组织理论（共8篇）
官管理
【内容摘要】本文从公共组织人员行为管理、公共组织群体的理论角度,以西南沿海地区大学生村官管理工作为例，分析地级市如何通过建立完善的选聘录用机制、培训锻炼机制、培养服务机制、保障激励机制，对大学生村官群体进行有效的管理，促进大学生村官把有用的知识带到基层、带到农村，并服务基层、服务农村，为发展农村经济出谋划策，为社会主义新农村发展建设做出贡献。
关键词：公共组织；大学生村官；管理；
一、研究背景
（一）大学生村官工作的起源及发展
大学生村官工作是党中央作出的一项重大战略决策，主要目的是培养一大批社会主义新农村建设骨干力量、党政干部队伍后备人才和各行各业优秀人才。这项工作自2008年在全国开展以来，各地高度重视，精心组织实施，逐步形成大学生村官“下得去、待得住、干得好、流得动”的长效机制。六年来，全国累计有30万名大学毕业生到村任职，他们主动融入农村，带头创业富民，真心服务群众，在新农村建设中的作用越来越突出，基层干部群众的欢迎程度越来越高，社会各界的支持力度越来越大，从大学生村官中成长起来的年轻干部和各类人才越来越多。大学生村官工作战略意义逐步显现，呈现出良好发展态势。
(二)大学生村官的性质
大学村官是由中组部牵头,省区市组织、人事部门负 责具体的管理工作，选派到农村（含社区）担任村党支部书记、村委会主任助理或其他村“两委”职务的具有大专及以上学历的应届或往届大学毕业。大学生村官是由组织人事部门管理的，由公共财政支付其报酬的，与政府的关系是由法律调节的，谋求公共利益，对社会与公众负责，并为国民服务的“村级组织特设岗位人员”，属于公共组织人员范畴。随着行政组织管理社会公共事务范围的日益扩大，使得国家行政组织在公共部门中的地位日益重要，政府不仅录用行政事务管理人员，而且也广泛地使用各类专业技术人员，大学生村官在基层的工作职责就包括行政性事务管理及专业技术服务等。
(三)西南沿海地区港市大学生村官队伍管理状况 2008年以来，西南沿海地区港市认真贯彻落实中央和自治区党委关于选聘高校毕业生到村任职工作的有关精神，共计选聘了318名高校毕业生到村任职，目前除了94人考录到公务员和企事业单位工作,20人自行创业或另谋职业外，仍由214名在岗大学生村官。几年来西南沿海地区以培养优秀年轻干部为宗旨，紧紧围绕让大学生村官“下得去、待得住、干得好、有发展”的目标，通过强化教育培训、健全关怀机制、创新管理模式、加大考核激励等四项举措，扎实做好了各项管理、服务、培养、考核等工作，有效促进大学生村官成长，为西南沿海地区港市新农村建设注入了新活力，大学生村官逐渐成为了西南沿海地区港市农村基层组织建设的一支生力军。
二、西南沿海地区大学生村官管理模式分析
（一）健全选聘录用机制，提高村官队伍素质 西南沿海地区港市按照“严格标准、拓宽视野、竞争择优”的原则，努力建立了一支“素质优良、结构合理、规模适度”的大学生村官队伍。一是合理分配名额。该市组织人事部门每年向下辖县区下达选聘需求计划，各地根据经济社会发展情况和基层需求，确定当年选聘数量，统一组织实施选聘工作，保持大学生村官招聘人数符合全市需求实际。二是规范选聘程序。规定了个人报名、资格审查、考试考察、体检等一套完整程序，实行职位、条件、标准、过程、结果“五公开”，增强透明度和公信度。三是提高选聘质量。要求“本科以上学历、中共党员的比例达到80%以上”，同等条件下“学生党员优先、学生干部优先、回原籍任职优先”。
（二）强化培训，注重锻炼，提升综合能力。
1、通过岗前培训、专项培训，不断提升大学生村官的综合素质。
为帮助大学生村官尽早熟悉农村工作，西南沿海地区每年都对大学生村官进行岗前培训，让他们尽快了解农村工作实际，掌握一定的工作方法。各县区、乡镇定期或不定期召开座谈会或培训班，认真倾听大学生村官的工作生活情况，为他们搭建互相交流的平台，并结合实际开展工作业务知识培训，切实增长他们的业务知识和工作才干；积极为大学生村官安排调研课题，提供可独立开展工作的机会，培养他们独立思考分析问题的意识，提升组织、协调、沟通能力。比如，从去年以来西南沿海地区在安排大学生村官工作时，就明确了将大学生村官安排到贫困村，确保每个贫困村都要有一名大学生村官。各县区也通过各种有效的方式，进一步强化了对大学生村官的培训和锻炼。如，合浦县组织人事部门 每年都对大学生村官进行2次以上集中培训，主要是培训农村工作方式方法，熟悉农村相关法律法规，如何应对农村一些突发事件处理方法，加深了解全县基层组织建设情况和经济发展形势；年初要求各乡镇制订出大学生村官培训工作计划，把大学生村官纳入县、乡镇、村（社区）举办的种养实用技术、法律法规及学历等各种学习培训，要求每年培训3次以上，努力提高农村工作能力和自身综合素质。
2、通过“压担子”的实践锻炼等方式，不断增强大学生村官服务农村的能力。
搭建平台，创造条件，让大学生村官在解决农村实际问题中得到锻炼，在具体的工作实践中成长。银海区从今年以来就通过让优秀大学生村官挂任村两委副职的方式，为大学生村官提供了一个施展才华和能力的舞台。铁山港区则采取压担子的办法，尽可能将其安排到有重大项目建设、征地拆迁任务重、基础较薄弱的村中磨炼，在完成各项艰难工作过程中增长才干，不断提高其综合素质和基层工作能力，使他们更好地服务基层和项目建设工作。
3、通过组织大学生村官到创业示范基地学习考察，进一步帮助增强在农村开展创业的感性认识。
为帮助大学生村官进一步拓宽视野，增进对农村社会和农村创业的了解，该市还通过现场参观，实地学习等方式开展了培训工作。如，2011年西南沿海地区港市就组织了2009年及2010年选聘的大学生村官到广西来宾忻城考察大学生村官创业示范基地，学习他们的先进 创业经验。同时还选派xx镇大学生村官林茂源参加自治区举办的农民致富骨干培训班，赴台湾实地考察，增长了致富知识。
4、成立创业基金会，为大学生村官在农村开展创业提供金融支持。
今年西南沿海地区还专门从市财政争取安排了100万元的专项资金，做为针对大学生村官创业扶持的启动资金，成立青年创业基金会（YBC）对大学生村官的创业进行指导和扶持。预计从明年起，将全面启动大学生村官创业扶持工作。
（三）有效服务，加强管理，促进健康成长。
1、实行乡镇、街道党（工）委和村（社区）“两委”班子成员结对帮带大学生村官制度。
西南沿海地区积极借鉴各地大学生村官管理方法，结合实际，创新模式实行人文管理，全面促进了大学生村官健康成长，确保每位大学生村官至少有2名以上的班子成员结对子，传授村官农村工作经验，每周至少与村官谈心一次，帮助他们解决在工作、生活上遇到的困难，及时掌握他们的思想动态，引导他们树立信心，为他们开展农村工作夯实基础。比如，铁山港区委组织部有关负责人经常利用手机信息等方式与大学生村官建立热线联系，及时为大学生村官提供政策咨询、思想引导、困难帮扶等服务，为他们的工作和成长创造良好的服务平台。建立镇党委组织委员结对关怀联系大学生村官制度，召开座谈会、深入各村走访，了解村官思想、工作和生活情况，切实解决他们的问题和困难，为他们愉快 工作和生活创造良好条件。
2、采取“四级”共管的办法，全面跟踪，确保大学生村官履职履责。
为强化对大学生村官的管理，该市通过实行市基层办、县区基层办、乡镇党委、村党组织四级共同管理的办法，对其履职、现实表现、思想动态等情况进行全面跟踪督导，保证大学生村官切实履行职责。各县（区）基层办设立热线电话，指定联络员，为大学生村官排忧解难。建立大学生村官QQ群，通过网络经常性地与大学生村官交流，听取他们的意见、建议，传达上级相关文件精神等。比如，合浦县组织人事部门每季度对大学生村官工作进行1次检查，每年召开1次大学生村官座谈会，了解他们的心声。要求乡镇党委坚持不定期的走访，听取村干部和群众的意见，跟踪了解大学生村官的思想、生活、工作等方面动态，每季度汇报一次大学生村官工作情况，及时发现问题，解决问题，有针对性的加强督促检查。还要求村委严格请销假制度，做好大学生村官每天上下班的考勤工作，并定期向乡镇党委报告情况。
3、联合考核，群众评议，进一步建立健全和完善对大学生村官客观、公正考评制度。
为了全面客观公正的考核大学生村官的德、勤、职、能，该市主要采取了由各县区基层办会同乡镇、街道党（工）委组成大学生村官考核工作组，参照本地乡镇公务员考核方式，通过查阅大学生村官的平时考勤记录，走访大学生村官所在村（社区）村（居）民、村（居）委，并组织群众进行评议等方式，全面考核村官履行岗 位职责和工作实绩等情况，特别是参与国家林权制度改革试点、“新农保”推广、村“两委”换届、人口普查等中心工作情况。通过考核，进一步调动了大学生村官的工作积极性。
（四）完善保障机制，激发创业热情。
1、主动协调，定期督查，落实待遇。
积极沟通和协调各县区和有关部门落实大学生村官的工作生活补贴、医疗保险等待遇，定期对各相关单位进行督查，确保大学生村官各项待遇及时落实到位，激发了他们干事创业的热情。比如，海城区积极为大学生村官创造良好的工作和生活环境，使他们安心工作。区选聘办及时协调街道安排外地村官入住宿舍，让他们与街道党建组织员一起搭伙，村干部、群众也经常邀请村官到家中用餐，并主动协调区财政、民政、人事等部门，保证按时、足额发放大学生村官工作生活补贴及一次性安臵费，及时办理养老、医疗和人身安全意外保险，并参照乡镇公务员工作生活补贴提高标准同步提高大学生村官待遇。
