关于绩效管理的论文

关于绩效管理的论文（精选8篇）

关于绩效管理的论文 篇1

【摘要】本文结合税务管理学科的相关知识，借鉴相关税务机构绩效管理的书籍与专家的研究论文等知识，从税收征收绩效管理的重要性、存在的不足以及对税收征收绩效管理的创新方法等方面进行了研究，以便加深本人对税收征管的再认识。

关键词：税收绩效管理方法

据调查，目前在我国的税务系统中，绩效管理还处于起步或试点阶段，但是绩效管理在税收征收管理中却显得越来越重要。从现代的管理模式来看，将细节管理与过程管理、质量管理与效率管理、制度管理与人本管理结合起来，重视服务和效能，讲求质量和成本，正成为当今国内外行政管理改革的新趋势和发展潮流。税收是我国取得财政收入的主要途径，为我国经济和各项事业的发展提供强有力的保障，因此税收的征管工作不可懈怠。如何以最小的投入使税收征管工作在公共服务与管理中发挥最大的效用？用什么方式来规范和考核税收征管工作的绩效？意义何在？值得思考与研究。

一、现状概述。

我国税务机构承担着依法治税和组织财政收入等重要任务，其工作绩效如何历来受社会各界广泛的关注。对我国税务机构工作绩效如何测评和考核，不同时期、不同社会组织有不同的角度和重点，税务机构内部和外部有不同的评判标准和方法。这些工作绩效评判对推动和引导我国税务机构适应社会主义市场经济发展要求、改革税收征管体制、提高执法质量和工作绩效起到了巨大作用。但是受传统行政管理观念和模式的制约，对税务机关工作绩效测评其标准和方法仍停留在简单传统行政管理模式上，存在着科学性和客观性差、重过程轻结果、考核角度不合理、指标设置不全面或缺乏可测性等问题，导致税务机构的工作结果与初始设定工作目标相背离或产生差距，严重影响税务机构工作绩效的提高。为此，本文按照公共行政管理原则，参照西方发达国家的做法，探索适合我国税务机构工作绩效的管理体制。

二、我国税收征收绩效管理中存在的问题。

（一）对绩效管理认识不足，缺乏指导，缺乏投入。我国税收绩效管理还处于起

步或试点阶段，缺乏公信力。绝大多数人以为这是财政部门的事，我税收部门搞好税收就行。因而，从思想上还未引起重视，从中央到地方各税务局未必就真的执行了，很多地方税务局才刚刚引入绩效管理，对大多数相关信息都缺乏了解，可谓“巧媳妇难为无米之炊”。对政府来说也只能谨慎投入。

（二）绩效管理体制不健全，不完善。尽管我国在税收的征管中已经建立了“以

申报纳税和优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查，强化管理”科学的税收征管模式，但是细化到绩效管理就显得空洞了。大

多都是表面的工程，是否能真正保障绩效考核与评价的科学性和有效性，还有待考证。

（三）绩效考核和评价标准单一，缺乏科学分析。在税收收入中，做好税收收入

计划是很重要的，但是以税收收入的多少来评价绩效就显得片面了。如果按时、按质完成了税收计划任务，但是却没有惠及到纳税人，其他工作也没做好，则这种税收绩效管理仍被视为是低效或者无效的。

（四）缺乏绩效管理信息系统的支撑和专业技术人员。目前我国已经实施了“金

税”三期工程，税收实现了电子化，信息管税在税收征纳中显得越来越重要。然而在绩效管理中缺乏这样有效的信息系统，更缺乏专业的税务管理人员，即使制定了科学有效的绩效考核和评价标准，也难以实施。

（五）缺乏有效监督。有关绩效管理的监督机构还不够健全，职责分工不明确；

对于税务人员的监督缺乏独立性，公众参与监督过少，对于实施效果的公开程度也令人怀疑。

（六）绩效考核和评价缺乏相应的奖惩机制，发展空间狭隘。绩效管理工作做完

了，没有什么表示，势必会打击下属部门和人员的积极性，奖励先进和提供更多的发展空间就应该在这个时候派上用场。

三、西方发达国家税收绩效管理的借鉴。

（一）美国国内收入局的平衡测评体系

按照其职责范围，美国国内收入局把其工作战略目标分为三大类：一是服务对象的满意程度或对每个纳税人的服务程度；二是事业成果或是对所有纳税人服务的结果；三是雇员的满意程度或生产力改善程度。所有的这些战略目标在三个层次上测评，一是战略高度测评，二是运行情况测评，三是工作一线测评。经济数量指标测评在三大战略目标的运行情况和战略高度测评中具有至关重要的作用，但在工作一线测评中尽量不采用经济数量指标。特别是对单个雇员的工作测评一般不采用经济数量指标。

（二）澳大利亚税务局的绩效测评体系

从1999-2000财政年度起，澳大利亚税务局与其他政府机构一道在实施绩效产出和效果测评的基础上，开始实行绩效财政预算，以推动公共行政部门最有效地管理和使用各种资源。所有公共机构必须按照澳大利亚联邦财政部的要求明确它们的绩效产出和绩效效果，并必须确保其绩效产出的实际效果与预期效果、设计效果和战略目标相一致。

依照这些要求，澳大利亚税务局的绩效效果是：通过形成和有效经营税收体制，为澳大利亚社会和公民提供服务和资金，并影响社会和经济政策。其绩效产出为：设计、形成有利于社会经济发展的税收管理体系，管理税收征收和支付，鼓励遵守税法，最小化遵从成本，支持相关部门工作，保持社会对税务机构的信心，成为一个高效、适应性强的组织。并精心选择了用于测评其绩效产出和绩效结果的数量和质量指标，如：税收收入增长率，纳税人遵从成本率和相关客户的投诉率，客户满意率等。

（三）主要经验借鉴

从以上两个西方国家税务机构工作绩效测评体系可以总结出以下经验：一是税务部门的职责和工作目标在绩效测评中始终占据主导地位。要测评的目标是那些社会、政府、公民和纳税人最希望取得的目标。二是测评的观念和原则要贯彻彻底，从始到终，从最基层到最高决策指导层。三是设置的指标必须精心选择、含义丰富、深刻和互相不矛盾、不冲突，而且相关信息和数据必须是能够被及时、准确、客观地测量或调查到。四是绩效测评中不能过分强调

