从管理到领导之我见

从管理到领导之我见（共7篇）

从管理到领导之我见 篇1

一、组织里有太多的管理者，而领导人却不足。

中国人企业管理过程就是制定出很多的框框架架出来，制度不可谓不完善，甚至

有些制度还不断的重复，不重复似乎就不显得重要的地位，员工就在这些重要的制度里做事，按部就班，很明显就把这份工作当成了自己养家糊口的活儿，朝夕如此。所以不可谓不好，看不出有什么大的问题，老子也说无为而治，似乎看见的都是好的，但是在当今社会飞速发展的前提下把企业和自己都忽悠了，企业已经失去了领导力，成为养家糊口的企业，不能成为为大家、为整个社会创造更大利润的企业，更不能成为一个领域的企业。

中国人能够成为一个很好的管理者，把制度经营得很完善，不能成为一个很好的领导者，把生产经营得很完美。

二、管理者等着被告知做事，然而领导人积极主动，何事该做，立即去做。

我们在现实的管理中会发现，我们的很多管理人员很少会向更高一级别的领导者汇报工作，因为他们已经被告知要做什么事了，在没有什么变化的时候，把这些告知的事已经做好了，就没有什么可以汇报的，只有遇到问题才会向领导汇报，就是要领导解决问题。在这样的思想指导下，汇报工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影响到自己在领导面前的印象，这个也要汇报？领导会不会认为我们的水平低？领导考虑这个问题这样做肯定有领导的想法，我们只要照做就行了。好，执行没有问题，哪怕有错也没有问题。因此我们总会看到这样的总结，这是我们发展中遇到的问题、所交的学费，反而忽略了更大的责任，我们只是管理，责任领导背，不会主动去承担责任，更不会主动去做事，等着被告知、被命令的单向管理。职责的管理很轻，主要是制度不够完善、存在漏洞的问题就出现了，由领导去解决吧。

三、我们仍需要良好的管理者，同时，组织里更需要领导人。

在不降低良好管理的前提下，关键是如何强化管理者的领导行为。这就回到前面所述，管理者，我们更重要的是要成为一个领导者，不能事事去告知下属去做、去代替下属去做，培养人是一个方向，更多的人能够去做、主动去做，才是一名领导者该做的，告知一个方法，成就一大片人，也就成就一个事业。

四、管理与领导的区别非常重要。

杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

这就为我们提出了一个企业如何做好决策的问题，也就是未来发展的问题。管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序。领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。当今的世界是一个开放的世界，受到不同方向和观念的冲击，进行重大的变革就变得越来越有必要，更多的变革总是需要更多的领导力。所以我们在管理的基础上，更要强调一个企业的领导，领导者是领导企业的品牌、战略、文化等，提高企业的核心竞争力。

我对管理与领导的区别粗略的认识是：

1．管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步，领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新；

2．管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；

3．管理者强调的是一种控制，而领导者培养的是一种信任；

4．管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；

5．管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“什么原因我们要这么做”；

6．管理者运用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力。

五、优秀是卓越的敌人。

优秀是卓越的敌人，这不只是企业需要面对的问题，也是人类共通的问题。很多人在讲到一个企业的时候，总是会说他们的管理很好，要学习别人先进的管理经验等等，也就是前面所说的如何安抚现状、满足现状的目标而已了，学不学已经变得不重要，心里面还要打底，我们这样管比他们好多了。所以优秀就成为突破的一个瓶颈，我们的企业难得称得上卓越，我们只是在争谁更好、最好，看的是结果，而不是设想的未来。

在本人看来，要想成为一名卓越的领导者，至少具有一种开放的心态。开放的心态要求你对自己的工作，对你的上司和同事都能保持一种谦虚的态度，同时不固步自封、排斥交流；能够知道自己的不足，能正确地对待他人的意见，而且非常乐

于和别人交流和分享你的经验；具有极强的适应性，乐意接受新思想；敢于承担责任，接受挑战，并且不畏惧失败。没有开放的心态，一个人就不可能学会新东西，也不可能进步和成长。在一个组织里，最成功的人就是拥有开放心态的人，他们的进步最快，企业也最好最快发展。

六、几点体会

从龙州发电分公司这几年的运行管理来说，公司于2003年12月由事业单位改制组建，下属四个水电站改制前独立经营，管理状况不一，改制后统一管理，其间2005年至2009年还进行了龙州一、二级电站工程建设工作，几年来不能形成稳定的管理模式，还发生了2009年4月职工联名上访事件，如何尽快适应新形势下的企业发展需求、形成集团公司先进企业文化体系等，一个公平、公正、公开并具有厚实激励机制的管理模式是我们急需要建设的工作重点。

通过学习认识，在决策、策略、技术三个方面查找公司执行力不佳的可能原因，本人认为有以下几点认识：

1.决策不足，还不能足以形成一个长效的工作机制（各个电站单独管理转为公司统一管理，很多管理制度未能及时修订、完善），不能从实际出发提出合理计划，工作不能循序开展，计划朝令夕改，过于随意，在执行计划时不能及时反馈员工的意见和建议，执行层层落实不到位，各层次管理脱位；

2.企业基础薄弱，能够提供给员工的满足感、归属感低，企业不能原续发展，公司领导变换频繁，不能形成稳定、一致的管理团体，无法树立领导权威，从和企业的管理对立，再到和领导者的领导对立，各层次关系比较微妙；

3.受国家政策影响，发电企业“靠天吃饭”，有雨才有电，当前物价上涨快，电价不能随行调整，生产能力差，投入技改不足，社会竞争压力大，无法满足员工日益增长的物质文化生活需要，给员工造成的损害感、挫折感不断增强，员工对企业发展失去信心和希望；

4.管理制度形同虚设，不能有效执行制度，促使企业走进形式主义的泥潭，恶化了企业环境；

5.领导学识及管理经验存在缺陷，管理方式方法简单、粗暴等形成领导力缺失；

6.长期存在的问题不能得到解决，错误不能被及时更正，不断的积累、膨胀、恶化，影响较大；

7.只为执行用人，不给予长期培养目标和任用，及给予更大的责任，选人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企业机体不健康；