2、关心生活，提供保障，营造良好的工作生活环境。在生活上，市、县区委组织部、基层办领导还经常进村看望他们，给他们送去关怀和鼓励。并要求各县区和乡镇在物质生活上，认真做好工资福利待遇、食宿等后勤保障工作，保证大学生村官的人身安全和身心健康。铁山港区选聘办积极为大学生村官办理参加社会保险事项，还将大学生村官待遇资金纳入财政预算，按照标准核定工资待遇，而且随着公务员工资标准的调整相应调 整提高村官待遇，保证工资足额按时发放。合浦县在办理大学生村官工资还没有到位的情况下，要求乡镇政府优先给村官安排借支，暂时解决平时生活开支问题，并妥善安排好食宿。银海区努力为大学生村官营造良好的工作生活环境。在文化生活上，通过组织优秀大学生村官赴外地参观学习，开展秋游、摄影、征文比赛等活动，活跃大学生村官业余文化生活。
（五）完善激励机制，搭建再就业平台
1、完善机制，提供多渠道再就业出路。
为帮助大学生村官有效解决聘用期满再就业的“后顾之忧”，该市还为大学生村官制定了再就业“多项选择”的机制，实现了大学生村官既“下得去、呆得住、干得好”，又“流得动、有发展”的良性循环。承诺三年聘用期满以后的“出路”是：“继续留任、考取研究生、参加公务员或事业单位招考、自主创业”。对三年来表现突出且自愿留任的大学生村官，除了可以继续享受中央财政补贴外，待条件成熟的情况下，可以直接进入村“两委”班子。仅2011年就有8名大学生村官进入村“两委”班子。该市还鼓励大学生村官利用年纪轻、有闯劲、有干劲、有思想的特点，继续扎根基层、服务农村。
2、传递信息，多方协调，搭建再就业平台。一方面该市要求各县区安排专人负责，及时关注有关的各类针对大学生村官的招聘信息，并通过建立大学生村官信息群发方式，及时将企事业单位招聘招考的有关信息传递到大学生村官，为大学生村官的再就业提供更多的选择机会。另一方面，市委组织部、市人社局等 部门还积极协调事业单位、国有企业、非公有制企业等用人单位，优先聘用具有农村基层工作经历的大学生村官。及时传达企事业单位招聘信息。如去年和今年就先后两次组织有关的大学生村官参加自治区举办的再就业现场招聘会。
三、存在问题
几年来，西南沿海地区大学生村官工作取得了一定成效，但也存在一些问题。具体集中表现在以下几方面：一是一些待遇落实不到位。在公务员工资标准上调的情况下，一部分大学生村官的生活补贴得到了上调，但另一部分保持不变，各县区执行不平衡。影响了部分村官的工作积极性。二是培训和帮扶力度不足。每年专项培训经费有限，培训的深度和广度不足，培训方式方法也相对单一，难以达到真正的培训效果；部分大学生村官已有创业意识，但仍缺乏有效的指导和扶持。三是部分村官思想不稳定。大学生担任村官的原因很多，但部分村官想通过在村里工作一段时间后，能有机会考上公务员、事业单位工作人员和研究生，或者通过提拔等途径到机关事业单位工作，所以部分大学生村官的思想往往表现出不稳定，没能全身心投入到农村基层工作中。
四、对策建议
(一)要进一步落实政策，优化环境，营造大学生村官成长成才的良好氛围。
1、不打折扣，落实各项工作和生活待遇。要及时落实大学生村官有关待遇，特别是生活补贴标准，要按照所在乡镇公务员工资标准及时作出调整； 要改善生活环境，在保证安全的前提下，力所能及地帮助任职乡村的大学生村官落实食宿设施、办公地点，配备必要的宽带电脑、打印机等现代化办公设备，不断改善他们的工作生活学习条件，使他们能够留得住、住得下、干得好。
2、进一步加强宣传，强化思想引导。
要充分运用报刊、广播、电视、网络等媒体，大力宣传选聘大学生村官的重大意义；要加强思想教育，教育引导大学生村官树立正确的事业观、价值观和名利观，充分认识到基层工作是个人成长进步的有效平台、重要舞台。
3、锻炼与信任并重，切实做到组织支持到位。各级领导干部在思想上把他们当做后备干部来对待，在工作上将他们当做重要人才来厚待，给他们多压担子，多交任务，让他们实实在在参与村级重大事项决策；使他们能够迅速把自身智力优势迅速转化为经济发展优势，推动村级发展、带动村民致富、促动农村繁荣。
(二)多渠道、多途径并举，深入拓宽村官成才出路。拓宽大学生村官成才出路，妥善安排好期满后工作，是激发他们工作热情，全身心投入农村工作的有力措施。
1、组织进行考试录用。
根据辖区内选聘大学生村官人数，确定招考职数（如乡镇机关、事业单位补缺时，优先从大学生村官中录用，考录职位不少于补充缺额的20％），放宽招考条件（如不限专业等），专门针对合同期满的村官组织进行公务员或事业单位招考。
2、推荐进入乡镇领导班子或直接纳入事业单位编制。
对于成绩显著、表现突出的大学生村官通过民主推荐、组织考核等方法，进入乡镇领导班子，或可以直接纳入事业编制或留任村干部等。
3、积极向各类企业推荐。
组织举办针对大学生村官的专场人才招聘会，主动为企业和大学生村官牵线搭桥。定期向期满大学生村官提供企业需求信息、就业信息，帮助他们尽快就业。
一、组织理论的发展
一定时期的组织理论, 催生了与之相一致的组织结构, 而管理实践又推动了新的组织理论的产生。古典组织理论包括, 20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯·韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于, 第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。特别是泰罗的科学管理理论包括了组织理论的早期萌芽, 其组织理论思想主要有:设置计划部门、实行职能制和例外原则。古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究, 这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。
后来的新古典组织理论以科层结构为基础, 同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上, 相对地主张分权, 使组织成员能更多地参与决策;从组织形式看, 倾向于扁平形的组织结构, 主张部门化。新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论, 因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学, 而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。
二、组织结构的演变
1. 直线型组织结构。
直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下, 职权直接从高层开始向下“流动” (传递、分解) , 经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是: (1) 组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2) 组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3) 主管人员在其管辖范围内, 拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务行使决策权、指挥权和监督权。这种组织结构的优点是:权力集中, 职权和职责分明, 命令统一, 信息沟通简捷方便, 便于统一指挥、集中管理。这种组织结构的显著缺点是:各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动, 必须是全能管理者;缺乏横向的协调关系, 没有职能机构作为行政首脑的助手, 容易使行政首脑产生忙乱现象。所以, 一旦企业规模扩大, 管理工作复杂化, 行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼, 难以进行有效的管理。
2. 职能式组织结构。
在职能式组织结构中, 组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构, 因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定, 而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时, 这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言, 职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
3. 直线职能型组织结构。
