门店店长工作总结

门店店长工作总结（精选9篇）

门店店长工作总结 篇1

很多店长和我抱怨说，员工不爱出去跑，都喜欢在店里呆着。我想问一下：

1，员工如果出去他们自己知道要干什么吗？很多时候，员工不是不想努力，但是缺乏方向和技巧，不知道从何做起，所以才导致自己在店里混日子，你店长给予员工以明确的指导了吗？

2，出去能拿多少钱？在店里能拿多少钱？如果员工出去能拿1100，在店里能碰到送上门的客户，搞定之后，也能拿1000，我为什么要出去？出去，就是要看到效果，有可靠的物质回报，在店里的一个月能拿1000，出去每月的业绩能拿10000，谁都愿意出去，因为他看到了物质回报，你店里送上门的客户和外面跑回来的客户分成比例是一样吗？每个月多少业绩目标？怎么完成？如何完成？

员工为什么流失率大，作为店长，要想想，员工想要什么？你的门店是一个和谐互助的团队氛围吗？员工在这里能拿到丰厚的物质回报吗？员工有明确的职业规划和上升空间吗？经纪人是一个压力巨大的工作，回到门店，大家都像陌生人一样，谁也不管谁，员工心里会怎想？这么繁重的工作，我每个月拿的钱还低于这个城市的平均工资，我为什么要干？我干了三年，业务出色，可是从来没有人表扬我，提拔我，而张三是店东的亲戚或者是和区经，总监的关系好，升了很多次，我怎么想？你作为员工，你怎么想？

每天看到员工忙忙碌碌，就是不出业绩，为什么？你了解员工的行程吗？你知道每个员工手上客户和房东跟进到什么程度了吗？你知道每个员工手里有那些客户与房源吗？你知道他们怎么带看吗？你知道他们怎么写跟进吗？你确认员工的带看水平和谈判水平可以胜任吗？

门店生意不好？为什么？你确认所有的房东和客户门店经纪人都联系了？回访了？谈到没有一线希望的程度了？老客户有没有维护？电脑里的所有房源都有人跟进吗？核销资源频繁吗？所有的客户都有有效的跟进吗？所有的商圈都精耕了吗？再往前延伸扩大几个小区呢？dm广告设计好了吗？议房做了没有？做了多少次？要自己去分析原因，而不是靠天吃饭，靠估计和大概来推测门店业绩。

和客户打交道时，怎么卡位？怎么议价？怎么紧急议价？怎么回报？怎么维护好客户？到什么程度的时候能收意向金或者定金？你作为店长你掌握吗？你员工掌握了没有？

员工怎么迅速的成长？你的工作中培训到位了吗？一个新人，要经过14周的成长才能成为一个合格的经纪人，你的培训合理吗？时间充裕吗？每一周你都知道培训那些内容吗？形成固定培训制度了吗？还是临时没事的时候凑起来，想当然的讲点东西，没时间就不培训了？有考核吗？有监督吗？老带新怎么带？

很多店长通过痛骂和罚款来管理。请记住，罚款和责骂是管理的最下限。是没有管理能力的人才会做的东西。我本来就拿的少，你还罚款？我每月拿1万，你罚我10块有用吗？心里还是个疙瘩，产生抗拒心理。要靠自己的领导和管理能力，人格魅力来管理门店。而不是责骂和罚款。罚就要所有的人都害怕，没人敢违反。否则，你罚了什么用？很多店长靠喝酒和称兄道弟来维持和员工的关系，宁愿和员工喝出胃出血，也不愿意和员工出去做一些团队拓展和旅游，员工和店长的关系要像冬天互相取暖的刺猬，不要太近，太近容易扎伤对方，不要太远，太远达不到取暖的目的。

门店有那些制度？都可靠的执行了吗？还是挂在墙上的几张纸而已？请记住，制度是节省时间的最好办法。制度定了就要执行，所谓：店长有情，管理无情，制度绝情！管理的时候记住一定要公平，让所有的员工看到公平。

门店店长工作总结 篇2

店长素质是指店长天资、思想、品德、知识、能力、领导艺术等的总称, 作为门店的管理者, 店长的素质也极大地影响着门店的健康发展。目前国际上比较权威研究职业质素的的方法是岗位胜任能力研究, 国外的胜任力理论研究起源于上世纪70年代, 胜任力的理念和方法已经扩展到如IT, 化工, 航天、行政管理等许多行业和职业领域, 目前, 胜任力方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可, 在国际上, 特别是先进企业中这种方法得到普遍接受和广泛运用。在2002年胜任力理论引入中国, 目前联想、华为等中国企业在成功应用, 但在中国的零售企业目前还是空白, 构建连锁店长岗位胜任能力的模型可以填补这一空白。培养连锁店长的立足点就是要构建连锁店长岗位胜任能力的模型, 这样可以对企业员工岗位胜任力特征模型评价做出研究, 为连锁企业实施对店长的科学评价、选拔、培训等工作提供依据。本文探索建立连锁店长素质胜任力模型。

一、店长胜任力模型的构成要素

目前, 在岗位胜任力研究中, 冰山模型得到国际上普遍认可 (如图1所示)

根据冰山模型个人能力素质的组成部分是有层次的, 就像是浮在海洋中的一座冰山。露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征, 但这仅仅是人的能力的一部分;处于海面以下的冰山部分是能力的另一部分, 包括价值观、态度、自我形象、个性品质、动机等, 即素质, 对于胜任力而言, 水面上的冰山部分, 并不具有决定性的意义, 而水面以下的冰山部分 (即个人的素质) 才是区分成功者与普通人的关键所在, 依据此模型, 连锁店长胜任能力模型主要从态度, 品质, 动机等方面进行构建店长素质胜任力模型。

