李宁文化

李宁文化（精选6篇）

李宁文化 篇1

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相

信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。

企业文化

1、企业精神

通过专业化的高品质产品，传递积极、健康的生活理念

“李宁”是一个具有浓厚体育内涵的品牌，“李宁”产品展示的是富于体育运动精神和进取精神的生活理念。

整体设计由汉语拼音“LI”和“NING”的第一个大写字母“L”和“N”的变形构成主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神

• 象征意义

飞扬的红旗--青春

燃烧的火炬--热情

律动的旋律--活力

关键战略要素

战略的基本概念是关于企业总体发展方向和对实现这一方向的途径的规划，这一概念提示，战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追求正确的发

展方向。从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础。

业务组合李宁旗下产品大致分为九大部分：篮球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、网球系列、综合训练、运动生活、动感配饰和乒羽系列。

资源配置

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

我认为，对于核心能力的培育维护和发展也将优化公司的资源配置，通过对子公司进行合并和分立来实现。2007年，“李宁收购中国另一知名品牌“红双喜“。

业务组合分析

足球系列，篮球系列和跑步系列是李宁公司的老牌产品。经过十几年的发展，目前已经有稳定的消费群体和市场份额。“李宁“曾为中国著名足球运动员李铁量身制作”铁系列“足球装备，篮球更是请到了奥尼尔做形象代言人。所以这几个系列是”李宁“旗下最稳定的产品。

2007年，“李宁“以3.05亿元人民币收购上海红双喜股份有限公司57.5%股权，李宁与红双喜两大品牌有望在国内外零售专营店、经销商资源及市场方面实现共享。李宁产品一向集中于运动服装与鞋类，而上海红双喜除在乒乓球生产方面占据强势地位外，同时也是羽毛球与举重两大运动项目的世界性赛事和世界级运动

员的器材提供商，此次收购之后，双方有望在产品线上形成更多互补。”李宁“的乒羽系列产品也因这次收购二前景光明。

网球系列是李宁公司的新兴产品，有这光明的前景，如果进行顺利有望成为“李宁”的明星产品。

健身系列，综合运动和配饰是“李宁”公司的跑狗产品

企业远景与使命

（一）企业远景

作为一个逐步走向成熟和国际化的品牌，“李宁”仍然会按照自己的步伐实行战略发展。

1、企业的方向

（1）、市场机会巨大

据有关部门统计，在国际上，体育产业一般会占到GDP的1-2%，而我国目前只占0.2%。另外，我国GDP增长迅速，所以市场机会巨大。李宁应抓住这一时期，有效占领市场，占领市场份额。

在李宁既定的三个战略发展阶段中，第一个战略阶段到2008 年结束，第二阶段是2009－2013 年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额方面每年都保持在35%－40%的成长率。2013－2018 年是第三阶段，届时李宁公司要成为世界前5 位的体育品牌公司。

（2）、多品牌战略

加大品牌建设，做大做强九大系列：篮球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、网球系列、综合训练、运动生活、动感配饰和乒羽系列

2、实现企业方向的方式

加强团队建设，曾强管理效率。

定位年龄在14到23岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。

加强品牌建设，提高品牌忠诚度。

打造鲜明的品牌个性，打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。

收购红双喜，此次并购的目标是使李宁公司成为全球乒乓球及室内运动的领导者，并随着中国经济发展，获取更快的增长和更大的销售收入。乒乓球项目在中国具有较大的市场潜力，市场容量(包括器材、服装和鞋)超过35 亿左右；预计未来乒乓球市场的年增长率保持在15%左右。

3、企业能够获得成功的原因

李宁致力于做一个高端的专业运动品牌。“李宁”是运动的品牌、时尚的品牌、有东方特性的品牌，这些定位能够充分表现“李宁”的运动专业特性；其中“东方特性”是我们区别于竞争对手的最大优势。“李宁”核心消费群体是14岁至23岁；另外，“李宁”相比于国际品牌具有价格上的优势，而相比于国内品牌有具备实力上的明显优势，这也是李宁公司能在中国取得成功的原因。

企业使命

1、经营主线

李宁(Lining)现在已经发展成了一个多品牌的大家族。目前旗下拥有品牌包括：知名的李宁(Lining)品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌——艾高AIGLE、国际领先的乒羽品牌——红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。

2008年，李宁(Lining)与奕尚网（sasacity.com）等多个合作者联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段。