它是现代工业中最常见的一种组织结构形式, 而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线为基础, 在各级行政主管之下设置相应的职能部门 (如计划、销售、供应、财务等部门) 从事专业管理, 作为该级行政主管的参谋, 实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在直线职能型结构下, 下级机构既受上级部门的管理, 又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责, 高度集权。因而, 这是一种按经营管理职能划分部门, 并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。美国标准石油公司是采用直线职能型组织结构的先驱。
直线职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点, 又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处, 从而有助于提高管理工作的效率。直线职能型组织结构的内在缺陷如下: (1) 属于典型的“集权式”结构, 权力集中于最高管理层, 下级缺乏必要的自主权; (2) 各职能部门之间的横向联系较差, 容易产生脱节和矛盾; (3) 直线职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上, 各职能部门与直线部门之间如果目标不统一, 则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项, 往往难以确定责任的归属; (4) 信息传递路线较长, 反馈较慢, 难以适应环境的迅速变化。
4. 事业部制组织结构。
事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的, 故有“斯隆模型”之称, 也叫“联邦分权化”, 是一种高度 (层) 集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业, 是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式, 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。在企业组织的具体运作中, 事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础不同, 区分为地区事业部制、产品事业部制等类型, 通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制是按照企业组织的市场区域来构建企业组织内部的事业部门;而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理, 并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。
事业部制的优点是:总公司领导可以摆脱日常事务, 集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算, 能发挥基层的积极性, 更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较、有竞争, 这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调, 不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题, 这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是:公司与事业部的职能机构重叠, 造成管理人员浪费;事业部实行独立核算, 各事业部只考虑自身的利益, 影响事业部之间的协作, 一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。
5. 矩阵制组织结构。
矩阵组织结构, 是为了改进直线职能制横向联系差, 缺乏弹性的缺点, 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上, 再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为“非长期固定性组织”。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上, 例如组成一个专门的产品 (项目) 小组去从事新产品开发工作, 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段, 由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的, 人员却是变动的, 需要谁, 谁就来, 任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散, 有关人员回原单位工作。因此, 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
矩阵结构的优点是:机动、灵活, 可随项目的开发与结束进行组织或解散;加强了不同部门之间的配合和信息交流, 克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象;加强了横向联系, 专业设备和人员得到了充分利用。矩阵制的缺点是:因为参加项目的人员都来自不同部门, 隶属关系仍在原单位, 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成员来自各个职能部门, 当任务完成以后, 仍要回原单位, 因而容易产生临时观念与短期行为, 对工作有一定影响。
6. 网络化组织结构。
在《组织发展与官僚体系的命运》（Organizational Developments and the Fate of Bureaucracy）中，本尼斯承认官僚制在工业革命时期发挥了极为重要的作用。他认为，官僚制“可以完美地适应维多利亚时代的价值观和要求”。但是，官僚制的存在和发展也有自身的时代局限性，不可避免会带来相应的弊端。从最基本的层面看，官僚体系存在着“内适应”和“外适应”的明显缺陷。现代工业社会和现代民主制度有着内在矛盾，个性的发展和个人的自由，同工业组织的理性和秩序往往不兼容。官僚体制在刚刚兴起时，否定了专制主义、主观武断和感情用事，以组织等级取代了社会等级，以制度依附解除了人身依附。然而，随着工业社会的发展，官僚制暴露出了十大缺点：妨碍个人成长和个性成熟；鼓励盲目服从；忽视非正式组织的存在；僵化的权力和控制系统；缺乏充分的裁决程序；无法有效解决上下之间、部门之间的矛盾；内部沟通会被压制和阻隔，湮没创新思想；无法充分利用人力资源；无法吸收新的科学成果；扭曲人的个性。总之，官僚体制下最大的问题是人的异化，人变成了组织的附属物，抑郁、灰暗，屈从于规章制度。本尼斯用小说语言，形象地批评了“该死的官僚制度”在现实中造成的两种怪异类型。
（1）墨迹式组织（organization as inkblot）。个人在组织中没有意义感，找不到前进的动力；没有确定感，找不到自己的位置；很像“寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟”。此时的个人，感受到的是无形的压力，越来越焦虑、多疑、虚无。似乎是在等待命令，但是所等待的命令却迟迟不来。此类形象在卡夫卡的《城堡》中有具体的描述。在强大、蛮横的官僚制金字塔结构面前，个人确实显得渺小，如同巨大机器里某个偏僻角落的小螺丝钉，被固定在那里，却不知道自己的用处是什么。
（2）老大式组织（organization as Big Daddy）。个人在组织中被严密控制，一举一动甚至一个表情、瞬间反应都暴露在父亲般的“老大哥”监视下。私人空间完全被侵蚀，个人生活完全控制在“老大哥”的手中。此类形象集中反映在奥威尔的《1984》中。本尼斯的学生查尔斯·汉迪有句名言：组织就是社会。个人在社会中必然或直接或间接地与组织打交道，老子式的“小国寡民”和陶渊明式的“桃花源”在现代社会是不存在的。每个人都面对个人空间和参与组织之间的纠结。说得可怕一点，个人笼罩在组织的阴影里，在官僚制结构面前暴露无遗，显得无助和无自主性，还不得不依赖于它。
旧的官僚制如影子般跟随着我们，乃至形成一种思维模式。本尼斯把它的特征概括为：控制、命令、可预测性。他从现实主义的角度分析道，官僚制结构难以适应现在的环境。科技的高速发展，社会的多元分化，政府与企业之间关系的重新定位，都将对现有组织产生巨大影响。在我们的环境中，相互依赖性增强，变数和不确定性增多，企业规模越来越大，跨国企业在全球化的发展中越来越活跃。在人口方面，大众教育开始发达，使人们的知识水平普遍上升，组织中的知识型员工越来越多。知识更新速度的加快，使进修和培训变得稀松平常。同时，职业的频繁更换、交通的日益便捷，使劳动力的流动更快。这都影响着人们的价值观，人们要求更多的自主权和参与度，也不再束缚于传统的价值观，但更易受他人的影响。组织的任务和目标更加复杂，更具有突发性，因此需要团队合作。在此环境中，组织将具有相互依赖、处于动荡环境、大规模等特征，不再是官僚制所能适应的竞争、稳定、小规模和可预测的状态。所以，本尼斯在20世纪60年代就预言：官僚制气数已尽。