二、连锁店长素质胜任力模型的构建

1、数据收集和分析。

(1) 人员访谈。本研究共进行包括连锁企业门店店长、后备店长内的人员访谈共计22次, 其中后备店长访谈6人次, 店长访谈16人次。通过人员的深度访谈, 了解他们对店长岗位胜任力要求的看法。通过对汇总的访谈记录表的整理和分析, 提炼出关键成功因素, 即适用店长素质要素项。

(2) 胜任力要素库的建立。店长胜任力要素库由素质, 基础职业能力与专业能力三个部分组成, 每一项胜任力都会通过其行为表现出来, 这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标。通过确定不同级别 (初级、中级、高级、专家级) 的主要行为指标, 形成胜任力要素库, 如表1所示:

2、组织问卷调查。

我们对全国93家大中型连锁企业的108位人力资源总监, 人力资源经理, 店长, 后备店长进行调查研究, 研究方法包括访谈法, 与调查法。本次调查涉及到的企业共93家从区域分布上覆盖广泛, 总部分别位于全国20个省份, 其中北京20家, 江苏14家, 河北9家, 陕西9家, 上海7家。接受调查的93家企业中51家是民营企业、22家为国有企业、7家属于中外合资企业, 4家属于外商独资企业, 另有9家企业属于股份制企业。经营业态包含百货、超市、专业 (专营) 店、购物中心、餐饮连锁、酒店连锁、教育机构连锁等等, 其中超市业态占最大比重, 28家企业采用超市的经营业态。这其中, 79家企业采用了直营连锁的方式, 还有19家企业采用特许连锁的方式。

3、收集数据信息。

调查问卷采用了五分评分制的做法。即在所列的胜任力要素项中, 我们请被调查者分别对各项胜任力要素按重要程度进行评分, 最重要的得5分, 依次类推, 最不重要的评1分。调查结果如表2所示。

4、具体评分与分级。

在得到了店长素质调查数据之后, 划分行为等级, 用各项得到的总分除以108 (回收问卷数量) , 算出各项的平均分数。经过专家小组的讨论, 认为将平均得分大于等于7.0的胜任力要素项定位为高级, 也就是A级;将小于7.0且大于等于4.0的胜任力要素项定位为中级, 也就是B级;将平均得分不超过、4.0的定位为初级, 即C级。如图2所示

5、店长素质胜任力模型的建立。

素质要素库与素质评分确定了各素质胜任力的级别, 根据岗位职责特别是岗位所承担的责任及专业化程度, 对照能力级别标准行为描述, 确定素质胜任力的级别要求。这些行为表现是所期望达到的最佳结果, 而不是代表一般的平均水平。最终得出的店长素质胜任力模型, 如表3所示

根据胜任力模型, 排序前三位的店长素质为责任心、执行能力和团队精神, 这些素质要素的评分都超过7分, 定位为高级素质要素, 由此可见, 高度认真负责的态度, 积极承担责任履行义务已经成为连锁企业在选人用人时最为看重的因素, 并且, 在竞争激烈的今天, 学会合作, 学会分享是企业对店长的主要要求, 也是店长所必备的精神品德;所谓执行能力就是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力, 店长的执行力直接关系到连锁企业的核心竞争力, 因此连锁企业更愿意选用执行能力强的员工, 这三个要素也成为连锁企业在考虑招聘、选拔、培养店长重点考虑的素质要素。

参考文献

[1]周勇.连锁店经营管理实务[M].上海:立信会计出版社, 2006.

[2]黄诗义.企业管理学[M].北京:中国商业出版社, 2002.

[3]李骏阳.零售企业的供应链管理[J].商业经济与管理, 2001, (5)

门店店长工作岗位职责 篇3

2、店铺页面板块策划,提升消费者进店体验。

3、店铺内产品描述的策划和优化,提升产品相关权重。

4、店铺促销活动策划、流量结构优化及转化率长尾效应的优化。

5、有效管理美工设计、运营、客服及仓储人员,确保每个环节满足店铺运营需求。

门店店长工作职责1[最终版] 篇4

一、人员管理：

1、门店店员离职、转正申请的提报及初审，交至区域主管复核；门店员工离职由店长负责盘点工作。）

2、负责店面人员的加班申请的提报及初审，交至区域主管复核；月底加班单统计及初审，交区域主管。

3、店员请假（2天以下的）由店长签字确认，并在签字确认当天电话或短信告知区域主管，（2天以上的）由店长初审签字，然后提报至区域主管处最终确认。

4、负责新进员工的工作指导及培训。内容包括早教知识、顾客销售、项目介绍，店员的行为规范的督导指导等。

5、了解、掌握店面人员的思想动态，充分调动其积极性，随时向区域主管上报店员的心理及店面问题。

6、负责店面人员的加班申请及本月加班时间的统计，并上报至区域主管。人员调休单确认、请假单签字转区域主管复审。

7、店面人员出勤、仪容的检查监督；对现场各种违章操作的监督处罚。

二、店面管理

1、解决店面的客户投诉，认真填写客诉单，并把处理结果上报至区域主管。

2、退换卡的处理。

3、准确把握门店的商品情况，随时了解商品库存信息，清楚撑握店面的商品的数量及畅，滞销商品，同时对相关商品提出处理意见。

4、随时了解店面所需要的商品并与采购部沟通，并提报店面所需的货品，若自己无法完成的可与区域主管沟通。

5、根据门店及竞争对手情况，及时对客流量进行统计分析，并及时的向区域主管反馈所收集到的各类信息。

6、负责本门店活动的申报（店长应第一时间将商场公布的活动情况通知区域主管），根据门店的情况安排店员的加班（若需要公司派人支援应提前报区域主管处由区域主管负责落实人员问题），在活动期间合理安排店面各项事务，并执行区域主管关于活动期间的一切指令，保证店面活动的正常开展。

