会议安排，下面将天津农电创一流同业对标工作情况及主要做法汇报如下：

一、明确创建目标，提高创一流工作认识

建设一流县供电企业是实施“两个转变”，全面贯彻落实国网公司“三抓一创”工作思路的重要举措；是在新形势下全面加强县供电企业管理，推进县供电企业管理提升，实现可持续发展，与公司管理全面接轨的重要手段。几年来，我公司高度重视县供电企业创一流建设，始终将加强领导，提高认识作为农电创一流把握的关键，每年将县供电企业创一流建设列入公司年初职代会重要内容，以及公司全年重点工作和重点督办任务进行部署，确保抓实、抓牢。

在国家电网公司农电工作部的正确领导下，我公司紧紧围绕国网公司农电创一流工作部署，结合天津农电特点，在认真总结宝坻公司创一流经验的基础上，组织制定了“天津农电创一流建设规划”，明确提出在“十一五”期间二区三县公司实现“县县创国网一流”的奋斗目标。同时，在全面分析各县公司管理实际和特点的基础上，确定了“十一五”各年度规划目标和培养重点。几年来，我公司精心组织，扎实推进，坚持以创一流同业对标为抓手，以建设坚强电网、提高服务水平为动力，强基础、抓管理；强素质、上水平，扎实稳步推进农电创一流建设工作，提升农电管理水平上台阶，并取得初步成果。截至2009年，天津5个农电县公司，已有4个被国家电网公司命名为一流县供电企业，朝着实现“十一五”县县创国网一流规划目标逐步迈进。

二、发挥专业化优势，夯实专业管理基础

为贯彻落实国网公司全面加强县供电企业管理的工作部署，自2007年开始，我公司全面实施农电专业化管理，将县公司管理全部纳入公司“一体化”管理，列入专业化管理体系。同时，将加强县供电企业管理、农电创一流作为重点工作列入公司年度重点任务。实现对县公司管理除趸售关系不变自负盈亏外，执行统一标准，管理上实现同部署、同指导、同落实、同检查、同考核。从而，为全面加强对县公司的管理和县公司创一流建设提供了保证。

为确保各县公司创一流工作的稳步推进，按照国网公司创一流工作部署和一流评价标准的内容要求，我公司成立了以主管副总经理任组长，相关专业部室参加的“县供电企业创一流领导小组”和“工作推动组”，明确了相应的工作职责。为确保创一流建设取得实效，一方面，我们从强化基础管理、制度建设与标准化管理入手，全面加强各县公司电网建设、安全生产、经营服务、降损节能、科技进步、企业文化，以及人财物管理等专业化管理，不断优化和规范管理流程，实现管理的闭环，促进县公司硬件建设与软件管理水平同步提升。另一方面，全面加强对各县公司创一流工作指导，建立专业指导帮服工作机制，定期对农电区县公司创一流进行工作指导帮扶，开展有针对性专业管理培训和考核，不断夯实专业基础管理，有力地推进了农电县公司创一流建设健康、有序地开展。

各县公司对照一流标准化考核细则，认真制定创一流工作目标和措施，加强领导、落实责任，紧紧围绕企业各项管理实际，以强基础、抓管理、提素质为根本，努力实现全员、全方位、全面、全过程创一流。

三、严格考核管理，确保高质量、高标准创一流 为全面提升县公司创建水平，切实通过创一流达到转变观念、提升管理目的，公司领导提出了“高质量、高标准建设农电一流”的工作目标。为实现这一目标，几年来我们坚持了对县公司创一流建设的严格考核与管理。在指导县公司一流创建过程中，认真组织开展“一流评价标准”的学习培训，深刻认识和领会创一流工作内涵和实质，聘请国网农电一流专家对各县公司进行工作指导，组织到国网农电创一流先进的网省公司学习取经。结合实际，对照标准查找工作和管理漏洞，制定了切实的创建措施，努力提高创建意识。制定并下发了“天津市电力公司县供电企业创一流及动态考核管理办法和考核细则”、“天津市电力公司创一流同业对标评价考核办法”、“天津市电力公司同业对标典型经验管理办法”等相关管理规定，不断规范县公司创一流同业对标管理。与此同时，我们充分利用公司各相关专业部室专家资源优势，组成了由公司专业部室处长和专业骨干参加的农电创一流专家组，作为对县公司创一流考核的主力军，对每年申报国网一流县公司进行严格的程序考核，保证了申报单位高质量、高标准通过公司验收后，再推荐上报国网公司。