在本尼斯的概括中，官僚制面临四种威胁。
（1）迅速而难以预测的变化。就知识的爆炸、人口的激增来说，官僚制所遇到的情况都是前所未有的。
（2）组织规模的增长，使得官僚制难以应对日益复杂化的局面，如管理费用的剧增、规则和结构的陈旧。尤其是在组织中存在的控制与冷漠问题，官僚制的尾大不掉与个人的漠不关心、缺乏积极性可能会形成恶性循环，且积重难返。
（3）研发活动的重要性以及现代技术的复杂性，要求组织重视知识型员工和他们之间的协作，而且劳动人口越来越年轻，流动性强，文化程度高。官僚制在这些因素面前日益显得僵化、呆板。
（4）管理理念的变化。这跟二战之后行为科学的兴起有关，更与麦格雷戈、阿吉里斯、德鲁克等人的理论贡献有关。这个变化主要表现为：①关于人性的认识。从“经济人”假设到“社会人”假设，再到“复杂人”假设，个人不再是无知的、简单化的、按钮式的，而是复杂的、活生生的，其需求是多样的。②关于权力的思考。权力不再是建立在强迫和威胁之上，而是建立在协作和理性之上，强调个人的意愿以及相互间的合作。③关于价值观的变化。组织价值观不再是官僚制所具有的忽视个性、机械地看待人的价值观，而是基于人道、民主的理念，重视个人需求及其创造性。
综上而言，在相对平静环境中成长起来的官僚制，难以适应多变的环境，不能对外界保持敏锐、快捷的反应，不能有效处理突发问题；它难以灵活面对新问题、迅速接受新创意，良好愿景很可能经多层传达后遭到扭曲、变味；它难以保持员工的高昂士气、激发他们的积极性和创造性，难以发挥组织成员的自主性和潜能，他们在组织中感到疏离与无意义，对工作投入度不足，很可能做一天和尚撞一天钟，不会在工作中充分施展自己的才华。
本尼斯认为，在管理理论的发展中，一直存在着由官僚体系与个人发展的冲突造成的二元对立：个人与组织，民主与法制，理性与自然，社会平等与金字塔结构，参与管理与等级层次，人际关系与科学管理，正式与非正式，外向与内向，软件与硬件，机械论与有机论，关心人与关心生产，X理论与Y理论。新的组织理论应当从这种二元对立中走出来。为此，他评析了许多相关的管理理论。他认为，巴纳德和西蒙的“诱因－贡献交换理论”类似于经济学中的均衡理论，是一种“新韦伯主义”；梅奥的人际关系理论强调了社会合作，利克特的工作集体理论强调了自主，阿吉里斯的个性发展理论强调了人性化，这些都为新的组织理论提供了前提；麦格雷戈的Y理论发展最为充分，新的组织理论已经呼之欲出。然而，此前的研究，主要着眼于组织内部，而事实上官僚体系真正崩溃原因在于环境变化。所以，组织理论变化的着眼点要放在“外适应”上。
本尼斯认为，现代组织面对的核心问题可分为五类。
（1）整合。即如何将个人需求与组织目标统一起来。这个问题的深层原因是现代个人主义与现代工业主义的矛盾。个人的主体性在近现代得到弘扬，但现实中的个人不时遭到工业组织的摧残、践踏，甚至在现代工业体系中被泯灭个性。在重视个人的前提下实现组织的发展，是个体和组织难以回避的问题。
（2）社会影响。即群体关系问题，核心是权力及其分配。在本尼斯眼里，集权式管理变得不切实际，授权与发扬自主性日益显得重要。
（3）协作。主要是应对和解决组织内部冲突问题。在官僚制结构下，组织过于庞大和复杂，离心力越来越明显，难以笼络组织成员的人心，不易维持和增加他们的工作投入度。在承认差异的前提下实现合作，是组织面对的一大难题。
（4）适应。组织如何面对动荡的、不可预测的环境，硕大、臃肿的官僚制显然不够敏捷。
（5）复兴。指组织重获力量、完成自新的过程，事关组织的发展或衰落。它的要素包括：整理和利用已有知识；改善学习方法和过程；进行自我分析；把握自己命运。这五类问题决定着组织的成败。官僚制显得拙于应对这五类问题，一种新型组织形态呼之欲出。
在对官僚制弊端进行透彻研究之后，本尼斯提出，一种科学模式正在兴起。新的管理结构与科学探索有很多相似之处，故称之为科学模式。它是基于变化、适应变化的制度，鼓励个人创意，强调兼容并包，能够容纳异议，而反对盲信教条与权威。科学模式需要民主的氛围。在本尼斯看来，民主是一套价值观体系。它包括以下要素：充分、自由的沟通，不管等级高低、权力大小；依靠多数意见而不是胁迫或妥协来解决冲突；相信影响力是基于技术能力和知识，不是基于个人一时的异想天开或特权；允许甚至鼓励任务导向的行为以及情感表达的氛围；承认组织与个体之间必然会有冲突，但也愿意理性地处理和调停这些冲突。在科学模式中，个人可以充分发表意见而不是被排斥、压制。个人得到足够的重视而不是被视为机械式的工具。个人拥有自主权，发掘自身潜力，充分表现自己。
就未来组织形态而言，本尼斯认为绝对不是自上而下的金字塔式组织，而可能是网络、集群、跨职能团队、临时系统、专门工作组、模块、矩阵等等。未来组织将更加简炼，它的层级将会更少，基于共同目标而建立，能够参与跨国的合作和联盟。未来组织很可能体现坎特（Rosabeth M. Kanter）的5F：快速（fast）、专注（focused）、灵活（flexible）、友好（friendly）、有趣（fun）。本尼斯用一个关键词来描述未来组织：临时的。它意指反应迅速、适应力强的临时系统。本尼斯把这类组织称为“有机适应型组织”。它具有如下特征：具有很强的灵活性，易于适应变化的环境；一般围绕待解决的问题而成立，以任务为中心；由具有不同专业技能的人组成，重视团体协作，共同解决问题；按有机模式而非机械模式管理，避免官僚病；领导力属于有能力解决问题的人，而非论资排辈。未来组织不再是威严的、冷冰冰的金字塔，而是一个随环境变化可重新组合的有机体。
管理是一个难以预知的冒险过程，组织面临的环境是多变的，做出正确的决策并非易事，正如自然界多变的环境一样，变化是永恒的，要适应环境，跟上时代与时俱进，要求人必须终身学习。企业组织要生存、成长、长寿，也必须持续不断的学习，而且要比其他企业学得更快、更好。由此，在现代管理理论发展的过程中，Peter Senge指出，要对克服各种障碍建立学习型创新组织，它是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取企业竞争优势的组织蓝图。
当今社会，中国正极力建造一个新型社会主义社会，创新，便成了21世纪的主旋律，同时。创新也是管理中最流行的词语。我们现在要求建立的资源节约型社会，让每个管理者都清晰得认识到，我们不能生活在“坐山吃山、依水吃水”的状态下，天然能源、资源是经济发展的关键，但是仅仅依靠全部开发出资源、消耗完能源，我们从何而来的可持续发展能力？ 我喜欢这么一句话：世界上最有生命力的管理——创新。世界在巨变，时代在飞速发展。要跟上时代前进的步伐，就要从实际出发、不断变革、推陈出新、满足现状，固步自封、不善改变，都是不可取的。不论什么时代，世界上总有一部分人在孜孜不倦地学习、探索、创新，这也正是人类社会不断进步的根本动力。所以，适应环境持续不断得变革创新，是个人、企业、社会发展、进步的永恒的主题，是世界上最有生命力的管理。
摘录这么一个小小的故事。19世纪末，在英国的庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟，山雀是比较多而普通，而知更鸟长得很漂亮且稀少。在庄园里飞来飞去的这两种鸟都掌握了一种技术，它们都会在敞口的奶瓶的表面上喝奶油。然而到了20世纪中旬，送奶工就把瓶口用漆封了起来。山雀的数目很多，有的山雀发现把漆封啄开窟窿就能吃到奶油，渐渐地整个山雀群都学会了这招，而美丽的知更鸟到现在还是不会。人们的研究发现，它们之间的差别在于，知更鸟没有社会系统，也缺乏群体生活的习惯，它们是一种领域意识很强的动物。与之形成强烈对比的山雀，总是群体活动，形成的社会系统能够使它们学习和分享群体内任一只山雀的新发现。【20世纪的管理科学】这个简单的小故事，说明了组织学习能力创建、建立起学习型组织的必要性。
学习型组织理论的发展，有三位重要的学派大师：变革中的导航者和“企业文化之父”——埃德加.沙因(Edgar H.Schein),会念咒语的“长寿公司”的维护者——阿里.德赫斯（Arie de Geus）以及“学习型组织的教父”——彼得.圣吉（Peter M.Senge）。【管理心理学大师的人格魅力与创新思想】
沙因从组织文化研究，他在解释每个组织独特文化形成的过程之前，首先强调：“变化是永恒的！”“变化”和“稳定”就像硬币的两面，是管理者必须时刻关注的两个过程。在稳定和变化的框架结构里，沙因提到了学习的重要性：学习是一个持续的过程，如果没有学习，组织将无法存活。同时，沙因认为，用于保持和稳定现有文化为动机的学习，不同于组织遭遇内外环境变化时用于促进改革的学习。
关键词:学习型企业;人力资源管理;趋势;创新
一、基于学习型组织理论的学习型企业构建
