领导干部绩效考核研究

领导干部绩效考核研究（精选8篇）

领导干部绩效考核研究 篇1

(一)贯彻落实“三个代表”重要思想和科学发展观的迫切需要对领导干部进行绩效考核,实质上是对领导干部贯彻“三个代表”重要思想和学习实践科学发展观的考核。干部的绩效是干部德才素质的综合反映,是检验干部是否优秀的试金石。实行绩效考核制度,就可以对干部工作表现和业绩做出公正、客观、准确的评价,使正确的用人导向便于操作,落到实处。

(二)全面深化干部人事制度改革的有效手段。

要把群众公认的坚决执行党的路线、政绩突出、清正廉洁的干部及时选拔到领导岗位上来,必须全面深化干部人事制度改革。

(三)加强干部队伍作风建设的重要途径

党政领导干部必须大力弘扬求真务实精神,切实把最广大人民的根本利益维护好、实现好、发展好。绩效考核就是要以求真务实的作风考核干部在履行岗位职责过程中实际效果怎么样,在干部中努力营造一种说实话、办实事、求实效的良好氛围。

二、领导干部绩效考核中存在的主要问题

(一)考核内容笼统,不能全面反映干部的真实情况

干部绩效考核是对干部德、能、勤、绩、廉综合性的量化考核。但目前干部绩效考核内容尽管内容较多,但从各单位规

定的内容来看,都比较原则和笼统,缺乏明确的量化标准,考核结果的客观公正性受到严重影响。

(二)考核方法简单死板,效率低下

目前干部考核通常采用一次性集中考核,缺乏平时工作绩效考核,出现了平时不算账,年终算总账的现象,使得年终考核失去了应有的依据。严重影响了考核工作的效率和考核结果的准确性。

(三)考核评价不够科学和完善

干部绩效考核其内容的笼统性和考核方法的单一性决定了其考核评价的不完善性。第一,对干部实绩的综合性评价不够;第二,对未列入责任目标的一些重要工作缺乏层次性,制约了考核工作激励作用的发挥,甚至存在考核结果与干部的使用存在脱节现象。

三、推进领导干部绩效考核科学化的思路

推进领导干部绩效考核科学化要按照树立正确的政绩观的要求,抓紧研究制定党政领导干部绩效考核评价体系。

(一)制定全面体现德、能、勤、绩、廉的指标体系,推进考核目标的科学化

目标责任制度是干部绩效考核制度的基础性制度,就是要制定切实可行的以实绩为核心,包括德、能、勤、绩、廉各个方面在内的评价标准,同时要用制度的形式严格规范目标制定的方法和程序,真正使干部评价工作制度化、规范化。

(二)坚持全方位考核,推进实绩考核评价的科学化

实绩考核评价体系的科学与否,直接关系到能否考实、评准干部的工作绩效。有了科学和实绩考核评价体系,才能把绩效考核目标的完成情况准确、全面地反映出来。具体应做好以下几点:

1.从“硬指标”与“软任务”的成果上检验绩效。既注重干部在物质文明建设中的成效,又注重干部在政治文明、精神文明建设中的成效。

2.从个人实绩与集体实绩的区分上看待绩效。一个班子工作上能够取得成绩,往往是班子集体努力的结果。但又与班子成员的努力密切相关。要根据干部在班子中所处的位置,承担的责任感和应发挥的作用,通过仔细考察,实事求是地看每个成员所起的作用。

3.从当前和长远的结合上考核绩效。科学的发展观引导着正确的政绩观,正确的政绩观实践着科学的发展观。在考核干部时,就不能只看干部近期取得了多少成果,还要看这些成果是否有利于企业的长远发展,是否经得起历史的检验,是否有利于今后的发展。

4.从领导和群众的统一上评价绩效。考察干部实绩必须走群众路线,实行领导和群众相结合,要把群众赞成不赞成、拥护不拥护、满意不满意、答应不答应作为决定干部升降去留的主要依据。

5.从定性考核与定量考核的结合上考察绩效。考核干部,要坚持数量和质量的统一。在重视定性考核的基础上,要加大定量考核的力度。没有质的考核,就难以作出基本评价;没有量的考核,考核工作就难以在更高层次和水平上完善深化。要建立实考核指标体系。

6.从成绩和失误的识别上洞察绩效。成绩总是与失误相伴产生的。在处理二者关系上下班做到一看主流,二看发展,特别是要善于把握面绩的发展态势和失误的发展态势。

(三)科学运用考核结果,加强领导干部的管理

1.要把考核结果作为精神鼓励与物质奖励的重要依据。对工作绩效突出的领导干部应给予嘉奖或通报表彰,并大力宣传他们和先进业绩。

2.要把考核结果作为调整领导干部的重要参考。升降奖惩制度是干部绩效考核制度的核心。只有把干部考核与干部的使用结合起来,让能者上,庸者下,绩效考核制度的威力和积极导向作用才能显示出来。

3.要针对考核中发现的问题开展教育。要抓住绩效考核的契机,引导班子成员开展谈心活动,增强团结,形成合力。

四、结语

总之,党政领导干部要加强干部队伍作风建设,大力弘扬求真务实的精神,切实把最广大人民的根本利益维护好、实现好、发展好,把各项工作任务落实到位,这对建立富有生机和

领导干部绩效考核研究 篇2

笔者以某三级综合性医院为例,通过对2008年中层干部绩效考核结果的分析,探讨公立综合性医院中层干部绩效考核存在的问题,提出绩效考核的改进策略,以期逐步建立一套符合医院发展战略目标又能体现客观以公正评价中层干部绩效的考核体系。

1 对象与方法

中层干部既是医院员工的一分子,又肩负领导科室完成医院交付的重任,因此其考核除了考虑其自身业绩的提高外,中层干部所带科室的业绩更是量化考核的一个重要指标。某三级医院将中层干部绩效考核分为个人绩效、团队绩效、360度测评三个部分组成。其中,个人绩效包括:科室人力资源管理、组织科室业务学习、工作计划落实、合理化建议、管理创新、论文、科研课题、临床教学等12个关键绩效指标(Key process indication,KPI);团队绩效则根据平衡记分卡分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度共22个KPI指标构成。360度测评主要包括院领导、职能、中层干部间、下属的模糊测评,测评分为卓越、优秀、良好、合格、不合格五等。利用SPSS13.0软件从多个方面对该院2008年88名中层干部绩效考核结果进行统计分析。