一、两个指标的重要性，平衡测评应该受到重视。五是绩效测评是一个不断重复的过程，有必要建立绩效测评循环体系，这样不仅税务部门工作绩效可以得到不断改善,绩效测评体系本身也可以得到不断改善。

四、如何使我国的税收征收绩效管理出“绩”和“效”？

（一）从中央到地方都要引起高度重视，把税收征收绩效管理的思想纳入税收征

管的体系中，加大投入，发挥税务部门的职责和工作目标在绩效测评中的主导地位的作用，明确绩效管理主体的职责。

（二）建立健全税收征收绩效管理体系，对绩效管理中实施主体、对象、范围、方法、原则，责任等有明确的规定和调整方案。

（三）制定科学合理的考核评价标准，使方法多元化。

1.经济绩效定性指标测评，应该划分等级通过民意测验、公众测估、专家评议、企业纳税人评议等方式来进行测评；经济绩效定量项目指标应重点测评税收收入完成数、税收收入完成数与实际税源之间的比例、税收收入增长比率与经济增长比率之间的关系变动、税收收入占国内生产总值（GDP）的比例变动情况、自愿缴税的纳税人数占总纳税人数的比例等。

2.投入产出比例测评。如测评税务机构征收每百元税款付出的税务经费，纳税

人为缴纳百元税款付出的工作成本和经济成本。还可测评税务人员人均征税税额等，投入产出比例测评有利于树立效率意识，找出工作中的漏洞，克服传统行政管理中存在的重投入、轻产出，重规模、重过程、轻结果等弊端，有利于提高资金和人员的使用效率。

3.行政开支与业务经济开支的比例测评。为了促进工作效率提高，绩效测评时

要经常关注行政开支与业务开支的比例变化，使尽可能多的资源用于工作业务。

4.人均开支测评，人均工作负荷测评。通过不同组织人员工作负荷、开支方面的横向比较来确定效率水平。

5.工作质量测评，如税务执法、办案差错率、查处个案平均时间、行政诉讼胜

诉率等，还包括工作制度是否健全，程序是否科学、公开，税收政策执法过程是否公开透明等。

6.社会公众纳税满意度测评。可以通过日常记录或民意测验专家评议等方式，设计调查表调查了解社会公众对税务工作效果、效率、执法水平的满意程度，对税收执法服务的主观感受和评价，也包括纳税人的抱怨和投诉率。

（四）完善税收征收绩效管理信息系统，加大软件开发投入，安排相应的培训与

继续学习，提高技术人员的水平，为绩效管理提供强有力的技术支持。

（五）建立健全有效的监督体系，加大内部监督、社会监督和政府监督的配合力

度，提高公众参与度，开展多种形式的信息反馈调查活动，提高监督的效率与效力。

（六）建立健全相应的绩效考核奖惩机制。鼓励先进、评选优秀与奖惩结合，提

供更多培训再深造的机会，体现人本思想。

总之，如何以最少的投入实现绩效的最大化，还有许多值得探讨的地方。不断地加强税务部门绩效管理，可以使税务部门的工作绩效得到不断改善,绩效测评体系本身也可以得到不断改善。税收征收绩效管理是一项长期的工作，因此每一个职能部门都要把测评的观念和原则贯彻彻底，从始到终。最后，希望我国的税收征收绩效管理工作更上一层楼！

参考文献：

关于绩效管理的论文 篇2

战略是将一个组织的主要目标、政策和行动顺序整合到整体中的模式或计划。规划良好的战略可将一个组织的资源分配到最恰当并能发挥作用的位置, 这是基于该组织的相对内在能力和缺陷、对环境的预期变化。战略的作用表现在战略作为决策支持的作用, 是协调和交流的过程。

公司的战略应当是有启发性和指导性的, 它应当为组织提供能量和动力。企业战略管理存在很多问题: (1) 对战略管理的认识不够, 认为公司战略是高层管理者的事情; (2) 公司战略制定与企业现实相脱节; (3) 公司战略得不到及时有效的更新和控制; (4) 战略制定出后得不到有效地执行; (5) 战略结果应用不当。

解决这个问题有一个很好的办法, 那就是基于BSC的战略导向的KPI绩效管理体系。所谓战略导向的绩效管理, 就是以企业战略为中心来设计企业的BSC绩效指标体系, 通过BSC自上而下层层分解, 将企业的使命和愿景转变为可衡量的目标和可控制的活动, 从而将企业战略的制定和实施监控有效地结合起来, 提升企业的核心竞争力。它把企业战略和方向传递到每个层次, 保证每个团队和个人都能够采用方向一致的行动。

绩效管理不仅是对员工的上下做出绩效考核, 确定绩效工资的多少, 还是企对企业战略实施的控制。绩效管理从企业价值分配, 企业文化建设, 战略等方面对企业战略管理有重要意义。

1 绩效管理在企业运营中的战略作用

绩效管理是企业战略管理的一个重要组成部分, 它服务于企业战略管理。具体来讲, 绩效管理在企业运营中的战略作用表现在以下几个方面:

1.1 绩效管理是企业价值分配的基础企业的经营运作过程, 实质上就是价值不断创造的过程。

价值创造循环包括价值创造、价值评价和价值分配, 它们环环相联, 缺一不可。一个企业的核心任务就是全力创造价值, 科学评价价值和合理分配价值。要做到科学评价价值, 必须采用不同的评价方法和评价要素。在企业中主要采用以下五套评价体系: (1) 以素质模型为基础的潜能评价体系; (2) 以任职资格标准为基础的职业化行为评价体系; (3) 以战略目标为导向的绩效评价体系; (4) 以经营检讨及中期述职报告为基础的绩效改进体系; (5) 以绩效循环为基础的管理能力评价体系。