7、负责与商场管理人员的沟通，做好各类信息的收集，与店员时刻保持沟通畅通，及时了解店员的心理变化并进行疏导。

8、各类道具的合理摆放，激励员工，营造舒适的销售气氛。

9、处理店面的临时性问题。若自己无力处理的，应及时上报至区域主管。

10、严格执行区域主管关于店面促销活动的各项指令，在活动期间合理安排店面人员的工作。需人员支持的应提早1 周报区域主管，临时通知活动可具情况而定。

11、店面各类事务的处理：设备的维修、店面各类费用的交纳及财务的报销。

12、店面各类硬件设施的维护，店面相关物资的需求提报及领取采购；（需求提报至区域主管），带领店面人员做好相关工作，如卫生打扫，执行区域主管安排的相关事务。并及时检查店面装修遗留问题及时上报至区域主管。

13、准确的理解公司各项规章制度，及时解答店员对规章制度的各类疑问。

14、负责店面每日各店员销售目标的分解、宣导及完成进度。

15、带领店员进行店面清洁，及区域主管安排的各项工作。

16、监督门店人员清楚完成每日的销售报表的填写，及月底准确的向公司提报一切公司要求店面完成的相关财务资料；同时在接到盘点通知时，应及时的安排店员整理相关盘点所需资 料，同时组织店员对商品进行整理归类，保证财务盘点工作快速顺利的完成。

17、每日下班前向区域主管汇报店面销售数据（内容包括：门店每日任务，销售，本月累计销售），可安排晚班店员完成。

18、每天填写店长日志，每周一上午11点前上报周报表，每月5日前上报月报表，每月28日前上报下个月员工排休表及班次表。

门店店长调查表 篇5

此表以店员匿名形式调查，请选出最接近你认为的或感觉的答案填写答题后面。

1、目前对店长的工作表现，感到：（）

A、非常好 B、较好 C、一般 D、较差 E、很差

2、店长的管理方式对我们的工作态度：（）

A、很有利 B、有利 C、没有实质的影响 D、不利 E、非常不利

3、店长的管理状况：（）

A、极大鼓励我们付出额外努力B、鼓励我们付出额外努力

C、对我们没有什么影响D、阻碍我们付出额外努力E、极大阻碍我们付出额外努力

4、店长经常关心门店同事：（）

A、非常赞同 B、赞同 C、中立 D、不同意 E、强烈反对

5、店长能公正的分配工作：（）

A、总是 B、经常 C、有时 D、很少 E、几乎从不

6、有机会能和店长畅谈我们的感受和看法：（）

A、总是 B、经常 C、有时 D、极少 E、从来没有

7、对店长决定的赞同情况是（）

A、总是 B、经常 C、有时 D、极少 E、从不

8、得到店长在工作方面的辅导：（）

A、很多 B、较多 C、一般 D、较少 E、非常少

9、有机会参与、商讨对工作产生直接影响的事情或早会、培训：（）

A、总是 B、经常 C、有时 D、极少 E、从不

10、当我们的工作出色时，店长对我们表示赞赏：（）

A、总是 B、经常 C、有时 D、极少 E、几乎从不

11、目前门店同事间的关系：（）

A、极大提高了我们的工作积极性 B、提高了我们的工作积极性

C、对我们没什么影响D、降低了我们的工作积极性E、极大降低了我们的工作积极性

12.门店的整体氛围对我们工作态度的影响:（）

A、很有利B、有利C、没有影响D、不利E、非常不利

13、门店同事与其他门店同事相处：（）

A、几乎没有矛盾 B、矛盾很少 C、存在矛盾 D、矛盾较多 E、矛盾叠出

14、门店的工作效率：（）

A、非常高 B、较高 C、一般 D、较低 E、很低

门店店长工作总结 篇6

关键词：移动互联网时代,实体连锁门店,店长岗位胜任力

2014年被称为移动互联网元年, 从线下实体到线上电商, 再到移动互联网, “三个世界”带来的市场演化让未来的商业形态进入新的格局。连锁化一直是传统零售商的神器, 其中的连锁门店店长, 担负着开拓门店业绩的关键性作用。门店店长能力和素质的高低决定着实体连锁店的成败。近年来国内学者就店长胜任力的研究成果很多, 但面对中国商业时代的新格局, 对实体连锁门店店长岗位胜任力提出哪些新的要求, 是本文研究的重点。

一、移动互联网带来零售新格局

1、O2O, 移动互联网的基本形态

互联网的全球化以及智能手机迅速普及使得线上支付, 线下消费成为流行。O2O成为继B2B、B2C、C2C之后最有效的经济形态。在这种模式下, 商家线上招揽顾客, 消费者线上筛选服务, 快速的在线结算方式迅速积聚消费规模。

2、透明、平价、生态的新消费格局

志同道合的消费者通过移动互联网建立各自的社群 (如微博、微信) , 群体活动产生的效果向周边社群扩散。商家利用这样的粉丝互动渠道为各自的产品找到滚雪球增长的顾客。消费者利用移动互联网线上支付使得消费记录透明, 商家更容易获取消费行为的大数据, 从而为建立顾客关系提供技术支持。团购是平价的代名词, O2O的经济形态使得团购将平价进行到底。线上快速集聚的顾客群促使商家落实真正的薄利多销。奢侈消费虽不会因此消失, 但本土大众品牌、平价实惠风潮成为消费主力军———中产阶级带来前所未有的消费机遇。雾霾、PM2.5、转基因等词汇大肆冲击中国老百姓生活。面对环境不断恶化, 消费者更偏向选择环保、生态产品。移动互联网的出现, 使得消费成为一种低碳环保态度, 从田间到餐桌直通成为现实。

3、线上线下的“全渠道零售”