2 结果与分析

2.1 中层干部绩效考核结果分布情况

统计结果显示:2008年度该院有效考核的88名中层干部考核成绩最高分为94.37分,最低分为61.00分,均值为75.63分,标准差为6.66,峰度系数为0.005,偏度系数为0.306,峰度系数与偏度系数均趋向零,说明2008年中层干部考核分数近似于正态分布,考核成绩相对合理,能相对客观反映出中层干部业绩的好坏。考核排名前几位的科主任,如妇产科、神经内科、普外科为市级重点(或扶持)学科、医院重点专科科主任,其中有两个科室为所在省县级龙头学科,有很好的科室业绩与强大的人才梯队,在专业技术与学科发展方面都有较高的声誉。2008年88名中层干部考核总分频数分布如图1所示。

此外,将88名中层干部按职能、临床、医技、护理、行政后勤等分类排序后,考核结果与各中层干部在群众的威信与声誉基本吻合,能客观反映出各中层干部绩效的优劣。

2.2 绩效考核得分分析

2.2.1 各分项得分与总分间的影响度,即Pearson相关系数。

利用SPSS13.0分别计算个人绩效、团队绩效、360度测评对总分的Pearson相关系数。

Pearson相关系数又称简单相关系数,描述了两变量间联系的紧密程度,一般用r表示。由表1可见,相关系数r均呈正相关,且个人绩效相关系数最大,相关性越强,说明个人绩效的高低对最终考核结果影响最大(P=0.01时有统计学意义)。

同理,个人绩效考核项目相关系数由大到小依次为:科研课题、发表论文、临床教学、管理创新、科室人力资源管理。

科室业绩考核项目相关系数由大到小排名依次为:财务指标、科室宣传报道、发表论文、科研课题、员工履行职责能力。

2.2.2 各考核模块得分的变异度结果。

变异系数又称“标准差率”,是衡量资料中各观测值变异程度的另一个统计量。变异系数可以消除单位和(或)平均数不同对两个或多个资料变异程度比较的影响。变异系数等于标准差与平均数之比。计算科室绩效得分的变异系数并将各项KPI得分按照变异系数大小排序详见表2。

由表2可见,指令性任务及公派、科室宣传报道、发表论文、科研课题、员工履行职责能力、职业道德、院领导测评等指标的离散系数排在前列,说明科室在这些指标的得分上差异较大,在患者满意度、医疗制度、月度质控、安全医疗、财务等指标方面则差异较小。其中医疗制度、月度质控、安全医疗是医院的生命线,然而在这些指标的打分上却过于温和,未能较好的体现科室管理好坏的差异,也在一定程度上反映了相关职能科室考核力度不够。如患者满意度考核结果全为3分,这是该项分数的满分,也是平均分,此项考核基本失去意义。

3 讨论

正如前文所述,2008年绩效考核成绩呈近似正态分布,从高分与低分的结果及实效来说是令人满意的,能区分优劣(如前述的重点学科、龙头学科的中层干部考核成绩都排在前列,对个别科室管理松散、个人发展较差的中层干部则排名靠后),在很大程度上也达到了考核预期目的。同时,考核是一把双刃剑,用好了能极大调动被考核者的积极性,很好的实现医院战略目标。反之,若考核不能在关键环节体现考核导向,则极可能会误导被考核者。因此,用好绩效管理工具,除了关注考核过程的关键,更不能忽视对考核体系本身的持续质量改进。在考核过程中,我们也发现一些问题有待改进:

3.1 考核指标选择及设计的科学性影响考核结果的可信性

作为公立综合医院,医院既要考虑如何可持续性发展,也不能忽视公立医院的公益性质。对指标的设计既要考虑中层干部看的见、摸的着“显绩”,又要注重过程性、基础性的“潜绩”。指令性任务及公派是医院公益性的重要体现,考核结果差异显著,除了与实绩有关,也有专业之别。因此该项作为加分项,应继续保留。由Pearson相关系数可知,个人绩效与科室绩效中科研课题、发表论文均对考核结果有较大影响。从考核结果来看,当年或前后年职称晋升者考核分数相对较高就是这一问题的体现。作为医院发展驱动力,科研、论文固然重要。但个人所立课题、发表论文是科室业绩的一部分,如果二者合二为一或是降低在个人绩效中的比重可能更为合理。如中层干部考核的重要组成部分的科室绩效考核项目之三乙技术项目完成率、固定资产管理、科室自定目标三个指标,由于与平时工作脱节,三项指标基本无考核结果。对于无考核结果的指标,相当于其它指标“被马太效应”(权重大则越大、小则越小)。对于此类指标,或取消,否则相应的考核措施应跟进。再如科主任与副主任(或主任助理)、护士长与副护士长、科主任与护士长等角色间也存在绩效指标设定差别,如副职的一项重要考核指标应该是如何做好配合作用等。简单的以科室业绩所占个人考核最终权重的多少来区别是不够的。

总而言之,综合性医院的工作千头万绪,医院绩效评估涵盖内容很广,任何单项指标都不能体现医院的整体状况。所以,综合评估最关键的一步就是对众多指标进行科学的筛选,挑选出具有代表性、灵敏性、可靠性和重要性的指标[3]。否则,只会“按下葫芦浮起瓢”。

3.2 考核指标的权重影响考核结果

由表1可知,个人绩效对中层干部最终考核成绩影响较大,科室绩效影响次之。这与中层干部的管理者角色有分离。当然,这也与各项考核指标考核结果的合理性、准确性有关,虽然在设定比重中财务指标、医疗制度、医疗安全、月度质控占相当大比重,但由于考核结果变异系数较小,对考核成绩最终的影响也较小。而科室宣传报虽然原定比重不大,但由于考核变异较大,对考核结果的影响度也大。这样就会诱导科室负责人强化宣传,从而提高考核成绩。因此,医院应强化质量与安全的考核,特别是细化考核标准,避免考核的主观性与随意性。

