ceo管理演讲稿

ceo管理演讲稿

ceo管理演讲稿 篇1

文章标题：CEO管理演讲稿

我们现在打出来的是云南红的故事，但是最早不是云南红，而是蒙牛，现在已经很有名了。过去跟我是好朋友，我几年前到蒙牛看，管理很好，厂房比大楼餐厅还要干净，厂子管理的非常好，厂里还有很好的企业文化，叫做有德有才，破格使用，无德无才，坚决不用，有才无德，培养使用，有才少德，兼职使用。我觉得很好，聪明

留下你的智慧，天生勤劳留下你的汗水，什么都没有就请你离开。我说你公司一年销售3亿，那你想不想做30亿的公司，想不想做300亿的公司，当你做300亿的公司的时候，全中国有5万个销售点，你怎么知道5万个销售点有

多少库存？你怎么知道这边的东西拿到那边好不好卖？你怎么知道半斤装好卖，一斤装不好卖？当你300亿的时候，一个礼拜营业额可能是全年利润的20％，就是说你是在一个必须用数字化管理的企业中，还实现着一种原始的管理，他听了以后觉得有道理，他也很艰苦地两年前弄了一批人培训，现在蒙牛已经做到了每一个销售的数量可以及时反馈，老牛觉得挺好，去年被评为中国最有潜力增长的企业第一名，我说你好什么好，我就说了一个数字，当你能够进行这种管理的时候，你是简单地销售数据的管理，但是从企业文化的管理上，你存在巨大的差距。第一如果杂志上出现5000篇关于乳液的报道文章，不同人员的可能获取量为部门经过400篇，总经理500篇，销售经理300篇，一般人员100篇，我说有5000篇的时候，你只能获得500篇，只有获取市场信息的10％，为什么你知道10％你还能生存，因为你的竞争对手像上海的光明乳液老

总也就知道10％，因此你们在信息不对称的时候占山为王，所以中国企业大量的生产能力过剩，都打不死，我说你整个公司跟市场的数量来算是10％，公司内部信息对称量是多少，连1％都不到，你不是500和5000，你看了500篇，底下人只看了100篇，而你看的这500篇，底下看的100篇可能是你挑出来的这500篇的2篇，你们俩的信息对称，只有两篇，而这个人看的两篇和那个人看的两篇又不一样，这种信息不对称结果会带来一个严重的知识沟，就是你的销售人员一天的时间跟你看到的知识有巨大差距不怕，五年就是这么大的差别，你怎么贯彻你公司的品牌战略，你怎么合理贯彻公司的销售战略，怎么合理把基层的意见拿上来，老牛一听觉得这是一个大问题，在座的企业家，所有人我问一下，你这个行业如果出现一千篇报道，你一定要看了才能了解市场的时候，你能找到多少篇，我估计你找不到100篇，你能看不到50篇，公司内部大家看的3

篇，你怎么让底下的人和你了解的一样，当出现知识沟的时候，你谈的问题和底下谈的问题完全不一样。我到云南红的时候，我给他们做了一个测试，我说最大管理边界是什么，我说第一管理边界就是我做大官就有多大管理边界，我是生产厂的厂长，那么副厂长，财务处长和底下的几百工人都归我管，这是最大管理边界，还有一个最大管理边界,就是一个人最多管8至10人，管多了效率就要下降。我说我现在讲的是最大管理边界，你们怎么理解？大家一举手差不多，两边认为哪个对的差不多，我说我根本不想知道哪个对哪个错，而是我讲管理边界，这30个人认为是这样，那30个人认为是那样，这就是知识沟，大家认识不同，就不可能产生统一文化，就不可能把品牌战略和销售管理贯彻很好。而昨天雅虎以亿美元收购Overture的时候，全慧聪都知道了，我们从网上看到，同一时间我关心一篇文章传到2000人的手中的时候，就形成一种沟通和全体性 的文化，亿雅虎收购了Overture，意味着慧聪也面临着收购兼并，大多数的职工看到这个信息觉得这个产品好，一个企业要做到高效率，就是要做到信息内部对称，我相信大部分的企业没有做到。如果我们公司花60万去买一个高级轿车，作为公司形象体现的时候，我想老板毫不考虑就买了，而给公司员工花30万买电脑的时候，他就会想值不值得。蒙牛当时讲首先要加大力气解决信息的不对称，只有解决信息对称量较大于竞争对手的时候，才能稳操胜券。主要是能找到更好的市场，更好的买者的时候才能做好，为什么要做广告，为什么要做网络，其实就是为了这一点。我们讲完了蒙牛的故事，我们再来讲一下文盲，我的一个老师曾经讲过，你怎样理解谁是文盲，我说文盲就是不识字的人，他说那是工业化的定义，文盲就是不认字的人。再过三年，大多数人都用互联网，那时候谁是文盲，就是不能用互联网上的知识更新自己的知识，就

