加多宝品牌营销策略
一.加多宝公司的简介
百度百科名片:加多宝大型专业饮料生产及销售企业，集团分别在北京、浙江、福建、广州设立生产基地。加多宝旗下产品包括红色罐装『加多宝』、茶饮料系列。所经营的红色罐装『加多宝』是凉茶行业的第一大品牌，由纯中草药配制，清热降火，功能独特。销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地。
二.顾客群选择
三.市场定位
四.竞争优势
一、消费者怀旧情感综述
Mc Cann早就指出, 怀旧乃人之常情, 所有的人或多或少都会受到它的影响。消费者怀旧是消费者行为学的新兴研究领域。绪情感密切相关。一些学者通过实验研究怀旧的情感要素, 显示消费者怀旧体验主要包含正向情感, 如快乐、温暖、友爱等, 也存在失落感等负向情感, 但消费者会过滤负向怀旧情感避免产生不利影响H。J。而且怀旧情感对消费者行为的影响也受到关注, 如有文献分析消费者对老品牌的怀旧情感以及由营销刺激唤起的怀旧情绪与消费者行为的关系。此外, 消费者怀旧感的唤起及作用机理的研究也借鉴认知理论中的记忆和表象原理。个人怀旧被看成留在记忆中的过去的积极唤起, 个人怀旧的效应依赖于激活个人的记忆;而对于消费者缺乏亲历的历史怀旧, 主要依靠特定刺激诱导的想象表象。
Pascal、Sprott和Muehling (2002) 定量研究了由营销刺激唤起的怀旧对广告结果变量 (广告态度、品牌态度和购买意向的影响。结果显示增加广告唤起的怀旧情感能改善广告态度和品牌态度, 并提高品牌购买可能性。它们四者呈现以下关系:怀旧一广告态度一品牌态度一购买意向。也就是说, 广告态度是怀旧和品牌态度的中间变量, 而品牌态度又是广告态度与购买意向的中间变量。怀旧对品牌态度和购买意向的影响可能是间接的, 要通过广告态度这一中间变量来实现。Linger等 (1991) 确定了怀旧电视广告的七个维度, 并且认为食品和饮料广告比其他产品广告更能包括怀旧元素。Neeb、Faier和Unger (1989) 测试了怀旧和非怀旧广播广告的沟通效度, 结果表明怀旧广告可以产生更多的回忆和偏好。Muehling和prott (2004) 对广告怀旧效果的研究显示, 怀旧广告能比非怀旧广告产生更多的正面怀旧情感和负面情感, 但负面情感对广告态度和品牌态度没有影响。怀旧广告能比非怀旧广告引发更显著的正面广告态度和更积极的品牌态度, 而且这些结果在性别和年龄上没有差异。从总体看, 研究结果支持怀旧元素在广告和营销活动中的广泛应用。Reisenwitz等 (2004) 认为, 怀旧广告大多针对低参与度的购买, 怀旧主题适合这种非信息技巧。他们的定量研究表明, 个人怀旧倾向与对广告、产品或公司产生的怀旧强度正相关。
二、消费者对加多宝凉茶的“怀旧”情感分析
加多宝凉茶由红罐装“王老吉”凉茶改名而来, 其实东莞加多宝租赁“王老吉”品牌也只有十几年的历史, “怀旧”从何而来?本文认为消费者对加多宝凉茶的怀旧受到三个方面因素的影响:
1. 加多宝的前身“王老吉”凉茶是岭南凉茶文化的始祖
根据特劳特的定位理论, 在消费者的心智阶梯中, 消费者往往对第一、或正宗产品具有非常深厚的品牌感情和品牌印象。有读者可能会想, 如果是这样, 消费者不是更应该购买现在的“王老吉”凉茶吗?但是加多宝凉茶藉由王老吉凉茶发展而来, 它细分出了我国功能性凉茶市场, 且在“一支独大”的情况下把这块市场蛋糕做大。消费者在消费加多宝凉茶时, 早就把王老吉品牌的深厚的岭南历史文化底蕴喝进了凉茶中, 这种历史文化底蕴是任何其他凉茶品牌都无法拥有的。虽然王老吉品牌隶属于广药, 但正是东莞加多宝凉茶凭借自己的出色营销策略把王老吉品牌从一个偏隅岭南一角的产品发展成为全国性、国际性产品, 从而把岭南的凉茶文化发扬广大, 所以认为今天的加多宝凉茶才是真正的“王老吉”凉茶。所以在广告宣传中, 加多宝没有宣传自己是新的凉茶品牌, 而是移花接木地宣称“全国最畅销的红罐凉茶改名 (“改名”在广告中已被取消) 为“加多宝”凉茶“。这既承接了原来王老吉的忠实消费者, 又给了终端信心, 稳住了渠道, 同时, 还最大限度地榨取了王老吉的品牌资产, 降低了打造新品牌的成本。
2. 加多宝凉茶的成功公关的开展使消费者对加多宝公司的品牌形象非常地认同。
这里的公关活动包括公益公关和悲情公关等
虽然广药才是“王老吉”品牌的真正拥有者, 但是在品牌转化过程中, 面对众多的凉茶品牌, 47.9%的受访者最先想到的品牌是加多宝, 并表示在购买凉茶时会将加多宝作为首选只有15.2%的受访者表示会首先选择广药王老吉。而在喝过凉茶的消费者中, 加多宝的第一提及率和第一购买率更是高达57.2% (北京零点调研公司的第三方调研报告) 。这些都得益于加多宝成功的公关活动。 (1) 在2008年, 汶川大地震时, 加多宝凉茶捐款1亿元, 整个广药才捐款700万, 再加上加多宝网络公关团队的网上操作, 使得加多宝凉茶卖断了货, 销售额增10亿元。在中国, 很多企业只强调广告的作用, 而忽略了公关关系。在激烈竞争的市场中, 公益活动的开展是企业塑造独特、良好品牌形象的重要手段。 (2) 在加多宝凉茶销售量一直巨大的浙江, 加多宝公司一直致力于赞助失学的儿童及大学生, 从而树立良好的负责任的企业形象。 (3) 在广药和加多宝的官司中, 加多宝借助于不到庭、发布新闻发布会、不接受仲裁结果等方式拼命的影响媒体和消费者的眼球, 利用公众对国企的抵触情绪等, 通过有效的公关运作, 成功地让全国大部分媒体、专业人士都站在了加多宝这一边, 舆论更是一边倒地支持加多宝。这也让消费者和渠道商从感情上更容易接受加多宝, 而淡化了对“新王老吉”品牌的忠诚度。 (4) 反应迅速。其冠名浙江卫视《中国好声音》, 不管是冠名本身还是后期传播。在第一期节目突然蹿红之后, 加多宝迅速跟进, 在第二期节目就明显加大了广告力度不仅提升了加多宝的知名度, 这种迅速更能够反衬出广药反应的迟钝。
3. 加多宝凉茶强大的地面作战能力使消费者的怀旧情感得到了释放