8.奖励、激励缺失，企业缺少激励资金、方法投入，员工积极性、主动性不强，并进一步抵触、抵御执行；

9.缺少对执行的指导和为执行解决问题，执行任务、目标不明确、不清晰，执行难度增加，应付执行，执行不了了之；

10.员工业务及思想素质不高，学习培训强度不足，缺少执行能力；

11.无乱下达任务，员工疲于应付、修正任务，任务不能有序进行，执行混乱，最终丢失任务、目标；

12.惩罚不一标准，惩罚效果缺失，也未能达成认识后再惩罚的教育目的，并造成对执行无果现象。

执行情况就是一个企业管理的环境，是由执行力的三大基石构成，包括领导人的七大重要行为、从信念及行为改变企业文化、知人善任，体现领导者及个人的价值和突出人格特质文化。每当一件负性或不好的（与我们的主观意愿相反的）事情发生之后，我们不要马上去引发自己不良的情绪，而是去寻找原因，还要换位思考，在不同的角度去理解，给予认可、赞成正确的做法，提出最后的意见和建议，交流彼此的感受、期望。从负性事件中找出积极因素，我们工作还是生活都会遇到不顺利的事情，不能主观就能改变的，但应总要表现自信、乐观，表现积极向上，投入进去我们的感情，接受和认知一切，没有困难是我们接受不了、解决不了的，我们完全在任何时候可以去努力做到。得失只不过是一种外在的形式，是外部强加于我们的物质化的利益，是短期想要表现于外的结果，摒弃外部的压力，去了解和使过程走向最好的结果。

我们在人生的路上，总会和一些做队友，作为队友的人已经就是有限的那几个人，谁都希望有好的伙伴和你去努力、去争赢，毕竟人不是单独活在这个社会上，人需要合作认可，并至得到社会的认可，企业也一样要担当社会的责任，如水利电业集团之“为地方经济社会发展服务”。我们每个人只有拿出自己的勇气，坚持不放弃，大家愿意一起不放弃，我们赢的机会就增加了，面对信任和始终如一，这样的欢愉会让每个人都心满意足，所有队友就会主动去做工作，如前所述就是这样一个方向、一个领导的过程。在工作上会有很多的困难，人就是这些人，作为一名领导者可能要求他们达到怎样的认识能力，但不可能一下子就能达到，不能选择时，选择不放弃，回头来审视自己，首先要改变的是自己，知道怎样做、努力去做，让他们也去做，他们可以做到，领导必须去注意这些细节，告诉他们、让他们自己去感受认识，突破的就是这个瓶颈。

我们常常讲一个企业、一个单位领导是关键，但真正去理解这句话还是比较浅，理解没有透，就不能不讲管理与领导的区别，成功的过程是百分之七十五的领导和百分之二十五的管理，阐述企业发展的需求，又包含了一个企业在领导力的推动下建立自己的企业文化，从优秀到卓越，真正去把握好这个过程。在历史的整个进程、在每一个企业发展的轨迹上，我们都能感受到领导者所起的作用，并且长时间内我们都需要领导者比常人所迈出的那一大步，建立坚强的团队。

从管理到领导之我见 篇2

一、目前机补出现的矛盾和问题

不容置疑, 机补政策在拉动农机化发展中起着核心驱动器的作用。建国55年, 我国农机化水平为32%, 年平均成长率为0.58个百分点。而2014年, 我国农机化水平超过61%, 年均增长幅度是2.7%, 是前55年年均增幅的4.7倍。机补11年, 累计投入资金约1 200亿元, 补贴购置各类农机具超过3 500万台 (套) ;2014年全国农机总动力达到10.76亿k W, 比2004年增加4.1亿k W, 增长64%;装备结构加快向大马力、多功能、高性能方向发展, 大中型拖拉机、联合收获机、水稻插秧机保有量分别超过558万台、152万台和66万台, 分别是2004年的5倍、3.7倍和9.8倍。三大粮食作物耕种收综合机械化率均超过75%, 小麦生产基本实现全过程机械化。我国农业生产由人畜力为主转变为农机化为主, 农机成了拉动农业增长的主力军。但是也应该看到, 高速发展中积累的矛盾和问题不可小觑:

1) 过度发展, 导致效益下降, 后继乏力。最显著的例子就是联合收割机 (以下称联收机) , 目前我国联收机拥有量已达153.8 万台, 联收机构成发生了巨大变化。稻麦机达118.57 万台, 小麦机收率达98%, 水稻机收率近80%。玉米联收机达35 万台, 玉米机收率达56.1%。稻麦机占77%, 玉米机占33%。2010 年, 我国稻麦跨地区作业达到峰值。此后跨地区作业的机具数量、作业半径、经营效益等主要指标都出现了明显的下降。据南郑县一些10 余年从事跨地区作业的机手反映:近年来稻麦跨地区机收越来越难做。机具供大于求, 机收价格下降较大;作业半径由千公里之外缩小到百公里之内, 不再到远处作业;年作业量由过去的1 200 亩/ 台缩减到不足600 亩/ 台;收益则因价格下降减少的更多, 大约只有2010 年前后的40%。其它大宗农机也有类似的反映, 一些机械的投放量超出实际需求, 导致经营效益严重下降, 农机化发展后劲不足。

2) 比例失调, 农机利用率不高。经过10 年高速发展, 积累了一些矛盾和问题。主要表现在“不平衡、不协调、不可持续”等问题突出。农机化东、中、西发展不平衡, 差距较大;北方旱作区、南方水作区与中部机械化差距较大, 情况更为复杂;农机农艺融合较差, 机具与农艺不协调, 制约着现有机械能力的发挥;农机总动力已达10.76 亿k W, 但动力机与作业机具不协调、不配套, 动力机“疯狂”增加, 作业机具增加缓慢, 配套比仅有1∶1.68 (较合理的配套比应在1∶5 左右) 。2003 年, 我国农机配套比为1∶1.30。机补以来, 用11 年时间仅提高0.38。拖拉机尾部“空虚”的问题并没有实质性改变。使农机利用率低, 造成大量的闲置和浪费;我国粮油播种面积16 亿亩, 约折合0.673 k W/ 亩。按美国基本实现农机化时的农机总动力折算, 我国综合机械化水平应为87%~96%, 低了26%~35%。目前农村中很多农户出于攀比心理, 互相比着购机。这在以前农机供给极度短缺时, 快速发展, 意味着效益更好。但现在时过境迁, 盲目攀比的结果是:没有了社会化服务需求, 自购自用, 年使用不到10d, 长年农机闲置“睡大觉”。虽说投资是农民为主体, 但从宏观经济角度看, 是一种社会经济资源的极大浪费, 是不可持续的发展。