3.3 考核实施的不规范性,直接影响考核结果准确性

考核指标体系设计科学只是科学考核的基本前提,规范实施才是保证。一是考核者规范实施。中国人的中庸哲学文化积淀深厚,大多数考核者不愿扮“黑脸”作反面评价。而有些考核指标需要一种主观的价值判断,不是靠拍脑袋、靠感觉、凭印象简单的打勾画圈,而必须建立在对客观事实的分析基础之上,这需要考核者考核素养的提高及对考核工作的认同。二是考核过程特别是考核周期的规范性。科室绩效考核由于涉及财务、客户、内部流程、学习与成长四类指标,其中财务指标、内部流程指标相对而言可在短周期内能数量化,如按月或季度较好,但在学习与成长、客户等涉及“潜绩”方面指标则需要长周期,以一年为宜。不合适的考核周期只会使考核结果失真、考核工作流于形式。三是考核标准尽可能细化、量化,避免因考核者主观评价不同而造成结果偏差。四是考核方法的规范性也影响考评结果,如患者满意度测评,全部满分。这是目前国内医院普遍存在的问题,满意度虚高。此项考核多采用对在院患者测评,如果能以出院患者随访进行满意度测评或由第三方机构测评应该更接近真实。

3.4 考核结果的处理不可忽视

考核结果的处理包括三部分,一是考核结果的分级。鉴于医院岗位的特殊性,医、护、技、行政后勤岗位的分类排序是相对合理的。同时,按次序将同级人员按正态分布原理分A、B、C、D等。当然,应结合实际工作情况,在分等过程中也应避免GE推行的活力曲线——韦尔厅式为考核而强制硬行分等。二是考核结果的反馈。持续反馈的过程是一个考核者与被考核者沟通与交流的过程,考核的目的不是仅要一个结果,而是为了提高中层干部执行力,提高医院整体绩效。不科学、不及时的反馈会伤害被考核者的自尊心,挫伤其工作热情,甚至会使被考核者产生排斥心理,引发不满。三是正确运用考核结果,避免考核时大张旗鼓,考核后雅雀无声,或对考核结果强制的“机械式”奖惩、升职或加薪都是不可取的。

3.5 360度测评是增强考核准确性的有益补充

360度测评更多的是构建认知评价维度,具有联想性和先瞻性[4],即认知与考核者的经验、理解能力有关,渗入了个体的想象、思维活动和情感因素,所以,作为客观评价维度结果的有效补充,评价结果更为直观、可测量及有参考意义。

绩效考核是绩效管理战略的重要组成部分,国内外医疗机构实践多年,均无一个统一的、固定的参考模式。其实绩效管理的目的是实现组织战略,提高医院运行效率,不同医院间或同一医院不同发展阶段绩效考核的标准与模式应该是有差异的,绩效考核体系本身的改进不可或缺。

参考文献

[1]何惠宇,陈校云,董立友,等.建立医院绩效评估系统的理论与实践[J].中华医院管理杂志,2003,19(6):331-333.

[2]陈曙光.如何当好医院中层领导[M].成都:四川大学出版社,2005:6.

[3]刘颜,蔡志明,王光明,等.公立综合性医院整体绩效评估方法研究[J].中国卫生经济,2006,25(3):59.

绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇3

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

领导班子和领导干部绩效考核办法 篇4

考核办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为认真贯彻落实体现科学发展观要求的干部综合考核评价办法，进一步改进和完善考核工作，突出对科级领导班子和领导干部的绩效目标考核和评价，强化责任意识，调动全县科级领导班子和领导干部工作的积极性、主动性、创造性，切实保证我县第八次党代会上提出的各项奋斗目标的顺利实现。根据《中华人民共和国公务员法》、《公务员考核规定（试行）》、《党政领导干部考核工作暂行规定》，结合**县实际，制订本办法。

第二条 指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大、十六届三中、四中、五中、六中全会精神，通过建立客观、公正的考核机制，突出发展主题，讲究实效，注重实绩，科学评价，有效激励，切实加强干部队伍建设，积极引导全县各级领导班子和领导干部紧紧围绕我县第八次党代会精神，真抓实干，奋发有为，敢于争先，真正做到让想干事的人有机会，会干事的人有舞台，干成事的人有地位，加快推进我县新型工业化、社会主义新农村建设和构建和谐社会进程。

第三条

绩效考核应遵循的基本原则

（一）客观、公正、公开的原则；

（二）突出发展的原则；

（三）注重实绩，群众公认的原则。

第四条 本办法适用范围为：全县各行政事业单位科级领导班子和领导干部。

第二章 考核的内容

第五条 绩效考核的重点内容及责任单位

（一）工业经济工作:考核完成工业产值、新增工业产值、完 成固定资产投资等目标任务完成情况。

责任领导：经贸委主任、发展计划委员会主任、财政局局长

责任单位:经贸委、发展计划委员会、财政局、招商管理局（经协办）、建设局、农业局、化工园区、石材工业园区、组织部、统计局、安监局、煤炭局、卫生局、广电文体局、教育局、人事劳动和社会保障局、民政局、林业局、交通局、水利局、法院，各乡镇。

（二）招商引资工作：考核引进项目、企业个数和引进资金总额等目标任务完成情况。

责任领导：招商管理局局长或主持工作的副职、县委办公室主任、政府办公室主任

责任单位：招商管理局、化工园区管委会、石材工业园区管委会、经贸委、国土资源局、交通局、建设局、旅游局（文物局）、库木塔格沙漠风景名胜区管委会、煤炭局、财政局、审计局、安 监局、环保局、国有资产投资经营公司、民政局、人事劳动和社会保障局、工商联、广电文体局、科技局、卫生局、教育局、农业局、水利局、林业局、农业综合开发办、畜牧局、新农村建设办公室、农业产业化办公室，各乡镇。

