中联重科实习报告

中联重科实习报告（精选5篇）

中联重科实习报告 篇1

2实习单位简介

中联重工科技发展股份有限公司创建于1992年，2000年10月在深交所上市（简称“中联重科”,股票代码000157），是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。公司注册资本19.71亿元，员工20000多人。2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元。

中联重科秉承“至诚无息，博厚悠远”的企业文化理念，内源式发展与外延式发展并重。目前，生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CIFA工业园等产业园区，总面积近300万平方米。拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备销售网络，强大服务体系。

中联重科在全球工程机械行业排名第17位；全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。

全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！

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3实习参观过程

3.1.参观中联科技园环卫机械分公司

中联科技园，位于湖南长沙，占地面积65333平方米，主要生产清扫车、洒水车等环卫机械产品和消防机械产品，年生产能力约10亿元。

中联重科环卫机械公司是中联重科旗下专业从事环卫环保设备研发、制造和营销的事业部，目前生产清扫机械、洗扫车系列、清洗机械、市政养护设备、除雪机械、垃圾收运设备、垃圾压缩站成套设备、垃圾填埋场成套设备和餐厨垃圾收运及资源化处理系统等九大类近100个品种的环卫机械产品和系统，年生产能力10000台套，适用于城市和农村、高等级公路、企业、机场、矿山、码头以及建筑工地等场所的环卫作业需要。

通过近40年科研技术的沉淀和积累，中联重科环卫机械公司造就了业内最具权威的一支专家级研发团队，其研发能力已走在中国同行业的最前列，被誉为“环卫机械制造的专家”。

公司拥有最贴心的营销服务系统，在每个省市自治区（除台湾）设立了技术服务站和配件供应中心，配备专业服务人员，通过网络同步实行网上技术支持和远程服务监控，实现“专家级的营销和服务”。

凭借网络健全、技术先进、供给有力、服务贴心的优势，公司系列环卫机械产品销售规模连续十年稳居全国同行首位，公司目前已成为中国最大的环卫机械研发和生产基地，并获得“中国环卫机械市场用户满意第一品牌”称号，公司产品还作为我国与部分政府签订的国家级技术援助合作项目出口埃及、阿尔及利亚等国家和地区，不少产品远销中东、东南亚、非洲、欧洲等国际市场。目前，我公司与澳大利亚、新加坡、乌克兰、哈萨克斯坦、印尼﹑加纳等20多个国家或地区的客户建立了良好的往来关系。逐渐发展成为世界知名的环卫机械品牌。

怀着“让世界清洁起来”的梦想，公司将充分发挥自身科研优势，不断开拓创新，以优质的产品和完善的服务为环卫环保事业的发展做出更大的贡献。

3.2参观麓谷工业园成品展示区

中联重科麓谷工业园，建有建筑面积达8.5万平米的超大型钢结构厂房，主要生产混凝土机械、路面机械、汽车起重机底盘等系列产品。

4中联企业兼并模式

2000年，当中联重科成功上市，中联重科最大的工作是重组并购，力图在短时期内聚合能量，壮大企业的规模。短短几年时间里，中联重科相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产，这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，都取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益，并由此制造了闻名遐迩的“中联模式”，从而引起了社会的普遍关注，带来一些全新的思考和启示。国家科技部、湖南省、长沙市政府相关部门负责人评价中联重科改制时说，“湖机、浦沅的平稳改制与实施重组并购，为大型国企改革树立了一个样板，是政府指导国企改革的成功案例之一，其具体做法和运作方式将为政府指导国企改革改制提供较好的借鉴。”

在传统套路里，重组并购大致走着这样一条道路——向被收购企业派驻工作组，对原有管理层大换血，用一种文化代替另一种文化。由此产生的“并购后遗症”也十分明显：新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化对抗。

4.1收购基于“主业向心力”

“一个成长型企业为„聚能‟进行的收购，应该是基于„主业向心力‟的收购，”中联的思路相当清晰，必须保证公司的收购边界极限仍然使公司保持“主业向心力”，如果超过，收购就会失败。“我们关注三个问题——工程机械行业够不够做?值不值得做?难不难做?”答案是肯定的。接下来的问题就变得简单了——“重组并购的对象必须是工程机械产业的补充、延伸，或有利于主业的发展。”詹纯新说。回望中联走过的收购之路，正凸显着这样的思路：收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团，均与工程机械产业紧密相关，成为集团主业不可或缺的组成部分。事实证明，因“主业向心力”而形成的“巨大能量”不容小觑。

湖南机床厂是中国机床工具行业的重点国企，受国企通病制约，企业停滞不前。2002年12月，中联重科承债式收购湖机。通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，迅速扭转连年亏损的局面。2003年，湖机实现销售收入、产值同比增长均超过200%。

2003年8月，世界工程机械领域最大的一次并购发生，长沙建设机械研究院、中联重科、浦沅集团、浦沅工程机械有限公司四方签订《重组并购协议》。改制后的新浦沅集团顺利组建。今年1-4月，重组并购后的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破7亿元。市场占有率、净利润均大幅增长。

2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元。

4.2诚信企业文化催生“多赢”

