培训体系建设文摘

培训体系建设文摘（精选7篇）

培训体系建设文摘 篇1

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。

制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。

培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。

课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量

化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后要说的是培训的形式和内部讲师建设。

培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。

有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。

内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。

培训体系建设文摘 篇2

1. 培训课程体系建设的目标

为了满足不断变化的员工培训需求, 提升员工个人技能及素质, 以满足工作需要, 同时为建立良好的企业文化服务, 需要建立培训课程体系, 建立培训课程体系要实现6个目标:

1.1 形成系统和齐全的课程资料库

形成系统和齐全的课程资料库是建立培训课程体系的基础, 应发掘公司内外部资源, 尽可能多的收集培训资料 (包括PPT课件和WORD版学习材料) , 进行入库整理, 并不断完善更新。

1.2 培训教师队伍建设

有了培训课件, 若要开展培训工作, 还必须有优秀的培训教师队伍, 他们可以是专业知识丰富的资深员工、单元负责人, 管理经验丰富的管理者、外部培训师等。

1.3 课程模块化

课程资料库和培训师队伍形成后, 为了更好的开展培训工作, 还必须对课程进行模块化, 针对不同的培训对象设置对应的培训课程, 使得培训更具有针对性。

1.4 日常管理维护小组的设立

为了对课程体系进行建设、维护、更新, 需要设立日常管理维护小组, 以处理和解决出现的各项工作和问题, 使得课程体系健康的运行下去。

1.5 制度文件支持

为了规范培训课程体系建设, 并支持日常管理维护小组的工作, 必须编制相应的制度文件, 按照制度文件的规定进行培训课程体系的建设及更新, 使整个过程更规范。

1.6 设备场地资金支持

开展培训需要设备、场地、资金等的支持, 培训课程体系中需要将各项资源以列表的形式呈现出来, 与资源涉及的单位及人员进行及时的沟通, 以保证培训的顺利进行。

2. 培训课程体系建设流程

培训课程体系建设流程共6部分, 包含确定培训课程、形成课程库、培训师队伍建设、形成课程体系、培训模块化、完善更新课程, 具体如下:

2.1 确定培训课程

确定培训课程有两个途径:

2.1.1 对原有课程进行筛选, 筛选原则为可用以及有用;

2.1.2 在单位内部进行培训课程调查问卷以得到培训需求。

通过以上两个途径可以对培训课程进行确认, 同时还可以掌握员工对培训的需求以及内部的培训师资源, 同时还可以了解大家对培训的想法, 可以为更好的开展培训工作打下基础。

2.2 形成课程库

确定培训课程后寻找内外资源确认培训师, 制作课件, 内容包括专业知识、素质提升、企业认知等方面, 建立系统、齐全的课程库。

2.3 培训师队伍建设

确定培训师后, 需要对内部培训师进行培训, 培训内容包括如何制做课件、如何进行培训等, 不断提升培训师的素质。在培养内部培训师的同时还要不断开发外部资源, 寻找适合为企业培训的培训师资源。

2.4 形成课程体系

在课程库建设、培训师队伍建设、制度文件编制及设备支持完成后就可以形成课程体系, 课程体系不但是课程名称的累积, 也包含所有可执行层面的信息, 是可以按照其进行实际培训操作的可执行参考。

2.5 培训模块化

根据课程体系内容进行课程模块化, 可以按照实际培训需求设置新入厂员工培训、专业技术人员培训、后备人才培训、管理人员培训等模块, 每个培训模块包含相应的培训课程类别和课程名称, 如新员工入厂培训模块化的培训课程类别包括企业认知、项目概况、专业技术基础、管理知识拓展、软件应用、安全保密等。

2.6 完善更新课程

形成了课程体系及课程模块化设计后, 可以根据实际需求进行不同模块的培训, 在实践中不断总结和发现问题, 对课程等进行完善更新, 使其能够满足员工培训的需求, 做到与时俱进。

3. 培训实施中注意事项

3.1为了对培训进行宏观的控制, 需要在年初制定年度培训计划, 在具体进行培训时可以制定季度培训计划、某具体项目培训计划, 做到培训工作有章可循。

3.2 对培训过程进行监控, 发现问题及时解决, 避免因为某个环节的问题影响到培训的效果。

3.3 培训结束后需要进行培训评估, 可以制定学习者培训反馈问卷, 对培训的效果进行分析, 不断完善培训过程。

3.4 要定期了解员工的培训要求, 不断开发新的培训课程, 以满足员工的培训需求变化。

培训作为人力资源管理中不可或缺的一部分, 已经受到越来越多的企业的关注, 怎样把培训落到实处, 切实满足员工和组织发展的需求, 是培训工作下一步应该着重探讨的问题。

摘要：培训在现代企业人力资源开发与管理中发挥着重要且积极的作用, 而培训课程体系建设则有利于培训的制度化和系统化, 增强培训的可执行性。本文分析了培训课程体系建设目标及流程, 文中还简单介绍了培训操作过程中需要注意的事项。