（三）新农村建设工作：考核乡镇抓村容村貌整治、示范村建设、“五清、五改”、乡村道路建设、“工农共建和谐鄯善”活动等目标任务完成情况。

责任领导：县委农村工作办公室主任、农业局局长

责任单位：县委农村工作办公室、农业局、林业局、林业站、水利局、畜牧局、动物防疫监督站、农机局、农技推广中心，各乡镇及“联乡驻村入户”单位。

（四）农业、农村经济工作：考核设施农业、抗震安居、节水农业、农民人均纯收入、农村富余劳动力“农转非”、农区畜牧业、特色林果业等目标任务完成情况。

责任领导：农业局党委书记、县委农村工作办公室主任、农业局局长

责任单位：农业局、县委农村工作办公室、林业局、林业站、水利局、畜牧局、动物防疫监督站、农机局、农技推广中心、建设局，各乡镇及“联乡驻村入户”单位。

（五）旅游和城市建设：考核重点旅游项目建设、景区和道路建设等目标任务完成情况。

责任领导：旅游局及文物局局长、建设局局长 责任单位:旅游局（文物局）、建设局、规划局、交通局、水利局、库木塔格沙漠风景名胜区管委会，鲁克沁镇、吐峪沟乡、火车站镇、鄯善镇、辟展乡、东巴扎乡。

（六）优化经济发展环境工作:考核经济发展环境、信访工作(经济环境类)、政务公开建设等目标任务完成情况。

责任领导：政府办公室主任、监察局局长、政务服务中心主任、信访局局长

责任单位:县直各行政事业单位，各乡镇。

（七）人口和计划生育工作:考核出生率与多孩控制率、依法行政与综合治理到位率等目标任务完成情况。

责任领导：计生委主任

责任单位:县直各行政事业单位，各乡镇。

（八）社会治安综合治理工作:考核社会治安稳定、社会治安综合治理和平安创建基础工作等目标任务完成情况。

责任领导：政法委主持工作副书记、综治办主任、司法局局长 责任单位:县直各行政事业单位，各乡镇。

（九）领导班子和干部队伍作风建设:考核贯彻执行民主集中制、班子团结协作、干部队伍作风转变及“三级联创”活动等目标任务完成情况。

责任领导：县委组织部副部长

责任单位:各乡镇党委、县直各党（工）委、党组、党（总）支部。

（十）党风廉政建设：考核单位落实党风廉政建设责任制、领导干部廉洁自律、党员干部遵守党纪政纪等目标任务完成情况。

责任领导：纪检委副书记

责任单位：各乡镇党委、县直各党（工）委、党组、党（总）支部。

（十一）其它工作：

其它本部门目标任务由各单位根据县委、政府工作安排和上级业务部门下达的工作指标任务，制定《绩效考核目标任务分解表》。县委在年底依据《绩效考核目标任务分解表》对领导班子和领导干部进行绩效考核。《绩效考核目标任务分解表》先由本级班子集体研究，由分管县领导审核并签章后上报。《绩效考核目标任务分解表》中的内容中途由于客观条件等情况发生变化的，经班子集体讨论决定后应及时调整补充，并说明事由，报县委组织部备案。

第三章 考核的组织机构

第六条

成立**县绩效考核领导小组，由县委书记任组长，县委副书记、常委及人大、政协主要领导任副组长，县委组织部、纪检委（监察局）、县委办公室、政府办公室、县委统战部、县直机关工委、企业工委、农业局党委、卫生局党委、教育局党委、建设局党委、招商局（经协办）、发展计划委员会、人事劳动和社会保障局、财政局等为成员单位。领导小组的主要职责是：研究和决定绩效考核中的重大问题，组织协调绩效考核工作，对各单位的工作目标、绩效考核结果和等次、奖惩方案进行审核。

第七条 领导小组下设办公室，设在县委组织部，县委常委、组织部长兼任办公室主任，设办公室副主任两名。年终考核时，工作人员在取得干部考察（考核)资格证的人员中抽调。

领导小组办公室的主要职责是：提出全县绩效考核工作方案，组织实施考核，综合考核信息，提出考核结果、等次建议方案，提出奖惩建议方案等。

第四章 考核的方法

第八条 按照年初建帐、年中对帐、年底结帐的方式进行绩效考核，以平时台帐管理为主要方法，辅之以现场核查和定期抽查。具体方法步骤为:

（一）明确任务。年初，县委、县政府与各乡（镇）和县直有关责任单位签订责任状，确定实行目标管理的项目和指标，根据各乡（镇）和县直有关责任单位的实际情况，制定《绩效考核目标任务分解表》，明确工作目标任务;

（二）建立平时台帐。县绩效考核领导小组办公室统一制发重点工作报表，各责任单位建立平时工作台帐，并于每季度结束后5日内向县绩效考核领导小组办公室报送报表和相关印证资料;

（三）组织现场核查。县绩效考核领导小组办公室和各责任单位根据工作指标完成情况组织平时现场核查，对季节性强的指标要即报即查，验证台帐数据的真实性和准确性;

（四）进行抽查核实。县绩效考核领导小组办公室定期或不定期对各责任单位核查认定的台帐进行抽查，根据抽查结果核定任务完成情况，对有弄虚作假现象的项目予以否决;

（五）年底结帐考核。县考核领导小组抽调相关人员组成考核小组，对照年初制定的《绩效考核目标任务分解表》，结合平时工作台帐和抽查核实的情况，统一组织各责任单位对重点工作完成情况进行年终绩效考核，绩效考核工作与考核工作统一安排、同步进行。

第五章 考核结果的评定

第九条 把绩效考核结果作为考核的主要内容，绩效考核结果与考核结果的评定相互结合、相互印证、同步进行、统一评定，即绩效考核结果是考核结果评定的主要依据，考核结果反映绩效考核结果。根据年终考核各单位领导班子目标任务完成情况和其它考核情况，分优秀、合格（称职）、基本合格（基本称职）、不合格（不称职）四个等次提出科级领导班子及领导干部考核结果评定意见。