通过以上五大评价体系, 建立企业内部的价值分配基础。

1.2 绩效管理是构建和强化企业文化的工具

企业文化的核心内容是一个企业的价值准则, 它在无形中会影响员工的行为。绩效管理可以通过绩效指标的调整来引导和强化员工的行为, 使之符合企业的价值导向。

1.3 绩效管理是企业战略落实的载体

绩效目标的制定必须是自上而下的, 通过绩效目标的制定把企业的战略目标层层分解和传递下去。

1.4 绩效管理是提升管理水平的有效手段

绩效管理可以提高计划管理的有效性, 公司经营过程的可控性。

2 企业战略促进绩效管理体系改进与完善

绩效管理不仅在企业战略营运中有重要的作用, 而且还直接服务于战略落地, 使得企业战略得到升华。具体而言, 企业战略从以下几方面促进绩效管理体系改进与完善: (1) 企业战略分解有利于确定企业成功的核心因素, 提高企业的核心竞争力; (2) 企业战略分解使绩效管理体系不仅成为企业员工的约束机制, 同时也使企业战略发挥战略的导向牵引作用; (3) 企业战略分解通过员工的个人行为目标与企业战略相契合, 使绩效管理体系有效地阐释与传播企业战略, 成为企业战略实施的有效工具; (4) 基于战略导向的绩效管理体系设计是对以控制为核心的传统绩效考核理念的创新。

3 基于战略的企业绩效管理系统设计

战略设计是一个过程, 它的内容包括:描述一个组织的终极目标;评估一个组织在实施目标过程可能遇到的各种障碍;选择有效的方法帮助组织扫除障碍, 实现目标。战略设计的主要目标是找到一种能够为组织带来竞争优势的资源分配方式。

在战略设计时, 需要仔细分析一个组织当前所处的竞争环境, 目前所处位置以及未来将要达到的位置, 制定组织的战略目标, 设计行动计划和实施方案, 确定最有可能帮助组织达到战略目标的资源分配方案。具体来说战略设计有以下五个步骤:

第一步, 分析环境。即充分考虑内部 (例如, 组织的结构和流程) 和外部 (例如, 经济和技术各方面的发展趋势) 。内部的发展趋势可以划分为优势和劣势, 外部的发展趋势则可以划分为机会和威胁。

第二步, 基于差距分析的结果撰写使命陈述。所谓差距分析即是将内部的优势和劣势与外部的机会和威胁加以配对比较, 以确定组织是处于有利地位还是不利地位, 或者是处于二者之间。使命陈述介定了一个组织存在的意义, 组织活动的范围, 所要服务的客户以及所要提供的产品和服务, 在使命陈述中还包括组织在生产和提供服务的过程中将会使用哪些技术以及组织的产品和服务具有哪些独特的好处或优势等方面的信息, 最后在使命陈述中还可以包括价值观和理念等方面的陈述, 比如组织的管理哲学等。

第三步, 撰写愿景陈述。它是对组织未来期望的描述。使命陈述强调的是现在, 而愿景陈述强调的则是将来。不过, 在许多情况下, 使命陈述和愿景陈述是合而为一的。有用的愿景陈述必须是简洁的、可证实的、有时限的、不断更新的、聚集的、可理解的、鼓舞人心的, 同时还是具有延展性的。

第四步, 确定有助于组织实现其使命和愿景的具体目标, 目标提供了关于如何实现使命和愿景的更加详细的信息。

第五步, 确定有助于完成既定目标的计划。通常这些计划都是一些常常为解决以下问题而采取的措施, 即生长、生存、转向、稳定、创新以及领导力等。

一个组织的战略规划包括使命、愿景、目标和战略, 都必须自上而下的逐级分解到各个层级上去。这样, 组织中的各个部门或业务单元也会制定自己的战略规划, 但它们的战略规划都应当与组织的总体战略计划保持一致。

3.1 绘制战略主题图

企业输出价值过程可以用以下一个过程来表示:

使命 价值观 愿景 战略地图 绩效管理体系 目标及行动计划 个体目标 战略结果

最终的输出战略结果分为四个方面:股东满意, 客户满意, 高效过程, 自觉自愿的劳动力。为了达到企业的最终目的, 将各部分简化得到如下内容: (见上表)

确定内部业务角度的四个战略主题需花费较长时间, 形成一个价值阶段线。一个台阶一个台阶的提高企业创造价值的效能。用战略地图显示企业整体价值创造流程, 内部业务只是其中的一个环节, 它需要下一个环节支撑, 即创新与学习输送它所需的某些必需品, 也就是创新与学习角度中为之准备的三个方面的无形资产。这些无形资产是否满足上一个环节的需要, 它为实现企业的战略目标作好准备了没有, 准备的程度如何, 这就是无形资产就绪度。就可以有效的引导无形资产使其朝着企业价值创造流程的方向发展, 也就是说通过经营这些无形资产帮助企业获得它所需要的成果。

3.2 基于战略的绩效管理体系设计

3.2.1 战略主题图与绩效指标抽取

战略主题图是说明如何达到长远目标的行动策略, 以及绩效之间的因果关系的地图。绘制战略地图就是分析动作模式, 绩效板块, 绩效推动因素、结果, 行动和成果的周期, 行动目标等方面的过程, 它的最主要的表象就是运作模式, 绩效板块。战略主体决定了各个板块的发展方向, 下一步的策略, 影响, 预计于成果之间的关系等。

有了战略地图中的绩效板块及战略主题, 据此制定绩效指标。分析这些绩效板块的目标是什么, 是否有共同的属性, 是否为连续性的行动, 有无变化等, 然后考虑量化和测评方式等因素, 制定绩效指标。

将指标分解细化最简单是按指标的组成部分进行分解, 即下级指标之和是上级指标, 复杂一点的是按关键绩效指标的分解方式, 将指标细化至能够满足使用的需要。

3.2.2 绩效管理体系的内容

通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织的绩效, 并提高员工能力和素质的过程, 可以看出绩效管理是一个过程, 持续开放的沟通在其中扮演着重要的角色通过强化有利于组织目标达成的行为, 来达成组织所期望的利益和产出 (结果) 。

从系统的角度看待绩效与绩效管理, 绩效管理涉及三个层次:组织绩效、流程绩效和岗位绩效。从企业的角度来讲, 企业更看重的是组织绩效 (部门绩效) 。组织绩效是由员工绩效构成的, 但某个员工个人绩效的好坏有时不足以对组织绩效产生严重的影响。因此, 组织绩效可以说是绩效管理三个层次中的关键。

企业向外提供其产出时, 往往需要通过复杂的交错职能工作流程, 如新产品设计流程、交易流程、生产流程、销售流程、分配流程、订单流程等。

组织产出是通过流程生产的, 而流程的执行和管理则是由人的具体工作来实现的, 也就是岗位绩效。

以上三级水平的绩效管理框架代表了绩效的脉络结构, 了解这种结构对于实施绩效诊断的企业管理者或分析人员是非常必要的。

绩效管理体系是一个完整的系统, 一个封闭的循环, 无论是管理流程本身还是体系设计过程都是一个头尾衔接, 从而保证了连续不断的控制, 反馈与提升。他包含了P-D-C-A管理循环思想。就实际意义来讲, 绩效管理是管理人员通过科学的手段对员工基于BSC的战略导向的KPI绩效管理体系设计.