关键词：培训,课程体系,模块化

参考文献

构建培训体系 强化能力建设 篇3

抢位子： 丰都县农广校明确提出了自己的职能定位：重点是组织指导并实施农民科技培训工作，培养“生产型、经营型、技能型、服务型”等各类农村实用人才；同时承担区域内涉农部门干部继续教育工作。如此定位就确定了农广事业的公益性，教职员工也享受到了与普教的同等待遇。有如此繁重的工作任务，不仅要有适应工作需要的人员编制，还应该有适应工作需要的经费保障。丰都县农广校经过多方努力，目前已拥有14个正式编制，并且全部在岗，每年除了人头经费的保障之外，县财政还把农广校的办学经费纳入预算，定额拨付，保障了正常的办学之需。

搭台子： 丰都县农广校最初也是设在农业局科教股，只有一间办公室和三四个办学人员，但经过几届办学人员的共同努力，先后到扶贫办等有关部门争取到了20多万元的基础设施建设费用，并与县农干校、农机校合并，增加了编制。在三峡库区移民搬迁过程中实现了农广校与农业局分开重建的目标，并利用移民拆迁和出售部分门面的资金完成了校舍重建，学校拥有独立校舍1450平方米，有大教室、多媒体教室、图书室、档案室、办公室、技能培训实作基地和学员宿舍。这些基础设施是办学的基本保障，利用这个平台，学校被重庆市政府确定为移民培训基地，县残联确定为残疾人技能培训基地；县扶贫办确定为扶贫培训基地。

选戏子： 一台戏唱得好不好主要靠演员，要唱好农广校的这台戏，队伍建设是关键，在队伍建设中选好领导是基础，强化师资是保障。

有什么样的领导就有什么样的团队，因此选好基层农广校的校长是事业成败的关键，要让那些业务能力强、公仆意识重、领导艺术高的能人出任基层农广校的校长。丰都县农广校几届校长在农广校的发展史上都作出了自己应有的贡献，他们“外固阵地，内强素质，上下互动，左右联盟”，一路走来，才有了今天丰都县农广校的规模。

教师队伍的素质是教学质量的保证，也是一个学校能否得到长足发展的关键，丰都县农广校在教师队伍建设方面采取“请进来，走出去”的办法，确保了教师队伍的基本素质。学校要求每一个专职教师都要学习教育学、心理学、普通话，已有10多名教师取得了教师资格证，这在农广校系统是比较少见的，同时主要的骨干教师还多次被派往全国各地的各种培训班去深造；为了满足教学工作的需要，学校还建立了兼职教师师资库，把当地农业方面各个行业的精英、权威都纳入了师资库，并对他们定期组织教研活动，确保了教学质量。

定调子： 要唱好一出戏，就得有劇本。农广校到底要唱一出怎样的戏，这就要靠自上而下定调子。开始时的农广校是以中专学历教育为主，近年来随着学历教育的普及，办学方向转向了农村实用人才的培养和农村科学知识的普及。当然这些培训离不开项目的支撑，因此要搞好这些培训就要做好项目的储备、申报和运作。

丰都县农广校近年来以“阳光工程”、“新型农民科技培训”、“新型职业农民培训”、“移民培训”、“扶贫培训”、“绿证培训”、“干部继续教育培训”为载体，每年培训人数上万人，由于这些培训既有项目上的资金支撑，又是农村最实用的技术或技能，产生了巨大的社会、经济和生态效益，得到了社会的普遍认可。

如何建设企业培训体系 篇4

2010-09-08 17:54 作者：happycyc

如何让企业培训的收益大于投资？建立完善的企业培训体系并推动其高效执行是关键。那么，完善的企业培训体系应如何建设呢？世界工厂网小编为您汇总出建设企业培训体系的思路并附范例如下：

完善的企业培训体系主要包括培训目的、培训需求分析、培训费用的预算、培训计划的制定及培训的具体实施等等内容，其中培训的具体实施环节又包括培训内容的设置、培训方式的选择、培训日程的安排、培训效果的评估等细节。

弄清楚了完善的企业培训体系所含内容，接下来就是如何建设这个培训体系了。世界工厂网小编认为，建设完善的企业培训体系，必须从企业自身的特点和实际出发，明确企业培训目的，做好培训需求分析及费用预算，制定好培训计划，并完善培训具体实施各环节的内容。

首先，建设企业培训体系需遵循下述六大原则：

一、基于战略

培训的目的是通过提升员工的素质和能力来提高员工的工作效率，让员工更好地完成本职工作，实现企业经营目标。因此培训体系的建设必须根据企业的现状和发展战略的要求，为企业培训符合企业发展战略的人才。

二、动态开放

企业要生存必须适应不断变化的外部环境，这就要求企业的培训体系必须是一个动态、开放的系统，而不是固定不变的。培训体系背心根据企业的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。

三、保持均衡

一个有效的培训体系必须保证企业的员工在不同的岗位都能接受到相应的训练，这就要求培训体系的建设必须保持纵横两个方向的均衡。纵向要考虑新员工、一般员工、初级管理者、中级管理者，高级管理者之间的各个不同级别，针对每个级别不同能力的要求，设置相应的培训课程;横向要考虑各不同职能部门要完成工作需要那些专业技能，以此来寻找培训需求和设计相应课程。

四、满足需求

培训体系的建设必须要在满足工作需求的同时，满足组织需求和员工需求。满足组织需求，才能保证培训的人才是组织所需要的，而不仅仅是岗位所需要的;满足员工需求，才能从根本上调动员工的培训主动性和积极性，从而保证培训的效果。