几年来，我公司始终将巩固一流成果，建立常态管理机制作为对一流县公司管理的重点。坚持每年将一流县公司的动态管理纳入公司目标责任书，并严格按照国网公司安排，每年坚持对全部一流县公司进行动态管理与考核。对在考核中发现的工作滑坡和排名落后的县公司提出批评和警告。通过实施动态管理，不断巩固一流建设成果，推动县供电企业管理上新台阶。

四、突出重点，体现特色，努力实现“三个”结合 为确保高质量、高标准建设农电一流目标的实现，我们立足天津大城市、小农村的实际，努力在精品农电上作文章，突出重点，体现特色，坚持将农电创一流与科技进步、精益生产、标准化建设的有机结合。

（一）与科技进步结合。重点突出以科技进步推动创一流的理念，将县公司电网发展规划和信息化规划全部纳入天津市电力公司整体发展规划，统一标准，同步实施。几年来，我公司结合“十一五”电网建设，不断加大对各县公司电网建设的科技投入，以及“四新”技术的推广应用。截至目前，我公司各县运行的35千伏及以上变电站全部实现“五遥”；一大批先进适用的电网设备挂网运行；带电作业得到全面普及；天津公司SG186信息系统已将各县公司实现全面覆盖，并达到实用化。2009年在宝坻区又建成了国内首座立足自主创新，拥有完全自主知识产权的全数字化陈甫220千伏变电站。由于科技投入的不断加大，促进了农网自动化水平、信息化管理水平、现代化管理水平快速提升。

（二）与精益生产结合。为全面规范农电基础管理，统一作业流程，减少浪费，我公司积极组织开展精益生产管理，并将县公司全部纳入管理范围。2009年在各县公司全面推广了“停复役流程精益”项目成果，取得初步成效。通过“综合停电计划”项目和“故障抢修”项目的推广，有效地提高了供电可靠性，用户平均停电时间逐年降低。目前，精益生产理念和方法已在农电创一流同业对标中得到普及和应用，实现了农电一线员工现场作业的自我管理。

（三）与标准化建设结合。我公司积极推进农电标准化建设，充分利用公司一体化信息平台，建成了覆盖市、县、所三级标准化体系，并在2009年全面开展贯标工作。将标准化变电站、标准化输配电线路、农村标准化供电所、标准化班组建设作为农电创一流重点考核和必备的内容。不断优化作业流程；不断夯实农电专业管理基础，实现专业管理的标准化，努力提升一流建设水平。

五、以同业对标为引领，不断深化农电创一流工作 几年来，我公司坚持以同业对标为引领，不断深化农电创一流工作，逐步推广二维对标，多举措搭建对标交流平台，积极开展典型经验提练工作，培育农电标杆，努力实现农电管理与公司整体管理的接轨。

（一）搭建交流平台，提高对标水平。一是不断完善对标体系。按照国网公司农电系统同业对标工作部署，几年来我公司不断深化同业对标管理，完善对标体系，扩大对标内涵和指标范围，将农电67项综合评价指标和20项对标指标，逐步扩大到包括“基本信息、安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源、电网建设、物资管理、信息管理、行政管理、党群管理等11方面126项指标，涵盖了县公司管理的各个专业。二是搭建了与兄弟省市公司农电的对标平台，先后多次组织到山东省电力集团公司、河北省电力公司等国网农电先进单位和地区进行对标学习；组织了5个县公司11名青年干部到山东省电力集团公司公司挂职学习；充分利用公司组织的四直辖市对标交流的平台，组织各县公司学习和借鉴直辖市农电同业对标管理经验，促进了农电专业管理持续改进和提升。三是充分利用一体化对标信息管理平台。开展指标信息发布、经验交流、对标培训、对标团队建设、典型经验交流等，努力引导各县公司查找差距，提高争先创优的积极性，不断提升学习和改进的动力。