管理学原理认为，人具有复杂的思想，对被改变或被强迫性地改变会产生巨大的抗拒力。但一旦从理念上、情感上产生认同，人们就会自愿地投入，创造性地完成工作。

在中联集团的扩张中，“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的诚信文化得到了淋漓尽致的体现。

诚信使人员得到有效整合。在具体运作中，中联没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，詹纯新提出“三不变、五统一”———公司名称、产品品牌不变、领导班子基本不变，规划、投资、用人、文化、制度基本统一。詹纯新告诉记者，重组并购完成后，湖南机床厂、浦沅集团公司、浦沅有限公司的高管人员与原班子几乎没有改变。正是这个“临危受命”的原有班子，强有力地保证了生产经营等各项工作，使改制、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行，顺利完成。两大并购，涉及职工人数6000余名，但没有发生一起因改制而上访的事件。“不变”的管理团队成了企业实现“变”的强力保证。“个人发展的前景与企业集团事业前景的融合”，直接催生了“政府、本企业、被并购企业及其员工均满意的多赢局面”。

4.3“核”裂变打造国际化产业集群

与国际工程机械名牌企业相比较，中联集团是一个产品类别丰富的综合型企业。为适应工程机械行业专业化经营的国际潮流，中联集团正在实施“核”裂变战略，打造国际化工程机械产业集群。

这一思路是以中联集团为核心，以资产和品牌为纽带，实现自有品牌与国际品牌的对接和产业链的延伸，在中联集团内构建一个国际工程机械精品的集合。通过持续的链式“核”裂变，在中联集团周边将出现一个国际化的工程机械产业集群。目前，中联集团的产业领域涉及工程机械制造、机床工具、卫星导航电子产业、新兴租赁产业、房地产开发等行业，生产具有完全自主知识产权的十大系列、一百多个品种的主导产品。中联集团正在逐步形成以工程机械为核心的“五大园区、七大生产基地”的产业群布局。

5认知实习的体会

首先，我想向所有为我们的认知实习提供帮助和指导的老师们致谢,感谢你

们为我们的实习所作的努力和帮助。

通过实习，我学到了很多书本上学不到的知识,也对企业的运营流程有了一定的了解，这次认识实习是我大学生活中不可或缺的重要经历，首先在参观中我的知识得到了巩固,思考问题的能力也受到了锻炼；其次，实习开阔了我的视野，使我对公司在现实中的运作和生产流程有所了解，不再像以前那样只会纸上谈兵了；此外，我还了解了不少资料的搜集整理方法，可以和同学在一起相互交流，相互促进。

在实习过程中还有些其它方面也让我学到了很多东西。我了解了企业运营工作的一些具体操作细节，知道了每件产品的研发制造都是一项具有创造性的活动，要出一流成果，就必须要有专业的人才和认真严肃的工作态度，知道了一丝不苟的真正内涵。

大买家中联重科 篇2

西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。

2008年9月28日，长沙，一场秋雨来袭，“秋老虎”退去，气温陡降近20摄氏度。

这天是我国工程机械行业巨头——中联重科16周岁的生日，一场重大并购也被特意安排在这天正式签署交割协议。

晚上6点，长沙世界之窗，当签约各方在挤成一团的镁光灯发出的“咔咔咔”声中签完字后，我国工程机械行业首个大型跨国公司、全球混凝土机械制造行业的新王者，正式诞生了。

收购方除了中联重科，还有它的三家战略投资者——弘毅投资、高盛和曼达林基金，他们共同以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司100%的股权。此次收购价高达5.11亿欧元，其中2.71亿欧元由中联重科、弘毅投资等投资方注入，余下的2.4亿欧元通过发行债券筹集。中联重科出资1.626亿欧元（约合17.27亿元人民币），间接取得CIFA公司60%股权。

它远远不是中联重科第一次收购，但极可能是最引以为豪的一次。这不仅是因为中联重科对CIFA已经觊觎且追逐了多年，在掌门人詹纯新看来，它还有更特别的意义。

“中国工程机械制造业，要想继续发展，或者持续发展，必须走全球化的路子。我们和CIFA的合作，意味着中联重科全球化的战略扎扎实实迈出了第一步。我们最终就是要找到一条中联重科实现全球化的路子，找到一条适合中国企业走出去的路子。”当天，詹纯新面对记者，发言带着一贯的沉稳而不乏激情。

在外界看来，这场并购意义同样非同一般，有人评价“不管外界有多大关于时机和价格的质疑，中联并购CIFA，都将极有可能比肩当年联想收购IBM之经典案例。”

……

仔细想来，中联重科可谓是最善于、也最敢于并购的中国企业了。正是一次次并购，推动中联重科从名不见经传一跃成为中国装备制造行业的标杆企业，2007年实现销售收入超过130亿元。