五、全员参与

培训体系的建设，不只是培训部门或培训管理员的事，培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，必须上下达成共识，全员参与，必须得到领导的大力支持，必须得到业务部门的积极配合才能完成。

六、员工发展

如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工双赢，在员工得到发展的同时，也能为企业的发展作出相应的贡献。

其次，建设企业培训体系的步骤：

建设企业培训体系可参照下述六大步骤，世界工厂网小编以某公司的企业培训体系建设实例为例来为大家说明：

企业培训体系实例

一、目的：

建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。

二、培训需求调查：

1、每年11月底下发培训需求调查表(部门)，次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析;

2、月底下发月度培训需求调查表(部门、员工)，次月3日前回收，以弥补培训计划培训内容的不足;

3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容;

4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容(这主要是针对新员工);

5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析;其次是员工职位变动;最后是根据员工个人的要求;

结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论(会议)，可以确定培训计划的内容。

三、、月度培训计划的实施

1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标;

2、培训内容：

a、职业品质培训，主要是员工手册培训(企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等);

b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等;

3、参加培训人员：

a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面;

b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训;

c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训;

d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训

4、培训类型：

a、岗前培训：

i)新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等;

ii)用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等;

b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训;主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训(及时发现问题及时对员工进行教育的培训)、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果;

c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施;

d、员工业余自学;自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学;

5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等

6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出;

7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。

四、内部讲师制度建设

1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式(确保讲师的充裕);

2、讲师的培训：外部培训机构;外派;寻找教材网络自学等;

3、明确讲师的职责：

a、制定培训教材;

b、授课(每年的授课时数达到一定要求);

c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档;

d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。

4、内部讲师激励方式：

a、晋升制度(助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师);

b、物质激励(授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资1~2倍的报酬。

5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。

五、培训档案管理

公司所有培训都要上报综合部，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成的文本送交综合部存档;

建立员工培训档案，保存培训相关资料以及培训费用的登记，采用培训积分制，以此作为员工晋升或奖罚的依据。

六、培训的评估及反馈

培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。

1、员工培训满意度调查表

2、培训签到表

3、培训后考试

4、询问员工直接上级

5、培训后的月度绩效考核

以上2~5项与员工考核奖金挂钩。

通过培训体系的科学化建立和实施，我们可以帮助企业向学习型组织转变，同时提高员工满意度，为创新管理打好基础。

公司员工培训体系建设方案 篇5

一、公司培训工作现状

1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。

2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。

3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。

4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。

5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。

二、公司培训体系建设定位

建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织）

三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。

2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。

3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。

4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。

5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。

四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内）

1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。

针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。

（1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。

（2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

技能、团队建设和管理培训。骨干及后备干部的培训重点为公司和部门业务技能培训。一般管理人员的培训重点为业务技能、公司文化、工作态度等培训。建议：该序列中，中层的培训培养除了职能专业、通用管理能力和团队管理能力外，同时承担对下属的培养指导，并将下属的成长性列入考核指标。

（3）业务序列培训重点规划：中层培训重点为市场类专业特定发展课程，行业动向和趋势研究，目标管理、团队管理能力培训。一般销售人员培训重点为销售技巧与营销能力的培训。

（4）技术+生产序列培训重点规划：中层培训重点为生产、技术团队建设和管理培训，同时承担员工发展的职责。骨干员工、后备干部及专业室干部培训重点为生产和技术专业技能培训、团队建设培训。一线生产和技术人员的培训重点为专业知识、操作技能，公司文化及工作态度的培训。建议：该序列的培训应围绕提高产能和品质两个主题开展。

（5）新员工培训重点规划：企业文化、公司制度、部门架构及管理制度等。

基于以上序列培训规划重点，可将公司培训分为新员工培训、经理人加速培训、生产和技术培训、市场营销培训、专业技能培训。

 新员工培训：目标是宣传和介绍公司核心文化和企业价值观，使新员工尽快融入和认同，帮助新员工对公司业务、制度和管理运营的了解。新员工培训分公司级和部门级组织实施，公司级培训课程主要内容包含企业文化与价值观，公司的主要业务及管理架构、流程，职业化课程、拓展训练等，针对各序列的特点，部门级培训由部门负责组织实施，同时结合导师制加强对新员工培养。

 经理人加速培训：目标是使经理人在工作中迅速成长，能够应对本岗位复杂情况的挑战，建立符合公司文化和风格的管理团队，形成系统成型的人才梯队培养发展体系。培训课程主要内容有业务和流程的管理技能，基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领，具公司特色的团队领导方式。该类培训由人力资源部负责计划执行，通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续时间为一年。课程形式包括公司案例及项目研讨、行业交流、外派参加公开课等。

 生产和技术培训：目标是使员工按工作所需的不同层次掌握与公司业务有关的生产技能及技术知识。课程主要内容包含与产品有关的技术和服务知识，每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式为技术讲解、交流，产品讲解、工艺讲解等。培训师由部门培养和认证，培训对象为生产、技术相关人员，或者产品价值链相关部门人员。

 市场营销培训：目标是培养专业化的市场销售人员，提高销售业绩和利润。培训课程根据产品和市场定制，包含系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。