（二）注重实践总结，培育农电标杆。几年来，我公司不断强化对标过程管理与最佳实践的总结提炼，努力培育农电专业管理标杆，坚持定期组织开展对标交流活动，充分利用公司搭建对标交流平台，积极组织对标交流。2009年组织了9个专业11个专项的最佳实践的总结交流，其中有9个典型经验被列入天津公司典型经验库，在公司同业对标信息平台发布。其中：静海、宁河公司分别被评为国网公司2009年度农电系统“综合管理”标杆单位；宝坻公司被评为国网公司2009年度农电系统“可靠性管理”、“科技进步”专业管理标杆。

电网规划专业同业对标实践与探讨 篇7

国网山西省电力公司阳泉供电公司 (以下简称阳泉公司) 近年来狠抓对标管理, 把对标工作作为努力提升管理水平的一条工作主线和主要抓手。阳泉公司发展策划部 (以下简称发展部) 认真落实公司战略目标和对标总体要求, 建立长效对标工作机制, 创新开展“金剪子思维对标量化管理”活动, 积极营造立标、创标、达标的工作氛围, 不断提升公司对标工作水平。

1 近年来公司规划专业同业对标概况及设定目标

1.1 规划专业同业对标概况

2014年度发展部规划专业在全省同业对标管理中排名第一, 获得国网山西省电力公司 (以下简称省公司) 规划专业管理标杆。在发布的8项指标中, 6项业绩指标和2项管理指标均在A, B区间, 为优异指标。

2015年, 省公司发布规划专业指标14项, 其中业绩指标8项, 管理指标6项。8项业绩指标除单位电网投资增售电量排名落后, 其余4项均处于A区间。6项管理指标有3项处于A段, 1项处于C段, 1项处于D段, 1项处于E段, 总排名第9。

1.2 2016年规划专业预定目标

2016年规划专业同业对标指标共19项, 其中业绩指标8项、管理指标11项。发展部设定2016年规划专业管理指标目标进入全省B段, 努力达到A段目标。

2 规划专业同业对标情况和措施

2.1 科学定标立标为年度对标工作指明方向

阳泉公司发展部把对标工作作为一切工作的重中之重。根据年初对标工作的开展情况, 科学分析本专业在山西省的位置和对标工作中存在的问题, 全体员工以高度的责任感、扎实高效的作风, 正视现实, 寻找差距, 充分挖掘指标提升空间, 明确提出了阳泉公司规划专业进入全省前三名、努力冲刺专业管理标杆的预定目标。

发展部以优化部门内部经营管理为核心, 在立标上瞄准行业先进水平, 在注重指标提升的同时关注管理、协作等领域, 体现对标指标由指标值向价值量转变。将内部的管理工序树为标杆, 把要达到的目标层层分解, 从线损管理小组、规划小组、综合计划及统计小组直至落实到人头。发展部把对标工作与实际业务紧密结合, 从营造一种标杆管理的氛围开始, 让各小组都能明确自己所处的位置, 确定与标杆的差距, 自觉进行学习和改进, 从而促进整体目标的达成。

2.2 固化同业对标良性工作机制

开展专业指标块状量化管理模式是发展部在以对标为核心开展各项工作中大胆尝试的重要举措之一。发展部针对规划指标体系全面剖析自身结构, 认真梳理本部门规划、前期、计划、投资、统计等专业工作与对标工作的契合点, 从指标管理总数、权重、提升方法等方面加以分解, 明确业绩指标、管理指标、优异指标、短板指标, 人人做到心中有数。及时梳理与相关部门业务交叉管理界面, 多次以专业会议形式明确各自职责, 统筹安排, 强化督导, 与指标相关部门做好上下衔接和工作配合, 共同提升指标水平。

缩短对标考核周期, 变季度为月度。完善了月度对标例会机制, 实行重点突破集中解决问题的方式召开月度会议, 联动相关部门就存在的问题查找原因, 提出措施和要求。推行指标考核管理, 进一步细化指标的牵头分管领导和责任人, 明确各级考核标准。坚持指标预测, 每月跟踪存在的问题, 完善指标PDCA循环, 注重把人、财物、知识、方法、技能等多方面的资源整合运用起来, 及时评估修正异常指标对全专业对标评价的影响。