ceo管理演讲稿 篇2

近年来,国内外财务舞弊事件层出不穷,上市公司为了达到投资者期望的经营业绩,不惜违规进行财务造假,盈余操纵成为常态。上市公司CEO对公司日常经营运作进行决策,同时需向董事会报告公司状况,对公司定期财务报告负责。CEO角色的特殊性,导致如何对CEO权力进行制衡成为公司治理中关键的委托代理问题。尽管上市公司激励和监督并用,仍然不能除盈余管理之弊。那么研究CEO权力如何影响上市公司盈余管理对将CEO的权力关进制度的笼子里至关重要,学术界对该方面也颇为重视,诸多学者从CEO下手研究其对公司治理和业绩披露等方面的影响。本文从CEO权力结构出发,将反映CEO权力强度的变量分为外部监管、组织权力、所有制权力和专家权力四个维度,以2012~2013年A股上市公司为样本,实证分析CEO权力各维度与盈余管理的关系,以期从CEO权力视角寻求抑制盈余管理的手段,完善我国公司治理结构,促进资本市场健康和谐发展。

二、理论分析与研究假设

现代公司治理制度中所有权和经营权相分离,导致了代理问题,即在经理人与委托人的利益相悖时,经理人有可能违背公司股东的意愿,牺牲委托人的利益。为使委托人和代理人的利益一致,企业倾向于与管理层签订薪酬或股权契约来提高其管理企业的积极性,学术界认为,这是盈余管理行为产生的重要原因。但对CEO而言,薪酬并非其唯一期望,声望、社会地位以及职业前途等也是CEO关注的目标。为此,CEO需要营造良好的任期绩效,盈余管理成为常用的手段。为抑制盈余管理,公司治理提供了激励和监督机制来制衡CEO权力。对CEO权力强度衡量的经典文献来自于Finkelstein(1992)的研究,其将CEO权力定义为CEO个人因素影响其他高管人员意愿的能力,并将其分为四个维度,即组织权力、所有权权力、专家权力和声誉权力。将CEO兼任董事长或内部董事看作CEO具有组织权力的体现,职称和任职时间则体现了CEO的专家权力等。CEO权力强度相关理论被广泛应用到内部控制、信息披露、业绩波动性以及公司风险等领域。将CEO权力理论应用于盈余管理方面的研究并不多。有关CEO权力强度与盈余管理之间的关系研究的文献大多参考了Finkelstein权力强度的度量,并利用其中个别因素代表权力的大小,阐述其对盈余管理程度的影响。Dechow等(1991)发现上市公司CEO调整盈余的水平与其任职年限有较大联系,CEO会在其任职的最后一年通过降低无形资产费用化支出的手段来提高企业盈余。Bebchuk&Fried(2004)发现因为能从其他隐性收入中得到补偿,权力大的CEO会尽量减少其薪金与公司业绩表现之间的联系,这使得公司监管部门更不易察觉二者之间的关系。Landider等(2008)研究发现CEO凌驾于管理层,管理层对CEO的配合程度提高,使得公司决策成为CEO意志的反映,这将有损公司经营成果。CEO权力越大,其产生的影响力就越大,越有粉饰公司业绩、操纵盈余的动机。