 专业技能培训：目标是培养专业化的职能管理团队，主要围绕骨干管理人员，开展专业技能类课程。以公司内训、外派培训为主要形式对系统理念和普遍能力的培训选择参加不同难易程度的课程。

针对培训战略管理，进行公司课程体系设计。具体工作：创建公司培训课程目录，完善现有培训课程计划，落实部门级培训课程计划实施与记录工作，提高课程内容的计划与管理水平。

（1）围绕员工岗位能力提升目标，设计公司课程体系。针对中高层干部、专业室干部、后备干部等以管理技能课程为主，针对一般员工（含新员工）以基本技能和岗位技能课程为主。具体可将课程体系按系列划分，包括技术开发系列、信息服务系列、生产作业系列、营销管理系列、人力资源系列、财务管理系列、质量管理系列、物流管理系列、行政管理系列等

（2）针对每一系列员工的核心岗位能力提升设置核心课程。建立公司岗位—能力—课程对照体系，对比岗位—能力要求可确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标，对比能力—课程要求，可明确各种能力应通过学习什么课程来提高。

2、建立健全体系化的培训运营系统、培训制度系统。具体工作主要包括：培训需求调查、培训课程设计、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估。

（1）培训需求调查工作要点。培训需求主要来源于公司业务发展和和业务策略，同时为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的目标。确定培训需求的主要依据有：公司战略规划及经营目标，人力资源规划，市场竞争与核心竞争力培养需要、绩效考核结果，管理、流程、部门、职位运行状况和任职能力状况。可从公司、岗位、人员三个层面开展培训需求调查工作。公司层面，了解公司应加大哪些方面的培训，因需施教，适当超前，注重实效，提升员工的胜任力。岗位层面，通过分析研究与绩效有关的工作岗位的详细内容，了解该岗位的性质、内容、技术要求、工作标准、重要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备的学历、技术、经验、知识和技能的细节，了解从事该岗位工作的员工的技能

素质与实际工作要求的符合度，设计具有针对性的培训计划。人员层面，重点评价员工的实际工作绩效和工作能力，包括知识、技能、工作态度等。通过分析员工现状与应有状况之间的差距，来确定哪些人应该接受培训、应该接受怎样的培训。

（2）培训课程设计工作要点。在培训需求分析基础上，根据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要解决的问题和对象进行分类，选出最有价值的培训，确定培训的主题和名称。遴选培训需求分汇总培训需求、课程需求评估、编写初步的课程表三个步骤开展。完成培训需求遴选后，根据各个岗位的职责和要求，区分和定义不同岗位工作的知识和技能要求，编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。根据公司分层分类的培训发展体系和重点培训需求，结合岗位知识和技能要求，设计培训课程组合方案。在设计好培训课程组合方案后，组织召开培训课程分析会，针对培训需求分析的结果，讨论每组课程解决问题的时效性和可能的结果，进行研讨修订，最终确定通过培训课程。培训课程讨论通过后，将每组课程进行整理，并组织编写课件、教材，将审核通过的培训课程整理归档，纳入公司培训课程体系。

 遴选培训需求具体做法：根据公司战略目标和经营目标，结合不同培训需求分析层次和分析方法，分析得出的培训需求结论，选取比例高、出现频率多的课程，初步确定培训的主题和名称。在进行课程需求评估时，把课程表内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度进行评估，根据课程重要性和紧迫性不同层级的区分，将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级图。所有培训需求课程经过评估之后，都可以根据归入

该图中的某一模块中，如：培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，可规定每类课程数量不得超过3个。

 培训课程库建立具体做法：建立培训课程模板，将每门课程完善为课程介绍、PPT课件、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。对培训案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库，建立培训素材库，依公司案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训）。

（3）培训计划制定工作要点。培训计划必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性和培训结果的不确定性。横向可将培训计划分为公司级培训计划，部门级培训计划，纵向可分为培训计划、季度培训计划。其中培训计划内容要覆盖背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训工作重点与目标、培训课程安排、预期效果与评价方法、预算等内容。

（3）培训组织实施工作要点。建立培训实施和报告机制，为培训计划的落实提供有力保障。如：对培训计划执行情况进行书面报告和总结，实施过程监控；培训提醒（口头、书面）机制。（4）培训效果评估工作要点。评估分为过程评估和效果评估，过程评估分为培训实施前评估和培训过程中评估。培训实施前的过程评估主要针对培训实施前的需求分析和计划过程，检查是否存在可能导致培训无效的各种问题。培训实施中的过程评估以确定的培训方案为基础，结合培训实施的跟踪记录和学员的反馈，将实际的实施情况与计划相比较，找出培训实施过程中出现的问题。效果评估

包括反映、学习、行为、结果四个层次的评估，结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等。建议有选择性的执行前两个层次的评估。

3、建立和逐步完善培训资源系统，包括培训教材、师资队伍、设施设备等。

培训资源管理工作要点。对内，启动内部讲师队伍建设，鼓励内训师开发课程和授课。培训课程要以公司或行业案例库为基础进行设计开发，理论与实践结合，直接提高关键绩效吧指标达成率。同时围绕企业文化价值观、战略传承、技术开发与研究、业务流程优化、持续过程改进等内容进行核心课程开发。人力资源部对精品课程进行摄录保存，建立公司培训资源共享平台，监督公司各部门参与培训体系建设工作。各部门领导对本部门的培训负责，并有专人或内部培训师负责部门内部的培训相关事务。对外，建立培训供应商评估机制。对培训机构进行多维度的评估考察，建立台账（包括机构名称、领域专长、联系方式、合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。