随着学习型组织的日渐风行和人们对其的关注日甚,试图对学习型组织的本质内涵作出精确描述的不乏其人。学者们的研究表明,在学习型组织中,人们不断地扩展他们的能力,创造理想的结果;在学习型组织中,人们不断学习相互之间怎样一起工作与学习,发挥参与精神和协作精神,全力实现共同愿景;在学习型组织中,人们不断寻求改革的对策,及时调整行动路线,随时满足企业发展的需要;在学习型组织中,人们积极地培养全新开阔的思维方式,以顺应瞬息万变的环境变化。那么什么是学习型组织呢?美国麻省理工学院教授彼得・圣吉博士认为,学习型组织就本质而言就是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样,在内部建立起完善的“自学习型机制”,将成员与工作持续地结合起来,使组织在个人、工作团体以及整个组织三个层次上得到共同发展,形成“学习―持续改进―建立竞争优势”这一良性循环。
学习型企业的构建是一个企业学习、引进、消化、吸收外部先进技术与管理模式并将其转化为企业生产力,促进企业发展的一个过程。当然,学习型企业的构建并非千篇 一律的,不同的学者都对此提出了自己的观点。最为著名的要数鲍尔・沃尔纳的五阶段模型,约翰・瑞定的“第四种”模型,彼得・圣吉模型。彼得・圣吉在1990年所着的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实践》一书中认为,构建学习型企业的五项基本修炼分别是:培养“自我超越”的员工、改善“心智模式”、建立“共同的愿景”、促进有效的“团队学习”、形成全局性的“系统思维”。围绕“五项修炼”,各国企业都掀起了一股“学习”热潮。如何使企业脱胎换骨成为学习型企业是每个企业的当务之急。
二、基于学习型组织理论的企业人力资源管理发展的新趋势
在学习型组织内部,知识管理者被赋予更加重要的、独特的地位,导致了企业中人力资源管理职能的位移,即在战略层上的上升和操作层上的下降。
一方面,柔性化成为人力资源管理的新趋势。人力资源管理的柔性化是学习型组织面临的首要问题。所谓柔性化,指在企业劳动者文化素质日益提高,领导者与被领导者的知识鸿沟日渐缩小的情况下,企业与受聘者的关系,从“契约”关系演变为“盟约”关系,原来金字塔式的逐级的、刚性的管理方式向柔性化方向发展。柔性化管理模式不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理,是一种反应迅捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。人力资源管理的柔性化在人力资源管理的过程中要展示的就是“和谐、融洽、灵活、敏捷”等柔性特征。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下,在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的分权化的管理,逐步形成整个企业员工的共同愿景。
另一方面,电子化人力资源管理的迅速发展成为人力资源管理的新趋势。电子化人力资源管理是一种新型的人力资源管理模式。在学习型组织中,电子化人力资源管理的核心是将基于互联网的人力资源管理流程化与自动化,实现现代科技与人的完美结合。电子化人力资源管理的优点有很多:如人力资源管理过程自动化;加快信息流程;使人力资源管理同业务流程与直线管理相配合;减少成本同时保证有更高的服务品质;使整个员工薪酬制度与公司战略相一致;提供各种报酬支付方案,以期产生长期激励;提供具有战略眼光的高级学习培训计划,使员工能更好地面对未来的竞争。随之而来的就是降低员工流动率,提高工作满意度,有效提高了员工工作的生活质量。
第三方面,人力资源流动成为人力资源管理的新趋势。学习型组织中的员工具有较高的流动意愿,集体跳槽和集体流动成为一种不再罕见的现象,这对企业的人力资源管理乃至整个企业构成了巨大的挑战。现代企业管理中的二八原则更赋予了那些精英人才以巨大的影响力,他们的流动直接影响了企业的存在和发展。同时,员工的流动本身对企业也有积极的影响,可以促进企业组织结构的优化,保持员工队伍的活力和创造力。
同时,人力资源管理者角色及其职能定位更趋于强调战略问题。人力资源管理理论和实践的发展,企业人力资源管理人员将逐渐从过去那种行政角色转变成为学习型组织教育的推动者、高层主管的咨询顾问、管理专家和企业创新、变革的倡导者,同时,管理的职能也发生了位移,在企业的战略层次上的提升和在具体执行层次上的下降。这种变化对企业的人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理虽然只是整个组织管理的一个组成部分,但因为它的管理对象是组织中最重要的资源――人力资源,它通过其所管理的人与其他管理
职能进行互动,在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。
人力资源管理的这几大趋势,是所有的企业都面临着的强大挑战。人力资源管理的柔性化、集成化、电子化以及管理职能的分化给传统的人力资源管理模式带来了巨大的冲击,对人力资源管理提出新的要求。 三、基于学习型组织理论的企业人力资源管理创新
首先,必须增加人力资本投资,加强对员工的培训。柔性化趋势带来了组织扁平化,建立迅捷反应的员工队伍是实施柔性管理模式和组织扁平化的关键。高素质、快速反应的员工是柔性管理对企业的要求。要把提高人的素质,启迪人的创新意识,培育人的创新能力,发挥人的知识智慧放在人力资源开发的首位,通过培训教育,使人的知识结构合理,创新意识增强,不断超越自我,是实现人力资源素质全面提高的关键。为不断扩展人力资源的知识面,扩大其掌握的知识量,提高其知识和技能。能够把创造知识、获取知识的工作组织起来,能够把孤立的、片断的知识组织起来,形成整体的、系统的知识,能够把个人知识组织成集体知识,实现知识共享。
其次,必须在不断提高管理水平的基础上构建网络和信息技术上的电子化人力资源管理系统。学习型组织必须重视企业内部的信息化建设,加强人力资源管理系统与企业其他信息系统的匹配性与集成度。学习型组织中,特别要重视培训管理模块的建设,重视人力资源的立体开发。企业人力资源开发要对企业员工的培养、选拔、使用、考核、激励等全过程进行开发,不能仅仅局限于确保这个直线上的个别的、单个的环节的实现,同时注意每个环节所使用手段的多样化,形成一个立体多维化的人力资源开发体系。企业要结合自己的实际情况,选择适合自己发展的电子化人力资源系统。电子化人力资源的实现需要具备两方面的条件:一是企业自身人力资源管理水平的高度,二是企业信息化手段的实现程度。而两者之中人力资源管理水平对现今中国的大多数企业而言更为重要,只有管理水平具有一定高度后信息化的手段才能真正与之结合,从而进入通过信息化的手段提高企业绩效的阶段。企业管理信息化不是万能药,管理上的零滞后一直是管理者孜孜以求的理想状态。数字化手段是降低管理滞后的最有效的辅助手段,随着管理信息化水平的发展,信息系统在企业中可发挥的作用也越来越大。
再次,必须构建具有自身特色的现代企业文化。现代企业文化,是在20世纪80年代初对管理科学、行为科学、文化学等当代管理理论的研究和探索中逐步形成的。其核心内容是吸收了传统文化的精华,应用先进的管理思想,为企业明确价值观和行为规范。企业文化一旦形成,作为文化组成部分的企业的有关规章制度,行为规范便不再是约束和要求,而成为员工的习惯和自觉自愿的行动。健康有利的企业文化,不但能指导职工的日常言行、工作,而且还能使职工感到满意,并培养他们的奋发精神。学习型企业所倡导的正是这样一种健康向上的企业文化精神。学习型企业中的管理思想和价值观,企业所形成的良好氛围和环境,企业家精神,企业增长模式,不仅构成了企业文化的主要特征,也使得企业在激烈的时常竞争中立于不败之地。这不仅可以提高员工的工作效率,而且可以对员工产生强大的吸引力而不致从企业中“游离”出去。
最后,必须对人力资源管理者角色及其职能的重新定位。人力资源管理的战略性角色,主要集中于把人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来,通过有效的人力资源管理来提高组织实施战略的能力,把组织的事业战略转化为人力资源管理活动,并通过人力资源管理活动所提供的有效产出来帮助组织实现其战略目标。作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了这个企业所拥有的所有专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。人力资源管理的许多具体职能可以由一些专业的服务机构完成,人力资源部门如果还忙于管理日常琐碎业务的话,无疑是人力资源管理职能的庸俗化。管理咨询公司主要由一大批在人力资源管理方面的专家组成,专门从事人力资源管理的研究和咨询,很多时候还拥有企业本身不具备的知识和技能。从长期来看,既能够帮助降低企业管理成本,又可以使企业获得新的管理技术与管理思想,还可以对企业的发展起到巨大的推动作用。实施人力资源管理创新,要将人力资源管理部门职能向直线职能部门回归,这就意味着人力资源管理部门职能的层次化和向下分散、放权。
参考文献:
[1]彼得・圣吉.第五项修炼――学习型组织的艺术与实践[M].北京:三联书店,1990.
[2]斯蒂芬・P.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,1996.