2.3 以同业对标为抓手全力推动规划专业工作

发展部把同业对标作为统领发展工作的“硬任务”。针对业绩类多数长期规划、调整性指标, 认真分析电网现状及问题, 从电网规划角度出发, 合理安排工程项目与实施时间, 解决电网结构问题, 逐步提升电网供电能力, 消除网架缺陷。

全程关注规划项目准确率完成情况, 为了使公司110 k V项目能够准确规划, 按时实施, 发展部组织经济技术研究所等部门提前对阳泉电力需求调研, 合理排序纳入公司配电网规划中。在项目前期严把可研审查关, 在项目可研编制阶段切实做到初设深度, 力求工程量和投资规模做到精确。在投资方面严格执行规划项目方案, 确保规划项目能够按规划时间进度实施。

按期做好统计常规报表, 全力开展国网及山西省电力公司核心工作。每月1日是线损和统计例行报表日, 对报表的时效性、数据准确性及完整性认真把关。高度重视并积极开展国网公司经济普查和“一库三中心”数据核查补录大型工作, 在时间紧任务重的情况下, 加班加点完成工作, 全面加强统计资源管理, 为完成大容量数据统计工作奠定了良好基础。

2.4 丰富对标措施及内容

对标挖潜的核心与根本目的是依靠管理创新和技术进步, 不断推进各种规划专业指标的持续改进、提升和跨越。对标工作不能生搬硬套, 要有创新思维, 不断学习与创新。

“金剪子思维对标量化”工作法是发展部创新开展的智囊成果, 通过对指标查过程“剪短板”、对管理找方法“剪漏洞”、对标杆促提升“剪距离”、对总体查个别“剪弱项”, 对标手段的推陈出新为专业发展提供了原动力和正能量, 该成果入选阳泉供电公司十大智囊成果并被列为许多智囊成果应用第一名。

充分发挥规划引领作用, 将核心资源和精力向配电网建设转移, 完善优化城乡配电网结构, 注重做好项目规划、项目可研、项目前期三环节无缝对接, 全力提速光伏、风电等新能源并网, 引领配电网向坚强智能、灵活可靠、资产优良的目标迈进。充分利用“规划计划信息管理”平台和“一库三中心”建设契机, 完善2003—2015年供用电、投资、经营、发展大型数据库, 应用数据分析工具深入分析研判指标趋势, 为公司决策分析提供详尽完备基础。创新供售同期统计管理, 阳泉公司被国网公司选为电量与线损同期统计首批4个试点单位之一, 积极建言献策, 早准备、早谋划, 分期开展系统建设推广应用, 极大地提升了公司线损管理水平, 自主开展的“深化变电站电能量采集系统应用实现线损四分精细化管理”项目荣获省公司管理创新推广成果一等奖。

3 指标排名落后原因分析

3.1 主观思想放松使得对标警惕性降低

2015年, 发展部从年初至年尾一直紧抓对标管理, 大力发挥全员能动性, 上报数据多层次把关, 在1—11月管理排名一直位列前2名。在年度对标工作中放松了警惕性, 认为前三季度排名不错, 年终也不会太差, 对标责任感、使命感和紧迫感降低, 没有针对管理指标进行分析, 和山西省电力公司规划相关专业缺乏有效的沟通与汇报, 造成对年度一些指标了解缺位, 这是导致管理指标排名落后的直接原因。

3.2 部分客观原因导致排名落后

受阳泉市经济形势和兆丰铝业一期停产影响, 公司售电量一再下滑, 售电量未完成预定计划。规划项目准确率加分项目中固定资产接收金额小, 在全省兄弟单位中加分1.4分, 与加分30分和10分的太原、大同兄弟单位差距甚远, 导致了规划专业管理整体排名落后。

4 2016年发展部同业对标取得的成效

4.1 2016年上半年对标概况

2016年上半年, 国网山西省电力公司发布规划专业指标12项, 其中业绩指标8项, 管理指标4项。除3项仅列出数据未打分、1项单位电网投资增售电量排名落后外, 其余8项指标均处于A段, 规划管理指标得分45.1分, 排名第一名。

4.2 2016年下半年对标巩固措施

发展部要认真研究指标体系, 按照部门职责分工认真分解指标权重, 落实公司单项指标延伸到关联单位的考核办法。全力加强对管理类指标的深入研判和跟踪, 安排专责进行测算, 落实月度分析制度, 研究相关基础工作提升的措施和指标管控流程, 努力保持和提升规划专业指标水平。