在品牌转换过程中, 消费者对加多宝与王老吉都是懵懵懂懂的, 看起来对广药“王老吉”更有利。但广药在短期内收回王老吉商标使用权, 接下来不仅仅是销售的问题, 它的生产、研发、仓储、配送、企化、产销研发等都要配套起来, 它还消化不了。相反, 加多宝的地面作战能力却得到了大家的公认。它在与消费者的品牌接触中, 即在终端门头、媒介 (如海报与DM及陈列等现实购物场景中的每一个触点, 都促使消费者快速地看到、听到、触到加多宝凉茶。这是触发了消费者终端购买的基础条件。“加多宝是国内终端海报贴得最多的企业”, 全国拥有近400万个终端, 远远领先于其他企业。强大的地面作战能力是广药王老吉在短期内无法快速复制的, 因为建立一个庞大的管理系统、建立一个庞大的业务队伍并把这个业务队伍管好, 属于精耕细作的营销。当消费者对新的广药王老吉凉茶处于猜测之中时, 货架上、电视上、网络上、报纸上等已经充满了加多宝的声音, 凉茶第一品牌加多宝已经成功了转移了广药王老吉的品牌价值。
三、怀旧情感对加多宝凉茶未来品牌营销策略的影响
毫无疑问, 加多宝借助于消费者对其凉茶市场第一品牌的认知及其以往塑造的良好品牌形象已成功地转嫁了王老吉的大部分品牌资产, 使得消费者认为加多宝凉茶才是凉茶市场第一品牌。但凉茶市场仍然处于快速发展中, 广药王老吉、潘高寿凉茶、白云山凉茶、和其正凉茶、邓老凉茶等仍会借助于市场变化的格局快速的抢占市场。加多宝如何在延续目前的怀旧营销策略的基础上规划其品牌的持续性发展呢?本文认为, 加多宝未来的营销策略必须实现以下三个方面:
1. 抢占“正宗凉茶”是加多宝一切营销策略的起点
对于加多宝和广药来说, 谁能全盘让消费者把自己与“原来的”王老吉划上等号, 谁就能迅速铺开销量。正如业内营销专家分析, “加多宝”的成功, 不是一个新品牌的成功。它成功的大部分基础还是原来红罐王老吉的基础。因此, 对加多宝来说, 绝对不能够偏离这个东西, 它要长久地这样强调下去。在五到十年内, 只要加多宝做凉茶, 就要强调“我就是王老吉”, “我和王老吉同宗同源”, 而且要强调“我才是最正宗的”。“正宗凉茶”是所有一切共识的源头。这个源头没有了, 其他都没有意义。
2. 建立“加多宝凉茶”稳定的品牌性格, 形成消费者的品牌偏好
广药王老吉重新进入市场, 必定会吸引一部分的消费者, 再加上终端销售队伍的建立, 它是凉茶市场加多宝最大的竞争威胁。在这种情况下, 光强调“怕上火”等原有的功能可能就不够了。“预防上火的凉茶”, 它是加多宝凉茶最初成功的销售主张, 依然是加多宝凉茶核心, 但一个品牌随着在市场上的长久发展, 为了建立其独特的品牌价值, 需要与消费者进行更多的情感通道, 去和消费者更多的生活场景、更深的心理进行关联。因此, “加多宝”需要在品牌性格、品牌形象等方面加强, 塑造新的形象和差异, 稳定自己的品牌性格, 以拥有和当年红罐王老吉一样强势的影响力。如加多宝可以在“品牌联想”方面, 通过清晰的品牌规划, 有选择地与一些联想因子挂钩, 逐步建立内涵深刻、调性独特、特点突出的品牌形象, 从而将消费者目前对加多宝品牌的那种外延较广、稍显模糊的情感偏好, 转化成更为集中而清晰的一种情感内涵——如一种蕴含中国文化特色的功能性凉茶, 就像美国人心目中的“可口可乐”一样。
摘要：中国凉茶行业的第一品牌东莞加多宝饮料食品有限公司生产的红罐装“王老吉”凉茶在2012年5月更名为“加多宝”凉茶品牌。更名后的加多宝凉茶, 在短短的半年内不仅品牌认知度遥遥领先, 且仍然是终端销售最好的凉茶品牌产品。本文在分析了加多宝在更名后所采用的营销策略, 认为其在品牌宣传上采用了借助于消费者“怀旧情感”的营销策略, 极力打造加多宝=王老吉的情感认知公式, 继续维持原有的强大销售渠道覆盖, 从而实现了消费者心智阶梯中“王老吉”到“加多宝”的顺利转换。
关键词：怀旧情感,加多宝,品牌竞争力
参考文献
[1]许正良, 古安伟等.基于消费者价值的品牌关系形成机理[J].吉林大学社会科学学报, 2012.3[1]许正良, 古安伟等.基于消费者价值的品牌关系形成机理[J].吉林大学社会科学学报, 2012.3
[2]张莹, 孙明贵.消费者怀旧的理论基础、研究现状与展望[J].财经问题研究, 2011.2[2]张莹, 孙明贵.消费者怀旧的理论基础、研究现状与展望[J].财经问题研究, 2011.2
[3]张义, 孙明贵.基于怀旧情感的企业怀旧营销策略研究——以回力鞋为例[J].上海管理科学, 2011.6[3]张义, 孙明贵.基于怀旧情感的企业怀旧营销策略研究——以回力鞋为例[J].上海管理科学, 2011.6
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[5]加多宝, 更名风波后继续领跑凉茶市场[N].中国质量新闻网, 2012-9-11[5]加多宝, 更名风波后继续领跑凉茶市场[N].中国质量新闻网, 2012-9-11
如今的加多宝需要一个新的定位，一个能展示加多宝凉茶品牌核心价值的定位，而非一味空喊“加多宝才是正宗凉茶”。
成功的品牌都有极高的品牌忠诚度，而品牌情感就是建立忠诚度的良方。
汶川地震后加多宝捐出的1亿元善款，以及后续的“让王老吉下架”、玉树地震1.1亿元捐款、中国红的红罐等事件极大地拉近了王老吉与国人的距离，这一系列的情感营销战为王老吉注入了独特的品牌情感——慈善。而王老吉极高品牌忠诚度就源于此。
可以说这种慈善情感是王老吉成功的秘笈，在这一系列的情感营销后，王老吉也进入了井喷式的发展阶段。
但“慈善”这一品睥情感更多的是属于王老吉而非加多宝，加多宝更多的是作为操盘手隐藏幕后。这一独特的品牌情感随着王老吉收归广药而消失，如今的加多宝只是“无情”地走到了台前，缺乏情感。
也许很多人认为，“慈善”这一情感也可以嫁接给加多宝，虽然看似省力，但这却是行不通的，因为人们就会想到王老吉，加多宝的慈善很难再打动消费者。而且这一情感也不再具有独特性，况且这一情感在时下的环境中也具有很大的局限性。毫无疑问，加多宝凉茶需要全新的品牌情感。
品牌重塑最可怕的就是新客户没兴趣，老客户也不想购买，最后“两头不落好”。加多宝在此次品牌重塑中首先要做的应该是保住老客户，维持忠实消费者。有一个很经典的数据对比，挽留老客户的成本是吸引新客户成本的20％，极高的成本差也要求加多宝首先要挽留老客户。