西方人做并购，往往都是写写算算的。但在中国不同，做并购写写算算没有用，关键是人心。除了利益，还有面子，以及各种关系。兼通中西的并购者不多，詹纯新算得上是一个。

中联重科系列并购清单

并购一：

2001年中联重科以196万美元收购英国保路捷公司80%股权,这是中国加入WTO后国内企业首次成功并购国际知名企业。

并购二：

2002年12月，中联重科签订兼并协议，以承债式兼并“中国带锯王”——湖南机床厂，收购价格1.27亿元。

并购三：

2003年8月30日，中国工程机械行业有史以来规模最大的一宗企业并购在长沙签约，浦沅工程机械有限责任公司作为全资子公司并入中联重科。这给中联重科在起重机械领域带来了全国领先地位。

并购四：

2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业，强化了中联重科在中国环卫机械制造业的龙头地位。

并购五：

2008年3月25日，中联重科发布公告，以3400万元收购陕西新黄工机械有限责任公司100％股权。

并购六：

2008年4月28日，中联重科和湖南汽车行业的骨干企业——大汉汽车有限公司、沅江市政府签订正式合同，收购大汉汽车有限公司项目资产。

并购七：

2008年6月24日，中联重科出资1.54亿元收购湖南省国资委所持有湖南汽车车桥厂的82.73％股权所对应的主要国有经营性净资产。

并购八：

2008年7月29日,中联重科以1.19亿元收购华泰重工82%的股权。

并购九：

2008年9月28日,中联重科与弘毅投资、高盛和曼达林基金组成的财团，正式完成以现金收购的方式，全额收购CIFA的股份。

登上资本舞台

詹纯新，生于1955年，湖南汉寿人。有人评价他，“表面波澜不惊，胸中沟壑万千，沉稳，内敛，颇有贵族气”。

1992年，时任建设部长沙建设机械研究院（现长沙建设机械研究院有限责任公司）副院长的詹纯新带着50万元启动资金和7名工作人员一起成立了长沙高新技术开发区中联建设机械产业公司。

1993年7月1日，中联公司第一代砼输送泵，在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。当年，中联公司总共只生产了10台设备，却创造了230万元的利税。1994年7月又研制出第二代砼泵，销售出45台，利润达到1300万元。1995年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利税达到了3700万元。

在中联高歌猛进的同时，研究院其他公司的日子却越发难过，纷纷归于詹纯新麾下。一批技术先进、适应市场需求的新产品问世，不仅填补了国内空白，而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。中联重科的崛起，改写了我国混凝土机械的市场格局，国内产品的市场占有率由10%上升到90%，国外品牌则从90%下降到10%。

从此时开始，詹纯新便开始学习成为一个兼收并蓄的整合者，并从中尝到了甜头。

1996年，詹纯新开始为中联重科上市融资奔走。1998年7月，中联重科搭上上市末班车，领到建设部最后一个上市企业名额。2000年9月16日，中联重科正式通过了发行审查。

刚开始，募集的六亿多元资金让詹纯新有些“飘飘然”：“找我做‘药’的有，找我委托理财的有。别人劝我，说你不能老是做‘傻大老粗’工程机械吧？”

通过考察、比较和分析后，詹纯新最后不为所动。从1997年开始，中联便提出用技术、资本、市场三根纽带，通过参股、控股、联合兼并等方式联结国内建机行业企业，整合行业资源的战略，只是当时企业的能力和时机尚不成熟。而今，中联重科已经有了这样一个梦寐以求的平台。

核裂变战略

中联重科开始把并购作为首要发展战略，力图在短时期内整合资源，壮大企业的规模。詹纯新告诉他的同事，中联重科要借助并购进行一场“核裂变”。

英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里多远，很好地解决了城市建设中动辄“开膛破肚”的尴尬难题。它本是国际知名品牌，但在日本经济衰退的形势下，控股方持续对企业“抽血”，使该公司经营难以为继。

詹纯新看中了这个机会，亲自操刀，经过近一年的谈判，2001年11月，在该企业濒临破产之际，斥资196万美元将其收购。

2002年12月21日，中联重科承债式兼并湖南机床厂，使之成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。

2003年8月30日，中联重科完成了对浦沅的重组。

2004年4月22日，中联重科收购了中国环卫机械行业第一品牌——中标实业。

短短三年时间里，中联重科连连出手，而每次收购，都完善了自己的产品结构与市场结构，一举占据市场领导或领先地位。

这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，中联重科都以无形资产为先导，辅以技改资金，从而激活企业蛰伏的生产力，并在原班子基本未变、厂房未变、设备未变的情况下，实现了见效快、改制过度平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益。

以湖南机床厂为例，并购后通过改制，湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人，并对调整下来的人员作了妥善安置。2003年，湖南机床厂实现销售收入、产值同比增长均超过200%；2005年，实现销售收入过亿元，人均劳动生产率提高到30万元，是改制前的7倍，以上指标均创下了历史新高。

2004年，浦沅被重组并购后第一年销售收入突破了18亿元，同比增长81%；利润总额达到2.05亿元，是上年同期的21倍，超过重组并购前15年利润的总和。

并购的禀赋

对每一个踌躇满志并购扩张的企业家来说，詹纯新的境遇都是可遇而不可求的，让人忍不住探究他的并购之路为何如此顺畅。

詹纯新说，这和他喜欢多替别人着想的性格和心境有关。詹纯新这种心境是受家庭熏陶，其父詹顺初是原湖南省高级人民法院院长，他给予并购对象的“关怀”大概因此而来，而这些都是影响并购成败的关键。