3) 一方面是过度发展造成的低效率和严重的浪费, 另一方面一些开发性农业和新兴农业产业所需机械却求购无门。目前, 我国农机需求处在转型升级的关键阶段。但农机供给似乎并没有准备好。主要表现在:一是目前我国农机产品结构比较单一, 仅仅覆盖了中小功率拖拉机、联合收割机等低端的传统机械, 这些产品市场经过多年的发展后已经趋于饱和, 产能严重过剩。而高端农机却被外资垄断, 以日本久保田公司为例, 其在我国生产的喂入量为1.6 kg/s的半喂入水稻联收机售价高达25 万~30 万元/ 台, 而国产的同类机售价为15 万~20 万元/台, 价格高出1.6 倍;再如约翰迪尔采棉机, 其售价是国产机的2.5 倍以上;外国品牌的大功率拖拉机价格比国产机高出1.5 倍以上, 让农民朋友们付出了沉重的代价。二是我国农机产业集中度很低, 小企业多, 规模以上的企业少。目前, 我国已是世界第一大农业装备制造国, 现有的农机企业近万家, 其中规模以上的企业为2 000 多家。但规模以上农机企业的工业总产值仅相当于美国约翰迪尔公司一家企业的总产值。约翰迪尔一家企业的年销售量为340 亿美元 (约合2 020 亿元人民币) ;克拉斯为1200 多亿人民币。此外, 具备创新与研发能力的企业不到200 家, 仅占规模企业的10%。三是小型机械多, 大中型机械少。在动力机械方面, 目前国产大功率拖拉机主要集中在66.18~88.24 k W (90~120马力) , 而国外的大功率拖拉机已达到367.65 k W (500 马力) 以上。我国农机产品存在“三多三少”的情况, 即外国品牌多、国内品牌少, 大型装备少、中小型装备多, 主机多、配套机具少。一些经济作物机械, 农作物秸秆综合利用机械, 高端、大型、成套、节能、智能、环保农业机械, 养殖业机械等新兴农业产业生产、加工机械严重匮乏, 求购无门。

二、问题的形成原因分析

机补是拉动农机化发展的核心动力。因此农机化发展中出现的矛盾和问题, 要从机补政策的制定和执行上来剖析。通过农村调研和机补实践看, 目前农机化问题的根源如下:

1) 对机补的认识误区。主要表现在:一是急功近利, 缺乏长远规划。农村中出现的农机投资热, 一方面是机补诱发, 另一方面前期也的确是因为农机化供给短缺, 只要投入, 就会有高效益。但这其中, 还有不可忽视的原因, 就是缺乏宣传和引导。由于农民信息缺乏, 分析能力出现障碍, 导致农机投资攀比心理作祟。购机时不是看需不需要, 而是你有我也要有;从众心理至上, 看别人买什么机器, 我就跟风买, 缺乏经济理性;有些人则受“面子”驱使, 别人买了农机很风光, 自己打肿脸充胖子跟进。在缺乏引导, 加之规模化农业处在初创期的农村大背景下, 造成了大量农机投资的闲置和浪费。过去“大水漫灌式”的机补方式, 现在看是要出很多问题的, 面临着创新与改革。国家和省下达的机补资金, 理论上讲是稀缺资源, 但近年来, 很多地方出现了机补资金用不完的“怪”现象。其深层原因, 一方面是现有农机投资收益率下降给农民带来的迷茫, 另一方面是农民的新兴农机需求供给“饥渴”症。二是认为普惠制就是户户购机制。一方面机补政策的执行要讲公平、公正、平等, 也就是说, 凡是农民提出申请, 只要资金允许, 都应该得到满足, 但另一方面我国以家庭经营为基础的农业, 其经营规模是超小型化的, 户户购机实际上即不经济也无必要。以稻麦 (油) 轮作区为例, 配置一套作业机械 (以中型机计算) , 约需10 万~14 万元, 可以完成16.67~20.00 hm2 (250~300 亩) 农田作业任务, 而该区农户经营规模平均只有0.47 hm2 (7 亩) 左右, 这样就产生了95%以上的闲置和浪费 (其余服务能力必须靠社会化来实现) 。如果农机社会化服务难以有效实现, 则会造成有限资源的极大浪费。显然这样的结果是与政策的初衷相背离的。三是机补政策与农民需求发生矛盾时, 往往以牺牲政策取向来取悦于民。缺失了对政策导向的坚守, 使均衡发展的管理思路被束之高阁。其实早几年就意识到问题的存在, 只是“怕”被农民投诉而缺少坚守。

2) 农机化组织资源不足, 缺乏合作、联户用机的领头人。目前农村中以家庭经营为主, 户均经营规模是超小型化的。世界发达国家的实践证明, 家庭经营是农业经营体制的最优化选择。问题在于社会化服务要够强大、够完善;服务于生产的合作社要更成熟;要有大量的合作用机等领头人。而我国目前虽然农机合作社等新型经营服务体系发展迅猛, 但仍处在创发初期, 其辐射带动力亟待提高。也就是说, 农机化高效利用和可持续发展, 有赖于农机组织化程度的提高。

3) 缺乏政策引导, 优势农业产业发展急需的机械得不到发展。各个地区, 由于农业资源秉赋各具特色, 形成了自已独特的优势农业产业。机补政策在执行中理应向这些优势产业倾斜, 从而支持农业产业化发展。但在实际工作中, 由于一些人的急功近利思想, 见到哪种机械赚钱, 就一窝蜂地购买, 导致当地优势产业机械得不到相应发展, 从而延缓了优势产业的发展, 影响到农民增收和农业现代化进程。