组织生态学理论述评
组织生态学是一门新兴交叉学科.从上个世纪70年代末开始,组织生态学从种内竞争、组织年龄、环境扰动、组织生存策略、种间竞争等5条线索出发,系统地研究了组织个体之间和组织种群之间的互动关系.在组织设立、组织成长和组织死亡等方面,组织生态学已构建了系统的`分析框架.目前,组织生态学研究呈现出两个主要的发展方向:一是研究新型组织的生态学问题,如网络组织生态学和虚拟组织生态学等;二是将组织生态学原理应用到其他学科的研究之中,形成一个新的分析视角和研究框架,如组织制度生态学、职业发展生态学和组织战略生态学等.
作 者：彭璧玉 Peng Bi-yu 作者单位：华南师范大学,经济与管理学院,广东,广州,510006刊 名：经济学家 PKU CSSCI英文刊名：ECONOMIST年，卷(期)：“”(5)分类号：X1关键词：组织生态学 研究主线 主要内容 发展趋势
一、团场现行组织制度形态分析
兵团的特殊使命决定了“兵团一师一团场”体系在隶属关系上的行政性和地理上的区域分散性, 彼此间开展工作又是通过层层委托的代理方式进行, 使得团场最终成为经营和管理辖区内公有农地及相应资产的代理人。高度的“计划体制”意味着资源配置主体不是职工而是团场, 而团场经营管理者又是由上级 (师党委) 任命, 最终形成带有行政特色的委托-代理组织制度模式[2]。在这种行政性的委托代理关系中, 上级的“考核指标体系”严重影响着团场干部的经济行为, 使得他们在工作中易开展稳妥和收益平衡的经济活动;另一方面团场的产权安排, 则意味着团场只要从事农业生产经营活动, 就可以通过剩余索取权获取较高的收益, 除非出现严重的自然风险和市场风险[1]。以上两方面的原因导致团场领导缺乏追求利润最大化的动机, 最终使得团场的企业属性优势没能充分发挥。另外, 作为团场上级的兵、师机构, 不对团场的效益负直接责任, 不承担经营风险, 但却对代理人 (团场领导) 有任命权, 这样的制度安排使得上级领导缺乏承担经营风险的制度基础, 不能有效地保证相关决策的合理性。同时, 团场与职工之间的联系不是完全根据市场经济中的利益关系自愿形成的结合, 而是靠职工对土地、企业的依附关系和区域行政管理上的从属关系, 是凭借契约合同捆绑在一起的, 职工没有“退出权”, 承包职工家庭不具备法人资格。兵师、团场和职工三者之间没有形成真正的利益共同体, 作为下级部门, 尤其是处在最基层的职工群体不能完全认可上级的有关决策, 这种情况就使得干群关系比较紧张。一个经济组织内部成员追求的目标不一致, 这在很大程度上影响了该组织的有效性。从人力资源理论的角度考虑, 表面上看团场职工在生理劳动周期内的人力资本, 借助工资、培训、福利、社会保障等一系列合约, 被让渡予团场, 但事实上团场并不能绝对拥有或控制附着于团场职工个人的人力资本的所有权, 这意味着团场的人力资源没能充分利用。
二、中间组织的生成机理及其形式
新制度经济学传统分析是以科斯的经典著作《企业性质》 (1937) 为基础, 把纯粹市场和科层企业看作是由交易成本决定的相互竞争和相互替代的组织资源配置的两种制度安排。随着该领域学术研究的不断深入, 1993年Picard Larsson提出用市场、组织间协调和科层企业的三级制度分析框架来取代市场与科层企业两极制度分析框架, 即用三分法替代两分法, 基于看不见的手 (斯密) 和看得见的手 (钱德勒) 的隐喻, 他形象地称组织间协调为“握手”。这种中间组织的组织形态是介于企业 (一体化组织) 和市场两种规制结构之间, 是企业之间半结合的一种中间组织, 它既有效地利用市场机制又利用组织机制来协调企业之间的交易行为, 也就是说, 既通过市场机制提高了交易效率, 又可依靠组织机制的协调降低交易费用[3]。今井贤一等用M1, M2代表市场准则, O1、O2代表组织准则, M1+O1、M2+O2代表中间组织准则 (表1) , 其中M1表示利用价格或其他信号追求个体利益最大化;M2表示可以自由进入或退出;O1表示基于权力之上的命令和共同利益最大化, O2表示固定、持续的关系。
他们认为纯粹市场准则和纯组织准则在配置资源时都可能失效。纯粹市场准则 (M1, M2) 失效的原因有两个。第一个原因与它的决策原则M1有关, 在纯粹的市场中, 交易者因相当狭隘的决策视野而采取适应短期目标的机会主义行为 (如提高产品价格或降低产品质量) 。第二个原因在于它的成员原则M2, 市场中个人参加或不参加交易是自主的, 由于成员的自由进入和退出, 在参与者中积累共同信息的机会太少。补救上述失效的办法有两个:一是把O1引入M1, 如企业集团中的总部为了长期的整体利益, 可以行使权威以裁决每个成员企业的行为, 这样M1+O1就出现了;二是把O2引入M2, 即让交易者加入彼此之间长期的、半固定的关系中, 从而减少机会主义行为, 这样M2+O2就出现了。企业组织失效的原因同样有两个。一是基于权威的公共利益最大化 (O1) 存在缺陷, 在纯企业组织中, 由于个人缺乏充分的私人刺激, 而且在等级制度管理信息过程中具有潜在的高成本, 因此会出现“偷懒行为”。二是涉及到信息的积累, 企业组织中成员进入或退出组织受到一定的限制会导致交易的成员变化缓慢和成员数量的有限性, 因此这种固定而连续的组织成员原则O2会产生信息积累的刚性。补救企业组织失效的方法是把M1和M2引入企业中, 这样便形成了形式各异的“有市场的组织”和“有组织的市场”[4]。
具体来讲, 中间组织的形式较多, 以交易的内部化程度 (从弱到强) 对处于市场与企业之间的中间组织可以进行以下排序:现货市场交易→长期契约→战略联盟→合资→企业集团 (控股公司) →传统企业。其中长期契约包括卡特尔、关系松散的企业集团、特许、分包制等, 企业之间的关系主要靠长期契约连接, 关系较为松散, 是靠近市场的组织形式或者是基于市场的备选方式。而合作和关系密切的企业集团 (控股公司) , 更多运用层级组织的方式, 将更多的活动在组织内完成, 是基于组织的备选方式。
三、团场组织制度模式的创新
㈠创新思想随着经济全球化和市场机制的不断深入, 团场现行组织制度严重阻碍了团场经济快速发展。同时, 作为兵团经济的主要载体, 团场经济萎靡也制约着整个兵团经济实力的提高。团场作为集约化程度很高的国有经济组织, 如表1所示, 该组织追求的是基于权威命令之上的公共利益最大化, 同时团场与职工之间是比较固定的持续契约关系, 纯组织属性比较明显, 因而引入市场机制, 以促进团场区域经济的快速发展, 是团场的组织制度模式创新的一个新思路, 目的在于优化团场的经济结构, 繁荣团场经济。同时, 我国改革开放30多年的实践经验也证明了市场经济秩序是各种具体经济活动合序进行的实际状态, 市场机制具有最强的激励功能, 多样性和灵活性。
㈡创新思路“内部资本市场” (Internal Capital Market) 是在美国近代企业发展史上, 因企业组织创新带来的效率提高, 使企业能够更有效地进行多元化投资和内部资源管理时而出现的概念[5]。引入内部资本市场, 企业在组织结构上通常表现为多元或控股型的组织结构, 存在一个总部以权威的方式进行资源的分配。团场作为一个企业集团, 职工以股东的身份参与企业内部工作, 同时可以凭借租赁承包契约获取的具有使用权、生产经营以及收益权的土地份额等参股, 同时集团总部利用筹集资金进行集团内部的多元化投资, 聘用职业的管理经营者, 充分利用团场的人力资源, 大力发展具有该地区特色的二三产业, 促进团场区域经济的多元化发展。作为国有资产出资者, 团场行政机构只能行使出资权, 可以监督但不能干预集团公司的正常经营活动。股权 (所有权) 的实现主要体现在出资者对经营者的有效监督和制约, 这样职工除了完成每年的上缴任务外, 还可以通过每年的股利分红分享有较多的剩余劳动成果, 获取更多剩余索取权以及由此延伸的其他相关权利;另外一方面, 职工成为集团员工还可将团场的部分社会保障职能转由集团公司来履行, 这样职工则将享受更加完善的社会劳动保障服务。最重要的是职工可以通过出让股权、中止合约等形式行使自己的“退出权”, 以此作为对资本使用不当的惩罚, 从而使自身的权利与利益得到保障。要成功引入内部资本市场, 团场组织制度改革要做到以下三点。
第一, 成立集团公司, 并且切断团场行政机构和集团公司之间的“行政隶属脐带”, 实行所有者职能与政府的一般行政管理职能分离、国有资本营运职能与政府对国有资本的管理职能分离。行使国有资产营运职能的集团公司是拥有独立法人资格的经济实体, 而不具有政府的行政管理职能, 最终做到政企分开。
第二, 团场集团公司采取专门设立资金结算中心或财务公司等形式, 利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段, 实现集团公司资金的集中开户、集中结算、集中运作, 并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还, 确保集团公司资本收益和利润收入的目标与体现团场社会行政管理职能的公共财政收入分离。
第三, 构建团场各级领导科学的评价考核指标体系。建立公平、公开、公正的人才评价体系是“以人为本”管理思想的体现, 是人才科学发展观的应用。团场各级领导作为该行政区域经济的带头人, 不应该一味地追求上交任务的完成率, 若是如此则将扭曲其工作性质, 导致干群关系紧张, 最终使得团场缺乏经济活力。科学的指标体系应该包括知识与技能、解决问题与制定决策能力、影响与责任、领导力 (侧重于组织与协调) 、压力与风险承受力和人际沟通能力等六个方面, 其中知识与技能、解决问题与制定决策能力和领导力三项所占比重较大[6]。从这六方面制定考核指标体系会帮助各级领导树立“双赢”的思想, 充分发挥各自才能, 不像以前只是禁锢在稳定风险较小并且具有较大剩余索取权的第一产业上做文章。
参考文献
[1]刘俊浩.行政职能缺失与国有企业性质组织架构下的兵团工业化[J].新疆农垦经济, 2005, ⑿.