（一）领导班子考核结果的评定。对各项目标任务按时全部或超额完成，民主测评得分在90分以上的，原则上单位领导班子评 定为优秀等次；对各项目标任务完成80％以上，或受不可抗拒的因素如自然灾害等情况影响未完成目标任务的，民主测评得分在70以上的，原则上单位领导班子评定为合格等次；对各项目标任务完成量在80％以下，民主测评得分在60以上的，原则上单位领导班子评定为基本合格等次；对一项目标任务都未完成，原则上单位领导班子评定为不合格等次。

（二）领导干部考核结果的评定。对领导干部考核结果的评定参照以上领导班子评定方式进行，即根据目标任务完成量和民主测评得分情况评定。同时，根据实际考核情况，对领导班子评为优秀等次的，领导班子正职原则上评为优秀等次；对领导班子评为合格等次的，领导班子正职原则上不评为优秀等次，班子其他成员可以评为优秀等次；对领导班子评为基本合格的，班子成员一律不得评为优秀等次；对领导班子评为不合格的，班子正职原则上评为不称职。

（三）考核结果评定应经过的程序。各考核小组提出所考核单位领导班子和领导干部初步评定意见→考核领导小组办公室汇总各考核小组意见后向领导小组汇报考核情况→考核领导小组办公室提出考核结果建议方案和奖惩建议方案→县委常委会议研究确定考核结果和奖惩方案。

第六章 考核结果的运用

第十条 绩效考核同干部的奖惩、职务（级）升降挂钩，同实行公务员制度紧密结合。设立绩效考核奖励基金，每年由县财政拨付10万元，奖励基金帐户设在县委组织部。

第十一条 对考核评定为优秀的领导班子和领导干部，坚持精神鼓励与物质奖励相结合、以精神鼓励为主的原则。具体奖励办法如下：

（一）绩效考核评定为优秀的领导班子，由县委予以通报表扬；从今年起连续三年评为优秀的领导班子，县委予以嘉奖。

（二）绩效考核评定为优秀的领导干部，由县委予以通报表彰，同时当给予一次性奖金的奖励（奖励金额原则上不少于1000元，由奖励基金帐户支出）；从今年起连续三年评定为优秀的，优先提拔使用；连续五年评定为优秀的，副科级干部直接提任为正科级干部，正科级干部由县委以书面形式报告地委组织部，建议提任为副县级干部。

（三）对绩效考核中确认在某一单项工作或突发事件中取得突出实绩的领导干部，可以区别情况给予记功、授予荣誉称号、嘉奖等形式的奖励。

第十二条 今后提拔任用干部，在绩效考核突出和较好干部中产生。素质特别好、实绩特别突出、实际工作特别需要的干部，可以重点提拔任用。

第十三条 对考核评定为基本合格（基本称职）的领导班子和领导干部，由分管县领导或县委组织部领导进行提醒谈话，并责 令班子内部认真总结经验教训，制定整改措施，限期改进和提高。对在限期内仍无明显提高的领导班子和领导干部，要及时进行组织调整。

第十四条 对考核评定为基本合格（基本称职），而又存在问题较多的领导班子和领导干部，确定为跟踪管理班子和“黄牌诫勉”干部。确定为跟踪管理的领导班子，扣除全体班子成员当年第13个月的奖励工资，并退交本50％电话补助费；确定为“黄牌诫勉”的领导干部，扣除当年第13个月的奖励工资，并退交本50％电话补助费。所扣除费用归入绩效考核奖励基金帐户。

第十五条 对绩效考核评定为不合格的领导班子，要进行组织整顿和调整。考核定为不称职的领导干部给予降职、降级或免职处理。对评定为不合格的领导班子，扣除全体班子成员当年第13个月的奖励工资，并退交本全额电话补助费；确定为不称职的领导干部，扣除当年第13个月的奖励工资，并退交本全额电话补助费。所扣除费用归入绩效考核奖励基金帐户。

第十六条 县委将根据绩效考核情况，客观分析党政领导的德才素质，并针对存在的不足，有计划、分期分批地安排领导干部到党、干校接受培训和教育，以不断提高他们的政治、业务素质和领导能力。

第十七条 建立党政领导班子工作绩效考核档案，以保持考核工作的连续性和有效性；领导干部考核材料，要按有关规定及时归入本人档案。

第七章 考核纪律与监督

第十八条 在考核工作中，考核人员、考核对象、有关部门和人员必须遵守以下纪律：

（一）不准弄虚作假，向考核组提供虚假数据和情况；

（二）不准干扰和妨碍考核工作；

（三）不准搞非组织活动；

（四）不准故意夸大、缩小、隐瞒、歪曲事实；

（五）不准泄露考核机密。

第十九条 对违反以上规定的，视其性质、情节轻重和造成的后果，进行批评教育或给予党纪、政纪处分。造成考核严重失实的，宣布考核结果无效，追究直接责任人责任。

第二十条 加强对考核工作的监督。领导小组办公室设立绩效考核工作咨询举报电话，负责接受考核工作有关政策咨询，受理群众举报。

第八章 附 则

成立绩效考核领导小组2 篇5

某某（通）字[2014]NO：12号

各办公室：

为提升公司内部的整体工作效率，确保工作任务的完成，加强对目标责任考核工作的领导，公司研究决定成立绩效管理委员会及绩效考核小组，现将有关事项通知如下：

一、绩效管理委员会成员：

由董事长、总经理、副总经理，财务总组成。

二、绩效小组成员：

组长： 副组长：

组员：

三、绩效考核领导小组第一轮需要开展的工作1、2、3、确定领导小组的工作流程和实施细则； 开展绩效考核相关问题的研讨、座谈和培训； 确定绩效考核的具体操作办法并形成制度性文件。