据不完全统计, 微信电商仅占淘宝及支付宝的2%, 电商消费占社会消费零售总额近10%。实体零售仍是主力, 实体门店被电商及移动互联网替代显然不现实。传统实体店不会消亡, 但实体零售必须认识到改变必将发生。在移动互联网时代下, 消费者手持智能手机, 在网络覆盖之处即可线上浏览商家, 使得移动电商真正实现全年24小时不休。无论是时间还是空间的界限将被打破, 消费随时随地即可达成。线上线下的经济形态迫使传统的零售门店需要通过线上媒体进行商业信息发布以吸引消费者在线下购买。另外, 实体门店为集聚更多的顾客, 不仅需要提供门店的便利服务, 为顾客提供更为个性化、贴心化的购物体验, 更需要将服务延伸到家庭。

二、传统连锁门店店长胜任力要求及在零售新格局下暴露出的店长胜任力短板

在中国城市消费中, 95%来自传统实体零售业态 (包括大卖场、综合超市及便利店) , 占市场总体花费的42%。传统实体零售即便受到电商的巨大冲击, 仍将长期存在。实体连锁门店店长, 作为门店经营活动的全面负责人, 担负着为实现门店营业目标努力的重任。传统概念里, 一个优秀的门店店长, 必须具备出色的职业素养和非凡的人格魅力, 即需要具备以下基准性胜任力:

1、胜任力要求

(1) 对业务:运用专业知识和技能做出准确的决策和及时的执行。实体门店店长每天工作的第一件事就是对门店的库房、卫生、陈列等进行检查。为确保顾客购物顺畅, 体验满意, 店长必须运用专业知识和技能, 如连锁经营、门店营运、销售经营、顾客管理等专业知识及理货、销售、服务、收银、安全防损等技能, 对店内检查出的一切常规与非常规做出准确的分析决策并且能及时执行。

(2) 对员工:通过有效沟通和团队协作激励下属。店长每天都需要不断激励自己的下属以确保员工在岗位上保持积极正面的精神状态, 从而感染客户, 提供优质服务。店长通过各种信息渠道洞悉下属需求, 运用灵活的沟通技巧说服下属按照规则和店长意愿执行, 帮助店员成长, 通过营造积极和谐的团队氛围提高团队协作效力。

(3) 对顾客:凭借敏锐的观察力和良好的沟通力提供满意服务。敏锐的观察力可以帮助店长洞悉顾客进店后的总体反应, 对未达成的消费做出及时调整。除了观察, 店长还要具备良好的沟通能力, 在售前、售中和售后通过各种渠道了解顾客需求并运用各种资源满足顾客需求。

(4) 对自身:总结与反省促进自身成长。店长是开放式工作, 每天需要跟人财物打交道。如果以上三点胜任力是对外, 则对内店长应该做到三省吾身:每天对业务、员工、顾客做好总结与反馈, 发现问题并寻求解决办法。只有不断地总结和改进, 才能促进自身的不断成长。

2、短板

以上胜任力都是连锁门店在招聘、选拔、培养店长时总店要考虑的素质要求。店长若具备这些基准性胜任力, 则能保证门店的正常经营。但在移动互联网时代下, 零售业彰显出新的趋势与格局, 仅具备传统的基准胜任力, 在新经济形态下易造成短板, 影响门店经营甚至店长个人发展:

(1) 上班开门, 下班关门的传统经营理念流失线上顾客。移动互联网时代达成消费的关键点即智能手机和网络, 这两者能将线上线下联系起来, 实现全年24小时的不休商城。虽然24小时便利店能在时间上与移动互联网进行消费竞争, 但却输给了空间。移动互联网下的经济形态对习惯于上班开门、下班关门的店长而言, 将流失大量的顾客。且移动互联网通过社交网络创造社交媒体营销策略机会, 使仅依靠传统营销模式的实体店长再失去一部分顾客。

(2) 唯业绩论有悖新商业格局下的消费观念。店长担负着提高一家连锁门店业绩的重要责任, 业绩是考核店长合格与否的重要指标。但是在移动互联网络时代, 唯业绩却不一定有好业绩。在传统店长的观念里, 是通过各种手段尽快促成消费。但在移动互联网络时代, 消费者因为属于各自互联网社群中的一员而更看重口碑。消费者似乎热衷于在实体店的体验, 并乐于将这一体验与虚拟社区中的伙伴们分享。新的消费观念达成这样的消费行为:实体店体验, 线上下单, 购买的产品不自提, 消费者轻松购物, 产品通过快递寄到了家中。此外, 同样是平价, 传统商家惯用的店内各种促销手段, 可能不及网上一个团购来的吸引人。整日思索如何开展促销活动提高销量的店长, 似乎需要考虑下新消费观念下应该如何用体验式消费代替传统的促销经营方式。

(3) 埋头苦干却难适应未来商业形态新趋势。门店的经营是一项枯燥体力活, 需要店长付出大量的艰辛与劳作。传统店长整日埋头苦干, 从商品的经销存, 到门店的内外环境, 到员工的工作作息, 到顾客的购买喜好, 各种细节都事必躬亲。每天店长都花费大量的时间和精力做各项检查、做各种分析与决策、做各种反馈与修缮。但在移动互联网时代店长可能会发现, 虽然整日忙碌却达不成目标, 耗费精力, 且削弱门店的整体营运水平, 店员产生了茫然, 滋生了惰性, 造成门店人力资源的浪费。在未来的商业形态格局中, 实体店获取的更多是一种体验式消费。或许表面上顾客离开门店时没有带离任何商品。但消费者可能通过门店内精致的布局陈列, 良好的商品体验已经得到满足, 并随即在线上下单。因此, 店长除了关心传统的门店管理节点外, 还应该了解移动互联网时代下的消费特点, 将部分精力用于拓展顾客体验, 关注顾客网上口碑, 从而在竞争中胜出。