当初并购浦沅时，就差点儿胎死腹中。詹纯新回忆说：“开始时，总认为是我并购你，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变，其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，结果获得成功。”

在重组并购前期沟通洽谈中，詹纯新总是诚信为本、换位思考，方案设计考虑了双方企业、员工、政府、社会等多方利益，以取得“多赢”。

在具体运作上，中联并没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法，而是充分信任原企业的领导班子，放手让他们按照全新的机制，植入新的管理理念、管理模式，实施企业变革。并购完成后，原企业高管人员班子几乎没有变化。

对于被并购企业，其资金和管理往往是“短板”，中联对于新加盟的企业，投入大量后续的技改资金，促进他们与集团共同发展，成为集团新的经济增长点。

对于被并购企业的职工，中联重科也做了充分考虑，创造性地为暂时无法上岗的职工设置了“培训岗”，在三年内，除每月享受基本工资外，还享受社保、医保，并为他们提供各种培训机会，为再次竞争上岗提供各种条件。

在湖南机床厂、浦沅集团两大重组并购中，涉及职工人数超过6000名，重组过程中，没有发生一例因改制而上访的事件，极大地减轻了政府、社会的压力。

中联重科模式的并购重组，一改其他企业对被并购重组企业大换血、大甩卖的休克模式，同时消解掉了新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化抵触对抗等一系列“并购后遗症”，使并购方与被并购方、当地政府实现了最大化的效益共赢。

中联重科的这种收购策略，在与同城兄弟——三一重工竞购CIFA时，再次显示了威力。

中联重科收购CIFA的意大利之旅并非想象中那么顺畅，进入第二轮招标之后就剩下了它和三一重工两个竞争者。最后是为期一天的“面试”，第一部分是介绍企业，第二部分是讲自己的打算。三一重工被安排在上午，中联重科则是下午。“面试”之前，中联重科处于明显的劣势，因为出价远远低于对方。然而，在原CIFA管理团队背靠背表决之后，无一例外地选择了中联重科。

中联重科董事长助理周胜瑜向我们揭示了中联重科胜出的原因：“原CIFA管理团队这些人都是要在上流社会混的，如果把这个企业卖出去以后，尽管卖个好价钱，但以后这个企业OVER（关门）了，就再也没有人敢要他的投资了。在这个过程中间，你这个企业本身就有整合禀赋能力，能够把这个企业做得更好。”

竞购结束后，在意大利米兰，周胜瑜还给三一重工董秘赵想章开了一个玩笑：“三一没有并购的天赋，你们在国内都没有并购，尽管我们走到哪里，你们跟到哪里。就拿CIFA来讲，三一重工出的价格比中联重科高得多，你们做通了CIFA内部股东的工作，甚至是70%股东的工作，但还是我们做成了。这不是价格问题，是一种宽容，一种大气。”

原来，在谈判时，中联重科向CIFA作出了个“123”的承诺：“1”是中联和CIFA是一个家庭；“2”是两个品牌，即中联和CIFA同时存在；“3”是三个基本原则，即保持CIFA管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。

别无选择的“国际购物”

2004年后，中联重科的收购步伐一度停了下来。詹纯新曾如此形容：一个、两个孩子容易带，五六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子），再带十个二十个就不成问题了。他说，他在学习“带好五六个孩子”。2008年，詹纯新“带孩子”的技术似乎过关了，中联重科收购扩张进入到一个新的阶段。一年内，陕西新黄工、大汉汽车、湖南汽车车桥厂、华泰重工、意大利CIFA等企业被相继购入囊中。

……

詹纯新对国内资本并购早已轻车熟路，收购CIFA，似乎将成为中联重科接下来一系列“国际购物”的开始。

“我认为中联重科在国内已具备了并购头脑，统一品牌方面也做得不错，这是中联重科的财富和经验。现在国内有好多家企业都愿意被中联收购，证明我们的感召力还是不错的。但都是人，为什么只能领导中国人，不能领导好外国人呢？”

“我们不断地在全球搜寻新的目标，看看哪些在我们的发展范围之内。”

不过，中联重科的国际购物，也是未雨绸缪，不得不做出的选择。

在詹纯新看来，由于这些年我国基础设施投资巨大，工程机械市场不断增长，随之产能上升迅猛，预计2010年国内市场将出现产能过剩的局面。

“工程机械企业如果不走出去，2010年就等着大眼瞪小眼吧。老外打进来，我们就打到他们老家去，将来谁在国际市场上做得好，谁就是老大，只守在中国市场就憋死了。机床、港口机械等很景气的行业发展已经给我们提供了前车之鉴。”

以詹纯新形象的说法，中联重科目前也就七八个孩子，但中联重科最终要带五六十个孩子，这才是真正的家大业大。据称，詹纯新几乎向国内外所有机械行业可能出售的企业，都发出了收购的请求。

点评：

中联意义

一

在工程机械行业，大刀阔斧进行并购的，为什么是中联重科而不是其他企业？

这个问题本身，便颇有意义。

首先，中联重科先天便有着“国有”的身份，这让它在并购湖南机床厂等几家“老国企”时，避免了“国有资产流失”之类的流言蜚语和社会阻力。无疑，这是如三一重工等民营同行所不具有的身份优势。