四、考核小组工作职责

1、收集员工对于绩效考核工作提出的意见和建议；

2、根据考核内容对公司各部门进行绩效考核并做出考核结论；

3、根据考核结论给出处理意见。

有限公司

村干部绩效考核细则 篇6

中共黄寺岗镇委员会 黄寺岗镇人民政府

关于对村干部工作绩效考核的办法

为了进一步加强农村基层组织建设，明确工作任务，强化工作职责，切实转变工作作风，建立健全科学的村干部管理考核评价机制，最大限度地调动和发挥村干部工作积极性、主动性和创造性，努力形成创先争优的良好态势，特制定黄寺岗镇关于对村干部工作绩效考核的办法。本办法中工资报酬分基础工资和绩效工资两部分，各占工资总额的50%，其中绩效工资直接与村干部工作实绩挂钩，第一条 本办法所称村干部，系指由换届后村级组织正式选举产生并由镇党委发文公布的人员。

第二条 考核。村委会干部工作实行百分制考核。考核内容分为八个方面：

一、工作实绩考核（80分）：

（一）党建工作（15分）

1、两委会班子团结协调，战斗堡垒作用强（2分）。闹无原则纠纷，影响村集体正常开展工作的扣2分。

2、遵守党风政纪，无违法违纪现象（2分）。出现一例党员干部违纪违法现象的扣1分，直止扣完。

3、坚持党内生活制度，党内活动正常，按规定组织召开各类会议并有记录（2分）。各类活动、会议无记录的扣1分；未按要求开展活动及召开会议的扣2分。

4、认真开展“四议两公开”工作法（5分）。村集体重大事项必须严格按照“四议两公开”工作法开展，且程序规范，记录齐全，记录不齐的扣2分，没有按要求公示的扣1分，扣完为止。

5、远程教育按要求开展，配发的各类电教设备保存完好，并发挥作用（2分）。未按要求收看并记录的扣1分，未发挥作用的扣2分。

6、党员发展工作有计划、有步骤，并做到规范化（2分）。出现一例党员发展不规范的扣1分；未及时培养入党积极分子的扣1分；出现三年未发展现象的扣5分。

（二）经济工作（10分）

1、认真搞好华英养殖小区建设，必须完成每村建一个华英养殖小区的任务，没有完成的扣5分，多建一个奖5分。

2、积极引导和组织群众发展现代农业，实现农业双增，帮助群众做大做强种殖业、养殖业，并为群众农副产品进入市场搞好产前、产中、产后服务（5分）。

（三）平安稳定工作（10分）

1、平安稳定工作要切实做到宣传经常化，组织健全，发挥作用（2分）。

2、全年无越级和集体上访案件（4分）。每发生一起赴县上访扣1分；赴市及以上上访的不得分；每发生一起村干部对本村信访案件发现不及时、配合不力、处置不果断，每次扣0—4分。

3、认真做好反邪教和宗教事务工作（2分）。对因发现不及时出现赴县上访案件的不得分，出现去省进京上访案件年终一票否决。

4、及时果断处理各种突发案件（2分）；对突发事件处理不及时、不到位，造成影响的，扣0—2分。

（四）计生工作（15分）

1、全面完成计生考核指标（5分）。每出现一起错、漏报扣1分；每出现一例追溯期内突破考核目标的政策外生育扣2分，扣完为止。在县人口计生委检查或抽查中问题较大，每次扣5分；在市计生委检查或抽查中发现问题较大，倒扣5分；在省人口计生委检查或抽查中存在问题，倒扣10分。

2、计划生育三率达标的计5分，有一率不达标的扣3分。

3、村级计生组织健全，村主职干部重视，计生服务联络员作用发挥好（2分）。

4、阵地建设规范，宣传氛围良好（2分）。

（五）新农村建设（15分）

1、每村按规划要求启动新农村居民点建设，启动的计5分，没有启动的扣5分。

2、规范宅基地管理，坚持依法用地，无发生违法用地现象（3分）。每发现一宗少批多建、未批先建等违法用地现象扣0.2分，直止扣完。

3、依法落实村庄规划或整治规划，杜绝乱建、滥建现象（3分）。每出现一例违反规划的，扣0.2分，直止扣完。

（六）其他工作（15分）

1、做好防台防汛工作（3分）。防台措施不落实的扣0—3分。

2、党务、村务、财务公开真实、全面、规范（6分）。镇自行组织检查发现问题的扣0.5分，未按时张贴的扣1分；经县检查发现问题的扣0—3分。

3、圆满完成动物疫病防治、新型农村合作医疗等县乡中心工作任务（4分）。未完成任务的，每项扣0—2分。

4、保质保量地完成镇党委、政府交办的其他临时性工作任务（3分）。未按镇党委、政府要求完成工作任务的，每件或每次扣1分。

二、群众满意度考评（20分）：

广大干部群众年终对村干部履行职责、完成工作承诺目标给予评价，群众满意率以群众民主测评的方式进行，满意和较满意的票数占总票数的比例即为群众满意率。群众满意率90％（含90％）以上的得满分，每下降1％扣0.5分。各村群众满意度考评结果由镇党政联席会议研究确定。

第一条 附加分

1、争取县级现场会或提供典型经验的村，加2分；市级以上的加4分；省级以上的加6分。

2、县级单位授予综合性先进荣誉称号的村加2分，部门荣誉的加1分；被市级单位授予综合性先进荣誉称号的村加3分，部门荣誉的加2分；被省级单位授予综合性先进荣誉称号的村加4分，部门荣誉的加3分。

3、每发展一个具有一定规模的特色型新产业、村办企业，加3分。

第二条 考核办法

每年考核一次，由镇党委牵头，有关领导带队，抽调相关部门人员组成考核组，深入各村通过采取听汇报、实地查看、民主测评、民意调查等形式，对照考核内容逐项逐条进行量化打分，全面准确地了解和掌握村干部一年来的工作实绩，并拿出考核意见，研究决定。

第三条 考核结果与村干部的绩效工资挂钩

1、村干部的绩效考核综合得分，由村“两委”班子考核得分、村干部考核得分及奖励分值三部分组成。

村干部综合得分80分以上（含80分）的。绩效工资全额兑现。若考核得分80分以下的，按比例扣除，扣除的部分按比例奖励给得分80分以上的本村村干部； 若本村村干部综合得分皆低于80分，按比例扣除的部分上交镇财政。