国内学者对该问题着手较晚,肖淑芳、刘颖等(2013)研究指出股权收益是经理人操纵盈余直接动因,而管理层权力纵容了盈余管理行为的产生。王克敏、王志超(2007)将两职兼任作为高管权力的代理变量,发现高管权力大小与其薪酬水平正相关,与盈余操纵负相关。林芳、冯丽丽 (2012)认为管理层权力会随着董事会规模的扩张而增大, 与盈余管理程度正相关。谢盛纹、叶王春子(2014)的研究加入了外部监管因素,将应计盈余换为真实的盈余管理, 其结果依然证实了CEO对上市公司盈余管理存在影响,且发现外部监管有助于遏制CEO权力,降低盈余管理水平。

综上所述,学术界普遍认为CEO权力越集中,上市公司越容易出现盈余操纵问题,但有关CEO权力强度与盈余管理之间的关系研究的文献大多只用片面的因素来代表权力的大小,如任期长短、两职兼任、在职消费等因素对盈余管理产生的影响。因此,本文在参考国内外研究的基础上,选出能够代表CEO权力的典型因素,并对其进行主成分分析,提出影响因子,分解为不同的维度来解释不同性质的权力对盈余管理行为的影响。根据相关理论分析和现有研究成果,本文提出假设1:

H1:CEO权力强度与盈余管理程度正相关

三、研究设计

(一)样本选取与数据来源本文选取沪深两市2012 ~ 2013年在主板市场发行的 A 股上市公司为研究样本,并剔除以下数据:(1)金融行业上市公司;(2)ST、PT等公司;(3)数据缺失的公司,筛选后得到2099个观测值作为最终数据样本。本文数据主要来自国泰安数据库和锐思金融数据库。

(二)变量选取

(1)被解释变量:盈余管理。根据以往的研究成果,本文采用修正的Jones模型来计算各公司的盈余管理程度。下列公式计算出的可操纵应计利润的绝对值做为被解释变量。可操纵性应计利润的具体计算过程如下:

第一,计算总应计利润TACi,t。

第二,分年度分行业对(2)进行回归处理。

第三,将(2)中所得回归系数代入(3)中,计算不可操纵性应计利润NDAi,t。

第四,运用公式(4)计算可操纵性应计利润DAi,t。

其中,i表示某企业,t表示会计年度。Ei,t为i企业第t年净利润;CFNi,t为经营活动现金流量净额;Ai,t-1为资产总计;△REVi,t为主营业务收入的增加额;△PPEi,t为固定资产原值;△RECi,t为应收账款的增加额。

(2)解释变量:CEO权力强度。如何衡量CEO权力强度,国内外学者对此做了大量研究。Finkelstein(1992)认为在CEO持有公司股票时,权力强度较高。具有高学历和高级职称的管理人员更有权威,容易在公司决策中占主导。而兼任其他公司职位,使CEO拥有更多社会资源,权力更得彰显。若CEO兼任董事长,更能帮助其稳固公司地位,掌握话语权。Bebchuk(2011)提出以高管薪酬份额CPS来衡量高管权力的大小,数值等于CEO薪酬与公司前5位董事薪酬之比,该数值越大,CEO权力越大。赵息等(2013)认为,H1指数(第一大股东持股比例)越大,则拥有绝对控制权的股东会挤压管理层的权力空间。除了直接衡量CEO权力大小的指标外,本文还将外部监管指标加入到变量中。Grinstein&Hribar(2004)的研究结果认为管理层权力大小与董事会规模是分不开的,董事会规模越大,CEO“一人独大”的情况就越少发生。另外,本文将审计机构规模也作为考量外部监管的指标之一,De Angel(1981)首先将会计事务所规模作为审计质量的代理变量,吴水澎(2006)、李仙(2007) 等也证实经过“四大”审计的上市公司,其对外披露准确性和质量明显高于其他会计师事务所审计的公司。从股东来源的状况上来说,外资股能够给上市公司带来不同的监管理念,制定新的监管规则,因此,本文将是否持有外资股作为衡量CEO权力大小的标准之一。综上,本文找出能够影响和反映CEO权力强度的10个指标,如表1。