此次王老吉收归广药，很多消费者都同情加多宝，这部分人基本上是加多宝的忠实消费者，是加多宝品牌重塑后的核心消费群，加多宝应该花更多的精力投入到维护忠实消费者的营销中，在品牌塑造中也不能“遗弃”他们。
加多宝首先应该大量的宣传，告知消费者只是被迫换了品牌名称，配方、口味、包装等都没变。同时可以根据不同地区的消费习惯推出不同口味的凉茶，用主品牌打开市场，用细分品牌占领市场。
此外，还有很多其它的问题需要解决，比如如何保住“红罐”这一目前最重要的品牌资产，红罐为“王老吉”注八爱国与慈善的品牌情感，红罐让“王老吉”具有了能脱颖而出的品牌形象，如今，加多宝应该立即将此申请专利，丢了名字已经很可惜，不能把衣服也丢了。
当然，“加多宝”适不适合作为品牌名称也值得探讨，我们都知道凉茶是讲究历史积淀的，不论是王老吉、和其正还是其他凉茶品牌，都具有几百年的历史积淀，独特的凉茶文化证明，“加多宝”这三个字或许的确不适合做品牌名称。零售的覆盖模式，啤酒、白酒对酒店、夜场渠道的操作模式等渠道运作精华，建立起深度协销的渠道运作体制，即由加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商(邮差经销商)。
这种渠道运作模式，是一种投入了大量的人员(俗称的“人海战术”)、大量的培训、大量的生动化投入、与分销商融为一体的庞大的销售服务系统：没有这个渠道(市场)服务系统，仅靠亮眼的产品或广告轰炸出的品牌知名度，是不能做透市场、做大销量的。农夫山泉除天然水之外的产品，就是因为缺乏完善、持续的市场服务支撑，而逐步退出市场的。
在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好关系，甚至与竞品业务员发生当面的争执或不照面的竞争。一家小店门口的黄金海报位置。一天会被三五家业务员的产品海报反复覆盖，冰箱冰柜里放什么饮料更是夏天产品能否销售出去的关键——这些是靠创意、广告(媒介)及所谓消费者心智里的品牌认知，就能实现的吗?
此外，渠道战还有更加凶猛的武器，可能是那些将心智、定位、创意、广告等奉在神坛上的“品牌原教旨主义”者闻所来闻的，即精细化强势渠道运作系统，笔者将其精髓总结为“八正八奇”的市场割据渠道战法。
八正，是企业稳定自己渠道阵地的八种方法，包括稳定核心品种、稳定品牌、稳定经销商、稳定二级分销商、稳定覆盖终端、稳定销售团队、缩短订单流程、抢占核心终端；八奇是对竞品销售的压制或瓦解，包括破坏品种、破坏诉求、破坏价盘、破坏促销、破坏区域、破坏团队、破坏系统、破坏节奏。
八正八奇渠道战法，不须全部用上，只要在关键的时间、合适的区域，针对特定的目标组合使用，就会产生巨大的遏制效果：抢在竞品的订货会之前，召开订货会或进行促销；对标志性的终端及高销量终端实施陈列买断或促销买断；错位促销：在对手加强消费者如开盖攻势时投入资源加强终端买断等；时差促销：争取打乱对手的促销节奏；瓦解对手的分销网络，逼或引对手进行全部直营，增加其运营成本；针对性挖角：瓦解对手企业或经销商的优秀销售经理。
饮料销售有鲜明的季节性，只要在旺销季节将旺销终端(销量最大的关键终端)“占据”，竞品再多的促销也是白花钱、瞎折腾。等到旺季过去，压货量过大的产品就会变成临期品，渠道商就会向经销商、厂家要求退换货，出现这种情况的产品，这一年就是在陪太子读书，只见忙碌不见销量——多少凉茶已经处于这个状况，如用洗发水思维运作饮料的霸王凉茶。
加多宝会放弃这些已在中国市场竞争里被证明有效的“渠道拦截品牌”战法吗?加多宝不需要利用渠道拦截的空间占据为加多宝新品牌的成长换取时间吗?渠道对决品牌，是加多宝凉茶的必然选择。
这里没有渠道与品牌谁更重要的学究式问题，只有加多宝需要采取何种武器捍卫销量第一地位。反之，对广药来说也一样，没有心智与市场谁更重要的问题，而是如何让王老吉这个心智资源转化为真实的产品销量，绝不是找小厂代工、找到大经销商、投放几亿元广告就万事大吉。
鸿道加多宝与广药王老吉的红罐凉茶竞争，是巨人之间的较量，固然可以善意地望这种竞争可以实现中国凉茶品类的大赢与多赢，但市场竞争总要分出输赢，“恐怖均衡”也不会自动到来，需要实力对等才会出现。加多宝与王老吉的竞争，不是比拼单项领先，而是真正的“铁人三项”：渠道、产品、品牌，都要硬。
广药拿到一个半条腿的品牌资产，就以为可以横行天下，有5～10年实现300亿、500亿的宏图梦想，恐怕过于乐观。中国市场过去20多年里，“嘴硬腿软”(广告吸引眼球、铺货能力弱)的企业、品牌及产品，没有一个不被拥有强大市场(渠道＋产品＋品牌)运营能力的企业击败的。
市场正道是沧桑。谁在走正道、谁在侥幸投机；谁在耕耘市场，谁在坐收其成，是鸿道加多宝与广药王老吉“红罐凉茶”霸主之争的分水岭与试金石。
[编辑陈建光]
1969年，杰克・特劳特首次提出定位理论。经过40多年发展，定位理论被公认为全球领先的商业战略思想。在中国，加多宝凉茶更是被誉为定位成功的典型代表。那么，我们就从定位切入，来看看加多宝在做品牌定位时如何精准的找到定位。
定位成功的根本要素――差异化
“定位之父”特劳特曾描述，“所谓定位，就是在消费者心智中构建差异化，即鲜明地建立品牌。”具体到加多宝身上，加多宝刚开始准备打入全国市场时，并没有一个清晰的定位。
按理说，在饮料市场上，与品牌强势可口可乐、百事可乐相比，凉茶是加多宝的一个差异化的点，但由于凉茶本身认知度不高，两广以外的消费者对凉茶知之甚少。于是，加多宝与特劳特中国探讨之后，决定将另一个得到广泛认知却没有被完全激活的概念结合入产品――防上火，将加多宝凉茶定位成一种预防上火的饮料。如此一来，消费者无需去了解凉茶到底何物，只要明白加多宝能预防上火，这就够了。
由于中医去火概念在中国广为普及，这就使加多宝突破了凉茶概念的地域局限，为加多宝凉茶走向全国彻底扫除了障碍。此外，加多宝源于凉茶始祖王泽邦的祖传秘方，显然有条件占据“预防上火的饮料”的定位。
专注品类，拒绝盲目品牌延伸
和大多数中国企业不同，加多宝对于多元化经营一直有着清醒的认识。在中国商界，多数企业热衷多元化，不断拓展业务线，只要哪个行业有利可图，往往就要进去捞一笔。从短期来看，这种行为是获利的，但长远来看，此举无异于品牌的慢性自第一文库网杀。
读过定位的人都深知这样一个误区，那就是品牌延伸。同样的，深谙定位理