绩效管理是人力资源管理工作中的重要内容之一。绩效管理不仅是对当前工作业绩的考核, 还是对员工工作业绩的肯定, 指导员工未来发展方向, 还是企业吸引人才, 留住人才, 用好人才的基础, 对企业发展有着举足轻重的作用。绩效管理体系从更高层面上对绩效管理进行了宏观指导。绩效管理体系设计的好坏直接影响了绩效管理工作质量好坏。

关于电力企业绩效管理的探讨 篇3

摘 要 随着我国经济的发展，体制改革,电力企业要面对市场的直接冲击和挑战；本文首先介绍了电力企业绩效管理工作的必要性，提出了目前存在的一些问题与对策，进行了分析。

关键词 电力企业 绩效 管理

一、电力企业绩效管理工作的必要性

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。

我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想，电力企业资产质量不高，盈利水平偏低，资产利润率低于全国各行业平均水平。

随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。

由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍

在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。

三、应用适合电力企业的绩效评价办法

绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。

电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360 度评估法、能力素质测评法。

目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

KPI(关键绩效指标法)是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。方法的选择时应结合实际，找出最适合本企业的做法。最好的不一定是最适合的。每个企业都有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。

四、电力企业绩效管理的考核办法

绩效考核的目的是为了保持或改善某一行为，绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。绩效考核内容包括指标、标准、操作步骤等的确定。首先结合本单位实际，搞好职位分析。它不仅对每一职位的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任轻重等都作了详细的规定，而且对承担这一职位的企业干部应具备的资格条件也作了明确的规定。考核要突出重点，不能设置过多，考核标准也不能太复杂。

绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，

推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。

五、提高电力企业绩效管理水平

电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，从“传统考核”到“过程管理”，强调“制度化、常态性”，根据考核的结果进行实事求是的评估，将评估及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待于改进。被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是承上启下的环节。通过评估、巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范。

关于加强岗位绩效考勤管理的通知 篇4

为进一步提高管理工作效益，严肃工作纪律，加强作风建设，树立良好形象，特制定部门（单位）岗位绩效考勤管理规定。现将有关要求通知如下：

一、工作人员日常上班实行打卡签到制度

1、在办公大楼办公的，由综合办组织打卡签到；在办公大楼外办公的，由各部门（单位）负责人组织打卡签到，综合办在下月初将签到情况汇总，作为奖罚的依据。

2、日常工作日实行上下班（上午8:30—9:00，下午17:00—17:30）两次签到，如遇作息时间调整另行通知。

3、因故不能按时签到者，必须事先请假，由各部门（单位）负责人同意签字后报综合办备案。因特殊情况（急事、急病等），应向部门（单位）负责人报告，说明情况，并于上班后当天补办备案手续。

4、上班超过签到时间的为迟到，下班提前签到时间的为早退，日常工作日不请假未上班的为缺勤。上午和下午二个半天为一天。

（1）当月累计达三次以上迟到或早退工作人员，每三次视为缺勤一天。

（2）日常工作日两次签到时间均未打卡签到的，每一次视为缺勤半天。（3）日常工作日虽有两次签到但未请假脱岗的，每两次视为缺勤半天。

（4）因急因病未能签到又未及时报告和备案的，每一天视为缺勤一天。

二、工作人员因私请假实行报告审批制度

1、工作人员在日常工作日内，因私（主要指因事、因病等）需要请假的，必须履行书面请假手续（其中因结婚、奔丧、探亲、孕产等请假，按照国家有关规定执行）。一天内由部门（单位）负责人批准；三天内（含三天）由分管领导批准；三天以上由主要领导批准。并报综合办备案。

2、工作人员因事请假，须说明事由，严禁无故请假；鼓励利用年度带薪工休假处理私人事务（工休假的审批按有关规定执行）。因事请假当月内不得超过三天；当年内，连续因事请假不得超过三十天，累计因事请假不得超过四十天。

（1）当月累计因事请假达三天以上的(二个半天为一天)，含三天在内，每三天视为缺勤一天。

（2）在编正式工作人员在当年连续因事请假超三十天以上或累计因事请假超四十天以上的，次年实行事假工资，参照事假管理有关规定执行。

（3）非编聘用工作人员在当年连续因事请假超三十天以上或累计因事请假超四十天以上的，次年终止其劳动关系，不再聘用。

3、工作人员因病请假，须出具县级（含县级）以上医院证明。因病请假当月内不得超过五天，当年内连续因病请假（病假时间包括期间的双休日、法定节假日）不得超过二个月。

（1）当月累计因病请假达五天以上的(两个半天为一天)，含五天在内，每五天视为缺勤一天。

（2）在编正式工作人员在当年因病连续请假超两个月以上的，次年实行病假工资，参照区病假管理有关规定执行。

（3）非编聘用工作人员在当年连续因病请假超两个月以上的，次年终止其劳动关系，不再聘用。

三、工作人员绩效奖罚实行工资奖励挂勾

1、各部门（单位）工作人员的岗位绩效考勤管理奖罚处理，直接与其月度工资或考勤保证金挂勾，进行奖罚处理，奖罚处理直接在个人月度工资中列项扣支。

2、工作人员事前不申明请假，事后不说明备案，正常工作日内不上班为缺勤。每缺勤一天。扣除其月度工资50元。同时，与其年终奖励挂勾，按250个实际工作日折算出每日奖值，再按缺勤天数的两倍扣除其年终奖励。