五、建设难点

1、培训需求的准确获取；

2、通过培训评估最大化地促进培训效果；

3、培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接。

浅析企业培训体系的建设 篇6

通过建立完整的培训体系, 能够更好地整合公司内部培训资源, 使培训工作责任明确, 分工合理, 加强部门间横向配合, 减少协调成本, 提高培训工作运行效率;可以进一步规范培训的管理, 提高培训质量, 增强培训效果;按照员工职业生涯发展规划, 通过持续开展各层级人员的培训, 促进整体员工队伍的能力提升。

2 培训体系的建设

培训体系的建设包括制度层面、资源层面和运作层面的建设。

2.1 制度层面

完善的培训体系需要与之配套的培训管理机构, 这样能够做到有效的分工。通常认为培训只是由人事部门来做的事情, 这导致培训项目的实施存在一定困难, 对于培训过程的监管不到位。部分造船企业对于安全、焊接、涂装等工作都成立相应的委员会, 其职责在于协调解决工作中存在的问题, 推进各项工作的开展。培训工作也应该效仿这样的方式。具体来讲可以由一名生产部门的领导作为教育培训统括, 人力资源部负责推进跟踪年度计划内的培训事项的开展情况, 各科培训担当具体落实培训项目。定期召开会议就当前培训需求进行沟通并及时地开展针对性培训。这样培训分工进一步明确, 培训及时性得到保证。除了有相应的管理机构, 还应该制定与培训工作有关的规章制度以进一步规范培训工作, 建立各项工作开展的流程并不断改进和完善。

2.2 资源层面

资源层面的建设分为硬件资源的建设和软件资源的建设。

硬件资源建设可通过在企业内建立专门进行教育培训的培训中心, 同时也要进一步拓展生产现场的培训功能, 根据培训需求量配备相应的多媒体办公设备设施, 制作相应的教学教具, 完善车间各工种培训所需的工器具。

软件资源建设主要包括内部讲师队伍的建立、各层级人员培训课程体系的建立、各类培训资料库的建立以及各级员工培训档案的建立。

其一, 内部讲师应考虑不同层级培训的需求, 具体可分为高层管理者、中层管理者、技术骨干以及具有一技之长的员工。讲师一定要具备良好的综合素质, 不仅要有理论基础, 同时应兼备表达能力。更重要的是应具有责任心, 对于每一堂课都能精心准备, 这样可以提升培训的效果。

其二, 课程体系可以按照课程的内容以及人员开发的各个阶段进行分类。具体来说按照课程的内容课程体系可分为人力资源类、生产技术类、设计研发类、财务营销类、技能操作类等;人员开发课程体系可分为新员工培训课程、基础岗位技能培训课程、岗位技能提升培训课程。因此今后在设定培训课程的时候可考虑先从培训者所在的层级和培训开发所处的阶段进行分析, 选择内容符合该层级培训需求的课程。

其三, 培训资料库的建立应按照各课程体系所涉及的课程进行分类, 多渠道、多方式收集网上以及其他公司开展各类培训的资料, 经过整理形成案例库、课件库、素材库等。同时对于建立的资料库应该形成一种资源共享, 为后续的培训实施者提供借鉴参考。

其四, 建立员工培训档案可以更好地了解员工所接受的培训情况, 并为员工管理提供依据。

2.3 运作层面

培训的实施应符合ISO 10015以及ISO 9001体系要求, 结合PD C A工作方法, 按照培训需求的识别→培训计划的制定与预算→培训组织与实施→培训考核与评估四步实施培训。

2.3.1 培训需求的识别

培训需求的识别主要包括组织、岗位以及个人三个层面。其中组织层面需求主要根据公司长期、中期和短期的目标, 结合公司人员状况确定培训需求。以一个刚成立6年的企业为例, 前两年初建期培训需求主要是对招聘的骨干人员进行技能和理念的培训, 随着企业的建成投产培训需求重点转移到后备新人的培训, 再随着组织机构的完善, 生产的正常展开, 培训的需求也逐渐涉及更多的方面, 各层次人员的培训都被列入了年度培训计划。

岗位层面的培训需求识别在制造类企业中更多地体现在生产一线岗位。通过加强对一线岗位人员的培训, 提升他们的技能, 这样可以提高生产效率, 为企业创造更大的效益。

个人层面的培训需求主要结合了员工的职业生涯规划以及自身期望。目前大多数企业招收的80、90后对于自身的定位与实际工作存在着一定的矛盾。作为企业应该提前认识到这一现象的本质在于员工对于自我价值无法体现而产生的。在他们达到了一定技能水平之后, 应该为其提供更广的发展空间以实现其自我价值。培训需求也应该针对性地向这方面转移。

2.3.2 培训计划的制定

培训计划的制定应按照5W 1H的工作方法, 充分考虑培训的各个环节。要结合企业发展的实际情况分析目前各层级人员处在什么水平, 开展什么类型的培训, 通过培训要达到哪些目的, 用什么方式去培训, 谁来培训, 在哪里培训, 等等, 一步步思考, 带着目的去制定计划。