论的加多宝管理层也熟知这一点，对于加多宝而言，获得高利润固然重要，但并不意味着一切工作都要为利润让步。打造民族饮料第一品牌是加多宝的目标，而聚焦单一品类，专注凉茶，强化品牌在消费者心智中代表性无疑是最正确的道路。
围绕定位建立战略配称
在对加多宝进行精准的战略定位之后，加多宝随之围绕定位进行战略配称，主要包括如下三个方面：选择目标消费人群，争取源点人群，凝聚品牌营销焦点，做出消费示范。
加多宝首先选定商业餐饮这个源点人群，因为他们经常吃煎炸食品，可以证明凉茶确实有去火之功效。另外，经常外出吃饭的人也是高消费人士，他们认可的产品会起到示范效应。其次是规划市场推进步伐，做到顺势而为。加多宝始发市场在广东，在深耕广东市场3年之后，加多宝才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步是在浙江，依次沿沿海地区一路北上，再往内陆地区发展，有序往前推进。在各个区域，加多宝坚持“先中心城市，再周边城市”这一原则不动摇。第三是确定合理的价格，将加多宝定为一罐310毫升，零售价3块，高于罐装可口可乐这样一个主流产品基准价格的75%左右。适度高价，不仅符合加多宝前面确定的源点人群营销，同时也树立了加多宝作为高端饮料的形象。
上述战略配称确定好之后，加多宝要做的就是保持强大的.宣传力度，此举也符合特劳特商战经典之《与众不同》）所说到的，“将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。”十余年来，加多宝的知名度和渗透力等指标都在饮料行业名列前茅，尤其是加多宝两度大手笔独家冠名中国好声音，更是让加多宝品牌实现最大化曝光。
《中国好声音》第二季开播以来，除了好声音，广告商家也在“中国好舌头”华少的极速播报中备受关注，在14秒的时间内华少念完了159个字，将“还是熟悉的味道”的加多宝、“天然不刺激”的百雀羚草本、“传递好声音，互动上翼聊”的中国电信等一一提到，很显然，“好声音”第二季的广告营销已不再是加多宝的“独角戏”，而是多品牌各展风采共同分食“好声音”蛋糕，纵然加多宝2亿豪赌，一家独大的风光也已不复存在。
2012年，“好声音”创造了中国娱乐界的一个奇迹，加多宝也因用6000万冠名“好声音”收获颇丰。因此，在好声音宣布举办第二季之后，各行业各品牌都欲借其品牌效应创营销高峰。
在激烈的竞争中，加多宝力压群雄，豪掷2亿元拿下独家冠名权，对这一季借助好声音唱响“热卖季”寄予厚望，而众多品牌的热捧更是令“好声音”第二季广告身价暴涨，广告招标收入高达10亿元。然而，纵使浙江卫视赚得满盆满钵，加多宝能否再次“唱响中国”却令人担忧——
首先，好声音已被众多品牌包围。
拿下独家特约、互动支持、手机独家支持和“好声音”的附属产品“真声音”冠名权的竞争对手们各显神通，广告效应严重分流。如联想成为新的手机支持赞助商，而联想一向擅长跨平台营销，抢加多宝的风头不难预料。而且，除了冠名、赞助外，网络媒体搜狐视频、百度音乐等也通过独家视频、音频版权的购买大火特火，加之如今已经被人熟知的百雀羚、翼聊等，此次的“好声音”品牌战可谓百舸争流，加多宝巨资独家冠名并未达到“鹤立鸡群”的显著效果。
其次，娱乐圈历来是“但见新人笑，哪闻旧人哭”，即便是去年的大热，也难说今年仍能辉煌，“好声音”也不例外。
近一年来，包括《中国最强音》、《中国梦之声》、《快乐男声》等在内的音乐类选秀节目层出不穷，其中不乏明星导师、明星嘉宾、盲选等“好声音”元素的运用，此类节目大量涌现，一方面分流了部分观众，另一方面也使回归的好声音显得不再惊艳。
目前，与“好声音”同一档期的《快乐男声》眼下也正热透荧屏。而且，有着芒果忠粉拥护又没有赛制约束的“快男”在23岁以下的年轻观众中，拥有不可动摇的地位。面对今夏十几档同类节目的夹击，就连“好声音”的导师那英也感叹，好选手被分流。“好声音”能否再现去年的辉煌，目前仍未可知。
另一方面，某种意义上加多宝的营销战仍然是与王老吉的营销效果之战。本打算通过娱乐营销攻下凉茶销售旺季的加多宝的压力还来自竞争对手王老吉的后来居上。
在收回“王老吉”商标后，广药王老吉也在娱乐营销上大下功夫，由王老吉冠名的《开门大吉》、《中国红歌会》等栏目目前也在热播中。《开门大吉》的新鲜形式，《中国红歌会》的进步题材等吸引了大批固定观众，让王老吉品牌火爆今夏，与加多宝形成势均力敌之势。
5月份一拿下商标权的广药当即宣布，按照国际惯例品牌使用费一般是5%，广药对旗下合资公司王老吉药业、白云山、记黄埔等，收取的品牌使用费都是按照销售额的2.1%收。如果香港鸿道严格按照销售额2.25%的比例给广药集团，按照其2011年160多亿的销售额，要付3.6亿的商标使用费。那么加多宝真的需要偿还广药这么多的商标使用费吗？要想了解真相，我们首先必须从品牌的定义出发，这样才能够了解这场官司中品牌价值如何划分。
从品牌本质来说，品牌是指企业及其所提供的商品或服务的综合标识。品牌包含着商标、属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式等多种因素，蕴涵企业及其商品或服务的品质和声誉。品牌价值取决于消费者对它的感性认识(印象及经验)。10多年前，加多宝公司开始使用王老吉商标时，王老吉的名气并不大，理论上那时候王老吉只是一个商标，不具备品牌影响力和溢价能力，而现在王老吉说租赁王老吉品牌给广粮等企业使用一般按销售额收取2.1%的品牌使用费，此时当然具备这样的能力，因为王老吉已经在加多宝的打造下成为一个价值1080亿的品牌，
可以说，是加多宝成就了王老吉，如果没有加多宝持续的广告投入和市场运作，根本不可能有王老吉的今天，从2003年，王老吉的宣传推广投入4000多万，2004年则增加到1个亿，2005年1个多亿，2006年世界杯期间广告投入更是激增，全年的广告投入估计2个多亿。王老吉从巨额的广告投入当中尝到了市场迅速增长的甜头，在中央电视台2007年广告招标大会上，又以4.2亿元成为2007年央视广告的标王，估计未来几年其广告预算将继续挟总销售额10%的厚势轰炸市场。 十年来王老吉累计的广告及营销费用，不下100亿，如此巨大的投入才成就了王老吉的今天。而广药将一个不知名的老字号租赁给加多宝并且运作成功了，从这点上说也是赚翻了。如果非要算清楚的话，广药估计还要倒贴品牌抚养费，这100亿的营销费用，广药最少要承担一半才算合理。而且204亿广药及白云山股价盈利中，最少有100亿是加多宝贡献的。