3、迟到、早退、因事请假、因病请假累计超过规定的天（次）数，依各自规定折算成缺勤天数，按前款处理标准，与月度工资、年终奖励挂勾。

4、当月内，工作人员连续缺勤超过三天或累计超过五天的，根据情节，由部门（单位）给予警告、通报、直至记过减薪的行政处理，报上级部门备案执行。

5、当年内，工作人员连续缺勤超过20天或累计缺勤超过30天的，根据情节，由部门（单位）给予待岗、停薪、直至辞退开除的行政处理，报上级部门批准执行。

关于绩效管理的论文 篇5

论文摘要：对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

论文关键词：人力资源绩效考核；国有企业；考核机制

一、前言

我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:

（一）绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。

（二）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。

三、国有企业绩效考核的现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。

（一）国有企业绩效考核存在的问题

从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。

1.考核环境方面的问题：（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。

2.考核管理方面的问题：（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核得不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。

（二）绩效考核与评价不够科学

1．指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1．高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2．企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

1．绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

2．在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

五、结语

鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

参考文献

关于绩效管理的论文 篇6

摘要：随着社会不断的进步，现今的事业单位应当认识到人力资源管理工作的重要性。绩效管理工作是人力资源管理工作中的重点，做好绩效管理工作可以使事业单位工作人员的工作能力和工作效果得到飞速的提升。然而目前许多的事业单位的绩效管理工作并没有落实完善，在实际的绩效管理的过程中，依旧存在着诸多的问题影响着绩效管理的工作效果。就此文章结合实际，探讨事业单位人力资源管理中的绩效管理。

关键词：事业单位；人力资源管理；绩效管理；探讨

事业单位是我国最为重要的社会机构之一，能够起到促进社会进步的重要作用。目前，我国的事业单位的人力资源管理工作中的绩效管理工作是相当繁杂的。这些繁杂的工作需要事业单位的人力资源管理部门投入巨大的精力和物力进行工作。然而，在实际的绩效管理工作中，许多的事业单位的绩效管理工作是存在着一定问题的，这些问题包括缺乏一定的绩效管理认知、没有建立有效的激励机制等等。这些问题需要事业单位的人力资源管理部门的重视，要采用合适的方式去解决，只有这样才能保障事业单位人力资源管理中的绩效管理的工作效果。

一、在事业单位的人力资源管理中落实绩效管理的必要性

（一）绩效管理事业单位对员工任用的基本考核

目前，许多的事业单位都采用聘用制进行员工引进工作，事业单位在进行人才能力的评估的时候需要采用有效的考核方式进行考核。绩效考核是目前比较有效的员工考核方式之一，优秀的绩效考核工作不但能够对事业单位的员工们的工作能力进行有价值的评估，也可以对他们的道德修养和职业素养进行合理的评定。总而言之，通过绩效考核工作，事业单位可以对员工们的情况进行全面的了解，能够判断他们是否契合事业单位的需求。

（二）事业单位的劳动报酬由绩效考核决定

员工们的劳动报酬的发放标准的制定是事业单位日常管理工作中的重点工作之一，制定良好的劳动报酬标准可以让事业单位的员工们能够拥有无限的工作热情。目前，许多的事业单位是采用按劳分配进行绩效考核的，在具体的工作过程中，事业单位可以将劳动报酬和绩效考核挂钩。让工作能力强的员工们可以获取更多的工作报酬，这样事业单位的员工们的工作热情就能够被激发出来，事业单位的职能就能够被充分的发挥。

（三）绩效管理是事业单位员工激励的指标

员工的激励工作是所有事业单位发展过程中需要落实的重点工作。在实际的工作过程中，事业单位需要将绩效考核作为员工激励的衡量标准，从而提高事业单位员工们的工作积极性。除此之外，绩效考核也能够帮助企业落实有效的奖惩制度，事业单位可以将绩效考核的结构作为奖惩的标准，给予员工们不同级别的奖励和惩罚，从而激发事业单位员工们的工作积极性和工作创新性。

（四）绩效管理人员培训工作的参考

良好的绩效管理工作是能够对事业单位的员工培训工作形成帮助的。事业单位的员工培训工作是事业单位人力资源管理工作中的重点工作之一。定期的培训工作能够让事业单位的员工们的工作水平和工作能力得到极大的提升。绩效管理工作中的绩效考察工作可以为事业单位寻找到需要和值得培训的员工，这样就可以充分的提高事业单位的培训工作的工作价值，从而使事业单位的发展拥有可持续性。

（五）绩效管理工作是事业单位员工们晋升的依据

员工们的晋升工作是事业单位人力资源管理工作中的重点工作之一，而良好的绩效管理工作是员工们晋升的依据。企业的人力资源管理部门可以通过绩效考核来了解企业员工们的工作状态和工作效果，然后通过对于工作效果和工作状态的研究了解企业的员工们的能力，然后对于员工们进行晋升、离职和调职等等处理工作。换而言之，良好的绩效管理工作是保障事业单位工作队伍工作能力的重要工作，是促进事业单位工作队伍新陈代谢的重要因素。

二、目前事业单位的人力资源管理中绩效管理存在着的问题

（一）缺乏一定的绩效管理认知

目前许多的事业单位的绩效管理工作之所以难以落实完善是因为事业单位的人力资源管理部门缺乏一定的绩效管理认知或者说没有意识到绩效管理工作的重要性。许多的事业单位的人力资源管理部门并没有意识到绩效管理工作的重要性将绩效考核工作作为普通的考核，这就导致了考核效果下降。除此之外，许多的事业单位的人力资源管理部门甚至没有建立完善的人力资源绩效考核体系，绩效考核自然不能发挥出应有的效果。

（二）对于绩效考核结果应用的不合理

现今许多的事业单位的人力资源管理部门并没有意识到绩效考核结果对于事业单位职能发挥的重要性。在实际的绩效管理的过程中，许多事业单位的人力资源管理部门只是将绩效管理作为一种监督手段而忽视了考核结果对于员工工作能力的激发效果。除此之外，许多的执行绩效考核的工作人员在工作的过程中存在着弄权的现象，这就导致事业单位的员工们对于事业单位的信任感和归属感的下降，严重的影响了事业的发展。