[2]张为栋.兵团农业双层经营的委托——代理机制与效应分析[J].当代经济, 2007, ⒁.
[3]卢建新.中间组织崛起的原因[J].中南财经政法大学学报, 2005, ⑴.
[4]曾楚宏, 吴能全.中间组织的起源及比较优势——一个新的理论分析框架[J].财经科学, 2006, ⑸.
[5]周波.集团企业内部资本市场浅析[J].知识经济, 2008, ⑵.
关键词：组织学习；学习型组织；模型
一、引言
学习型组织理论涉及管理学、社会学、心理学、经济学等众多领域，其发展吸收了许多学科的研究成果，一种观点认为学习型组织起源于美国麻省理工学院教授佛睿斯特1956年创立的系统动力学。系统动力学是一门以系统的反馈控制理论为基础，以计算机仿真技术为主要手段，定量研究系统发展动态行为的一门应用科学，强调用系统的、联系的、发展的观点分析和解决问题。组织学习是与学习型组织密切相关的另一概念，其主要考虑组织对不确定变化环境的依赖，强调组织在环境中适应变化，以获得生存的资源。哈佛大学教授阿吉里斯和舍恩于1978年在《组织学习》一书中对组织学习作出解释，并提出学习型组织概念。圣吉博士于1990年出版了《第五项修炼》，引起了管理界对组织学习与学习型组织的关注。
二、组织学习与学习型组织
组织学习的概念最早是由赛厄特和马奇在1963年首次提出，此后学者从不同研究视角对组织学习进行定义、描述。阿吉里斯认为，当组织成员承担起组织学习代理人的角色，并通过发现和改正组织在理论及实践方面存在的错误以适应组织内外的环境变化，同时将学习结果作为个人和组织共享的经验时，组织学习就发生了。胡伯认为，一个实体（生物体或组织），如果其潜在行为的范围通过信息处理而发生变化，那么它就是在学习。加尔文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、实验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容。爱德蒙森认为，组织学习是一个过程，在这个过程中，组织成员积极主动地应用资料（与组织相关的信息）来指导组织行为，以提高组织连续适应环境的过程。
学习型组织中存在组织学习，同时组织能认识、适应组织内外环境变化，进而能动地作用于环境，提高组织的适应性。圣吉认为,学习型组织就是“一群能不断增强自身的创造他们想要的东西的能力的人们组成的集合或团队，在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成为了生活的不可分割的一部分。”基姆认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意；学习型组织是那些有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织。沃尔纳认为，学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。马恰德指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，具有不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。”
可以看出，组织学习和学习型组织是两个密切相关的概念,二者相互作用，促进发展。其中组织学习是构建学习型组织的核心环节,而建立学习型组织则是进行组织学习的目标。
三、学习型组织模型
1． 圣吉五项修炼模型。
圣吉认为组织演变成学习型组织，并保持持久的竞争优势，必须进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考（如图1示）。
（1）自我超越。强调员工向自我极限挑战，实现内心深处最想实现的愿望，它是建立学习型组织的精神基础。其重要方法是保持创造性张力，根据不断变化的情况调整愿望，使愿望与现状之间始终保持一定的差距，激发员工全身心投入并不断进行创造与超越。
（2）改善心智模式。指组织成员的心理素质和思维方式，影响着人们如何看世界、对待事物的态度；而组织内部共有的心智模式则会影响组织的行为与发展。
（3）建立共同愿景。要求组织的全体成员拥有一个衷心的共同目标、价值观和使命感，共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习提供焦点和能量，把组织成员凝聚在一起，为了共同的目标而开展创造性学习。
（4）团队学习。只有会学习的团队才可能发展为善于学习的组织，当团队真正开始学习时，能够使团队成员超越自我，克服防备心理，学会如何相互学习与工作，并形成有效的共同思维，使团队整体产生更加出色的成果。
（5）系统思考。圣吉将系统思考作为构建学习型组织的“第五项修炼”，强调运用系统的观点看待组织发展及其在学习型组织中的核心地位，引导人们从局部思考到综观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找到高杠杆解，产生以小搏大的作用，解决组织面临的各种困境，使组织达到一种动态的平衡。
2． 瑞定第四种变革模型。
各类组织一直在学习怎样进行变革，根据组织战略变革的不同运行机制，可以区分出三种组织战略改革模型。瑞定从战略规划的角度，认为未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革，并强调组织学习在组织变革与发展中的重要地位，提出了第四种变革模型（见图2），描述了组织通过学习而不断变化的过程。
（1）持续准备。组织的变革必须始终处于一种持续的准备阶段，它并不是针对某项特定的改革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断地对经营行为提出质疑，为组织一般意义的改革作好永久性准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。
（2）不断计划。不断修订的计划往往比原始计划更有价值，灵活开发的战略方向比固定刻板的计划重要得多；并且在修订计划的过程中，广泛地征求参与实施的一线员工的意见，作为制订计划的依据。
（3）即兴推行。在推行改革计划的过程中，不是要求员工按部就班地执行，而是鼓励员工充分发挥潜能，采取即兴创作的原则创造性地实施改革计划。每个员工都被认为是企业战略计划者，他们协同发挥作用，使改革成为一项共同的创造性事业。
（4）行动学习。行动学习就是从行动中学习，它贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，而是提供大量的机会使组织随时检验行动，及时作出反应，从而调整组织的行动路线，提高改革的效益，加快变革速度。
3． 沃尔纳五阶段发展模型。
沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动这一角度，归纳出学习型企业发展的五阶段模型（见表1）。
（1）创立型组织，即无意识学习阶段。企业本身处于初期发展阶段，企业中的学习一般是自发的、不正规的，主要存在于为顾客提供产品或服务的过程中，此时企业尚无有意识开发的学习项目。
（2）发展型组织，即消费性学习阶段。随着企业的发展和外部市场竞争的加剧，组织内部仍然存在着不正规的学习活动，但组织已经意识到正规学习的必要性，开始选送部分员工到企业外的教育部门进修学习，以提高员工的素质。此时学习还不是企业的一项正式职责。
（3）成熟型组织，即学习引入企业阶段。学习活动与组织经济竞争优势之间的联系比较紧密，规模经济的发展使企业内部的教育与培训活动可能面向更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己需要的特定学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但学习仍然是培训部门的职责，而未能成为组织各部门的职责。