三、移动互联网时代下店长岗位胜任力新要求

1、商业新格局下高瞻远瞩的战略全局观

店长是一家门店的灵魂, 是门店经营方向的旗帜。店长要想在新商业格局下, 带领自己的团队给顾客提供优质的商品与服务, 给门店带来飞速发展的业绩, 就必须要有高瞻远瞩的战略全局观。店长应该正确的分析未来商业形态下连锁门店经营的背景环境, 正确了解除了实体竞争对手外的网络虚拟竞争对手, 了解消费者的购物习惯新趋势, 懂得营造更加贴心的体验服务和借助移动互联网的社群口碑以争取更多的消费者。店长应该从整个商业发展大环境出发去思考和处理门店经营事务, 同时善于汲取员工乃至顾客的各种建议意见, 为门店经营发展做好谋略。

连锁门店店长除了需要洞悉新商业时代下的消费新趋势, 也需要关注中国经济核心引擎———新型城镇化格局。未来的产业集群是以二三线城市群崛起为标志的, 消费人口分布将更加趋于均衡。在高铁、4G网络、全民社保体系等一系列新型城镇化手段推动下, 商业格局也会出现新的驱动变化。实体连锁门店店长应站在新的社会格局视角下审视各种经营决策, 以利门店发展。

2、移动互联网络时代下的学习力与创新力

在移动互联网络时代下, 物流成本大幅缩减, 交付速度迅速提高, 好的商品可能不需要借助传统流通渠道就能达成消费。社交网络的流行使得商家需要借助另一种方式与目标顾客建立关系。但作为实体门店店长必须清楚地认识到即使竞争越来越激烈, 实体连锁门店并不会因此消亡。不过如果店长不学习, 不创新, 则门店必将在竞争大潮中遭淘汰。移动互联网作为一种新生事物, 店长不应抵触, 把它视为威胁实体门店的祸害, 而是应该善于了解, 乐于接受, 通过学习掌握移动互联网下的商业流通方式, 并能利用移动互联网络不断改革工作, 以提高门店经营业绩。

如我国台湾的诚品书店成为台北的精神图腾和旅游胜地, 靠的就是体验式的创新, 让顾客找到购书的乐趣。实体连锁门店店长们也应该好好学习诚品书店的做法, 结合本店产品特色和消费群特征, 创新体验式消费。店长应该意识到在新的商业形态下, 门店与顾客不仅仅是交易关系, 更多的是社群化的生活伙伴关系, 只有善于观察和学习, 为顾客提供创新性的服务, 乃至延伸到顾客家庭的服务, 才能真正赢得顾客, 赚得消费。

3、剧烈变化商业环境下的责任心与忍耐力

决胜传统零售业的基本商业模式和关键成功因素即LDF———Location (位置) 、Detail (细节) 、Franchise (连锁化) 。经营着一家优越选址的连锁门店店长, 注重细节, 勤于劳作, 必能带来门店经营的不错业绩。但零售业在移动互联网时代下如同进入了高铁时代, 商业环境发生剧烈的变化, 零售业的成功关键已经不再是传统的LDF, 而是SSS———Social (社群化) 、Sercice (服务化) 、Supply-chain (供应链) 。因此, 对连锁门店店长而言, 需要具备加倍的责任心和忍耐力, 以应对未来商业形态下的激烈竞争和各种趋势变化。

为了解消费者的消费需求和趋势, 可能需要店长为自己的门店在网络上建立社群, 通过创建二维码让消费者第一时间了解门店动态及商品信息。店长不仅需要打点店内的实体商品, 可能还需要花心思在社群网络上, 及时与消费者获得沟通和互动, 从商品结构与配置, 到商品陈列销售、价格与促销以及购物环境等方方面面寻找经营策略和执行后的反馈。在大数据时代, 消费区域透明, 网上消费和银行信用都被一一记录, 这给零售商与顾客建立关系提供了技术保障。但大数据时代大量的数据信息需要店长花费巨大的工作量, 从中找到有用的信息数据, 并能较好地利用此数据为门店经营决策。

为提高门店服务, 店长需要跟网店经营一样做到24小时全年不休, 即使实体门店结束营业, 但服务不终止。这样的高强度运作需要店长加倍的责任心与忍耐力, 为具有更多选择权的消费者进行个性化、贴心的服务。当然, 门店的体验式服务会加剧员工的工作量, 如对陈列的苛刻要求, 需要为商品量身定制货架及盛装道具。要求店员重视每一位消费者, 为其提供便利的贴心的本地化服务, 对员工的职业素养及专业技能都是全新的要求, 这时需要店长加倍的责任心和忍耐力, 从员工的招聘、培训、考核予以指导和把关, 多与员工沟通, 运用各种激励手段, 帮助员工成长, 确保团队高效协作。

未来的商业零售供应链, 主要是对优质供应链的争夺与供应链关系的维护。在传统模式下, 连锁门店实现全国化市场布局需要投入的渠道建设费用惊人。进入移动互联网时代, 门槛费规则将被打破, 要想塑造品牌和扩大知名度可以另辟捷径。实体连锁门店店长必须清楚地认识到如今的时代已经过了渠道决定购买的阶段, 仅靠强权和压价已经行不通, 必须通过创意从源头争夺到优质供应链, 并以加倍的责任心和忍耐力维护好供应链。特别是实体连锁门店的生鲜食品经营, 更应如此。

四、结束语

当零售业步入移动互联网时代, 要求连锁门店店长超越电商和门店的二元思维, 用更广阔的O2O思维去认识市场。连锁门店店长想要带领门店新商业环境下确保业绩, 获得发展, 除了掌握专业的知识与技能, 具备经营传统实体门店所需要的决策、组织、沟通、领导能力外, 更需要洞察未来商业形态格局与趋势, 纵观全局, 不断学习与创新, 以高强度的责任心和忍耐力应对商业环境变化, 获得门店发展和个人提升。

参考文献

[1]史贤龙.未来商业形态的格局与趋势[J].销售与市场, 2014, (3) .

[2]吴崑.中国连锁门店店长胜任力模型实证研究[J].中国流通经济, 2013, (04) .

[3]蒋迎辉.基于店长胜任力的连锁经营管理应用型本科人才培养[J].成都师范学院学报, 2013, (02) .