2、经营目的“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

3、管理哲学

让李宁成为世界的李宁。

源自于中国的奥运冠军李宁，创立了中国的知名品牌”李宁”。在中国以“人文奥运”为主题取得2008年奥运主办资格，及东方文化备受国际重视之际。不再只是学习国外的设计，更藉由与中国艺术作品结合，发展出中国文化特色的品牌，与专业授权机构合作，授权至国际市场。“结合中国文化元素，以品牌授权模式推向国际”，将有机会让李宁成为世界的李宁。

4、公共形象

公共关系作为塑造企业形象的科学和艺术，以其独特的魅力，在我国广泛受到关注。随着我国经济体制改革深化和市场经济迅速发展，企业竞争日益加剧，越来越多的企业意识到了企业形象对自身发展的重要性。虽然它不象产品那样能直接带来经济效益，但是公共形象却是企业发展的前提，很显然，李宁品牌在这方面做的比较完美，常言说的好：得人心者的天下，当李宁品牌被广大消费群体肯定的时候，这是李宁成功的最大筹码。

5、自我评价

李宁救赎，文化如何重塑？ 篇2

这家创立21年的中国知名体育运动品牌，曾借2008年奥运营销威力，在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名，距耐克只有一步之遥。但在2010年业务收入达到94亿元以后，忽然从云端跌落，开始连续出现负增长。归结其亏损原因有多方面，比如：公司业务领域全面扩张，导致有限的资源被稀释；管理团队日益国际化，新老文化难以融合；更换新LOGO，品牌认知度下降，新形象仍然有待认可；国际化战略举步维艰，国外旗舰店纷纷关张等。

2012年7月，公司创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席，并聘请德州太平洋集团合伙人金珍君带领团队空降李宁，担任执行副主席。至此，李宁公司走上了自我救赎之路。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。在实施了更换管理团队、重塑战略、裁员等一系列变革后，李宁公司正承受着变革之痛。

李宁的变革计划已经实施了一年，截至2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。李宁公司仍在沼泽中跋涉。

在李宁公司自我救赎的道路上，公司的企业文化能否支撑公司的全面变革？这个问题之所以重要，是因为相对于市场、财务目标，李宁公司更大的隐忧在于企业内部文化的重建上。尤其是在变革时期，如果没有强有力的企业文化支撑，任何变革都不会成功。在经历了高层大换血和大批核心骨干离职之后，李宁公司20余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA，如何支撑公司的凤凰涅槃？

在我及其研究团队看来，李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。

一、强化创始人的精神领袖作用

作为公司的创始人，李宁本人是这家公司的精神领袖。李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石。”

李宁的重新出山，更多带来的是企业创始文化。通过李宁获得14次世界冠军的历史，强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神。公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念，推广“有容乃大”的包容精神。李宁本人就是公司的历史，融合了过去与现在，实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用，将大大强化公司的企业文化建设。

二、促进空降团队与原生力量的融合

早在2001年，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平，在李宁公司的历史上，屡次出现空降管理团队。这家作为在香港上市的公司，一直力求国际化管理，增加国际化人才。但是过多、过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突，给李宁的变革蒙上了一层阴影。

作为空降团队，首先必须把握的是，承认企业业已存在的原有文化。在此基础上，寻求文化理念的一致性，寻找共同的价值观念。同时，公司必须明确企业的使命、愿景，这本身就是企业文化的一部分，在共同的目标下统一全公司的思想。作为本土力量，最担心、最关心的就是自己的职业发展，所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度，形成公平、公正的企业文化。

三、挽留骨干员工，抢救文化传承基因

要想打造百年企业，一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁20多年的发展，已经形成了自己的企业文化，但是随着一批批员工的离开，文化的传承已经出现断层。

前述空降兵的出现，在使公司文化产生大量差异的同时，也堵塞了李宁公司内部分员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板，高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展。

重视文化的传承，首先，要重视老员工，尤其是要重点挽留能够体现企业文化的核心骨干员工。其次，对于老员工要进行情感上的安抚，在引入空降团队时，避免让老员工感觉被抛弃、被放弃。再次，要对老员工重新进行个人发展规划，尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下，老员工需要重新定位。最后，创造公平发展的环境，形成凭能力、按规则的竞争氛围。

四、平衡短期业绩压力与公司长远目标

以金珍君为首的管理团队，面临巨大的财务压力，首要目标是尽快把李宁公司带出低谷。相对而言，更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人，要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下，必然会采取更为激烈的手段：裁员、关闭店面、削减成本等，这些管理手段会带来新的文化。怎样融合不同利益诉求下的企业文化，是李宁本人真正需要思考的问题。