（三）绩效管理方式和操作手段存在着问题

目前许多的事业单位在进行绩效管理的时候，往往没有制定出合理的管理目标，致使进行绩效管理的工作人员在工作的过程中无法进行合理的工作，从而导致绩效管理的结果出现了偏差，从而影响了绩效管理的工作质量。除此之外，许多的事业单位的人力资源管理部门在进行绩效考核的时候所采用的考核方式比较的传统，存在着一定的论资排辈的现象。这种考核方式将会使事业单位中的拥有极强的工作能力的年?p员工们的不满。

三、事业单位人力资源管理中有效的绩效管理工作方式分析

（一）认识到绩效管理工作的重要性

事业单位的领导部门和人力资源管理部门应当意识到绩效管理工作的重要性，要转变传统的人力资源管理理念，要将绩效管理工作提到关乎事业单位发展的战略高度。在实际的管理工作中，事业单位的人力资源管理部门首先要做的就是进行完善的宣传工作，要让事业单位中所有的工作部门和个人积极的配合人力资源管理部门的绩效管理和绩效考核工作。

（二）明确绩效管理工作的目标，合理的应用绩效考核的结果

事业单位应当明确绩效管理工作的工作目标，要让绩效管理工作能够激发起事业单位工作部门和工作人员的工作能力，在具体的管理的过程中要遵循一系列的管理原则。除此之外，事业单位也应当将绩效考核的结果合理的使用，要让考核的结果能够拥有影响到事业单位工作人员的工作积极性，事业单位也应当将考核的结果作为事业单位员工们的薪酬标准和福利标准，从而激发起企事业单位员工们的工作积极性。

（三）建立完善的绩效管理体系

完善的绩效管理体系是能够全面的提高事业单位的绩效管理工作的工作效果。因此事业单位的人力资源管理部门应当要投入精力和物力去建立起完善的绩效管理体系。在实际的绩效管理体系建立的过程中，事业单位的人力资源管理部门要实施考核工作责任制，要明确考核工作人员的工作范畴和工作方向，要禁止工作队伍中工作人员的弄权现象和疏忽现象。

（四）建立一只工作能力强的绩效管理队伍

事业单位的人力资源管理需要一只工作能力极强的工作队伍落实工作。目前许多的事业单位的绩效管理队伍的能力并没有达到很高的水平。因此，事业单位的领导部门应当投入精力和物力建立起一套完善的工作绩效管理人员培训制度，要让事业单位中的绩效考核管理工作人员拥有最先进的工作方式。除此之外，还需要加强工作队伍的思想教育工作，要让他们拥有良好的职业道德和工作态度，从而提高绩效管理工作的工作质量。

四、结语

综上所述，随着时代的发展，人力资源管理工作受到了越来越多的事业单位的重视，绩效管理是人力资源管理工作中的核心重点之一。事业单位的人力资源管理部门应当予以重视，需要投入精力和物力建立起一套完善的绩效管理工作系统，让事业单位的绩效管理落实完善，从而促进事业单位的职能的完善。

参考文献：

关于推进预算绩效管理改革的思考 篇7

一、云梦县绩效管理改革的实施情况

从2013年开始, 云梦县依据“由点及面、由易到难、逐步推进、全面拓展”的思路, 积极探索实施预算绩效管理改革。目前, 已完成了改革前期准备工作和相关基础工作, 正在全力推进绩效改革试点项目建设。

1. 领导重视, 周密部署, 不断完善绩效管理基础

2013年, 县财政局围绕预算绩效管理改革的总要求, 组织了行资、预算、国库、监督等相关股室, 开展了绩效评价专题调研, 在此基础上提出了推行预算绩效管理改革工作意见。该意见经县政府常务会议研究同意后批转执行, 并于同年3月, 由县政府牵头, 组织财政、国资、规划、建设、农口、民政等相关单位负责人, 召开预算绩效管理改革专题会议, 研究部署绩效管理改革工作, 会议成立了由县委常委、常务副县长为组长, 分管副县长为副组长, 财政局、国资局、规划局、建设局等相关单位主要负责人为成员的云梦县预算绩效管理改革领导小组, 从相关单位抽调精干人员, 组成工作专班, 具体负责绩效管理改革工作的组织协调, 检查督办。会议还印发了《云梦县财政预算绩效评价实施办法试行》, 明确了预算绩效管理改革中的评价对象和内容、绩效目标、评价指标、标准和方法, 以及组织管理、工作程序、评价结果及应用、监督管理等具体事项, 明确了绩效评价报告的格式、绩效评价指标体系、绩效指标评分细则及绩效评价工作流程图等, 初步建立了绩效管理改革工作框架。

2. 试点先行, 典型带动, 稳步拓展绩效管理范围

在试点对象选择上, 云梦县以项目建设为主, 在项目评价的点上先行试水, 纠偏导航, 总结经验, 反馈信息, 再在面上不断拓宽评价范围, 积极稳妥推进绩效管理改革。

2013年, 经过筛选, 报经县绩效管理改革领导小组同意, 云梦县把“教师周转房建设项目”作为预算绩效管理改革的第一个试点项目。该项目由县教育局负责, 涉及7所乡镇中学, 计划每所中学建设宿舍30套, 总计210套, 可容纳210―420名教师居住, 预算投资1200万元。在项目实施中, 改革专班定期或不定期组织规划、建设、质检、监理等有关部门技术人员到项目地跟踪检查。项目竣工后, 改革小组依据《云梦县财政预算绩效评价实施办法》, 着重从项目是否合理、项目是否公开投标、各类合同是否合规、项目的设计、施工、监理是否按序、项目资金使用是否规范、项目监管是否到位等八个方面开展了项目评价。从评价的结果来看, 项目实施过程合规, 管理程序到位, 工程质量过关, 资金使用达到了预期目标。

以教师周转房建设项目评价为蓝本, 2013年底, 云梦县尝试对三湖连河等投资过3000万元的8个基建投资项目进行绩效评价, 审减资金5620万元。2014年初, 财政再次将审减资金投向了教育、科技、卫生、农业等领域, 体现了绩效评价原则性、公平性以及有效性。