而且至于广药说的国际惯例，从商标租赁角度来说，不存在所谓的品牌使用费，因为王老吉租赁之前不像迪斯尼，拥有很好的品牌形象和号召力，因此根本不能像国际品牌租赁一样去计算品牌使用费，从理论上这是站不住脚的。所以广药提出的品牌使用费补偿，根本站不住脚跟。如果非要算清这笔帐，广药则需要给加多宝至少50亿的品牌抚养费，另外在1080亿的品牌资产中，分享到最少30%的品牌无形资产价值。
最后我要说的是，当年广药把王老吉这个商标租赁给了加多宝，结果加多宝在持续的经营中，将王老吉这个品牌打造成一个凉茶著名品牌，最后大家不欢而散，广药拿回属于自己的商标，加多宝继续掌握着属于自己的市场，从这点上来说大家互不相欠。今天的扯皮，只是为了大家明天的平起平坐。王老吉的之争，未来还会继续上演。
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★ 加多宝“依附战略”的隐性危机（上篇）
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关键词：加多宝,王老吉,红罐之争,危机公关,评析
一、引言
(一) 加多宝集团简介
加多宝集团成立于1995年是一家专门生产及销售饮料的企业其旗下有两个品牌一个是加多宝;另一个是昆仑山雪山矿泉水。1999年加多宝集团以外资的形式在中国广东省成立了第一个生产基地后来随着公司的发展在浙江、北京等地也建立了生产基地其产品之一的加多宝凉茶在全国亦是有口皆碑。
(二) 红罐之争的经过
1、红罐之争初见端倪。
鸿道集团于1995年与广药集团的前身羊城药业签署了第一份商标许可合同按照合同规定加多宝生产经营红色罐装和瓶装王老吉凉茶双方不得使用对方产品的任何包装装潢。后来由于众所周知的原因与广药集团在2010年为了抢夺商标开始了一场声势浩大的商标之战截止到2012年5月商标之战才终见分晓加多宝集团败诉在商标抢夺战快接近尾声之际“红罐”包装的争斗已经浮出水面。
2、红罐之争全面爆发。
2012年7月加多宝与王老吉分别在北京和广州起诉对方红罐凉茶外包装装潢侵权。2012年11月30日广药集团以加多宝公司“红罐凉茶改名加多宝”广告语涉嫌虚假宣传行为、构成不正当竞争为由提起诉讼。2013年1月31日广州市中级人民法院“诉中禁令”裁定广东加多宝诉中暂停使用该广告语。2013年2月关于红罐包装装潢一案由广东法院受理。开庭前加多宝向法院提供了49份证据。主要包括了加多宝的设计证书和专利证书、其多年来推广红罐包装过程形成的权利以及获得社会上的一些荣誉等。广药集团则称已有20份证据左右主要包括权属关系和侵权的实物或证明以及相应的合同证据原件。
3、红罐之争加多宝的求证过程。
2013年4月15日加多宝与王老吉分别向媒体展示了自己的“后援团”加多宝一方有来自北大、人大等30多位法学权威专家的支持;广药也有数位专家的的支持。2013年5月加多宝请出王泽邦的后人王健仪为其作出正宗凉茶的诉求。2013年5月8日双方再次交换了论据并于2013年5月15日再次开庭。2014年12月19日“中国包装装潢第一案”孰是孰非见分晓加多宝败诉加多宝当场表示要上诉。
4、红罐之争硝烟再度燃起。
2012年12月22日加多宝打出“做凉茶世界第一打官司世界倒数第一”的口号表示将向最高法院提起上诉同时面向全球征集律师。
二、相关理论和概念的界定
(一) 危机公关的界定
1、危机的界定。
危机这个词从字面上看就是危险和机会的一个组合极为一般指是指组织与消费者、新闻媒体、社区等公众因为某些非常因素所引发的对于组织的声誉、形象或发展造成不良影响的状态将危险和机会联系起来考虑可以使组织在危机中不至于过分悲观而是积极面对危机和处理危机。
2、危机公关的界定。
危机公关是指在组织发生形象受损或预测到即将发生危机时组织所采取的一系列与社会公众积极沟通、把损失降低到最低限度的公共关系。
(二) 斯蒂文·芬克的分析阶段理论
斯蒂文·芬克于1986年关于危机传播提出了四阶段生命周期模式分别是危机的潜在期、突发期、蔓延期、解决期。
1、危机的潜在期。
有一些隐约迹象表明危机会发生但此时还没有明显的存在状态没有对企业造成伤害是处理危机最容易的时期但是往往不容易被人们察觉这个时候的危机还未达到质变处在量变阶段如果企业提前发现有效的危机的信息并及时地做好应对危机的各种准备这样面对危机的时候就不会“手忙脚乱”很容易就会把危机扼杀在初始状态。
2、危机的突发期。
危机事件已经发生了局部质变一些负面信息已经开始扩散能够引起主流媒体及部分公众的注意此时期是四个阶段中时间最短但人们感觉最长的阶段它对人们心理冲击最强、对社会危害最大要求相关单位能在第一时间做出反应把事件的原委、未来发展的趋势等准确客观地呈现给相关公众尽一切可能缩短危机的影响时间影响范围影响的程度维护社会和谐稳定。
3、危机的蔓延期。
发生的危机可能在此阶段会对其他领域产生影响造成不同程度的伤害。这个阶段持续时间最长但只要运用有效的危机管理办法扎扎实实地去执行将会大幅度地缩减这个过程的时间避免因为长时间处于危机的状态的。
4、危机的解决期。
解决期是指企业已经完全解决了危机这是一个崭新的阶段但是仍不能掉以轻心要注意防范危机的死灰复燃同时也要做好预防新的危机的爆发对危机做一个系统的、全方位的思考不断学习处理危机的经验。
三、加多宝红罐危机的四阶段
(一) 红罐危机的潜在期
1、时间
2010年商标之争开始到2012年5月商标之争结束为红罐危机的潜在期加多宝面临失去红罐的潜在威胁。
2、危机的表现。
(1) 加多宝于1995年租用“王老吉”商标并为其设计红罐的装潢为了王老吉商标而设计的红罐; (2) 以贿赂的形式取得商标使用年限的延长不合法后来行贿事情败露加多宝被要求归还“王老吉”商标给广药; (3) 2010年为了抢夺“王老吉”商标双方大动干戈时至2012年5月此次争夺持续了大约两年的时间并最终以加多宝败诉而终。
直到商标之争接近尾声加多宝仍然没有意识到一场“红罐”包装纠纷已经开始酝酿并逐渐升温一场硝烟四起的红罐之争如箭在弦上。