其次，中联重科为自己奋力争取到了一个有利的博弈环境。

上市后，中联重科一直归建设部的中国建筑集团总公司管理。2001年4月，中国建筑集团总公司先欲向中联重科调集6000万元资金，即大股东向上市公司借款，被拒绝后，总公司又要把上市公司的牌子拿走，而其他的产业资产仍然留在长沙建设机械研究院。

对于这个方案，与上市公司“唇齿相依”的长沙建机院显然无法接受。之所以出现这样的局面，关键还是在于企业的制度有问题，一家公开的上市公司，竟然是一个大公司下面的二级公司，如此陈旧的制度设计，不仅严重阻挠企业发展，日后更本质的改制工作根本无法进行。而一旦改制不能完成，企业将没有生命力。

此后，经过两年的艰苦努力，2003年中联重科终于得以“逃离中建”，完成了中央企业地方化的历程，实际控制人变更为湖南省国资委。

2006年，联想成为中联重科的第二大股东。公司由此蜕变为一家国有控股、多种资本参股的现代企业。

在这个行业，有条件（身份优势）进行并购的企业往往没有能力，即便有能力者又往往缺乏动力。由此而论，有条件、有能力、又有动力者，中联重科一家而已。

二

现在全球并购有60%以上发生在亚洲地区，而中国则是亚洲地区并购的重要舞台。目前，中国的企业并购重组正当高潮，而且企业洗牌力度也越来越大。

我们可以看到，在中联重科收购CIFA的同时，国际同行也在盯着中国企业磨刀霍霍。就在不久前，中国工程机械制造业最大的企业徐工，已然放在了国际资本的收购菜单上。

2005年，卡特彼勒收购了山东山工机械有限公司40%的股份，将其纳入卡特彼勒的中国体系。但这显然只是其中国野心的一小部分，业内传闻中卡特彼勒计划并购的对象包括广西柳工机械股份有限公司、河北宣化工程机械有限公司、潍柴动力股份有限公司、湖南三一重工，以及在2006年年初就已付诸行动的厦门工程机械股份有限公司和上海柴油机股份有限公司等一大批中国工程机械行业的龙头企业。

尽管中联重科以资本为翅膀的扩张之道，还要面对许多挑战，但到目前为止，中联重科快速大规模的收购，在一定程度上打乱了国际资本控制中国工程机械制造市场的布局，是对另一种可能命运的断然拒绝。

收购与反收购，很难说是一种冰冷的理性算计，更大程度上是意志的较量。其实，任何一次中国企业的海外收购，如联想收购IBMPC、TCL收购阿尔卡特，都激起了国人内心的某种情结。在这个意义上，所有有志于海外并购的中国企业，都应该受到尊重。如果其中某些企业尚未取得成功的话，只是证明了中国企业应该更加努力，而不是再度关起门来，奉行鸵鸟政策。

此前中国某些企业海外拓展的失败，有着非凡的价值，就是考验中国企业海外拓展的后继者信念的强度，同时也考验着投资者价值判断的准确度。中联重科注定要接受这场考验。

资本市场的投资者对中联重科的期望值与支持力度，更是考验着中联重科在与国际品牌在世界范围内的产业资源争夺中，究竟能走多远。

在这一点上，收购CIFA中有一个不可忽视的细节：中联重科与战略投资者弘毅投资（Hony Capital）的合作。众所周知，弘毅投资是联想旗下的控股公司。也许这正启示着我们可以选择中国的金融资本与产业资本主动融合，共同构筑通往世界之路。■

[编辑 赵代波］

中联液压实习 篇3

6月13号下午2点50，我们全班在第三实验楼门前集合。在指导老师的带领下，我们乘坐校车前往常德中联重科液压有限公司参加认识实习。一年前我就去过长沙中联重科，在麓谷工业园，占地面积及其广阔。这一次虽然心里早有准备，但是还是很期待的。

下车之后就有中联的工作人员接待我们，首先工作人员将我们接到了会议室，然后依次的介绍了中联重科及常德中联的一些基本情况，还强调了进入工厂的注意事项，并嘱咐我们不要随便乱走，乱动，注意保持好队伍。

中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。公司于2000年在深交所上市（简称“中联重科”,股票代码000157）、2010在香港联交所上市（股票代码01157）。目前，公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。2011年，公司下属各经营单元实现销售收入近850亿元，利税过120亿元，在全球工程机械行业排名第7位。

中联重科成立20年来，年均复合增长率超过65%，为全球增长最为迅速的工程机械企业。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列，近800多个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。

中联重科的生产制造基地分布于全球各地，在国内形成了中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、麓谷环保产业园、常德灌溪工业园、常德德山工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、岳阳湘阴工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、江阴华东工业园等十二大园区，在海外拥有意大利CIFA工业园。公司在全球40多个国家建有分子公司，以及营销、科研机构，为全球6大洲80多个国家的客户创造价值，拥有覆盖全球的完备销售网络和强大服务体系。