[4]曾磊.论商业现代化背景下店长素质要求[J].市场论坛, 2012, (12)

门店店长竞聘演讲稿 篇7

首先自我介绍一下，我叫xxxx，毕业于天津交通学院，学的是物流管理。我是xxxx店的一名导购。我很荣幸能走上竞聘演讲的讲台，参加这次竞聘上岗演讲：首先，我对公司领导推行岗位竞聘上岗机制的拥护和信任。我相信，在公司公平，公正，公开的竞争环境下，我们大家的实力和能力都在竞争中得以体现，也会得到了大家的认可。在这里公司员工的积极面与消极面也都体现了出来。让真正有实力的人在这个拼搏的平台上脱颖而出。其次，我是抱着学习的态度和锻炼自己的能力，初次登台演讲，接受领导与大家对我的挑选。

我的竞聘岗位是：郝庄店 店长

二.个人优势

我竞争门店店长，我认为我的个人优势在于：有一年半的物流管理经验，在工作的时候，经常得到经理的好评，做事认真细心。我在梅森凯瑟工作有4个多月了，有一定销售经验和管理经验同时也对入库，打调单这方面接触的多，多产品也有一定的了解。我热爱本职工作，有较强的学习和适应能力，善于沟通、工作踏踏实实、一丝不苟、不弄虚作假，同时具备了店长应具备的才能，我信奉诚实待人、严于律已的处世之道。我有持之已恒的决心，有较强的学习能力，勤于思考，有良好的团队精神。

为了我今后所在门店的正常发展，我想公司能做到有法可依，我定会做到有法必依，执法必严，违法必纠，我会在第一时间理解好公司所下达的各项指令，以最快的速度下达到店内各部门，并督促各部门渐渐落实到位并且不能形式化，要具体落实到每个人、每个点，让公司以及各个门店都连成一条线，也就是说让连起来成线，组起来成网，网叠起来成面，我想也只有把面扑开了，公司才能更快更好的发展。

三.规划目标

另外我认为做为一名店长不只是需要理解上级下达任务的目标是什么，更重要的是我们如何达到这一目标，所以我的做法就是坚持做到“五点”，为今后执行公司的任务打下良好的基础，其中“五点”是指:

1、要沟通：经常与公司和我们各门店长要做到有事要积极主动与各部门沟通。

2、要务实：即是眼睛向下看，从小事踏踏实实做起，脚踏实地为今后的工作打下良好的基础。

3、要交流：经常与店内员工以及各门店员交流、(心态、经验)，了解店内及店外自己所不知道并且与店内正常销售息息相关的情况，真正做到取他人之长，避己之短。

4、要了解：即使未曾经历过的事情一定要了解这件事的过程与结果，真正了解了才会把这件事做的更加完美，所以对于工作当中所遇到的任何问题我都要了解这件事的过程与结果，分析利弊才能实施。

5、要总结：总结过往经验，将未曾做好的事情吸取教训，已经成功的事情寻找实施时的不足，把这些经验投入到以后的工作中去。

四、店面管理

店内日常小事常抓不懈，才能为店面经营管理奠定良好的基础，所以店面行政管理应放在首位。

1.建立逐级管理制度，岗位职责分工细化，自上而下。使工作事事有人管，件件能落实，防止死角现象的出现。

2.作为高级饼店企业，所有员工都要求专业。注重店内人员的培训工作，培养员工、销售人员集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到、懂业务、会管理的高素质人才。

3.以“追求顾客满意”为宗旨，在提高人员服务水平，加强服务意识教育的同时，注重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高，更好的全心全意为顾客着想，减少投拆。

4.建立分明的奖惩制度，以激励和约束员工、销售人员的工作，使全店成为一支团结协作的集体。

5.利用各种合理的、能够利用的条件，创造、布置良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽最大努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。

6.重视安全保卫工作，防火、防盗，将危险隐患消灭在萌芽之中，杜绝因此给公司带来不必要的损失。

五.经营管理

1.加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于合理化。

2.明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每个人员。

3.在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布置的工作。

4.尽可能的为公司降低成本，开源节流，以减少开支。

团队协作、执行力

1.我相信没有完美的个人，只有完美的团队。当今社会效率是第一、团队合作是主题、我们要加强个人综合素质的提高，加强团队提升协作力。

2.‘执行力’ 对于一个企业是长期的战略一步步的落实明确目标后要让大家知道怎样去执行如何去执行，并且要对执行人员的结果进行检查评估，对于我们的目标不抛弃不放弃

最后以上是我对店内管理的一些设想，如有不足之处希

门店店长的全方位解读 篇8

一、店长的身份

1、公司营业店的代表人

从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。

2、营业额目标的实现者

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

3、营业店的指挥者

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

二、店长应有的能力

1、指导的能力

是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。

2、教育的能力

能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质。

3、数据计算能力

掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏。

4、目标达成能力

指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力。

5、良好的判断力

面对问题有正确的判断，并能迅速解决。

6、专业知识的能力

对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能。

7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能。

8、管理人员和时间的能力

9、改善服务品质的能力

指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感。

10、自我训练的能力

要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长。

11、诚实和忠诚

三、店长不能有的品质

1、越级汇报，自作主张(指突发性的问题)；

2、推卸责任，逃避责任；

3、私下批评公司，抱怨公司现状；

4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹；

5、有功劳时，独自享受；有过错时推给下属或公司；

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处；

7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己；

8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲；

9、不愿严格管理店面，只想做老好人；

10、弄虚作假，欺上瞒下。

四、店长一天的活动

1、早晨上班进店

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

B：营业店面的检查：门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升(找出原因)、寻找提高营业额的方法。

D：确定并宣布当日营业目标。并在一天工作当中适时激励。按天分配整月销售，而不是分班组，有利于促进两班组的合作，降低矛盾。E：确定当日工作计划，预设时间，合理分配，监督执行。