世事贵在探索, 成功基于创新。发展部在开展同业对标活动实践中, 积极探索部门科学对标方法, 创新开展“金剪子”对标活动, 充分发挥了对标的引领和激励作用。发展部将把同业对标工作与标准化管理、一流企业建设紧密结合起来, 以同业对标提升推动工作业绩提升, 确保圆满完成2016年对标目标和工作任务。

摘要：介绍了阳泉供电公司规划专业近年来在对标立标、机制建设、管理提升以及创新手段等方面的做法及取得的成效, 对今后保持和提升规划专业同业对标指标水平进行了探讨。

同业对标工作 篇8

[关键词]同业对标；供电所；创新

一、现存的同业对标问题和弊端

1.同业对标本身局限性

供电所同业对标，往往只重视对标数据本身，并没有深入挖掘对标的深层目的和原因，未能全面分析寻找提高同业对标的方法措施。同业对标分析不够深入彻底，不能明确指出提高供电所同业对标提高的方法措施，制约了供电所管理水平提升。

2.供电所现状不一

由于受当地经济发展、地形、民风、历史遗留等诸多因素的影响，各供电所面临的发展进度、机遇、空间等也各不相同，同业对标项目多，有些指标对某个供电所来说，可能有优势，也可能是劣势，如何利用现有条件既做好供电所基础工作，又抓好供电所对标工作，做到优势对标保持好，劣势对标弥补提高好，同时还要兼顾大局，树立18个供电所一盘棋思想，不能把资金、精力偏向于对标完成好的供电所，而是要侧重于对标较差的供电所，相互提高，共同进步，从而提高公司农电工作整体水平，这对于管理部门来讲，也是面临的一个巨大挑战。

二、解决现存问题的指导思想

通过持续开展同业对标，对重要指标进行分析诊断，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，实现管理水平和经营业绩的持续提升。通过开展同业对标工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，推动公司系统全面加强管理，加快发展，不断提升公司技术水平、经营水平和管理水平，增强可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。

三、基于QC工具的供电所同业对标管理的理念与构成

通过对2013年7-10月份供电所同业对标排名发现，有几个供电所排名一直较为靠后，而且存在停滞不前的状态，如城北供电所等，经再次分析，发现有低压线损率、远程采集率等因素造成，如何找到影响指标的根结并解决好，是供电所指标提升的关键。

同业对标工作，一是开展“一对一对口互助提升”工程；二是利用QC管理知识两图一表（排列图、因果图和对策表）引导供电所及时发现工作中的不足，树立超越目标，持续改进提高，并不断创新工作方式方法；三是开展供电所指标竞赛，侧重关键指标，发挥优势指标，加大奖惩力度，按月公布排名并与供电所考核挂钩，带动全面提升。

四、基于QC工具的供电所同业对标管理的主要做法和创新点

1.基于QC工具的供电所同业对标管理

QC（质量控制）是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。QC工具是开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订，包括排列图、因果图、对策表等。

低压线损指标为供电所同业对标中的一项重要指标，随着地方经济的发展，用电负荷快速增长，线损管理的压力越来越大。线损管理的范围涉及线损综合管理、电网建设管理、生产运行管理、营销管理、电能计量管理、降损新技术管理及低压业扩报装管理等部分，下面以低压线损指标为例分析利用QC工具改进提高方法的步骤：

第一步：利用因果图找到线损指标背后的影響因素；

第二步：利用排列图确定要因；

第三步：使用对策表制定实施计划与具体措施。

2.基于QC工具的供电所同业对标管理创新点及实施效果

利用QC管理知识两图一表（排列图、因果图和对策表）引导供电所及时发现工作中的不足，树立超越目标，持续改进提高，并不断创新工作方式方法。

按安全生产、营销管理、优质服务、设备管理、信息化管理、科技进步等六个方面，对供电所进行专业对标，通过不同供电所之间指标数据的对标分析，总结、推广标杆供电所的先进管理经验，引导后进供电所认真对照评价结果寻找短板，及时查找自身管理方面存在的差距与不足，分析问题产生的根本原因，制定针对性的工作改进措施，逐步提升供电所建设和管理水平。