4) 目前农机鉴定政策的制约。目前农机新产品鉴定周期长, 延缓了一些农机新兴产品进入补贴目录的进程, 制约了一些新兴农机的投放速度, 客观上不利于农机企业的创新与研发。其实, 近些年来, 农机企业积极调整产品研发和试制, 结合农业生产实际, 研发生产了大量的新产品, 一些高、精、尖, 机、电、液, 智能化、大型成套、复式作业机械、经济作物机械等陆续形成量产能力, 可以供应市场。但急切拿不到进入市场的“准生证”和“通行证”。客观上成了制约发展的制度性障碍。

三、机补政策调整的建议

1) 由“大水漫灌”向“精准滴灌”过渡。我国农机化水平超过61%, 很多农业生产领域已基本实现机械化。在此情况下, 机补政策要作相应调整, 以与时俱进, 提高农机化发展的质量与效益。具体来说, 一是有进有退, 有所为, 有所不为。对大型成套、高效农机 (如稻麦联收机) , 从跨地区作业角度来统筹发展。通过跨地区作业能满足市场需求的, 要退出补贴目录, 只保留机具报废和更新换代补贴。对报废机具, 提高报废补贴标准。由原定的相当于机具购置价款的10%提高到20%, 以奖励老旧机具的报废行为;实行报废补贴与更新换代补贴 (机补) 脱钩制;旧机报废者即可以选购新机 (享机补) , 也可以只报废旧机放弃购新机。从机具大类上看, 水稻联收机、玉米联收机仍有一定发展空间。应从地域上来决定取舍。插秧机仍应大力发展。二是区别对待。对传统的通用农机, 生产急需而又供不应求的, 应优先发展;能满足生产需要的, 应退出补贴范围或降低补贴标准。对老旧、高耗能、粗制滥造、技术落后、安全性差的农机, 应坚决踢出补贴目录;对新型农机、农民生产急需的农机、对优化调整农业结构有促进作用的农机要实行更加优惠的政策;允许农业生产经营者定制特种农机, 与研发生产者谈定价格;报农机管理部门备案后, 享受机补政策。为了鼓励这种定制的小众特需农机的发展, 机补可提高到不超过50%;地方机补可以叠加使用。三是分区域制定农机化发展政策, 报国家农业部备案后执行机补。我国地域辽阔, 各地资源秉赋、农业优势、农艺要求等各不相同, 一种农机具也不可能放之全国而皆准。因此, 国家农机化发展应是战略层面的, 具有宏观管理性;省 (市、区) 的农机化发展是指导性的, 具有中观引导性;而地 (市) 级农机化发展才是操作层面的, 具有“精准滴灌”的性质。这种调整, 说起来容易, 做起来却非常复杂。工作量会成倍增加, 但机补实施的质量和效益会更高, 更有利于农机化可持续发展。四是支持农机企业的创新与研发, 促进农机企业的兼并重组, 加快其转型升级步伐。对大、中、小农机企业实行分类引导政策, 支持形成农机单项产能过千亿的企业集团化发展;对创新与研发能力强的企业, 给予机补政策优惠, 使其尽可能快地与生产需求对接, 迅速成长;对于没有核心竞争能力的中、小、微企业, 引导其与大企业集团联合, 成为其零配件生产车间, 通过专业化生产来搭上转型升级的快车;对于产能较低的作坊式企业, 引导其向农机维修服务企业转型, 如农机4S店、售后服务 (维修) 站等。

2) 加强机补的宣传引导, 消除认识误区, 引导农机化健康发展。机补政策之目标主要有这几方面:一是通过机补, 提高农机化水平, 从而提高农业综合生产力。二是大大提高农业劳动生产率, 提高农民收入。三是推动农业经营的规模化和现代化。四是迅速提高土地生产率, 实现农业的资源节约和集约化发展目标。这些目标实际上就是要改变农业的弱势产业地位, 使农业生产者获得与工业生产者相同或略高的收入, 使农业能稳定和发展, 实现“四化同步”。在我国, 这是一个长期而艰难的过程。因此机补也将是一个长期的政策取向, 而非临时的短期行为。再从发达国家的机补实践看, 美国、欧盟各国、日本等无一例外地采取了促进农机化发展的购机补贴政策, 而且通过立法使之固定下来, 长期实施。美国于1940 年实现了农机化, 欧盟各国先后于1950 年前后实现了农机化, 日本则于1960 年实现了农机化。但这些国家时至今日, 也没有停止机补。恰恰相反, 这些国家仍在不断完善机补的政策、法律, 有些还提高了其机补水平, 以促进其向更高水平的农机化发展, 为其工业化、城市化发展奠定了坚实的基础, 提供了有力的支撑。

对机补的长期性, 我们要作大量的宣传, 以消除那些急功近利、盲目攀比的无效需求者, 防止由此造成的负面影响力。另一方面, 要处理好公平与效率的关系。我国实行机补, 要充分发挥市场机制对经济运行的引导和导向作用, 使市场在资源配置中起决定性作用。让机补流向效率较高的新型农业经营主体, 使机补发挥更大更好的作用。要始终不渝地坚持效率优先原则;公平则主要从机补全农区覆盖上来实现, 而不能靠牺牲效率来实现。目前, 我国虽然实行机补, 但农机发展的投入主体依然是农民。如果农机投入难以获得较高的效益, 将大大挫伤农民发展农机的积极性, 不利于农机化长期可持续发展。对此, 我们要有清醒的认识。

3) 农机鉴定政策要有利于新型农机尽可能快地进入农业生产领域, 发挥其应有的作用。前已述及, 我国农业生产的地域性很强。决定了农机需求的地域性和小众化定制服务的特点。因此, 对农机企业研发生产的新型农机, 只要符合农民生产实际需要, 我们就要开绿灯, 准其“出生”, 呵护其健康成长。农机鉴定应在国家、省 (市、区) 推广许可证的基础上, 增加地 (市) 区域性鉴定和农业经营主体定制农机的可靠性、适用性鉴定方式。通过市级鉴定, 可以在相应的区域内推广应用;通过定制性鉴定, 可以在同类区域和相同生产的农业经营者中应用。这种鉴定更灵活, 研发新产品投入生产应用的周期会大大缩短;对那些研发生产能力强的创新型企业, 实际上是一种政策导向和奖励。客观上会起到推动农机新技术进步的作用, 加快农机化转型升级。