李宁本人作为公司的掌舵者，必须在短期财务指标和长期发展之间取得平衡。从长远来讲，公司必须更为注重企业的核心竞争能力，这样才能够取得持续的成功，而不是昙花一现的短期成功。李宁不仅要重视财务方面的改进，也要重视客户的价值、内部运营的效率以及内部的学习成长。伟大的公司都有追求利润至上的宗教般企业文化。

五、从文化入手，蓄能国际化战略

李宁公司的新战略将更加聚焦在中国市场，但是并没有抛弃国际化发展。在李宁本人的血液里，流淌着国际一流企业的梦想。虽然暂时受挫，但李宁的国际化之路还会继续走下去。

李宁的战略目标是全球前5名，因此其对标企业是耐克、阿迪达斯等国际一流企业。李宁的国际化，必须是全方位的国际化，包括跨国营销、跨国人力资源、品牌国际化、生产国际化等。这一切实现的关键前提就是企业文化。李宁公司是以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域，所以李宁的国际化成败取决于文化的融合。

目前李宁的自我救赎已初见成效，但这只是财务数据的体现，要使公司保持长久的持续发展，成长为百年老店，李宁必须给公司植入文化DNA，使企业文化代代相传。

李宁文化 篇3

而对于他们的品牌有很大的不同，带来的营销价值也不同。

事件一：李宁飞檐点火炬

创意使得注意力高度集中，老谋子的创意是“中国风的”电影导演，导演开幕式惯用了一贯的艳丽色彩和国粹创意。使得世界对中国刮目相看，点火仪式的飞檐走壁与中国的文化相得益彰。而李宁成为了受益的最大对象。

李宁的飞升，是中国运动品牌的一次大的跨越。作为世界顶级的运动品牌，耐克、阿迪达斯，以及国有的第一品牌李宁，后起之秀安踏。李宁这次的飞升将会带来中国运动品品牌的三国鼎立。

李宁点火炬：

整个事件带来的第一次营销价值飞升，李宁的股票上涨1亿多，因其使得品牌价值飞升，整个市场对李宁的认可，使得企业的股票价值上浮。其次通过点火仪式整体使得李宁的运动品牌的整体销量大幅度提升，人们的注意力逐渐由国外的nike，阿迪达斯向李宁运动品牌转移。下面是李宁 的诉求：又一次和中国一起成为世界焦点！

事件二：奥运系列广告

射击、跳水、乒乓、体操四项广告应用全部打上李宁的口号一切皆有可能，

并且中国在这四个项目上实力非凡，冲金最具实力，李宁的营销战略由此体现。特别是体操项目鞍马的选用，预示着李宁自身在这个项目上的强势，更加具备了李宁的特点。这样使得李宁在媒体广告诉求上面营造了巨大的品牌效应，并且层层递进。

射击通过见证第一枚金牌诞生射击金牌，一切皆有可能成就奥运的第一次。让整个李宁品牌与奥运捆绑的更近。

跳水更是用反面策划手法去进行营销，通过一句话使得人们的整个注意力在众多的广告中集中到这个反面策划中，告诉大家中国跳水一定会在创辉煌，因为一切皆有可能。

乒乓则大凡入简通过中国乒乓的强势来诉说一切皆有可能：

体操通过鞍马的这个项目注定了李宁的王牌项目成就了整个李宁的一切皆有可能。

四大项目共同成就了一句口号一切皆有可能，并且从根本上树立了李宁为中华第一运动品牌，构成了李宁的品牌维度，使得其在运动系列的纵深加强，体现品牌价值。

而整体媒体对李宁的这次事件也给于了高度的评价和赞赏，拍拍的现在的运动品牌也及时的透过李宁系列在其腾讯主网站上进行流量导入，也想顺势利用李宁扩大拍拍的注意力。

正是因为李宁，所以一切皆有可能。

李宁本人简介 篇4

从事体操运动十几年中，李宁获得的金牌多达106块。

1963年，李宁出生于广西。他7岁开始练习体操，17岁进入国家体操队，26岁退役。1981年，他获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。1982年第六届世界杯体操赛上，李宁一人独得男子全部7枚金牌中的6枚，创造了世界体操史上的神话，被誉为“体操王子”。

1984年，在23届洛杉矶奥运会中，李宁共获3金2银1铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，他也成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1985年，荣获世界体操锦标赛吊环冠军。1986年，获第七届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马三项冠军„„在17年的运动生涯中，李宁共获得国内外重大体操比赛金牌106枚。1987年，李宁成为国际奥委会运动员委员会亚洲当时的唯一委员。1999年，李宁被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。