2014年, 云梦县制定出台了《中介机构参与绩效评价工作暂行办法》, 引入中介评价机构参与预算绩效评价工作。财政局与云梦县会计事务所联合将“云梦县饮水工程”作为2014年度绩效评价试点项目, 该项目投资1.5亿元, 依托有关专家和中介机构的力量, 从绩效目标的提出、评价对象、实施方式以及评价方法的确定, 基础数据的整理分析, 到评价分析报告的提交等方面都规定了严明的要求和严格的流程, 力求绩效评价工作客观有效, 使评价结论更准确、更具权威性。

二、云梦县推行绩效评价工作中存在的问题

预算绩效评价是绩效管理与部门预算相融合是一项全新的改革, 涉及面广, 工作要求高, 云梦县绩效评价工作仍处于起步探索阶段, 在制度建设、基础条件、组织实施、技术手段等方面仍然面临许多困难和问题。

1. 缺乏统一完备的制度保障

绩效评价重在遏制“重投入、轻产出, 重分配、轻管理”的财政资金使用惯性, 是对自身行为的约束, 相当于“革自己的命”, 必须要有法规和制度做保障。但迄今为止, 国家层面还未出台有关财政绩效评价工作的法律法规, 县级财政只是依据上级文件精神, 制定相关方案与办法来开展工作, 对绩效评价缺乏激励约束手段, 评价工作面临的阻力较大, 一些单位部门对绩效评价工作做与不做、做得如何重视不够, 影响了评价工作的推进力度。个别单位以项目名义, 申请财政资金, 但用途却是部门基本经费支出, 这些不规范的预算管理行为给预算绩效管理工作增加了难度。

2. 缺乏独立的管理机构和人员

目前, 云梦县虽成立了领导小组和工作专班, 但专班人员都属兼职, 绩效评价职能放在财政局, 多数时候只是财政人员在履行职能, 绩效评价的专业人才少, 在开展此项工作时发现我县符合条件的专业人才奇缺, 到省厅人才库请专家薪酬又太高, 导致绩效评价不彻底, 财政局成了实际上的责任主体, 造成绩效评价改革好像是财政部门的事。由于缺乏一个相对独立的绩效评价管理机构, 预算编制、执行、评价三方面职能未能相对分离, 导致了绩效评价成了“左手监督右手”, 难出实效, 更难保障绩效评价结果的客观公正性。

3. 缺乏改革的基础条件, 制约因素较多

一是预算绩效理念不强。有些政府部门对预算绩效管理的认识不足, 再加上部门利益作祟, 导致一些政府部门对开展绩效管理不主动、不热心, 甚至阳奉阴违, 对如何具体有效地进行绩效评价存在较多分歧, 部门之间尚未形成合力, 改革阻力大。

二是预算绩效管理改革在很大程度上是财政部门提出来的, 但由于传统控制型政府治理理念的惯性, 政府系统的改革目的与财政部门的改革愿望存在较多差距, 而作为政府职能部门的财政难以违背政府意愿, 导致绩效管理步履维艰。

三是从事绩效管理的人员, 理论基础薄弱, 缺乏相关的业务知识, 影响了绩效改革工作的开展。

4. 缺乏完善的评价体系

绩效管理运作模式尚未形成, 如财政预算绩效目标的设定, 我县各预算单位预算资金的类别众多, 评价标准各不相同。国家又没有统一规范、科学完善的评价体系, 云梦县制定的评价指标是依据上级精神与借鉴外地经验而来, 标准设置比较粗糙, 评价方法单一, 缺乏科学的界定, 影响了评价结果适用性, 造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面, 只是一个总结或汇报式的材料, 评价质量不高。

5. 缺乏导向性的结果应用

目前, 云梦县只限于对小范围的竣工项目验收进行简单的考核评价, 对大宗的专项资金使用、基本支出效益的评价欠缺, 且没有将绩效评价结果与项目安排、预算编制等有效结合, 评价结果的应用不够, 作用难以充分发挥。

三、开展预算绩效管理改革的思考

1. 绩效管理理念要转变

要全社会尤其是政府部门客观理性地认识预算绩效管理改革的必要性及其改革目标与内容, 要从政治的高度认识推行财政预算绩效管理的重要性, 要坚定信心, 消除畏难情绪, 坚决克制不作为行为, 作为财政部门更要有全新的“讲绩效、重绩效”理念, 指导制定出切实可行的改革规划, 克难攻坚, 排难而进, 力促改革顺利推进。

2. 绩效管理制度要创新

任何改革创新都需要寻求某种具有可操作性的路径选择。当前, 在国家法律法规支撑力不足的情况下, 预算绩效管理的路径选择应是建立完善科学的制度框架, 为绩效管理工作全面开展奠定坚实的制度基础。

一是建立日常管理制度。既要设计一套规范的绩效评价操作方法和工作流程, 完备评价指标标准体系, 让财政部门、预算单位和中介机构懂得如何评价, 如何操作, 逐步将绩效管理内化为各部门的日常工作方式, 这是绩效管理的基础。

二是建立事前目标申报审核和立项评审机制。即是建立和完善项目绩效目标申报、审核、批复机制, 这是优化绩效管理的源头, 缺少了这一源头, 绩效评价将是无源之水。

三是建立事中绩效报告和跟踪监督机制。即是对资金使用过程尤其是预期结果及时进行客观、公正的制约和反馈, 完善项目管理, 落实支出责任, 这是绩效管理不可或缺的重要环节。

四是建立事后评价机制。要逐步建立“项目单位自评――主管部门评价――财政部门评价――中介机构评价”四级评价体系, 逐步扩大绩效评价的范围, 提升评价质量, 这是绩效管理的最后保障。同时要积极争取党委、政府和各部门的大力支持, 形成合力, 共同推动预算绩效管理工作。

3. 改革环境要优化

要加强绩效评价工作的组织协调, 动员方方面面的力量, 整合财政绩效评价的力量, 形成工作合力, 提高工作效率, 消除最终责任担当由财政部门来独立承受的社会质疑, 推动绩效评价有序开展。同时, 要加强人员培训教育, 提高业务技能。