2、早晨营业结束（午饭前）A：再次对今日工作重点的确认：今日营业额要做多少，今日全力促销哪样产品。完成情况如何？并适时激励员工达成任务。

B：经过半天的经营，再重新审视门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。

C：门店重点商品进行销售量/额不同时段分析比较。（会员专区商品、买赠商品）D：今天的营业高峰是什么时候到来的？

3、中午午饭后(1：00～3：00)A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气。

B：对发现的问题进行处理和处理不了进行上报。C：四周同行店的调查(生意和我们比较如何)。

4、交接班

A：确认上一班组营业额的完成情况，共同寻找、发现问题并解决问题。B：监督两班交接班流程是否符合要求，并指示接班人员的注意事项。C：再次全面检查店面的整体情况。D：确认缺货品种，整理计划。

5、下班前

A：回顾全天销售情况，确认当日销售额完成情况，整理问题及解决办法。B：重点品种的销售分析及盘点检核。

C：回顾全天工作，整理出现问题，及指示当班人员注意事项。

D：回顾全天工作内容，确认当日工作计划的完成情况，整理问题及解决办法。E：再重新审视门店的整体布置、重点品种的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况。

五、店长的权限

1、从业人员的管理

A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律。B：服务的管理：以优质的服务，专业的知识吸引回头客。C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量。D：对不合格的管理，一般分两种情况： *对不合格的员工进行谈话指导或再培训； *对无药可救的员工进行辞退工作。

2、缺货的管理

缺货是造成营业额无法提升，顾客不满意的直接原因，所以，认真按照公司规定督促员工认真依照顾客要求填写缺货记录本，并及时反馈，增加品类。视季节、顾客需求及近期销售状况，及时增补计划。

3、损耗的管理

损耗分为内部损耗和外部损耗，店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，严格按照公司规定，做好盘点，做到账物相符，及时发现损耗原因，优化管理，设定重点监控品种，将损耗降低。控制损耗，就是在增加盈利。A：内部损耗

营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

(1)当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机： *销售商品无顾不及时下账； *买赠商品未赠送给顾客时留存记录； *员工没有请假就擅自离开门店； *店员无证据却怀疑他人不诚实； *店员的工作态度异常；

*店员抱怨系统金额难以和现金金额核对起来； *店员抱怨系统有问题。

当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。

(2)店员误入歧途时，有几种表现

* 交接班时总是短款，所收现金总是少于系统数额，提出后以赔款方式补入； * 重点品种总是盘盈，而核查赠品记录发现问题后，却以忘记赠送或顾客并未要求等等理由搪塞。

* 员工利用公司福利政策自己购物，频繁的以成本价格购买商品。* 员工给顾客找零时，故意少给； * 店员监守自盗；

* 开门和关门时偷窃产品； * 下班或轮休时，偷窃产品或现金。

当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除(上报公司后执行)。

(3)作业疏忽产生损耗 *价格牌放置或标识错误；

*系统下账时下错商品，而商品有金额差距； *交账账目检查错误； *盘点养护不认真导致失效。

六、优秀店长如何实现营业利润？

1、现场管理的内容

(1)一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；(2)店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员；但店长要熟悉各项工作要求和标准。

(3)店长与员工的区别：店长是教练，店长负有教导与指导员工成长的职责；(4)客人不进店：是橱窗、店内布置、端架有问题；想方法调整布置与端架；(5)客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与增补货品；(6)客人听了、看了不买：是销售人员服务有问题，培训相关知识，增强销售技能。

(7)店长在卖场：要时时观察员工、观察顾客、及时发现问题、及时解决跟进。

2、团队沟通

(1)员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；要以身作则！(3)沟通多了——了解了背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；

(4)员工离职，80% 是因为直接上司，就是店长的责任；

(5)漫不经心的管理，失去一位员工；用心的管理，留住一位员工；(6)如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

(7)店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。

3、如何召开接班会

(1)接班会原则：回顾上班情况，布置当班各项任务，激励员工士气；分配工作并给出方法，调整员工状态；

(2)接班会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；

(3)成功的接班会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题，而我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；

(4)接班会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；(5)执行力：令结果发生才叫真正的执行力；

(6)给员工分工。委派不同的任务，让每位员工感觉自己很重要；

(8)接班会是安排任务、给方法、激励；是对问题的总结、检讨；从而优化管理。

无目标，四面八方；有目标，上下一致；店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。

优秀店长指的是“能够实现目标营业利润的人”。营业利润包括：每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以及一个季度。半年，一年的营业利润。通过一天直至一年的用心经营，能够按照原定计划实现利润的店长才能称之为“优秀店长”。

七、优秀店长的利润实现

实现“利润——经费——毛利——营业收入”

店长实现营业利润的首要手段是按照“利润——经费——毛利——营业收入”的先后顺序的经营。没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；仅仅满足于“每天的销售额”。

成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“销售额和毛利率”的最佳平衡点，通过“销售额x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。

了解盈亏平衡点营业收入

对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及的，永远完成不了。但这并不能说明任何人都实现不了毛利。作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点——盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。

盈亏平衡点营业收入指的是：正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。

作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。

那么，怎么做才能有效呢？店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用。

1.掌握年度计划营业收入；

2.掌握上半年和下半年的计划营业收入； 3.链接每个月的计划营业收入； 4.落实到每周、每天、甚至每时。

高毛利商品实现销售收益

只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。商品一般分为：高毛利商品（50%以上），完成营业利润的核心商品，多数情况下由店长负责制定并设定激励督促执行；次毛利商品（10~40%），差于高毛利商品。低毛利商品（10%以下），主要用来吸引客流，提升来客数、成交率。其中，“保证高毛利商品畅销”是店长必须要做到的一件事。各类商品不可或缺，店长需要每日分析各类商品在销售额中的占比情况，优化品类管理。