4) 加大新型农机经营主体人才培养力度, 支持农机化转型升级。目前, 我国农机化从业人员约5 500 万人, 农机经营服务收入达5 600 亿元, 农机化综合水平超过61%, 成为农业生产的主力军。农机化服务体系中, 农机专业户、农机社会化服务组织发展迅速, 总数已超过540 多万个。其中农机合作社数量达到4.74 万个, 一些地方出现了一批流转土地超万亩, 固定资产上亿元的大型农机合作社。陕西省南郑县农机合作社等新型经营主体发展迅猛, 农机合作社达6 家, 农机社会化服务主体约2 500多个, 辐射带动作用明显增强, 农机经营成为农民增加收入的新引擎。但新型农机经营主体的发展受到人力资本存量严重匮乏的制约。因此, 我们应以市、县级农机化学校为主阵地, 培育 (养) 大批中初级农机化实用人才, 满足农机化生产一线对技能型人才之需。这是农机化教育之基;以市级职业技术学院、农林类大中专学校等为主体, 进行农机新型经营者的学历教育。开展中、高等农机化 (机电工程、农业工程、合作社运营) 等学历教育, 招生对象为农机合作社中层管理人员、农机运用中级人员和有志于农机化工作的农村初、高中毕业生。这是农机化教育之“塔身”;以省级农林类院校为基地, 开展高等农机化 (机电工程、农业工程) 等学历教育, 招生对象为农机合作社等新型经营主体的理事长、总经理等高层次人才, 培养目标为大学本科农机化经营管理CEO, 处于“塔顶”。通过这一制度性设计, 形成我国农机化新型经营主体人才队伍的初、中、高级结构合理、适应需求的人才队伍, 加速农机化进程, 促进农业现代化发展。

从管理者到领导者的7种质变 篇3

哈拉尔德（化名）是一位颇具潜力的职场高管，在欧洲一家知名化学公司拥有15年的工作经验。最初他不过是公司塑料部门一名产品经理助理，不久被调去香港，参与塑料部门新建亚洲业务中心。随着那里的销售业绩一路飙升，他很快被提拔为销售经理。3年后，他被调回欧洲，担任分管欧洲、中东及非洲市场的营销总监，管理一支80多人的专业团队。他的晋升之路并未止于此，之后，他升为公司聚乙烯部门的营销副总裁，负责多个产品线及相关服务，手下员工近200人。

如此多年的辉煌经历，最终将哈拉尔德带向了又一个职业高峰——出任集团塑料树脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名员工。公司精心安排，为他配备精兵强将去负责一块规模不大但蒸蒸日上的业务。公司希望他能借此机会超越销售与市场的思维，从复杂问题或危机中跳出来，依赖经验丰富的团队去驾驭整体、放眼全局，从而进入一个更高的领导层面。公司如此安排可谓用心良苦，但仅仅数月，这个新职位就让曾经一帆风顺的哈拉尔德备受煎熬。

哈拉尔德的故事具有典型意义。从一个部门主管（管理者）到公司领导（领导者），是职场中人一次重要的职位升迁：开始跨部门管理多个业务版块，第一次负起盈亏责任，但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道，高处不胜寒，但“寒”从何来，“寒”在何处？

为此，我们访问了40余位高阶管理者，既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专家，也有首次成为领导者的人。

一系列访谈和研究的成果显示：优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。

我把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。

而哈拉尔德像很多职场新星一样，在经历这些蜕变的过程中麻烦不断。究竟有哪些麻烦？我们不妨跟随哈拉尔德逐一去探个究竟，看他如何应对突如其来的意外、如何妄自揣测、如何在自己的时间与想象力被侵蚀时拼命反抗、如何无知无畏地做决定、又如何从种种昏招中学习并成长。

1.从专才到通才

横在哈拉尔德面前的一项最紧迫难关是：从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月，这一转变几乎让他丧失了判断力，甚至对自己做决定的能力都有了怀疑。他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。幸运的是，人力资源副总裁的一句话点醒了他，“你快把克莱尔（营销副总裁）逼疯了，你要给她点儿空间。”

哈拉尔德更愿意逗留于自己得心应手的领域，这是巨大压力下的正常反应。如果新晋领导者在所有业务上都是世界级的专家，那么固然很棒，但显然，这是天方夜谭。

有些情况下，他们可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验。但现实是，要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”？领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见，从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。

2.从分析者到整合者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

哈拉尔德发现，从一开始，这一角色转换就让他感到穷于应付，因为他需要去解决很多相互冲突的业务要求。例如，他的营销副总裁希望把一款新产品大力推向市场，而运营部门的负责人担心，无法迅速提高产能，满足销售团队的需求。哈拉尔德的团队希望他去平衡内部供应方（运营部门）和需求方（营销部门）的要求；希望他在关注季度结果（财务）和投资于未来（研发）方面心中有数；希望他在执行、创新以及其他事物中合理分配精力。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，正如哈拉尔德看到的那样，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

3.从战术家到战略家

上任伊始，哈拉尔德一头扎进了庞杂的业务细节中。人们会不由自主地投入到战术细节中去，因为这些活动是如此具体，结果立等可见。接下来，他又在日复一日的会议、决策以及项目中迷失了自我。

之所以会出现这些问题，是因为哈拉尔德忘记了，新角色的一个核心职能是子公司的总战略师。要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。他需要具备一种战略性思维。

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那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。