5. 绩效评价范围要扩大

要在抓好试点的基础上, 总结经验, 逐步扩大评价范围。要根据“大事优先、绩效优先”的原则确定项目顺序, 逐步将涉及“三农”、教育、医疗卫生、社会保障、节能环保、保障性安居工程等社会关注的民生支出项目纳入评价范围, 增进绩效评价的公正性、公平性。

6. 绩效评价效果要应用

关于绩效管理的论文 篇8

关键词 电力企业 人力资源管理 绩效管理 绩效评价

随着时代的发展，我国电力事业得到了飞速地发展，有力促进了我国经济建设的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一，是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式，因此，我们应该将人力资源管理绩效评价工作放在关系着电力企业生存与发展的高度予以重视。笔者结合电力人力资源管理评价的相关理论及实践，进行如下探讨。

一、关于当前电力企业人力资源管理现状的思考分析

（一）人员总数过大，闲杂人员较多

从我国电力企业来看，主要是在计划体制下进行粗放式管理经营。一是在这种体制下，电力企业在人才引进时具有较大的盲目性和随意性，使人员指标大大增加。二是电力企业为了使内部职工子女能够顺利就业，实行了内部职工子女内部招聘制度，大量的职工子弟的加入导致电力企业人员总量严重超标。三是由于电力企业的特殊性，和当地其他企业单位相比，其福利待遇要丰厚得多，因此，各个地方上的各种人员纷纷借助各种渠道进入电力企业，从而导致了电力企业人员总量大大地超标。

（二）人员结构不合理，高新技术专业人才紧缺

从总量上来看，电力企业人员是超标的，但是从专业技术人才方面来看，却是匮乏的。近年来，随着现代电网改造升级工程的普遍实施，电网规模日益扩大，电力装备更新迅速，电力技术得到了迅速的发展，电力生产运行人才、电力检修人才的需求量急剧增加。但是，因为传统管理体制的束缚，生产经营模式陈旧滞后，人员引入制度存在诸多疏漏，人员分配不尽合理，导致人才结构不合理，员工竞争体制不完善，能者不能上，庸者不能下的局面仍不少见，专业技术培训没有求真务实，存在着搞花架子、走过场的弊端。尤其是非主体性管理岗位，如后勤管理岗位出现了较多的冗余。不少员工的专业素养远远难以满足岗位需求。由于长期受计划体制背景下经营模式的影响，致使其思想因循守旧，很多员工都是应付式工作，缺乏工作的积极性和主动性，更谈不上工作上的创新。

（三）绩效考評机构设置有待改进

从当前电力人力资源管理考核评价的考评机构来看，主要是由相关职能部门独自承担，对员工进行类别划分的主要依据是按照层级身份进行的，然后，根据相关的标准予以考核。这种考核模式缺乏长远的战略性规划，考核评价方式过于单一，主要是采用两种方式，即：民主测评及领导决定。从领导测评方式来看，主要是凭印象打分，存在着很大的主观性及随意性，缺乏必要的客观性、公正性和真实性。从民主测评的方式来看，主要考核标准存在着片面性的问题，容易导致考评结果出现较大的误差。同时，极易使员工之间产生不和谐因素，不利于整个人力资源的有效管理。

（四）绩效考评存在着疏漏

一是没有注重工作分析。电力企业的说明书的职责描述不够精细化，比较粗放化。二是岗位职责没有纳入绩效考核的细则中，工作分析的作用没有得到应有的体现。我们知道，岗位不同，其工作价值也不尽相同，但是，在绩效考核评价中却没有得到明显的区分。三是考核结果的作用没有得到较好的发挥。因为岗位不同，性质不同，没有可比性，考核结果难以让人信服。

二、关于加强电力人力资源管理绩效评价的思考

（一）规范电力企业人员引入制度，严格控制人员总数

根据电力企业发展的需要，制定战略性长远发展规划，一是严格控制引进人员指标数量，确实做到按需择优引入。二是引入社会竞争机制，打破内部职工子女内部招聘垄断制度，向高校、社会开放，根据择优录用的原则把握人才引入关。坚决杜绝各种非正规渠道的人才引入方式，将人员数量控制在预计范围内。

（二）调整人员结构，加强高新技术专业人才队伍建设

一是对于新进入电力行业的专业技术人员，应该要求其具有相应的资质，持证上岗，并进行岗前培训，做好电力技术方面的交底培训工作，以确保其能够迅速在电力工作岗位上进入角色，快速成长起来；二是构建人才培训及引入机制。加强对电力生产运行、电力检修等专业技术人才的培养，合理引进这些专业人员。根据企业工作所需进行人才的配备，确保人才结构的合理性，切实根据工作需要搞好人员分配；三是积极实施竞争上岗机制。对一些专业性强的岗位，必须采用“能者上、庸者让”的竞争性激励机制，不能任人唯亲，而要任人唯贤。唯才是用，切实加强绩效考核评价。根据评价结果决定人员的留任、升职还是更换岗位、降级等，切实发挥评价结果的作用。

（三）电力企业绩效评价体系模型构建的思考

遵循一致性原则。绩效指标体系的建立和考核过程是全体员工向企业共同的目标努力的过程。因此，必须首先明确企业总体目标和业务重点，再从组织最高层向各个部门和职位进行层层分解。

遵循分层分类原则。设计绩效评价体系时首先要对所设计企业的生产经营状况有个全面的了解，指标体系的设计要层次清晰、类别齐全，且每个指标都有相互作用、相互影响或相互交叉的内容，但一定要有独立的内容、独立的含义和界定。为保证目标体系的完整性，必须加强业务流程的关注，员工在从事本职工作时，不但要考虑自身的考核利益，也要从整体效益出发，进行全盘考虑。

三、结语

总之，电力人力资源管理绩效评价直接关系着企业管理工作的成败，因此，我们应该想方设法做好电力企业的人力资源管理绩效评价工作，规范电力企业人员引入制度，严格控制人员总数，调整人员结构，加强高新技术专业人才队伍建设，加强电力企业绩效评价体系模型的构建，以促进电力企业更好更快地发展。

参考文献：

[1]陈霞.中小企业人力资源管理存在的问题及对策[J].人力资源管理.2012（03）

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