1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了“李宁”体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。1992年巴塞罗那奥运会，“李宁牌”被选为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。经过十年的发展，“李宁”早已成为中国体育用品的第一品牌。现在，李宁领导着自己的公司正向着品牌国际化的目标阔步迈进，目前“李宁”已同海外九个国家和地区的经销商签订了代理协议„„

李宁的案例(短) 篇5

在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，失望而归。

李宁公司原物流总监荀卫曾有过一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法，按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀？即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”

标准物流操作

2000年是李宁公司最为繁忙的一年，频频做出的高难度动作令人应接不暇。卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施SAP的R/3系统及AFS（服装/鞋业解决方案）。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。

李宁公司所有产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，以及服装从配送中心到门店的物流配送。

产品入库之后就全由物流部门统筹安排。首先，进仓的产品都要“验明正身”，若是符合收货要求，便根据一个事先输入的采购订单在SAP系统里面做确认。可以用一个例子来更加清晰地明确这个流程：采购订单如果表明数量是100万双鞋，而此次进仓了15万双，那么就先对这15万进行确认。确认后，销售部的电脑中马上就显示出，这些产品已经入仓。随即，销售部便下交货单，物流部根据交货单对库存的新的产品进行选配，随后通过干线承运商和代理商发到全国各地。

李宁在全国有2000多个专卖店，产品从仓库出来，大部分流向分公司的配送中心或是经销商的仓库，一小部分是直接送到门店（小规模经销商可能只有一个店，没有仓库）。

尽管对自己的物流成本总是三缄其口，但对于较短的分拨时间，李宁公司从来是不吝于向人透露的。李宁产品的物流分拨时间，即全国的在途分拨时间是

4.5天，比起业内著名的海尔物流还少半天，与国际著名品牌耐克在中国7天的物流分拨时间相比，李宁更是领先不少。

与李宁分手 篇6

2005年9月1日，李宁公司(HK 2331)宣布执行董事陈义红辞职，原因是预计在陈完成向公司收购北京动向体育发展有限公司(以下称“北京动向”)80％股权后，需要更多时间管理北京动向的业务，可能产生利益冲突。

事实上，在披露这一交易的7月份，便注定了陈义红的离开。当时，李宁公司的全资附属公司上海悦奥转让所持北京动向80％股权于上海泰坦，而上海泰坦由陈义红持有80％，其配偶持有31％，北京动向总经理秦大中持有剩下的7％。

出售代价为861．4万元，而资料显示，北京动向2004年营收1．05亿元，净利润570万元，以此计算交易的市盈率仅为3．18倍，远低于香港市场主要服装厂商的市盈率水平(12—20倍之间)，而李宁公司的市盈率更高达26倍。

李宁为何要做这等生意?原来是公司要进行策略性重新定位，“要将目前用在发展短期特许权业务的资源集中于开发自有品牌，或通过收购或与国际知名品牌长期合资合作达到多品牌业务目标”。而北京动向的主要业务是从事开发、制造、销售及经销与KAPPA牌(源自意大利，现在为BasicNet集团拥有)相关、以KAPPA牌命名或与KAPPA牌关联产品之业务，这一特许权到2007年末期满。

此前李宁公司已尝试与BasicNet集团磋商探讨长远合作关系，比如通过合资或者进行30年授权，但未获得对方认可。随后，李宁公司在6月30日与法国公司Aigle国际订立了50年合资合作协议，以经营后者旗下的Aigle品牌。

尽管从这场交易中看，陈义红和李宁还算是好合好散，但想起来总不免让人感慨。陈义红1991年加入李宁公司，在体育用品行业有超过20年的经验，还曾是李宁公司早期股份制改造的关键人物，把刘纪鹏介绍给了李宁。在刘纪鹏的力劝和帮助下，李宁公司于1994年底成功地解决了与健力宝集团的关系问题，初步明确了李宁公司的股权结构。

然而，陈义红与刘纪鹏的股改方案并没有在李宁公司持续下去，并且，由此还引出一段所谓“高管危机”，陈义红的“第二把交椅”受到了挑战。但最终的结果是，集团办公室副主任柳宁(李宁的嫂子)、集团销售中心常务副总经理覃谦(李宁表弟)和销售部副经理陈义勇(陈义红胞弟)相继离职。危机消解。