在哈拉尔德上任的第一年，一家亚洲竞争对手针对他们的一款重要树脂产品，推出了一种成本更低的替代产品。哈拉尔德不仅需要考虑迫在眉睫的威胁，还要揣摩竞争对手未来的意图。这家亚洲公司是否希望凭借这款低端产品打通客户关系，然后推出更多产品？若是如此，那么哈拉尔德的子公司有什么出路？对于哈拉尔德选择的做法，竞争对手会作何反应？对于这些问题，他之前作为营销部门负责人都不会遇到。结果，在与高层团队分析了各种行动方案后，他选择下调价格，放弃一部分眼前利润，藉此来减缓市场份额的流失速度，他永远不会为这一举动感到后悔。

战略性思维是与生俱来还是后天培养？答案是兼而有之。毫无疑问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

4.从泥瓦匠到建筑师

很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样的影响，他们毫无成算。

例如，在上任4个月后，哈拉尔德认为，需要进行业务重组，把更多的注意力从产品线上转到客户身上。作为一位营销部门前负责人，他理所当然这么想。在他看来，当前的组织结构深受业务成立之初及成长期时的思路影响，过分倚重产品开发和运营。因此，他提出了重组提议，员工们起初反应是一片静默，之后是激烈反对，对此哈拉尔德颇感意外。

事情很快真相大白：现有的组织结构与关键业务流程和人才考核之间有着千丝万缕且不易察觉的关联。例如，为了销售化学产品，销售员需要具备深厚的产品知识以及为客户提供咨询的能力。而向“客户至上”转型则意味着，他们需要销售的产品范围更广泛，需要掌握大量新的专业知识。因此，尽管向“客户至上”的组织结构转型有一定的益处，但是，对此也需要做一些权衡。例如，要执行这一转型方案，需要对流程进行大规模调整，并且需要在员工培训方面大举投入。在进行这些调整前，领导者需要在前期进行大量的思考和分析。

当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系，而不是像哈拉尔德当时那样，天真地认为，只改变一个要素就能实现目的，而无需考虑该要素对其他要素的影响。哈拉尔德为此付出了沉重的代价，之前的经历并没有给他提供借鉴的机会，让他对组织进行系统性的思考。此外，他也没有大规模组织变革经验，也就无从通过观察学习。

哈拉尔德的例子很典型：公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。相比之下，哈拉尔德还是幸运的，那些经验丰富的员工成为他的左膀右臂，针对很多他未曾预料的、组织内部相互依存的关系，都能提出中肯的建议。当然，他也有意识地依靠那些元老们。但并非所有企业领导者都像他这么幸运。不过，如果公司花钱让他们去参加管理项目培训，学习组织转型的话，他们应对起来会更加游刃有余。

5.从被动者到主动者

很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

要做到这些，哈拉尔德对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。

目前，哈拉尔德需要应付的事情千头万绪，令人头晕。当他还是营销部门负责人时，就对业务领导者的难处深有体会；对下属在任何一天、一周、一个月里抛给他的事，他都要分出轻重缓急。然而，升到公司领导层之后，面对的问题之复杂、涉及的范围之广仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的时间，并且很快就感觉自己如同一张绷得太紧的弓箭，快撑不住了。他知道应把更多工作分配下去，但是，他不能确定，哪些任务能放心地交给别人去办。

哈拉尔德担任部门领导者时学到的那些能力显然力不从心，尽管他熟知营销工具和技巧，具备组织方面的专业知识，甚至有能力凝聚人心促进团队合作。但是，要找出团队需要关注的问题——设定日程表——他需要学会应对更多不确定性和模糊的环境。此外，他还需要学会如何让手下明白事情的优先次序，用何种方式传递信息才能得到响应。鉴于他在营销方面的工作背景，沟通是他的强项，他面临的挑战是搞清楚日程表是什么。虽然他也可以边干边学，但远水解不了近渴。好在班子成员又一次伸出援手，针对那些需要“一把手”考虑的问题，班子成员会敦促他去做出指示。与此同时，公司的年度计划也助了他一臂之力，提供了一个框架，藉此确定子公司的核心目标。

从管理者到领导者只需七步 篇4

要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解。

怎样才是“足够”?企业领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为“一把手”，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。

通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识)，从而开发出他们自己的模板，正可谓他山之石可以攻玉。

2从分析者到整合者

部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。

企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。这时候，之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外，之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是，领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。

3从战术家到战略家

新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点，他需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。

那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方(竞争对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。

战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问，战略性思维，与其他任何技能一样，可以通过训练得到提升。但是，在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是，那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战，而具备战略性思维的人在基层时往往不得志，因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策，在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话，那么，根据达尔文进化论适者生存的理论，这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。

4从泥瓦匠到建筑师

很多时候，企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟，结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。

当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则，包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，导致多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。如果公司花钱让他们去参加管理项目培训，学习组织转型的话，他们应对起来会游刃有余。

5从被动者到主动者

很多管理者都是因为高超的问题解决能力才获提拔。一旦，他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。

要做到这些，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。他还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。

6从急先锋到外交家

称职的企业外交家能做什么?他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。

要做到位，企业领导者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和传讯部门。他们还需清楚，这些员工所提的动议视野更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度业绩。有些动议，比如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。

7从践行者到倡导者最后

成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。但是，在企业领导层面，他们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力(不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的)。这种感染力不可避免。但是，企业领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随意，比如花些时间去了解下属的想法。毕竟，他们也是曾受到过老板的影响。

领导干部善待权力之我见 篇5

有人说，权力是柄“双刃剑”，一不小心就会被剑刃所伤。权力能使人高尚，也能使人堕落；权力能成就一个人，也能毁掉一个人。其实，权力本身并不坏，关键是如何对待它。善待它，权力就能成为造福人民的“耕牛”，郑培民、牛玉儒、任长霞等就是善待权力、造福人民的榜样；不能正确对待它，权力就有可能成为放荡不羁的“烈马”。胡长清、王怀忠之流就是深刻的教训，他们都因滥用权力而付出了沉重的代价，受到了应有的惩罚。

善待权力，须有“一枝一叶总关情”的亲民意识。只有在感情上与群众融为一体，思想上才会与群众产生共鸣，行动上才会向着人民，才能为老百姓慎用权、用好权。领导干部的楷模焦裕禄把老百姓当成自己的朋友，当成自己的亲人，对老百姓爱得朴实，爱得执著，爱得深沉。正是源于这种感情，他带领兰考人民战风沙斗干旱，为改变兰考的面貌奉献了生命，他用自己的行动在人民的心中树起一座永不磨灭的丰碑。