作为店里的最高领导，店长应对高毛利商品彻底负责，保证高毛利商品畅销，最终完成计划销售收益，应当：

亲自负责高毛利商品；同门店员工专心致力于挖掘高毛利商品销售亮点、销售技巧；每天，每周，每月比较销售占比数据，努力提高高毛利商品所占销售额比例；当占比不理想时应同员工一起寻找相应对策；作为店长不能气馁；公开以上流程数据，做好员工们的榜样。

店长必须按“检查数据、考虑对策、率先示范”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工，任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。店长要确保高毛利商品的畅销，以保证完成销售额及销售利益，店长必须身兼两职，即员工和店长。

销售额还要确保毛利率相一致。销售额好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长失职，通过低毛利商品、核心商品吸引广大顾客；把高毛利商品和其他类商品有效关联组合，创造利润。

人工费用控制

直接人工费用率=直接人工费/毛率

以5月份各店数据为依据计算得出：文林26.8%，秦百30.98%，渭百39.41%，中华35.7%，咸通38.03%

25%以下合格； 30%以下还算不错； 35%以下不理想；

35%以上太差，肯定亏损。

仅仅根据直接人工费用率就能判断经营的好坏。因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只是创造营业收入和毛利的条件。

用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。店长必须以身作则参与经营和销售，并在工作当中把人工费控制在毛利的一定比率内。通过提高销售额与毛利额降低直接人工费率。

店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出销售人才，提高“人效”！依照上述比例反算，以直接人工费比率合格线25%计算，在现有毛利率，且以5月份工资待遇水平的基础上，得出：文林店需完成销售额293000元，48833/人；秦百需完成销售额147000元，24500/人；渭百198000元,39600元/人；中华190000元，38000/人；咸通259000元,51800/人。

门店的直接人工费用比率在25%以上，需要通过指导、培训、考核等方式激励让其比率不断的接近25%，这就是人才培养的目标。

对于直接人工费用比率在25%以内的门店，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。

当做自己经营来接受经营者的要求

以上几点其实是对经营者的要求。店长的职责是要把经营者的要求当做自己的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是经营者的代理人。

接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。

把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待；

充分了解自己的员工的能力；并让她们信任自己；

了解经营者的要求和自己之间的差距，不断学习提升自己并请求经营者的帮助。

百氏福药房公司

店长：如何提振门店员工士气 篇9

最近经常接到家电零售业界企业家、朋友询问1-2月份家电零售市场情况的电话，第一句话往往是：“我们下滑了2位数，从来没有过的情况？不仅员工，包括我在内都有点信心不足了。其他家怎么样？”

我的回答则一律是：“下滑超过20%，就真的需要好好反思一下，是不是管理出了问题？如果低于15%，那么，也没什么大不了的事，因为你已经跑赢了市场基本面。”

有关员工信心士气不足，我则对他们说：“市场繁荣上升期，勇气比什么都重要；而市场衰退下滑期，士气比什么都重要。”

那么，什么是士气？如何提振门店员工士气呢？

个人认为，信心和士气是一对与生俱来的孪生兄弟。温总理说过：“信心比黄金更重要。”

然而，信心来源于哪里呢？我的看法是，一方面来自于与当地同行、全国同行的行业基本面的比照，只有自家没掉队，下滑并不是不可接受的东西。另一方面，来自于对自身优势的自我认同。因为，任何一位成功的老板或企业，都有其过人之处或难以复制但值得学习和借鉴的，我将其称为精气神的东西—优点、文化基因。只有足够努力，市场一定给力！下滑并不是不可避免的东西。只要足够努力，跑赢市场基本面，众家下滑我独增，风景这厢独好的例外是完全可能出现的。

谈到士气，我最近在与全国家电流通业界同仁分享我的看法和观点时，经常分享的就是四平家电新余国贸店冰洗部、彩电部“狂欢三小时夜市活动”的动员视频。

大多数情况下，无论是收到视频的朋友，还是和我一起看的朋友。起初，大家普遍一致的看法是。做不到，不可能，有点可笑。当我看完第二段视频，以及了解到视频中的“演员们”全是开业不到2个月的新店新员工时，我注意到很多持质疑甚至讥笑态度的朋友表情发生了近乎180度的大转弯。

然后我会继续“揭秘”，告诉我的朋友们，一个简单的企业舞，四平家电推了7年。到目前为止，无论是公司领导，还是员工对自己的状态还是不满意，总感觉到有再进一步的空间，有差距。

事实上，在四平家电在企业舞推动初期，同样遭遇了“员工抵制，干部抵触”之困，甚至到第三年的时候，连张小平（四平集团总经理）自己也想放弃了。

张小平对我谈起当时的想法时说:“本来想训练员工的精气神，结果训练出一支纪律松散的杂牌军。连我都想放弃了。不过，不行！因为’不为失败找理由，只为成功找方法’，是我个人的信条，也是我们四平的核心文化之一。我们必须坚持！我自己必须参与，中高管必须参与，一起跳，一起参加考核、PK。” 于是，有了张小平下班回到宿舍，对着镜子练企业舞，李昌发(四平副总）对着镜子练企业舞，丁财生（连锁发展总监）对着镜子练企业舞，公司干部、员工下班后对着镜子练企业舞（尤其是PK前）的一幕幕，一个个听起可笑，想起可敬的故事。

复杂的事情简单做，简单的事情反复做，重复做。这就是标准化的魅力！正是如此，所以四平家电才会有企业广场舞，员工跳得整齐划一，激情四射！围观的市民，翘首林立，水泄不通，成为当地一道闻名的“风景”，企业（门店）闪亮的名片。才会有，冰洗部、彩电部两个不同的部门，动员视频却在激情、格调、流程等方面，呈现出高度的一致性。

人生犹如一场跨栏式的马拉松，没有终点，只有向前，企业经营同样如此。高士气，铁纪律，才会有超强执行力，才会有以战止战，战无不胜的不败之师！