本文利用spss19.0进行因子分析,提取主成分,并主要以Finkelstein(1992)权力四维度的方法为参考命名各因子。首先,对其进行KMO和Bartlett球形检验,巴特利特球度检验统计量的观测值为770.397,相应的概率p接近于0,同时KMO值为0.613,可以进行因子分析。其次,由表2可知,SPSS自动提取了四个因子,其中是否由四大审计、是否发行外资股在第一个因子上具有较高的载荷,可将其命名为POWER_1,可以明显看出此权力衡量的是外部监管对CEO权力大小的影响程度;将其他单位兼职、两职兼任命名为POWER_2,可以看做是对组织权力的解释;将H1指数、是 否持股和CPS载荷较高 的第三个 因子命名 为POWER_3,此因子其实衡量的是所有制权力;将是否具有高级职称、是否具有高学历和董事会规模合成为一个因子,命名为POWER_4,主要是对专家权力的解释。最后,根据因子得分系数矩阵计算出不同权力维度的因子得分。上述所提取的4个主成分即为解释变量。

(3)控制变量。除解释变量外,盈余管理程度还受公司规模、每股收益及资产负债率等因素的影响,将其作为控制变量。公司规模:规模较大的上市公司,对公司声誉极为看重,良好的业绩表现是CEO进行盈余操纵不可忽视的原因。王跃堂等(2009)研究发现,公司规模的扩张会加大高管人员的盈余管理范围,使其盈余管理的动机更强烈。每股收益:根据信号传递理论,每股收益代表了较高的盈利能力,能使公司向外部释放出利好信号,营造公司运转良好的形象。因此,公司高管有可能基于外部压力或机会操纵每股收益价值。田鲁露(2012)认为每股收益越大,上市公司盈余管理的程度越高。资产负债率:资产负债率的大小表明公司财务风险的大小,过高的资产负债率会导致债权人的违约风险加大,很多公司有隐瞒负债的行为。张正国(2010)研究发现资产负债率与盈余管理程度正相关。

本文所有变量的定义见表3。

(三)模型构建根据研究假设和相关变量,本文建立以下回归模型来验证CEO权力强度与盈余管理之间的关系,并以此研究CEO权力强度维度中对盈余管理影响最大的权力性质。

四、实证结果与分析

(一)描述性统计由表4可知,可操纵性应计利润的绝对值(ABSDA)均值为0.0911,标准偏差为0.1193,但其最小值为0,说明数据有所缺失,同时也表明大多数公司具有盈余管理行为。主要解释变量CEO权力强度(POWER)是由主成分分析得到的虚拟值,其描述性分析并不具有现实意义,因此对其分析主要在相关性分析和多元回归分析中说明。从控制变量来看,样本中的企业规模(LNSIZE)均值约为22.64,处于正常值范围内。每股收益(EPS)均值为0.3667,既有负收益的企业,也有每股收益达到12.82的盈利较多的企业。从样本企业的资产负债率(DEBT)来看,均值为35.0236,标准差较大,说明样本企业的资产负责率差异较大。

(二)相关性分析由表5可知其中POWER_2与盈余管理程度呈正相关关系,即组织权力越大,盈余管理的强度越高,相反的,其余三个权力维度与盈余管理程度为负相关关系,即外部监管会削弱盈余管理水平,与此同时,管理者的所有制权力和专家权力对盈余管理具有负效应。这初步验证了假设的合理性,即CEO的权力强度与盈余管理有着密不可分的关系。CEO的四个权力维度之间相关性很低,甚至为零,这说明主成分提取消除了变量之间的共线性。为了进一步验证CEO权力强度对盈余管理的影响,将进行多元回归分析。

注:** 和 * 分别表示在 1%和 5%的水平上显著

(三)回归分析由表6可知,调整后的R2 为0.274, 说明该模型在一定程度上可以解释CEO权力强度与盈余管理的关系,但可以看出该模型的拟合程度不高,可能是因为受到样本选择的影响。F值为16.273,对应的概率P值近似为0,这说明该回归方程具有统计学意义,可以进行回归方程的显著性检验。