2.3.3 培训组织与实施

培训的组织与实施在整个培训工作PD C A循环中属于D环节, 它需要整合软硬件资源, 对培训计划的合理性进行验证。这其中整合软件资源即内部讲师队伍、培训资料库等将是此环节的重点。

2.3.4 培训的评估

作为检验培训效果的重要方式, 按照时间的长短可分为反应层评估 (培训之后通过调查问卷的方式及时了解培训的组织、讲师的评价以及员工是否得到启示) 、学习层评估 (通过对培训内容考核的方式检验培训人员掌握的效果) 、行为层评估 (培训结束后一段时间检查培训员工是否有了行为或者技能的提高) 。

3 工作展望

企业培训体系的建立是一个需要持续改进的漫长过程, 它的质量决定着企业发展的态势, 一位日企的高管曾经说过:“改善活动的原则之一就是不要力求完美, 立即实行”。培训体系的建立也是一个逐步完善的过程, 只有通过点滴的改善才能逐步走向成功。

摘要：员工培训对于企业可持续发展起着关键作用, 建立完整的培训体系是培训工作顺利开展的保障。本研究从建立企业培训体系的几个方面进行了简要的分析。

培训体系建设文摘 篇7

【关键词】 领导力；培训体系；领导力模型

【作者简介】 武鑫，中国农业银行天津培训学院领导力培训研发部教师，经济学硕士。研究方向：领导力。

【中图分类号】 C933 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2015）07-0017-04

纵观国内外，凡取得骄人业绩的企业组织都在领导力的开发与培训上投入了大量资源，并通过系统地开展领导力提升培训项目，有效地推动了企业的战略转型和重大组织变革。但是，不同于一般的成人培训开发项目，领导干部是带着丰富的社会经验和较完备的知识体系进入培训课堂，学习目的非常明确，尤其是在自己的“经历”中进行“反思学习”和“比较学习”。所以领导力项目建设及实施难度更大。

一、领导力模型体系设计

在明确领导力开发目标的基础上，系统地设计领导力培训体系框架、科学地构建领导力模型，进而形成一套模块化、进阶式的领导力培训体系是整个领导力开发的关键所在。

（一）系统地设计领导力培训体系

领导者在不同发展时期的角色要求和发展内容不同，培养的侧重点也应有所不同。合益集团在对基层、中层和高层三个层级领导者的研究中指出，基层的主要职责是任务管理或战术执行，实现某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；中层管理者主要职责是战略执行，通过解析性、评估性、建设性地思考业务问题，把职能部门的政策转变为行动；高层管理者主要职责是战略整合与战略制定，设定企业发展的总体战略，从长远角度考虑不同产品、市场、技术的整合。可见，不同层级领导者主要职责是持续上升、不断发展的，要根据其职责特点进行培训课程体系的设计。

从国际上看，多数杰出企业会根据岗位层级、成长阶段立体式地划分领导力培训体系，其中GE的“双W”矩阵、五阶段项目序列十分具有代表性。国内企业也基本参照这一成功做法，分层设计领导力体系，如中粮、宝钢等行业领军企业均从自身情况出发，成功地设计了各具特色的领导力培训层级体系。

1. GE领导力培训体系层级设计

（1）领导力开发的“双W”矩阵。GE的“双W”矩阵自上个世纪80年代开发以来一直沿用至今（如表1）。矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），这样就构成了所谓的“双W”矩阵。从开发内容看，对于每一层级的开发对象，GE都是从全球化相关能力、技术或业务技能及领导能力三个方面去进行考虑。只不过对于职业发展不同阶段的人，其能力要求的等级和具体内容有所不同而已。

（2）五阶段发展领导力项目序列。GE极其庞大的人才培养体系将领导人划分为五个阶段，分别是崭露头角的领导者、新领导者、发展中的领导者、高级的领导者以及执行官级的领导者。据此，在GE实施的主要领导力层级培训项目如图1所示。

从中可以发现，每一层的培训项目由来自不同层级的管理者参加，但又不固定地由某一层级管理者参加。每一个项目的参与者可能来自两个或三个管理层级。较低层级的培训项目每个为期一周，参加成员需要递交申请培训报告，并由其直接领导和人力资源部门批准。而金字塔上层的培训项目每个为期三周，参加资格要经过正式的提名程序。这样，就保证了在每一个发展阶段，领导力发展项目总是能为GE各层级管理者提供助推力。

2. 国内优秀企业领导力培训体系设计

（1）中粮“三层四阶段”领导力培训体系。中粮集团基于商业驱动识别并确定所需能力要素，设计了适合不同层次的领导力模型。中粮设计了A、B两个层级的职能领导力模型和业务领导力模型，分别针对集团职能总监、业务单元总经理、一般职能总监和一般业务经理。模型以商业驱动力和公司核心价值观为基础，绩效为导向，关注“知识”“能力”“态度”和“个性”。基于分层级的领导力模型，中粮设计并开展了针对不同领导者的分层级领导力课程体系（如图2）。课程体系以五步组合理论为基础，通过选经理人、组建团队、制定战略、培养市场竞争力和价值创造与评估的五步循环，设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对四个阶段的管理者分别设计四种课程项目。