2、计划生育、信访稳定、社会治安综合治理和安全生产等工作在县级以上（含县）考核中若造成镇政府被“一票否决”的，该村所有村干部当年绩效工资全部扣除，上交镇财政。

3、对在全镇排位中行分最低的村干部实行末位淘汰。

中共黄寺岗镇委员会

黄寺岗镇人民政府

领导干部绩效考核研究 篇7

关键词：电力企业,参考标准,绩效考核,考核模式

由于企业政工干部工作的特殊性及其绩效考核在整个企业绩效评估中的特殊地位, 因此, 针对政工人员的绩效考核是国企对管理员工绩效考核的重要部分。需要注意的一点是, 电力企业政工人员的绩效考核工作一直都是电力企业整个绩效管理工作的短板。这是因为企业对政工干部绩效考核工作缺乏理性的认识和科学的分析, 电力企业政工人员的绩效考核工作一直没有一个系统的考核方式和准确的考核指标。为了解决这一问题, 应将政工工作的特殊性质与电力企业政工人员的绩效考核管理相结合, 密切关注政工人员的思想素养和理论文化水平, 并以此作为出发点, 将政工人员的工作能力、宣传能力考核作为考核重点, 通过绩效考核提高政工人员的理论素养和实际业务能力。

1 考核模式的现状和存在的问题

就现阶段来看, 电力部门对单位领导的考核工作主要包括对业务工作的检查、调研。职工的年度考核一般会安排在每年的职工代表大会或年度总结会议期间进行, 任期内考评与离任后追评分别在领导人员任职到期和离任一段时间后进行。绩效考核的主要内容有业绩、能力、素质、政治面貌等。坚持定性评估与定量考核相结合, 结合多维度考评、单独谈话、调查验证、综合分析等方式开展分类分层考核。考核评估结果作为奖惩的主要依据。可以说, 近年来, 电力企业政工干部绩效考核模式在不断完善、健全, 但还是存在诸多问题, 主要表现在以下几个方面。

1.1 对政工岗位工作缺乏科学分析

当下, 企业的绩效管理模式中一个普遍存在的现象就是对自身的工作岗位缺乏系统、客观的分析, 原因有以下三点: (1) 编制考核制度的负责人没有充分认识到绩效考核的重要性, 同时, 对政工岗位工作也缺乏系统、客观的分析, 所以编制出来的考核方案几乎没有实际参考价值。 (2) 企业的考核管理工作责任人对考核方案和实际操作程序没有进行全面的了解。 (3) 对同一个岗位的工作任务量和工作难易程度安排不合理, 导致绩效考核中出现了不公平现象。对岗位进行实质分析本应是开展绩效考核工作的前提, 但许多企业在实际工作过程中都没有对其予以足够的重视, 致使绩效考核方案不科学, 最终得出的结果也没有应有的权威和价值。

1.2 考核标准不够科学

多数企业存在的普遍问题是对电力企业政工人员的绩效考核过于随意, 缺乏科学性, 主要表现在以下几个方面: (1) 考核的标准不符合被考核者的实际情况。对于政工部门的考核, 应当尊重客观事实, 建立在对实际工作进行合理分析的基础上, 使考核指标与实际工作相适应。 (2) 一些电力企业在政工人员的绩效考核方面缺乏科学的参考标准, 设计的各种指标也脱离了实际, 设计不够合理或主观性太强。 (3) 某些单位坚持使用主观性强、操作性差的考核标准来考核政工干部, 使得考核结果中的个人主观因素较多。 (4) 考核标准过于单一, 不清楚、不透彻。

1.3 绩效考核的方法不当

电力企业的干部考核大多采取的是干部单向考核方法, 就是上级对下属部门员工进行考核。这种方式会导致考核的片面性, 由于领导难以全面获取被考核者的全部信息, 致使政工干部考核在信息不对称的情况下进行。除此之外, 政工干部考核的内容也有片面性, 即使业绩考核的内容涵盖了业绩、能力、素质和廉洁办公四方面的指标, 但这四个指标之间的权重难以衡量, 这些指标的权重还要考虑不同时代、不同政策的影响, 权重比例难以精确量化。政工干部绩效考核方法的片面性, 影响的不仅是考核的最终结果, 而且还导致企业内部管理混乱无序。

1.4 绩效评价缺乏激励机制

在企业内部, 不论领导的业绩如何, 每月的工资待遇都相差不多 (除犯严重错误外) 。但对政工干部的绩效考核却流于形式, 敷衍对待, 导致干部缺乏工作积极性。

2 电力企业政工人员考核新模式探究

2.1 坚持客观、科学的原则

在开展绩效考核时, 首先要结合政工工作的实际特征, 然后立足于电力企业的实际需要, 坚持科学、合理的考核原则, 包括从实际出发原则、点与面相统一原则、质与量相统一原则、工作中过程和结果相统一原则、创新与传统相结合原则等。

2.2 科学、客观地分析实际工作

电力企业被认定为技术密集产业, 内部员工中专业技术人员所占比例较大, 专门针对此类技术人员技能方面的考核指标适用于大多数员工。企业为了长远发展, 会定时对员工职位做出相应调整, 但企业各个不同职位的特点和职责存在较大差异。所以, 我们必须要科学、客观地分析每个岗位的特征, 这一点关系到绩效考核结果的准确性和客观性。另外, 将同一种绩效考核方案运用到全部的工作岗位上是非常不科学的。

2.3 绩效考核的目标要明确

电力企业采用科学、合理的考核方式和明确考核目标对政工人员的绩效考核有着重要的意义。考核目标明确, 能够保证竞争环境的公平、公正、公开, 有利于政工人员发现工作要求与自身能力之间的差距, 引导工作人员提高自身的专业素质和业务水平;有利于规范员工工作行为、严肃工作纪律;有利于达到电力企业整体绩效要求。