从表6的回归结果可以看出:高管权力强度对盈余管理的影响的系数值有正有负,因此权力强度对盈余管理的作用不能一概而论,其中POWER_2与盈余管理程度呈正相关关系,而POWER_1、POWER_3和POWER_4与盈余管理程度呈负相关。这说明CEO组织权力越大,公司越容易有盈余管理现象的发生,而外部监管、所有制权力和专家权力则会抑制公司高管的盈余管理行为。POWER_1和POWER_4在5%的水平上显著,但POWER_2和POWER_3与ABSDA的相关性不显著,这说明外部监管和专家权力对盈余管理具有显著的负向影响,因此,公司盈余管理的方法和方式带有高管的个人特征且与公司外部监管环境有着密切联系。该结果部分验证了H1,即CEO的权力强度与盈余管理有相关性,但权力强度对盈余管理的影响并非都是正向的。在控制变量方面,本文所选取的四个控制变量均在1%的水平上具有显著性,这充分说明该四个变量对盈余管理程度有直接影响。其中,公司规模与盈余管理程度负相关,而公司的每股收益和资产负债率与盈余管理的回归系数均为正,每股收益是股东获利水平的表现,这证实了该指标越高,盈余管理程度越大的观点。资产负债率则是偿债能力的体现,说明盈余管理可以修饰公司的偿债能力,以此向市场释放利好信息。

五、结论及建议

本文以2012~2013年2099家A股上市公司作为样本,采用因子分析和多元回归分析方法探究了公司CEO权力强度和盈余管理的关系。研究结果表明,CEO权力强度与盈余管理程度密切相关,CEO权力不同维度对盈余管理的影响不同。其中,CEO组织权力对盈余管理有正向影响, 而所有制权力和专家权力则对盈余管理产生抑制作用,此外,外部监管的强弱也是影响公司盈余管理的重要因素, 外部监管力度越强,公司的盈余管理行为越少。

做好午睡管理的小CEO 篇3

午觉，在睡与不睡之间

老师会怎样对待不喜欢午睡的孩子？

首先会分析一下原因。是孩子精力旺盛睡不着，还是身体不舒服，或是有情绪困扰？ 中午吃得多了吗？早上的运动量是不是不够？昨天晚上是不是睡得太多？针对不同的情况，老师会做一些调整。如果涉及家庭习惯，会和家长沟通，给出一些建议。对于实在不肯午睡的孩子，不要求必须躺着不动，可以稍晚点再睡；醒了的小朋友也可以先起，看会儿书，或者做一些其他的活动。但是有一个前提，不能影响到别的小朋友。

午睡是必需的吗？

我们在父母必读育儿网上做了一个小调查：“你觉得孩子在幼儿园里必需睡午觉吗？”大多数家长选择了“是”。同样的问题提给老师时，所有的老师都选择了“不是”，但都强调两个前提，一是孩子整体的睡眠一定要够，二是午睡也许不是必需，但是午间休息是必需的。

平均的睡眠时间，2-3岁的孩子，是13-15个小时；3-4岁，12-13个小时；4-5岁，11-12个小时，但是具体到每个小朋友，差异有时会很大。对那些不需要午睡的孩子，勉强他会成为一种压力。

正确的做法是，首先观察午睡对宝宝下午的精神状态和夜晚的睡眠是否有影响，依此来调整宝宝的午睡时间，慢慢形成比较规律的生活作息。另外，即使孩子不愿意睡，也要让他在中午养成休息放松的习惯，躺下来，或是做些安静的活动，比如看书、画画。

帮助孩子管理好午睡，来自老师的8个建议

•告诉孩子，好好睡觉，能增加身体的能量——这个方法对男孩子特别管用。

•刚入园的孩子，家长要主动告诉老师孩子睡觉的一些习惯，如果有依恋物，让他带入园里。

•夜里的规律睡眠对午睡习惯的形成也很重要。睡觉前最好能陪宝宝一会儿，小声地讲一个睡前小故事，故事要选择情节不太复杂的，时间不要太长，通常可以安排在10分钟左右。

•睡前的小仪式一旦定下来，最好不要随意改变，慢慢地孩子会去调整自己以适应这个规矩。

•中、大班的孩子，一些小“技巧”有时很管用。比如，准备一些小贴纸，如果孩子当天午睡了，就给他一个。开始时孩子也许会为了这个游戏去睡，慢慢地就形成习惯，到了时间自然就困了。