中联重科是中国工程机械首家A+H股上市公司。未来，公司将以资本为纽带，强化海外资源整合和市场投入，在欧洲、南亚、西亚建立更为完善的备件中心，在欧洲、西亚、南亚、东南亚及北美洲建立更为先进的制造中心，在欧洲、南美洲、南亚、东亚建设更加贴近客户的研发中心。

对于中联重科的发展成就，党和国家领导人给予了高度评价。胡锦涛主席曾二次聆听中联重科汇报工作；吴邦国、温家宝、贾庆林、李长春、习近平、李克强、贺国强等同志曾亲临公司视察，在肯定成绩的同时，也对公司发展提出了殷切期望。中联重科将持续推进“变革”和“国际化”，在不断变化的行业格局中实现稳健高速发展，打造一个全球化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军！

常德中联重科液压有限公司（原常德信诚液压有限公司），成立于1992年9月，2008年12月加入中联重科，成为长沙中联重工科技发展股份有限公司的控股子公司。公司坐落在湖南省常德经济技术开发区高新技术科技园，占地总面积44000平方米（其中武陵区生产基地占地22800平方米），总资产超过一亿元，有加工中心、数控机床及其它各种机械加工、热处理设备300多台。

公司于2002年通过了ISO9001：2000质量管理体系认证，是常德市委、市政府确定的18家重点联系单位之一，2008年被评为“省高新技术企业”，2009年被常德市委、市政府评为“常德市十佳优秀企业”。

公司是集工程液压阀及液压系统设计开发、制造与销售一体化的专业化厂家，作为中联重科内部的战略配套公司，生产主机产品的核心控制部件，主导产品为液压或手动比例组合操纵阀、平衡阀等液压元件，配套涵盖8—70吨液压汽车起重机，其产品随主机出口多个国家。2010年公司销售将过亿，上缴税收过千万。

未来三年内，公司将进行较大规模的技改，扩大产能。2010年5月，公司与常德市德山开发区管委会签订了《中联重科液压扩建项目协议书》。该项目规划面积300亩，总投资额3亿元人民币，主要建设生产车间、物流仓库、倒班楼、办公楼及辅助设施等，扩大和升级生产液压元件系列产品。此项目预计2010年11月动工，2011年10月部分建成投产，计划到2012年，公司销售收入达3亿，利税7500万元。此项目完全建成投产后，公司产值将大幅度增长，计划 2015年达8—10亿元，不仅为中联重科主机产品的关键配套件的自主供应创造条件，也将为中国工程机械的发展贡献更多的力量。

新项目建成后，公司的产品将覆盖更为深入和广阔的液压元件领域，如挖机阀、电液比例阀、液压泵、马达等，这样才能真正实现技改的既定目标。公司一定会不断提高科技创新能力，持续改进能力，力争在技术上领先于国内同行水平，并向该领域的世界前沿技术看齐。为加大研发力度，促进研发实力的大幅提升，在总部研究院引导下，2010年末公司将于长沙总部成立研究院下设机构液压研究所，届时公司的研发团队将迁至长沙，与总部研究院共同开展研发工作，不但有利于扩充公司的研发实力，更有利于人才的培养与团队的建设。

作为湖南省唯一的工程机械液压阀生产企业，公司的定位十分明确，那就是把企业做成全国最顶尖的液压元件研发和生产基地，使企业成为国内乃至全球工程机械主机产品在液压控制方面的最佳品牌，彻底打破困扰工程机械发展的这一瓶颈，在液压技术领域取得新突破、实现新发展。

常德中联液压公司目前发展现状：2010年5月20日上午，常德中联重科液压有限公司与常德山经济开发区管理委员会签订了《中联重科液压扩建项目协议书。本次协议的签订既是以詹纯新为首的中联重科为发展常德经济，做强、做大中联重科液压产业殷切希望；也凝聚了以朱晓平市长为首的德山开发区政府为支持常德中联重科液压有限公司发展壮大的热情与心血。中联重科的快速发展带动了常德整个机械行业的发展，对常德工业发展具有极大的促进作用。常德中联重科液压有限公司本次扩建项目总投资额约3亿人民币，主要建设生产车间、物流仓库、倒班楼、办公楼及辅助设施等，扩大和升级生产液压元件系列产品。该项目建成后，常德中联重科液压有限公司将打破目前产品较为单一的局面，覆盖更为深入和广阔的液压元件领域，产能大幅度提升，计划2015年产值达8-10亿元，为中联重科主机产品的关键套件的自主供应创造条件，同时也将为常德的劳动力就业以及推动地方经济发展贡献更多的力量。