善待权力，须有“当官不为民做主，不如回家卖红薯”的为民情怀。古人云：“乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。”关心群众疾苦，就应善于利用权力竭力为人民办实事、办好事，使人民群众不断得到实惠。当年林县县委书记杨贵在极其艰苦的条件下率领全县人民建成了红旗渠，解决了世代困扰林县人民的用水问题，人民永远记得他。

善待权力，须有“官瘦民肥”的富民责任。权力就是一种责任。许多领导干部在权力面前保持清醒的头脑，做出了非凡的政绩。郑培民在20多年的领导工作中，把为民造福作为自己的最大职责和崇高使命，带领群众干一地、兴一地，管一行、兴一行，帮助群众致富，深受群众爱戴。原因何在？责任使然。只有按人民的意愿认真履职，[本文来源于范文大全-,找范文请到范文大全]尽心尽力用好权，才能做到为官一任、造福一方。

加强和谐领导班子建设之我见 篇6

党的十六届六中全会指出：“社会和谐是我们党不懈奋斗的目标”“是中国特色社会主义的本质属性，是国家富强、民族振兴、人民幸福的重要保证。”构建和谐社会，是每一个公民义不容辞的责任与义务。那么，在加强每一个单位的和谐建设中，首先必须要加强领导班子的和谐建设。作为咱们食品药品监管部门

来说，只有大力抓好了领导班子的思想建设特别是加强了领导班子的和谐建设，才能更好地加强单位的和谐建设，也才能更好地依法行政，执政为民，完成党和人民交给的各项任务。如何加强领导班子的和谐建设？通过学习与思考，对加强和谐领导班子建设有以下几点管见：

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一、正确演好自己在领导活动舞台中所处的角色，相互扶持，营造和谐领导班子建设氛围

一个领导班子，往往有正职和副职。正职是一把手，是领导班子的核心，是主管全面工作的，对班子的其他成员具有指挥、协调的责任和职权，是领导活动舞台上的主角；副职是正职的帮手，配合正职开展工作，并在正职指导下具体分管某方面的工作，是领导活动舞台上的配角。在如何处理好正职与副职的关系上，由于正职是班子的总负责人，是“班长”，对副职有指挥协调的责任和职权，这就使其在处理正职和副职的关系上，常常居于主动的地位，负有重要责任。从这个角度讲，正职应带头做好。首先，正职要尊重关心副职。古人言“敬人者人恒敬之”，说的是要想别人敬重你，你首先应敬重别人。正职对副职的尊重是十分重要的。作为正职，切不可高高在上，以一把手自居，不把副职放在眼里，以至于形成“一言堂”和个人的独断专行。如果是这样的话，班子内的团上结是难以搞好的。其次，正职对副职要信任。从一定意义上说，信任是正副职关系达到融洽不可缺少的润滑剂，它可以减少相互之间的摩擦和猜疑，密切感情，增进团结。再则，正职对副职的工作要给予支持。一个聪明的正职，往往能在明确授权的基础上，给副职的工作以大力的支持。没有这种支持，不仅副职工作的难度会增大，还会影响正常的工作。所以，正职对副职工作的支持，既是副职安心工作的定心丸，又是副职快速、高效完成工作的动力源泉。作为副职，最关键的一条就是要注意摆正自己的位置，找准自己的坐标。副职是正职的左臂右膀，是协助正职完成工作的配角。因此，必须全力扶持正职，不“抢戏”、不争功、不夺利、不越位、不越权。此外，还必须尽心尽责，独当一面，做好自己分管的工作。由此，在和谐领导班子的建设中，主角和配角相互配合、相互帮助、相互扶持、相互协调，才会促进领导班子的和谐，增强领导班子的凝聚力，才会在领导活动的舞台上演出一幕幕有声有色的精彩大戏来。

二、正确履行自己在领导班子中所负的职责，团结协作，打造和谐领导班子建设的平台

在一个领导集体中，通常来说，每个班子成员都主管或分管着一定的工作，承担着各自应履行的职责。如何认清各自在领导班子中所负的职责，积极做好分管的工作，又能够团结协作、密切配合，有条不紊地开展工作，这也是加强和谐领导班子建设的一项重要内容。

1、必须坚持集体领导的原则。坚持集体领导，班子成员之间互相监督，重大事情由集体讨论决定，这是避免权力特别是一把手权力滥用的保证。同时必须坚持好民主集中制的原则，因为它是党的组织原则，坚持在集中指导下的民主，可防止无政府主义和分散主义；坚持在民主基础上的集中，可以防止权力的专断和决策的失误。坚持集体领导和实行民主集中制的原则，不仅是党、政一把手的职责所在，也是领导班子成员都应执行与维护的共同职责。

2、必须健全集体领导和个人分工负责相结合的制度。主要领导同志要有全局思想和民主作风，要懂得尊重别人，善于集思广益，坚持重大问题集体讨论决定。每个领导成员既要根据集体的决定和分工，切实履行自己的职责，又要关心全局工作，积极参与集体的领导。在这当中，还必须正确处理好集体领导与个人分工负责的关系，因为集体领导和个人分工负责，二者不可偏废。一是坚持重大问题集体讨论决定。凡属方针政策的制定、执行，凡属全局性的大问题，凡属重要干部的推荐、任免和奖励，都要由党委集体讨论决定；二是要正确处理意见分歧；三是集体决定的事，就应当分头去办，各负其责而不能互相推诿。凡失职者，应一律追究其责任；四是集体领导中一定要有核心。不建立核心，处于涣散的状态，这个党委的工作是做不好的。