(二) 红罐危机的突发期
1、时间。
2012年7月至2013年2月是红罐危机的突发期2012年7月加多宝与广药分别在北京、广州两地起诉对方的红罐包装对自己构成侵权, 时至2013年2月两案由广东人民法院统一受理。
2、危机的表现。
加多宝宣称其生产红罐王老吉之初市场上还没有其他企业生产在期经营过程中凭借其投资建厂产生的规模效应和对渠道乃至铺天盖地的广告宣传等红罐产品在广大消费者心中已经具有明确的指向性和识别功能。
广药则称加多宝在失去“王老吉”商标之后采用的包装装潢与原“王老吉”包装极其相似而且还在媒体上做虚假广告说“王老吉”改名为“加多宝”这种行为是严重的欺骗消费者和藐视权威是严重的欺诈行为和不正当的竞争手段企图扰乱司法公正构成严重侵权。
3、业界权威人士的看法。
关于红罐到底花落谁家加多宝与王老吉各自分说比如农夫山泉“标准门”事件其危机处理的过程有很多做法是不恰当的还有的企业因为危机的处理不恰当而致企业破产比如三鹿等但也不排除一些企业通过危机实现了自身的完善化危为机比如当年麦当劳被3.15曝光食品安全问题时麦当劳迅速反应力挽狂澜最后化危为机。
(三) 红罐危机的蔓延期
1、时间。
红罐危机的蔓延期是2013年2月广东人民法院受理“中国包装装潢第一案”开始到2014年12月一审宣判加多宝败诉为至。
2、危机的表现。
自从2013年2月广东人民法院受理了加多宝与王老吉关于包装装潢案件——“中国装潢第一案”后双方多次向法院提供证据加多宝在广告方面宣称“红罐凉茶改名王老吉”而广药方面却称“王老吉从未改名”求。他们都向法院提供了自己的证据加多宝提供了包括专利证书在内的40多个证据表明自己是红罐包装的设计者又是其价值的注入者红罐包装装潢理应属于自己广药也不甘示弱提供了20多个证据和一些合同原件。
(四) 红罐危机的解决期
因为此阶段是指企业从危机的影响中完全解脱出来但是截止到论文结束关于红罐之争的二审还未开庭到底加多宝会不会败诉还是个未知数显然加多宝还没从危机中完全解脱出来虽然业界普遍的一个看法对加多宝是不利的但是我们仍然希望加多宝可以做好应对这一切变化的准备提前采取措施。希望加多宝尽快度过危机从官司中解脱出来加强品牌建设和团队建设;完善渠道和营运模式。
四、运用阶段分析理论评析加多宝处理红罐危机
(一) 危机的潜在期加多宝的得失
时间:2010年商标之争开始到2012年5月商标之争结束为止。
1、商业赞助。
2010年的商标之争开始同年红罐王老吉赞助了第16届广州亚运会对于其打造世界饮料的形象十分有利提升了其品牌的一个知名度扩大了其在海外的一个影响力。
2、慈善捐助。
2010年4月4日青海玉树发生了7.1级大地震加多宝集团再次向灾区捐款1.1亿人民币表达了对灾区人民深切的关心同时也提升了其美誉度。
3、广告策略。
2012年5月加多宝商标之争败诉之后加多宝果断出击凭借每箱加一元的促销策略很快取得了渠道商的鼎力支持;2012年凭借其对营销环境及娱乐的风向敏锐的洞察力以较低的成本赞助第一季《中国好声音》大大提高了加多宝在消费者中知名度以上都是其在危机公关中的得。
4、上述策略对潜在期的作用。
痛失商标后的加多宝尽量在削减商标更换的影响重点还是在塑造良好品牌形象没有意识到红罐危机只把重心放在了对品牌的宣传上这使他错失了解决红罐危机的最佳机会。商标之争败诉后加多宝并没有对进行深刻的反思没有做好防范工作建立防范机制检视潜在危机做好信息准备工作。
(二) 危机的突发期加多宝的得失
时间:2012年7月加多宝与广药分别在北京、广州两地起诉对方的红罐包装对自己构成侵权, 时至2013年2月两案由广东人民法院统一受理这期间是危机突发期。
1、“对不起”系列微博公关。
2012年7月加多宝、王老吉几乎同时起诉对方侵犯了自己的包装装潢2013年2月网上疯传的“对不起”篇加多宝有效的利用了微博在传播速度快、形式多样、互动性强、低成本、实时性等优点进行微博公关。加多宝这种隐晦抗议、影射政府以及暗讽广药是国企的基因的做法长时间下来会让消费者产生反感情绪会认为其缺乏正确的意识面对挫折没有殚精竭虑地去解决问题反而怨天尤人。
2、致两会代表信件公关。
2013年3月份加多宝发布“加多宝集团致两会代表委员的一封信”用极其粗糙的方式把广药刻画的一无是处但是加多宝却忘记了自己与广药合作了长达17年之久这种表面上藐视了竞争对手但实则反映了自身的问题还有粗鲁地指认广药和地方行政、司法权力勾结这种未加推敲、不考虑风险的说法实在太业余这种做法还有可能遭遇反诉加多宝还把自己受到的一些不公平的待遇上升到整个民营企业这无疑扩大了矛盾比较片面很容易遭致反感也很难得到同情。
3、基于本文理论对上诉策略的评析。
企业营销无可厚非但不应该去踩法律的边界加多宝不断地强调自己是民营企业带有很多的负面情绪甚至影射中国政府按照芬克的分析阶段理论此阶段企业更应该做的是把事件的原委、变化情况等如实的告知公众做到快速反应而不是一味的埋怨避免因为公众的认知偏差对事件造成不良的后果积极倡导公众参与危机的应对而不是一味地博取公众的同情。
(三) 危机的蔓延期加多宝的得失
时间:红罐危机的蔓延期是2013年2月广东人民法院受理“中国包装装潢第一案”开始到2014年12月一审宣判加多宝败诉为至。
1、维护消费者利益策略。
随着消费者权益保护越来越受重视的今天加多宝也紧跟时代步伐在2015年的3.15到来之际和当地的工商部门一起在全国近200家城市开展消费者权益保护的宣传活动帮助消费者树立正确的辨识高品质正宗凉茶的意识。
2、公益助学策略。
据相关媒体报道加多宝自2001年开始了“加多宝.学子情”公益助学项目多年来一直坚持做公益有数据显示从2001年至今加多宝集团在全国范围内累计帮助12175名贫困高考生让他们圆了自己的大学梦。同时向社会积极倡导“人人公益、全民助学”的公益理念。
3、基于理论分析以上策略对蔓延期的作用。
加多宝做公益的形式多种多样在消费者心目中树立良好的企业形象提高了自身的市场竞争力强化了企业的品牌定位、提升消费者对品牌的认知度。但是对于红罐危机而言按照芬克的分析阶段理论此阶段最重要的是运用有效的危机管理办法努力去化解危机而加多宝仍然没有去做更多的努力真的对官司太有“信心”了这样毫无准备万一红罐之争输了岂不是又为他人做嫁衣了到时候又来一个悲情营销不晓得到时候消费者还买不买他的账。