到了工厂，给我们的第一印象是工厂员工的热情，在车间主任的带领下，我第一次看见了生产的全过程，也第一次让我感悟到如今科技发展的迅速。首先我们来到会议事，由于主管临时有点事，就由负责安全的员工给我们讲解进工厂的规则。这让我感到工厂的规范和注重保证人员安全的责任心。接下来我们准备去生产车间，正好主管忙完了。我们就一起来到了生产车间。主管首先带我们观看了元件的制作，这里的元件都是由巨资引进的机器自动完成，极大提高了元件的质量和生产的效率。接下来我们看的是组装流水生产线。由于这个流水生产线采用的无尘管理，所以我们也没进去，只是站在护栏外面观看工作流程。最后主管在一辆大型吊车上给我们介绍他们的产品的用途。针对企业和起重机实际情况，选择了适当的检测方法，编制了检测流程，制订了焊缝检测预案。特别提出起重机的在线检测，因为这是一项目前绝大多数企业没有涉及到的检测领域，如果能把起重机在服役工作期间的焊缝检测做到位，在起重机上装上合适的检测传感器，实时监视焊缝的状态，那么将极大地提高起重机械的安全品质。在工厂的实习, 了解了目前制造业的基本情况,只是由于机械行业特有的技术操作熟练性和其具有的较大风险性,很遗憾地，不能多做一些具体实践的操作,但是观察了一些零件的生产加工过程及其装配过程，使许多自己从书本上学的知识鲜活了起来，明白了一些技术制造上的具体应用。通过自己所看说听，知道了一种成品从原料到最终完成经过的是一个多么复杂的流程，同时，我们还体会到液压工人在生产过程中对自己的严格要求，以及他们穿着厂服工作时怀揣的是怎样一种严谨负责的态度。这种敬业精神，不仅是一种对待工作的端正态度，更是一种对待生活、对待人生的积极思考。

曼达林基金助力中联重科海外并购 篇4

曼达林基金助力中联重科海外并购

9月间,一条消息在欧洲市场不胫而走:来自中国内地湖南省长沙市的一家民营企业在曼达林等私募股权基金的帮助下成功整体并购了欧洲工程机械界翅楚意大利公司Compagina Italiarm Forme Acciaio S.p.A(以下简称“启发公司”),一举成为全球混凝土机械的“巨无霸”.

作 者：水剑  作者单位： 刊 名：国际融资 英文刊名：INTERNATIONAL FINANCING 年，卷(期)： 106(8) 分类号： 关键词： 

中联重科:IT为何强势? 篇5

1992年，詹纯新从长沙建设机械研究院带走7名科技人员、借款50万元创建了长沙中联重工科技发展股份有限公司（“中联重科”）。19年后的中联重科已经成为收入数百亿元、员工数近3万的工程机械装备制造特大型企业。年报数据显示，长沙中联重工科技发展股份有限公司（“中联重科”）2011年上半年实现营业收入241.48亿元，同比增长50.09%，营业利润同比增长112.64%。到2015年还有不到5年的时间，要实现1000亿元的营收目标，中联只需每年增长20%。

“核方程式”

在今天的董事长兼CEO詹纯新看来，中联重科的高速成长，得益于公司的发展战略——事业部制以及“中联模式”并购手法。

当中联的某一个产品业务单元在运营成熟后，就作为独立的一个事业部“单线”发展，让其迅速增长和扩大，这也是公司连续多年保持年均增长率超过50%的重要原因。中联现有混凝土机械、工程起重机械、环卫机械等17个事业部，每个事业部都独立面对市场，拥有相当高的自主权，涵盖了各自产品线的开发、生产、销售、售后服务、收入分配等经营职能。事业部制让公司的营业收入从2005年的30多亿元增加到2010年的300多亿元，净利润也从3亿元增加到46亿元。

正如同氢弹的核反应一样，中联的“核方程式”也是先发生裂变，再聚变，裂变是发生聚变的一个引信。

当中联在国内某个事业部已经成长到具有比较大的影响力的时候，就开始在全球范围内寻找在产品、业务类型、成熟度与中联对等的企业谋求并购，在技术、人员、品牌等方面进行整合，形成国际、国内两个市场的合力。

2008年，中联重科以现金收购方式获得近80年历史的全球第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司100%的股权。CIFA的技术带动了中联重科的研发节奏。按照常规，一台混凝土设备从设计研发、到投产、到市场发布，最快的速度大概是50天。引进吸收CIFA技术后，原本15个月的研发周期缩短到12个月，并在2009年创下只用30天就出产一台47米的混凝土输送泵的历史记录。

CIFA还拓展了中联零部件的采购渠道，工程机械的底盘、液压件、牵引发动机等关键零部件的采购市场都在欧洲，中联通过CIFA在欧洲本地采购比中联自己采购的成本减低了20%。而CIFA所使用的一些基础构件放在中国国内采购，成本也同样会降低。

2007年前后，中联进入快速发展期，短短两年时间，不断有事业部独立发展，公司先后收购兼并了8家企业。但此时，公司的快速发展让詹纯新开始担忧起来。

引入首任CIO

在多次跨地域、跨国界的并购之后，詹纯新突然发现管理已经成为制约公司前进的一块短板。如何让自己的管理半径更长，使自己思路和理念深入到中联重科的各个角落和业务单元中？成为詹纯新亟待解决的问题。而中联重科也需要一套更加行之有效的IT系统来支撑和适应整个集团快速成长和全球化发展。“信息化是中联重科未来发展经营和在国际化进程中不可或缺的重要支撑平台。”詹纯新说。