从管理到领导之我见 篇7

关键词：会计核算,财务管理,问题

在会计核算中心工作, 每每在会计核算中心前台, 当一项不符合项目支出要求的资金核算业务被指出时, 常常会听到一些单位的会计这样的解释:反正都是一个单位的经费, 都是自己的钱, 列支在何项还不可以呢。这样的理解从一个侧面真实地反映出会计的业务水平, 同时也反映出目前行政事业单位财务管理上普遍存在的一些问题。即重资金使用轻财务管理、重会计核算轻全程监督、重报表数字轻财务分析, 财务管理水平不高。具体表现在:一是部门预算不规范。单位在编制预算时抱着多报多核的错误想法, 对项目支出缺少合理的解释, 使资金和项目的实际支出内容脱节。二是预算执行缺乏应有的约束力和严肃性。如支出控制不严, 超支浪费现象仍然存在;基本支出和项目支出界定不清, 时常打打“擦边球”, 用项目支出来弥补基本支出经费的不足, 没有真正做到专款专用;经费支出缺少计划性, 超进度、超范围支出时有发生。三是资金使用效益低下。特别是在项目资金使用过程中, 没有树立讲求效益的理财理念, 重使用而轻管理, 对项目资金实际使用绩效缺乏有效的监督和考核。四是财务人员素质有待提高。有些财务人员仅停留在会计核算上, 只保证各项收支表面上的平衡, 忽视了资金使用前的预测、使用中的控制和使用后的绩效评价;有些财务人员甚至在会计科目的设置上都不规范, 更谈不上加强财务管理了。其业务水平不敢恭维。

随着部门预算资金逐年增加、财政改革不断深入, 行政事业单位应夯实基础, 规范财务管理行为, 努力提高财务管理水平, 跟上改革的步伐。笔者认为必须做到以下几点:

1、落实责任。

行政事业单位首先要落实单位负责人责任制, 明确单位负责人对本单位的财务管理工作负责, 但同时不得直接分管财务工作;其次要把财务管理要求落实到单位每个人, 给予单位财务人员财务管理的权利, 明确单位财务人员财务管理的义务;最后要把财务管理考核列入单位各岗位考核条例中, 对考核结果奖惩分明。

2、明确目标。

如果没有目标, 就失去了工作的方向。如果目标含糊不清, 就起不到目标的作用。因此, 要在工作中树立目标意识, 并且, 目标的确立要具体、明确、得体。总目标是确定财务工作需达到何种层次, 而具体目标则确切地说明如何分步达到。可以将各项财务工作予以项目化, 并制定出具体步骤。如会计报表的编制与分析, 具体目标确定时, 要明确报表编制的内容, 即除了基本报表之外, 根据单位实际需要还需编制哪些辅助报表, 同时明确报表的报送日期, 报表分析所需包含的要素等。

3、健全制度。

行政事业单位要结合改革形势和单位实际, 根据《预算法》、《会计法》、《行政事业单位会计制度》等法律法规, 不断修订、完善、健全相应的财务制度, 包括会计人员岗位责任制、固定资产管理制度、往来账款管理制度, 经费报销制度、内部审计制度、绩效评价制度和财政票据管理制度。尤其是绩效评价制度, 在目前财政支出绩效评价工作正在广泛推进的改革背景下, 行政事业单位也要转变管理观念, 相应地把绩效评价制度补充到财务制度中去, 把财政支出绩效评价工作作为加强财政资金管理不可或缺的环节, 进一步提高财政资金的使用效益。

4、依法理财。

在预算编制上, 要围绕政府中心工作, 根据单位的工作职责, 按照早编细编预算的要求, 充分考虑单位的具体工作, 编全编细预算, 但不能夸大其词、虚报项目。

在预算执行上, 要牢固树立依法行政、依法理财的观念, 严格按照预算来安排经费的使用。在账务核算上, 财务人员应严格按照会计制度和政府收支分类核算各项收支, 正确使用会计科目, 防止核算上的随意性, 准确分析资金收支状况, 及时反映财务管理中需改进的问题, 为单位负责人的正确决策提供有力依据。会计核算时特别注意“暂存款”和支出经济分类中“其他支出”这些科目的使用。“暂存款”核算的是发生的临时性暂存、应付等待结算款项, 应列入收取的房租、捐赠、上级补助、各种奖励费等费用;支出核算中, 不能简化支出经济分类科目, 把本应分类核算的支出混合在“其他支出”一个科目里。

5、提高素质。

财务人员的自身素质在很大程度上影响了单位财务管理水平的高低。做为财务人员要具备良好的职业道德、熟练的核算技巧、有效的分析技术、全面的理财能力;要掌握信息技术在财务工作中的运用, 提高工作效率;要不断汲取新知识, 思考新问题。此外, 单位财务人员具备良好的沟通能力对建立各部门间的和谐关系也非常重要。包括单位与财政、审计、监察等部门、单位与上级主管部门、单位内部财务科室与其他业务科室、单位负责人与财务人员、财务人员之间的关系等。建立和谐关系, 需要财务人员多跑腿、多动嘴, 一方面及时了解最新的政策法规, 听取有关管理部门的建议和意见, 以便调整财务管理的思路和手段;另一方面也要主动反映单位发展情况和业务开展情况, 确保资金的及时到位和各项工作的顺利开展。

此外, 作为行政事业单位财务管理的外部监督者, 财政部门一方面要依法履行对行政事业单位财务管理的监督职责, 深入基层掌握情况, 从预算编制到预算执行, 从资金管理到资产管理, 从非税收入管理到集中支付管理, 从资金结算到会计核算, 从内控制度的制定落实到财务人员的任职资格, 从事前预警、事中监控到事后规范, 全方位、全过程实行有效的指导和监管。另一方面要加强对单位财经法律法规和政策的宣传, 要定期进行相应的业务培训, 特别是新制定的管理制度要及时贯彻下去;要利用财政部门的宣传窗口和渠道, 随时做好政策的解释工作, 反复宣传政策, 以达到深入人心的目的。

同时审计和纪检监察部门也要加强对各行政事业单位的财务收支、会计信息质量和执行财经政策法规等情况的监督检查, 以检查为手段, 及时发现和纠正财务管理中的问题, 明确告知单位存在的问题, 帮助其分析原因及制定整改措施, 达到督促单位提高财务管理水平的目的。

参考文献

[1]、王淑杰.改革我国政府会计基础的思考[J].财会月刊, 2004, (4) .