2.4 科学指派考核执行者

要成为一名合格的考核执行人员, 需要具备两个条件: (1) 有代表性。参与政工人员绩效指标考核的人员必须要在该群体中有一定的代表性, 这样才有说服力。 (2) 德才兼备。不仅要有较高的专业素养, 而且道德品行要好。两者相辅相成、缺一不可。另外, 考核者还要对政工人员的工作岗位有大致的了解。只有这样, 才能在考核过程中做到客观、公正、负责。

2.5 考核结果要强化应用

实现绩效考核目标的重要条件就是有顺畅的沟通机制。良好的沟通能够使职工和企业之间互相信任, 互相爱护。这种情感基础可以在一定程度上弥补考核方案的不足和考核过程中的问题。因此, 在编制考核方案时, 考核人员与被考核人员进行充分的交流沟通对提高考核方案的合理性具有非常重要的意义。

3 结束语

总而言之, 随着我国市场经济的不断繁荣, 电力行业要想实现长远发展, 就要培养一支高素养、技能强的政工队伍。就目前来看, 在电力企业改革发展的过程中, 政工队伍的建设还存在诸多问题, 因此, 在政工人员的考核工作中, 要坚持从实际出发, 尊重事实, 考核结果力求公正、客观, 以此促进电力企业政工队伍的发展, 使企业走上稳健、持续、健康的发展之路。参考文献

参考文献

领导干部绩效考核研究 篇8

【关键词】员工绩效考核方法；组织绩效；影响

一、前言

绩效考核是企业绩效管理的重要环节，对企业全面提升市场竞争力发挥重要作用。员工绩效考核方法主要分为特质类方法、行为类方法和结果类方法三种，三种考核方法对组织绩效的影响程度不同，笔者通过对以上三种员工绩效考核方式分别做出分析，以期为企业提升组织的绩效水平提供借鉴。

二、绩效管理

1.绩效考核背景分析

企业组织的组织资源可以分为三类，即物质资本、组织资本和人力资源。随着世界范围的经济发展，人力资本的作用脱颖而出，成为企业资源中最为重要的资本。人力资本是指企业员工的综合竞争力，通过员工对构建企业组织架构和生产经营中发挥的贡献进行体现。所以，现代企业发展要求企业将人力资源作为重要的竞争工具，在组织运功进行管理活动中，运功不仅仅是生产经营活动实现的载体，更应该是企业竞争的核心优势。面对激烈化的市场竞争，如何提高企业人力资源管理能力成为企业重点研究的课题。因此，绩效考核作为人力资源管理的核心模块，收到广泛重视。

2.绩效考核概念分析

绩效考核是指企业在既定的战略发展规划指导下，制定特殊的标准和指标，对企业人力资源的职业行为和通过从事企业活动产生的业绩进行评估，根据评估的结果对企业员工未来一段时间内的工作行为和工作业绩做出正确的引导和规划。绩效考核是实现绩效管理的重要手段，是企业绩效管理的重要环节。

3.绩效考核作用分析

通过绩效考核，能够促进企业在规定时间内保质保量的完成企业目标，在目标达成的过程中即使有效的发现问题，同时根据问题制定出科学的决策，及时改进企业发展规划促进企业的成长。有效的绩效考核有利于实现公平合理的利益分配机制，形成科学的薪酬管理模式，从而激发员工的工作热情，提升企业组织绩效，使企业在纷繁的市场竞争中立于不败之地。

三、分析员工绩效考核方法对企业组织绩效影响的必要性

在从事生产经营活动的过程中以利益最大化为根本出发点，而企业获取利益的有效手段是提升企业组织的绩效，因此企业经营管理中的各项策略应该围绕如何提高组织绩效进行。纵观企业人力资管理研究成果，针对不同员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度未曾提及，迄今为止没有科学的研究结果能够证明何种员工绩效考核方法对提升组织绩效的正面影响更为持久、强大。所以分析员工绩效考核方法对组织绩效的影响具有现实意义，能够帮助企业选择更加切合实际的员工考核方法进行员工考核，提升企业绩效管理的时效性，增强企业人力资源管理的职能，提高企业综合竞争力。

四、员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度

1.特质类绩效考核方法

特质类考核方法是产生时间最早的员工绩效考核方法，侧重于对员工的个人特质，如创造力，沟通力、组织协调能力、管理能力的，具有考核指标容易构建的优势，对企业初创期的财务层面、顾客层面、业务流程构建等方面产生显著影响；对企业成长期的组织绩效产生明显效果；在企业成熟期，能够促使企业在管理不断创新；在企业的衰退期能够促进企业进行变革，提升组织绩效。

2.结果类绩效考核方法

结果类绩效考核方法是20世纪50年代之后，基于特質类考核方法产生的一种员工考核方法。结果类员工考核方法将员工的工作结果作为主要考核对象，将员工绩效考核定义为特定时间内，企业通过对员工的工作产生的结果是否符合企业既定标准进行考核。结果类考核方法使得绩效考核结果并不完全受个人控制，依赖于科学的既定指标，对企业结果目标设定的合理性提出了极高要求。因此，结果类考核虽然能在一定程度上激励员工进行工作，提升企业绩效，但是由于其片面的要求结果，忽略过程，容易导致员工对企业设定的结果目标提出质疑，影响员工的工作主动性和创新能力的发挥。

3.行为类绩效考核方法

行为类考核方法始于20世纪60年代，经历20余年的发展，成为20世纪80年代以后员工绩效考核的主流方法。迄今为止仍然受到广泛关注和人力资源管理部门的实践应用。行为类考核方法主要通过对员工的工作行为进行动态考核，使员工各项工作行为向着既定工作结果目标进行，通过实践表明，行为类考核方法对提升组织绩效具有显著的作用。

五、结语

综上所述，不同类型的运功绩效考核方法对提升组织绩效的影响程度是不同的，所以企业在选择员工绩效考核方法过程中，应该综合特质类、结果类、行为类考核方法的精髓，与时俱进、实事求是的确立绩效考核机制，使员工绩效考核机制为提升组织绩效服务。

参考文献：

[1]赵君，廖建桥等.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013，05（01）：144-151.

[2]陈果，王庆.知识员工绩效考核方法的探索[J].企业活力，2012，10（10）36-39.