(四) 危机的解决期加多宝的得失
关于加多宝与王老吉的红罐包装装潢的案件虽然一审加多宝以败诉而终但是已上诉现在二审的结果还没有出来所以还不能说加多宝完全从危机中走出来了或许更大的危机在二审过后现在加多宝就要做的就是做好应对危机的准备无论二审的结果如何都能把危害降到最低的程度所以暂评析此阶段的危机处理的方法。
五、加多宝危机公关的建议
(一) 加多宝公关的新模式
可以看出在顾客公关方面无论是当年的商标之争还是如今的红罐之争加多宝都很好的应用了情感公关把自己放在在一个受害者的位置尤其是这次的对不起系列微博的发布充分说明了这一点。
信息的碎片化和与大众的零距离接触成为了新的公关时代的特点尤其是微博、微信的广泛应用要求公关内容的策划是以大量的数据分析、网络调查为基准导向性更加明确精准度更高;新时代的公关不仅仅是单向的宣传而是线上线下一体化与消费者进行交流沟通是一种双向沟通强调信息的反馈跨越了传统的边界。
(二) 对加多宝的一些建议
在危机来临之时尤其是关系人们健康的行食品业中企业应该更加注重自身的社会责任始终站在广大消费者和民众利益的立场上真诚地对待消费者首先要在尊重和保障公众利益不受损失获取消费者的认可通过与其进行平等对话交流力争化解危机。
作者希望在这个的问题上双方能站在为中华民族传承优秀文化的角度去看待问题希望双方可以携手一起把祖先留给我们的优秀的文化遗产发扬光大有一天能走出国门实现“凉茶中国梦”双发达到一种非零和博弈的状态一种双赢的局面而不是鹬蚌相争把机会拱手让与他人。
对于不同的企业而言时代背景正如狄更斯所说的那样“这是一个最坏的时代也是一个最好的时代”企业面临的机遇很多挑战亦是怎样做会更好有利于消费者有利于为社会创造价值才是一个企业应该有的使命。
六、结束语
加多宝在品牌和品类推广以及管理上都表现了强大的能力但在应对危机的表现尤其是在设计舆论和话语权的公关表现的就令人大跌眼镜了对其采取的应对危机的办法要用辩证的眼光看待要看其效果如何从长远的角度结合企业的战略来考量。
本文结合斯蒂文·芬克阶段分析理论逐一地分析了加多宝在危机的四阶段中的各种表现并给与评价提出了自己的一些看法笔者希望加多宝能从一审败诉中吸取教训不要去踩法律的边界挑战司法的公正性应该对来之不易的品牌价值倍加珍惜小心维护。
参考文献
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在2012年5月至11月，短短6个月间，加多宝成功完成一个超级品牌的转换，终于做回自我——“加多宝”。这不仅仅是完整拿回自己应得的品牌资产，更重要的是，加多宝将一个基于正宗的凉茶品牌，牢牢树立在全国百万分销商和亿万消费者心里。
这正如一个“回向”的过程：在坚持并强化产品核心价值基础上，经由一次艰难、广阔而又振奋、深度的品牌转换传播过程，与最广泛的大众共享这份价值。
事实上，加多宝最关心的始终是：消费者是否认可这个产品？
他们做到了。截止到2012年9月，加多宝就完成了2012年的全年销售目标，甚至比2011年同期增长50%；10月，零点调研公司的全国调研数据显示，消费者对加多宝凉茶的知晓度高达99.6%。而国家统计局新近公布的数据显示，前三季度，加多宝凉茶市场份额达72.96%，遥遥领先于第二名，牢牢稳居凉茶行业第一的位置。在罐装饮料方面，加多宝市场销售份额近12%，继续稳居罐装饮料销量第一名。
在品牌名称这个核心元素被突然抽走的巨大打击面前，他们是如何做到的？
产品：“微小变化”VS“巨大变化”
即便对经历多次市场风雨的加多宝营销人，5月份的仲裁通知依然显得非常突然——外部人肯定会想：拿走品牌名称，几乎等于将所有以前的心血拿走，加多宝还剩下什么？加多宝还要不要做这个产品？但在加多宝决策人那里，“根本没有纠结到底还要不要做这个产品”，而是“马上决策开始生产加多宝凉茶”，一场震撼整个市场、媒体和公众领域的品牌转换战役自此而始。
“我们首先明确了，这个产品没有任何变化。”加多宝集团品牌管理部副总经理王月贵说，“确实，从包装到内容，这款产品什么都没有变，只是变了一个名称。”当时有人还举了一个例子，说加多宝凉茶只是换了一件衣服。但加多宝纠正他们：“其实衣服都没换，只是换了几个纽扣而已——我们还是原来的配方、还是原来的产品、还是原来的红罐子，只是把原来的三个字换成了加多宝，仅此而已。”
其实，很多人都没注意到，产品内涵价值始终是加多宝关注的核心。“加多宝至今为止只做了两款产品，原因就是对产品要进行极端苛刻的选择。”王月贵说。
但加多宝也承认，尽管产品的内涵和包装变化不大，但哪怕微小的变化，对产品的生产来说，依然是巨大的挑战。5月12日后，原有包装就不能生产了，而当时又是旺季前夕，转换初期，绝对不能出现断货现象……这期间，跟供应商怎么沟通，各个环节怎么衔接，老的库存怎么处理，都是巨大的考验。今天已经很难再想象那一关的惊险，但多年积累起来的自有药材基地、紧密协同的供应商关系、快速反应的供应链，终于帮助加多宝闯过了这个“远比简单的罐子、箱子复杂”的第一关。
渠道：一个月让全国300万终端改头换面
5月中旬开始品牌转化，到6月中旬，向亿万消费者传递品牌信息的加多宝海报，已经在全国超过300万个终端全部到位。
凡是做过密集、深度分销的人，都知道做到这一点是多么的不容易！正如分销专家魏庆所说，建立一个全面的销售管理系统、推动一支庞大的业务队伍、完成一次快速、优质的分销覆盖，这需要多种元素的配合，下沉到一线，那是“类似绣花一针一线的细活”。
海报怎么贴？横的怎么贴？竖的怎么贴？贴哪里曝光度最好？终端售货员的话术怎么改？第一句说什么？第二句说什么？如果只能讲一句讲什么？如果能讲两句讲什么……这都必须有细节的指导、规定，有细心的贯彻、执行，同时有细致的检查、跟进。
“这里就看营销团队不同职能部门间的配合了。”王月贵说。这期间销售部门和品牌部门必须进行紧密的配合，相互支持的程度“不是我做到我该为你做的地步，而是要互相帮对方更往前想一步、想两步……这样整个链条才能很顺畅地做到位。”
除了部门间配合，渠道上下游配合必不可少。事实上，在此次品牌转换过程中，经销商对加多宝给予了极大的支持，“加多宝加油”、“加多宝，没有什么不可能”等语气激昂的大标语在全国终端卖场随处可见，其创意居然来自经销商。