2008年8月，詹纯新通过猎头公司找到了赋闲在北京的王玉坤。科班出身的王玉坤之前在中国航空工业集团从事管理信息化工作20多年的时间，离开中航工业休息一段时间后，王玉坤决定重入职场，而中联重科是王玉坤接触的第一家企业。

“当时就是想实实在在地做一些自己喜欢的事情。”王玉坤说，通过沟通，发现自己的想法与詹纯新不谋而合。2008年8月24日，王玉坤正式上任中联重科CIO。按照CIO的严格定义来看，王玉坤是中联重科的首任CIO，虽然之前已经有几位公司副总裁相继负责信息化工作。王玉坤在中联重科的“特权”包括他不需要通过副总裁级别进行汇报，而是直接向公司的董事长兼CEO詹纯新汇报。“这样在推进IT战略时遇到的阻力会相对小一些。”

强势IT

詹纯新对王玉坤的工作要求只有三个字——看效果。

于是，在3年多一点的时间里，王玉坤在几乎空白的基础上马不停蹄地实施了OA、PLM、ERP、HR、CRM项目，构建了中联重科的信息化基础架构。

王玉坤到任后做得第一个项目就是OA。由于之前已经做了很多铺垫工作，中联重科在不到半个月的时间里开始了招标，并在2009年1月份初步上线OA。对于经验丰富的王玉坤，OA实在是小菜一碟，难度在于后期能否得到应用和推广。

评定OA效果的关键指标，就是业务流程在系统里的签审完成情况。王玉坤在上线之前测算了中联的流程签审周期，平均需要7～14天的时间，个别的最长30多天都没有签审完。在开始的前3个月，中联的OA应用情况并不好，近100天的时间系统里才运行审结了1000多个流程，而这些流程几乎都是IT部门自己和个别积极应用OA的业务部门提交的。

这时候，王玉坤的“特权”开始发挥作用，他开始把OA向上推广到公司高管层级。正如当初在见面时詹纯新答应王玉坤要鼎力协助信息化工作一样，詹纯新开始带头用OA，并且专门下发了一个通知：以后自己不再审签纸质文件，只在OA系统里审签电子文件。5月，这种带头作用开始显现，OA系统里每月能签审完几千个流程，并且数量还在不断攀升。到2009年底的时候，系统每个月可以结掉14000个流程，而现在OA里平均每个月能签掉的流程有2万多个，审签一份文件的平均周期也由以前的一周变为一天。

如果说OA应用是“润物细无声”的话，那么ERP的上线过程可以说是“步步惊心”。

2009年2月份，中联重科启动了ERP的立项、招标，计划于当年国庆节上线。基于中联的独立事业部制的特点，王玉坤采取的策略是“先试点，再推广”——选择总部以及混凝土机械、工程起重机械两大事业部作为试点。

当项目进行到8、9月份的时候，问题开始暴露出来，一些业务数据收集不上来，或者收集上来的数据不准确。比如某类物料的价格数据还是很早以前的价格，并不是当下市场上最新的价格。或者在录入数据的时候，业务人员一时记不起价格来，便“偷懒”随意输入一个什么数据。在ERP系统里，数据都是随着流程一路走下来的，“差之毫厘，谬以千里”，一个不准确的数据就可能造成几百万元的差异。针对这种情况，王玉坤决定把项目暂停下来，专门做数据的统一。

按照常理，ERP项目的暂停是一个危险的信号。在一些现成案例中，ERP停了几个月之后，很有可能最终“死掉”，但这种事情并没有发生在中联重科身上，项目在两大事业部分别暂停了3个月和5个月后顺利上线。在上线前，为了保证一次性成功，詹纯新决定让两大事业部停产一个工作周进行数据的最后整理和盘点。当时正是这两大业务的效益突飞猛进的关口，每停产一天就损失上亿元。即使这样，为了保证ERP上线成功，混凝土机械、工程起重机械两大事业部全线停产。事后王玉坤很感慨地说：“让一家制造型企业的主力生产线停产几天来配合IT项目上线，这种事情绝对是不可复制的。”

IT也不负重望。2010年，中联重科的工程起重机公司的毛利率提高了1.67%，2011年混凝土机械的毛利率提高了3%。这其中虽然是一个综合因素作用的结果，但在业务部门看来，IT起到了关键作用。

“IT手段把各种业务流程都透明化了，其中容易出现错误、漏洞的环节减少了。总成本下降，利润也就提高了。”王玉坤说。中联重科今年前6个月营业收入同比增长超过50%，净利润增长超过100%，这和业务交易的透明化有直接的关系。

在詹纯新看来，王玉坤的工作“卓有成效”。

做好规划

除了直接向公司董事长汇报，王玉坤这个CIO还在其手下专门设置一个IT架构师。这个架构师专门负责设计中联重科的IT体系架构，满足公司未来3～5年的发展需求。

“透明，高效，受控”，这是王玉坤初到中联重科时定下的IT规划，也是相辅相成的三个环节。“受控的前提是数据要透明、高效；要想透明，就要满足业务部门的使用效率。”王玉坤说。最近，公司对IT规划重新进行了修正，在原有的规划里加上了“安全”，要求IT系统运行本身的安全性能，不容易受到攻击。