图2 中粮分层级领导力培训体系

（2）宝钢集团“五层三进”领导力培训体系。宝钢集团针对管理人员建立了“五层三进”的培训体系（见图3），即覆盖B、C、D、E、F五个管理者层级（A级为最低层管理者，G级为集团领导），立足于任职基础培训、任职资格培训和在职研修三个递进阶段。其中，任职基础培训主要针对管理者角色转变和领导力形成的初期阶段，建立管理、领导力、人文及职务专业等基础；任职资格培训针对每一层级的后备干部，按照层级的共性要求开展资格培训，目的是帮助管理者在领导力发展的不同阶段具备符合公司要求的基本任职资格；在职研修以岗位能力提升为主，研修主题按照层级和个性要求确定，或按照战略任务确定，研修方式可根据主题和研修目的进行多样化设置，可跨层或同层实施。

（二）科学地构建领导力模型

领导力模型指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。因此，在系统地设计领导力培训体系框架的基础上，准确地提炼本企业领导者应具备的关键素质，科学、系统地构建本企业领导力模型，是推进和深化领导力开发和建设工作的关键。

尽管不同经济环境中、战略规划下所要求的领导力素质模型不尽相同，但是无论处于哪个时期，杰出的领导者都表现出一些相似的关键素质。GE、宝洁等杰出企业其领导力模型在人才选拔方面的贡献功不可没。GE将领导力模型概括为“4E+P”，即活力（Energy）、激励力（Energize）、决断力（Edge）、执行力（Execute）和激情（Passion）。宝洁公司将领导力的要件可以概括为5个E，分别是高瞻远瞩（Envision）、全情投入（Engage）、鼓舞士气（Energize）、授人以渔（Enable）、卓越执行（Execute）。

二、领导力培训项目实施成功经验

（一）项目前充分调研及人才测评

通过对领导者的调研访谈及人才测评，可以了解领导者优势及其与模型标准的差距，并将这种差距转变为可观察、可操作的待发展标准，从而制定个人未来的行动发展计划。可见，项目开发前充分调研以及人才测评是领导力模型设计和项目成功实施的前提。

1. 充分调研访谈培训对象

项目开发者认为项目设计的重点是帮助参加者看清自己的价值观，并且知晓价值观是如何影响行为的，进而帮助参加者在价值观和行为之间建立联系。因此，项目开展前，开发者对所有业务管理者开展了调研访谈，了解他们对于业务和领导力挑战的看法，还访谈了不同部门的潜在项目参加者，了解他们对业务和领导力变化的期望和个人发展计划。随后，通过GE的“群策群力”活动，定义宏观层面领导力特征的具体行为表现，并成为培训的基础。

2. 科学运用人才测评工具

人才测评是以现代心理学和行为科学为基础，通过问卷调查、结构化访谈、情景模拟等测评工具对人的价值观、性格特征以及发展潜力等进行客观测量与科学评价。

招银大学在以分支行中、基层管理者为目标人群的领导力提升项目“金鹰计划”中引入了能力素质测评，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，通过测评形成个人发展报告，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析，总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。

能力素质测评工具的使用起到了显著的效果：帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；为个人和团队提供后期发展建议；积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持等。

（二）培训中灵活运用新型教学工具和方法

1. 行动学习法

所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

（1）GE的业务管理课程（BMC）。BMC是GE采用行动学习法后推出的经典培训项目，该项目的方法论影响了GE其他项目的运作方式，也影响了世界上其他企业大学在领导力开发过程的操作方式。BMC聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面。其核心是将一个真实的跨职能部门业务问题与团队发展项目结合在一起。不同于业务游戏和模拟，问题的情境是真实的，学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高。BMC行动学习促进了优秀的智力投入到解决GE公司真实业务问题上来。

（2）招银大学“行动式学习”。招银大学的“金鹰计划”项目也引进了“行动式学习”，采用理论和实践相结合的培训模式。按照“确定主题-制订计划-行为穿越”三个步骤实施行动学习（见图5）。[确定行动主题＼&制定行动计划＼&行为穿越实施＼&＼&＼&＼&]

为提升管理者解决实际管理问题的能力，招行要求所有主题均来自管理者的工作实践：首先由所有参训学员填写“行动学习主题调研问卷”，形成40～80个行动学习候选主题；再由分行领导和外部教练从中挑选5～10个具有共性、急需解决的管理问题，作为“金鹰计划”行动学习的主题。另外，定期实施阶段跟踪与反馈，以保证行动学习的效果。招银大学行动学习的成功实践不仅解决了脱产集中培训模式下“缺少时间”的困境，而且同时提升了个人能力和组织绩效，实现了个人和组织的双赢。

2. 沙盘模拟

沙盘模拟是一套集情景式教学、互动教学、自主学习、角色实训于一体的、较为完善的教学体系，通过角色扮演、情景演练以及对企业经营管理的模拟来培养学员团队精神和全面提升领导能力，在领导力培训项目实施中被广泛应用。美国哈门那公司（Humana） 研发的商业模拟仿真模型就是一个成功典范。