（4）适应型组织，即确定企业的学习日程阶段。此时企业学习已经开始进入高级阶段，企业把学习纳入组织的日常工作中，组织学习与企业的发展战略和经营目标紧密地结合起来，建立一系列学习课程和工作技能标准，作为衡量员工各类技能水平的指标。但这一阶段的学习活动仍没有完全融于企业的长期发展战略之中。
（5）学习型组织，即学习与工作的完全融合阶段。学习活动存在于组织各个层次的日常工作中，学习已经成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源部门的共同职责；工作与学习不可分割地联系在一起，学习成为工作的新形式；组织建立了绩效反馈机制，学习成果在组织内迅速被传播，学习被认为是组织取得成功的最重要因素，并且被作为战略计划连续实施。
4． 陈国权组织学习过程模型。
陈国权根据阿吉里斯和舍恩提出的组织学习四阶段模型，提出了“6P—1B”的组织学习过程模型（见图3），认为要使组织从整体上具有学习和自我更新的行为能力，必须在组织的运作中具备发现、发明、选择、执行、推广和反馈6个“过程”（6 Processes）以及1个“知识库”(1 Knowledge Base)。
（1）发现。组织进行学习的根本原因在于它感受了内外环境的变化，但现实世界发生的变化被组织所认识并不总能自动实现，它必须建立必要的流程、系统和能力来检测各种变化，尤其是发现对组织发展重要的预警或微弱的信号，才能保持对内外环境变化的敏感性，从而发现各种潜在的挑战和机会。
（2）发明。仅仅发现组织内外发生各种变化还是不够的，组织还必须不断提出新的方法来应付这些变化，建立自身的核心能力和相应系统，不断开发新的产品服务，提出新的管理方法和竞争策略、持续改进组织的结构和流程，以适应环境的变化。
（3）选择。组织还需要建立选拔机制，使它能够从各种创新方案中选出最好的为组织所用。只有通过选择，才可能让最佳的方法在组织中实施，使下一次创新建立在更高的平台上。
（4）执行。新选择出的方案和观点必须得以有效的实施才能真正使组织发生学习，因此组织必须建立一定的方法、流程、系统和能力，使它能推动真正好的方法和措施。
（5）推广。真正的组织学习来自于分享和推广，因此个人的学习要扩展到团队学习，团队学习要扩展到组织学习，甚至还要穿越组织的边界，扩展到其他相关组织。
（6）反馈。在完成以上五个阶段后，组织还需要对其结果进行评价以调整和改进组织的运作方法、目标、甚至学习过程和方法本身，使学习不断改进和深入。同时反馈过程的结果又可使组织不断发现新的问题，从而进一步推动学习的发生。
（7）知识库。上述六个过程都有知识的产生，只有建立一种累积知识的机制，组织学习才能不断向前发展。因此，组织需要建立必要的流程、方法和手段来积累和存储各个阶段产生的知识到知识库中，使学习成为一个不断上升的过程；另一方面，组织也要利用知识库中的知识作用于每一个阶段，使每个阶段的学习走向更高的层次。
四、模型比较
1． 模型研究角度。
四种理论模型从不同的学术角度对学习型组织的构建进行讨论，为进一步研究学习型组织提供了比较宽阔的研究方向。
圣吉模型，从系统动力学视角思考学习型组织的建立，他认为虽然构造学习型组织的五项修炼都是从抽象的角度来谈的，但却不能脱离组织结构、管理模式和组织文化而孤立存在，需要作为一个整体来考虑。只有通过整合五项修炼,使融合的整体得到大于各部分总和的效力，才能促进学习型组织的发展。
瑞定模型，从战略规划角度来推动学习型组织的建立，他认为学习型企业不会坐等问题或危机的到来才采取措施，而是会及时根据环境的变化对自身行动及时作出评论性反省，进而提高组织战略规划水平，使企业保持正确的变革方向，向学习型组织方向发展。
沃尔纳模型，从提高企业员工教育与培训的程度来推动学习型组织的建立，他认为组织处于不同的发展阶段，其内部的学习活动处于不同的地位，同时也发挥着不同的作用，这样随着组织学习层次的不断提高，组织开始向学习型组织过渡。
陈国权模型，从组织学习过程的角度讨论学习型组织的构建，他认为组织通过“6P—1B”的学习过程，不断发现问题、解决问题、反馈结果，增强组织整体的学习能力，以提高组织适应环境变化的能力，进而发展成为学习型组织。
2． 模型构建过程。
圣吉模型，五项修炼之间的关系就象一个蓄势待发的火箭，其中改善心智模式和团队学习两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景两项修炼是向上张力；而第五项修炼系统思考是圣吉模型的核心，它好比是火箭的发动机，整合其他五项修炼成一体，并不断强化其他每一项修炼。通过五项修炼，使组织不断提高自身学习和解决各种问题的能力，促进组织在修炼、学习的过程中得到成长，发展成为学习型组织。
瑞定模型，认为组织经过持续准备、不断计划和即兴推行三个阶段，完成了一次（T）又一次（T+1）的改革，同时又为下次的改革做好准备。这样随着时间的推移，组织通过不断地战略改革，在一次次的行动学习中进行创新和发展，使组织能够很好地适应组织内外环境的变化要求，最终成长为学习型组织。
沃尔纳模型，将学习型组织的发展分为五个阶段，随着组织的不断成长，学习在组织发展中的作用越来越大，学习与工作融为一体，学习成为工作创新的手段，自治团队的学习与工作成为组织学习的主要形式，学习也由原来个别部门的培训活动发展成为全体员工及整个组织最重要的工作。这样随着组织学习层次的不断提高，其组织系统、结构和过程就十分利于组织发展成为学习型企业。
陈国权模型，认为组织学习从“发现”变化和问题开始，进而“发明”解决问题的办法，对各种办法加以“选择”，“执行”新方法，并在更广的范围上“推广”，最后通过对全过程结果的“反馈”来进一步调整和改进。同时这六个阶段产生的知识以及外部环境的知识要流入组织的知识库，而知识库中的知识又会对每个阶段产生影响，并输出到外部环境，使整个组织学习过程成为一个有机的系统，使组织在不断的学习过程中成长为学习型组织。
四种模型都建立了不断改革创新、及时反馈和修正系统行为的学习机制，通过一个不断循环、逐步发展的组织学习过程来建立学习型组织或接近学习型组织。但四种模型的缺点都是不太容易进行量化衡量建立学习型组织的程度。
3． 模型学习类型。
圣吉模型为系统型，它强调用系统的观点对待组织的学习过程，认为只有通过提高五项修炼整体水平，才能增强组织的学习能力。瑞定模型为纠偏型，它针对组织战略规划在实施过程中存在的问题及时进行修正，不断更新计划，即兴推行方案，推动组织学习的发生。沃尔纳模型为适应型，它针对组织所处的不同发展阶段，开展适应组织特点的学习活动，以促进组织向更高的学习阶段发展。陈国权模型为反馈型，它强调通过对学习过程的反馈，不断积累组织知识，提高组织学习的能力，促进组织向更高的层次发展。
学习文化作为组织文化的重要组成部分，在学习型组织的构建过程中发挥着重要的作用。四种模型都在组织内部建立起学习文化，学习成为企业新的、主要的工作形式，学习责任分配到各个层次：个体、工作团队和整个组织。四种模型中的学习者个人都注重自我成长与学习能力的开发，培养团队合作精神和使命感。
五、结语
本文分析了目前較为流行的四种学习型组织理论模型，从不同视角介绍了创建学习型组织的方法和过程，并就每个模型的研究角度、构建过程、学习类型等方面进行比较，为进一步深入研究组织学习及构建学习型组织提供了参考。
参考文献：
1．彼得·圣吉(郭进隆译)．第五项修炼——学习型组织的艺术与实务．上海：上海三联书店，2001．
2．迈诺尔夫·迪尔克斯等著．上海社会科学院知识与信息课题组译．组织学习与知识创新．上海：上海人民出版社，2001．
3．Argyris．C．and Schon．D．A．Organizational learning：A Theory of Action Perspective．Reading，MA：Francisco：Jossey-Bass，1978．
4．Garvin，David A．Building a learning organization．Harvard Business Review，1993，71（4）：78~92．
作者简介：高俊山，北京科技大学管理学院教授；沈崴，北京科技大学硕士生、讲师；张睿，北京科技大学硕士生。