经销商并非只靠感情行事，我们访谈的一位经销商表示：“加多宝在营销方面实力太强了……虽然加多宝失去了原有商标的使用权，但是我仍相信加多宝产品的市场前景。像今年的销售就没有受什么影响。”
广告：用最简单的方式使最全面的信息深入人心
我们前面提到的海报，实际上是一张经典的品牌信息传递平台。消费者到加多宝的每个终端，都可以看到这张简单的海报，他们心目中的所有疑虑，都可以通过这张海报得到答案——确实，这张海报浓缩了加多宝品牌转换所有的传播精髓。
海报上的文字很简单，全部内容包括：“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝——还是原来的配方、还是熟悉的味道——怕上火喝加多宝。”所有的要素都有了：
“全国销量领先”：这是一个事实，是加多宝产品地位的体现，也是品质的证明。
“红罐凉茶”：产品的一个主要特征，将消费者内心的记忆联接起来。
“改名加多宝”：这是一个事实的陈述，并与红罐紧密结合。
“还是原来的配方、还是熟悉的味道”：表明产品内涵未变，一尝就知道。
“怕上火喝加多宝”：紧接着上面的话，内涵没变，功能肯定也不变。
这张海报在加多宝内部被称为“一张多能，承上启下”，因为当时原有产品的电视广告已经排完了，改拍新广告肯定需要时间，只有依靠这张海报最大限度的传递品牌信息。加多宝要求这张海报的功能达到三方面：承接原来红罐凉茶的忠实消费者；给渠道和终端信心；最大限度地承接品牌原有资产，降低品牌转换成本。它做到了。
除了终端、交通站、商业区的海报“地面推广”，电视方面的“空军力量”也要跟上，做到无缝隙传播，将初步的品牌转换信息置入人心。而在6月旺季，电视广告必须上了，但对于新的电视广告来说，重新制作、送审、投放都不可能来得及。但在6月，你的确看到了加多宝的更名广告，这是怎么回事？
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原来，这支广告是加多宝制作团队在原来广告片的基础上，改变配音、添加字幕后紧急推出的。而同期，全新的加多宝电视广告紧锣密鼓地进行制作，并于7月新鲜面世，与《中国好声音》传播活动完美地交织在一起。
事件：《中国好声音》的5天与80天
决定与《中国好声音》合作，加多宝只用了不超过5天时间。这就是一个百亿单品品牌的营销速度。这里面不仅体现着思路、经验，还有沟通、判断，更有一份担当。
5月中旬，加多宝决策层看到《中国好声音》的雏形：一个全新的节目模式，在国外已经获得巨大成功；一个成熟的播出平台，是处于第一集团的浙江卫视；一个富有经验的制作团队，他们制作过《中国达人秀》；还有就是那英、刘欢等四位导师的音乐江湖地位。更重要的，通过沟通明确了节目强调的内涵：追寻中国音乐的品质，寻找能代表中国的真正好声音。
这够吗？够了！
5天后，加多宝决定上这个栏目。
“几天就决策下来，决策是很快的。”王月贵回忆当时的情景，“量化的评估当然必要，但要等数据全部出来，你再来做这个决策，那肯定已经晚了！”但加多宝有快速决策的基础：不是他们有快速决策的机制，而是他们对传播什么、怎么传播的思路很清晰，就是说“自己把品牌转换的关键点先想明白了”。《中国好声音》的品质、正宗，正好跟加多宝在品牌转换深度传播期的思路一致，再加上综合判断，所以决策过程没有曲折和反复。
思路的对接、直观的指标、经验的判断，都很重要，但是要做这样大的一个决策，还不能缺一样东西。“这个时候，要敢于担当——做决策的人要敢于做这个决策。”王月贵说。
自7月13日首播，一直到9月30日总决赛——80天后，没有人不知道《中国好声音》，也没有人不知道凉茶领导者加多宝。加多宝凭借《中国好声音》，“红”了整整一个夏天，也让其他人眼红。
有人说加多宝是押对宝了，撞了大运，实际上没有多年营销积累的基础，没有一种营销文化的渗透，换了别家企业，这个“运”送到面前也撞不上。
机制：快速反应+高频沟通
很多人会问，经过这次罕有的品牌转换，加多宝是不是建立了一整套应急机制？
的确，这次品牌转换给加多宝磨练出很多新的市场经验，正如加多宝人自己说的：“大难兴邦，大难也兴品牌。”但说到应急机制，其实这个应急机制原本就是存在的——成长17年，加多宝已经经历太多市场风雨。
正如前述，品牌转换需要各方面联动，一方面出问题，整个体系的节奏就被打乱；上层出问题，整个下游到终端的表现就完全换个模样。从产品到海报到视频广告到事件营销，必须所有的部门都认可，并在此基础上协调一致。
这个体系并不复杂，但难就难在各方面的沟通和投入，因为面对品牌转换这样的大事，必然要求各部门之间沟通的频次更高，节奏更快。这种配合要求的投入，对于加多宝整个团队来说却没什么难度，“应急机制中，原来一个星期碰一次，现在两天就要碰一次；原来一个月开一次会，现在变成一个星期开一次会”。心态上的投入，才有内心镇定、气势连贯和行动一致，才有高效准确的判断和决策。
“我们毕竟被市场‘训练’了太长时间。正常情况下，有些事可能我们要花两三个月时间来做；遇到特殊情况，一个月搞定，这也可以做到。”王月贵说。
文化：承担+务实
关键时刻，就要看一个企业的团队能不能站出来，能不能承担高强的压力，这个靠“承担”；承担下来，能不能基于市场条件甚至突破市场条件，一步步的达成，这个靠“务实”。
“紧急情况下，你不见得能规划得尽善尽美，但是你要敢做，敢上前一步。”加多宝人这样解释自己“敢于承担”的企业文化。的确，“承担”本身就是加多宝强调的行动法则之一，另外一条是“务实”。
什么叫“务实”？王月贵解释：“务实很简单，就是不搞虚的。在这个特殊时期，环环相扣，拼的是链条上的协同和节奏，必须互相信任，搞虚的肯定会害死人的！任何人说一句话就是一句话，不能带任何水分。遇到特殊时候，还你推给他、他推给你，部门之间推诿、人员之间推诿，很多企业就倒在这里了。”
在加多宝，承担和务实不是高层的言论，而是整体的行为风格。无论在《中国好声音》现场细抠镜头角度的员工，还是在夫妻老婆店门口细选海报张贴位置的员工，他们遵循的内心法则，跟所有的加多宝人一样：将卓越的产品以最好的形象传递到顾客面前，创造完整的消费者价值。
编辑：王玉spellingqiu@163.com