在模拟过程中，由五六个人（确保地理位置、职能领域和性别的多样性）组成的子团队管理虚拟的哈门那公司，在运营过程中与其他团队竞争。模拟公司中，每个团队成员承担一个高管的职责，其中一个人担任CEO的职责，其他人分别负责市场营销、人力资源、销售等职务。团队假定，虚拟公司和哈门那公司一样，有多样的商业模式、现实的市场氛围、竞争对象、行业规章、外部事务。

开始时，每个团队确立一项公司战略，在科技投资、销售与服务代表、产品融合、员工参与等方面做出决策。期间，各团队均会收到“定时炸弹”（突发事件），不但会极大地影响他们的商业活动，还要求他们立即做出回应。最后，几项关键财务和运营指标表现最佳的团队即为获胜团队。

商业模拟迎合了领导者们重实用性和技术的心态，为忙碌的高管提供亲身实践的学习机会，激发了竞争意识，吸引他们参与到学习过程中。通过商业模拟，学员认识到将自己的决策与长期战略相协调的重要性，对组织有了更系统的认识，更好地理解了影响商业决策的诸多要素。同时，学员还通过承担不同于本职工作的职责，促进了各部门间的理解和协作，提升了跨部门工作的能力。因此，哈门那将商业模拟视为最理想的领导力训练模式。

（三）项目后培训效果评估

通过评估可以使企业管理者了解培训预期目标的实现程度，并为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

著名的柯氏评估模型将其分为四个层级（见表2）：反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。由于学员个体的复杂性、培训效果的滞后性以及培训评估成本等原因，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难。目前多数企业的培训效果评估还停留在前两个层次，但是领导力培训效果主要体现在行为和结果层面。[评估层面＼&评估内容＼&常用的评估方式＼&第一级反应层面＼&主要是针对受训者的学习满意度，例如受训者对培训方案的反应，对培训讲师的教学意见，对培训内容是否合适、方法是否得当的看法等培训项目建议＼&问卷、面谈、电话调查、观察法、座谈等＼&第二级学习层面＼&主要是针对受训者对培训内容的掌握程度进行评估，例如受训者的知识、技能、态度、习惯等方面是否提高＼&考试、现场演示、讨论、角色扮演、提问、演讲、学习心得报告等＼&第三级行为层面＼&主要是评估受训者在工作行为和表现方面产生的变化程度，例如受训者是否应用培训所学于工作上，受训者的行为有何改进＼&绩效考核：行为观察、访谈、前后对照、职能评鉴、任务项目、360度估法＼&第四级结果层面＼&主要是评估培训是否对公司的经营成果产生影响，例如培训为部门或公司经济效益的提高产生多大贡献＼&绩效指标法：成本效益分析、客户满意度、质量、数量、利润、投资回报率等指标考核＼&]

为了了解学员如何在岗位中学以致用、是否真正提高工作业绩，澳大利亚维多利亚财政部在领导力开发项目采用了二阶段评价法来衡量培训目标完成情况。首先，在团队成员及其直接报告人中开展对原始调查的正式再测评。然后，在项目刚刚结束时及项目结束6个月之后分别向学员提出若干开放性问题，通过学员给出的答案对比分析培训获得的成果。

招银大学的“金鹰计划”也同样在项目中设计了前后两次管理素质测评，用以检验培训成效，效果显著。通过招行使用的测评方式，可以有效反映学员在行为和思维习惯方面的明显变化，达到柯氏四级评估中的“第三级”，这也是目前国内企业培训效果评估达到的最高级别。

三、需要避免的几个问题

（一）项目设计过于详尽，企图面面俱到

领导力项目的设计，包括那些必须获得管理层支持的行动学习计划，常常过于复杂，而不是专注于若干简单问题并给出圆满答案。企业处于不同的战略发展阶段，对管理者的领导力素质诉求也会有不同侧重。因此，应有针对性地开发与之相适应的领导力项目，不能贪大求全。事实上，简单实用、主题突出的领导力培训效果将更为显著。

（二）培训项目难以触动学员

一方面，领导力项目未能与员工在企业内部的未来职业发展道路紧密配套。由于随着职业生涯的发展，经理人会逐渐相信自己已有所成就，因此，他们甘于保持现状，缺少培训的动力；另一方面，员工往往在参加过很多领导力项目后，发现自己回去做的仍然是原来的事情看不到领导力发展对个人的好处。因此，领导力发展应当帮助员工规划未来的职业生涯，建议其或是在原有领域继续深入，或是换一条发展路径。只有在学员意识到有进步的余地时，领导力开发项目才能取得最佳效果。

（三）缺少持续的跟踪和监督

很多企业仅仅将领导力发展当作年度硬性任务，将其变成一次次单纯的培训，项目结束后没有跟踪、评估和反馈，也没有人去判断结果应用是否符合企业的需求，以至于员工认为项目结束就是完成任务，培训效果甚微。另外，即使是最优秀的人参加了项目，并从中学到了需要改善的东西，最终也还是会回到旧有的工作环境中，无法产生切实变化。因此，为保证可以把学到的知识应用到实际工作当中，有必要延长项目持续的时间，此外，还要满足人们对监督的期待心理，让他们一致认为“有人正在看着项目的进展，并且对此很在意”。

参考文献：

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[2] 尹莱恩·碧珂.美国培训与发展协会领导力开发手册[M].许中，占卫华，刘雪茹，译.北京：电子工业出版社，2012.

[3] 周晓新，谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发，2013，（1）.