•除了晚上的入睡，每天的起床时间也非常重要。根据来园时间定好起床时间，尽量坚持在这个时间叫醒孩子。可以试一下：买一个小闹钟，或是准时把电视打开收看定点的新闻。

•12：00 之后到14：30~15点之间，是精力下降的阶段。几乎所有孩子的生物钟都是这样的。在计划家庭周末活动时，要充分考虑这一点。

•如果孩子对午睡感到有压力，担心地对你说：“妈妈，我中午睡不着，你去和老师说一下吧。”这时候一定要帮助孩子放松下来，你可以和他说：“没事的，睡不着就不睡了，但是不能影响周围的小朋友哦。”

本月保健医生提醒

回家后，宝宝可以这样吃

孙然

很多妈妈总担心孩子在幼儿园没吃饱，回到家后就使劲往孩子嘴里填吃的，这样很容易造成孩子拉肚子，或是积食生病。其实，幼儿园一日三餐都是营养配餐，从食材的选择到膳食的搭配，再到饭菜的制作都很精心，再加上老师细心的进餐护理，一般来讲，孩子都能吃得很好。那么，日托孩子回家后要不要再吃东西，吃些什么，这里给你提几点建议：

1. 孩子从幼儿园回家后首先要选择的是白开水。早晨起床洗漱后，也应喝杯白开水。

2. 合理选择晚间食品。幼儿园每日提供日托幼儿营养素的量大约是孩子每日需要量的80％以上，因此，回家后不要再给孩子高热量的食品，可以选择孩子喜欢吃的水果（两种）、几粒干果、几口蔬菜、适量奶制品等，但量不易多。

3. 每天察看幼儿园的一日食谱，为孩子提供的晚间食品最好不和幼儿园当日食谱重样。

4. 日托孩子晚上回家是否再吃些主食和肉蛋等食物，一定要根据孩子的具体情况，以孩子吃后不生病，也不会体重增长过快为准。

5. 尽量不吃或少吃的食品：甜饮料、奶油蛋糕、冰激凌、巧克力、烤鸡、肥肉等。

6. 和老师沟通是了解您孩子当日饮食情况的不错选择。

乌镇联想CEO杨元庆演讲稿 篇4

智能互联网将让人们能够大胆构想和实现那些过去不敢想象的生活场景。智能设备从电脑、手机等有限的种类变得无处不在，源源不断的数据从终端汇聚到云端，而具备自我学习能力的人工智能，通过不断读取、分析这些数据变得越来越聪明。每一台终端又从云端汲取智慧，更能理解人们的需求，能用自然语言与人们交流。

我们家里的电器、办公室设备、出行的汽车，都不再是被动听从指令进行运算的机器，而会贴心地替你着想，主动为你服务。甚至人们居住的房屋，生活的城市也会越来越智能，越来越能动。比如窗子会根据室外的气候、市内的温度、采光等进行自我调节，城市的交通管理系统可能会连接汽车的导航驾驶系统，从而大大减少拥堵。

在智能互联网时代，“制造”也会向“智造”升级。就像蒸汽机之于第一次工业革命，电力之于第二次工业革命一样，以智能互联网等为代表的信息技术正在引发新的工业革命。传统的B2B、B2C将向C2M，也就是用户到厂商的模式演化，这意味着根据客户需求的定制化生产会日益普遍。

在智能互联网的推动下，工厂会从数字化、自动化进一步向智能化迈进，这不仅意味着车间里有了更多的机器人，而是产品从研发、生产、销售、服务的全生命周期都被智能网络串联起来，满足客户的个性化需求，更精准地进行设计开发，组织生产，提供服务。

智能互联网会催生更多新的商业模式，不断提升资源的配置效率。随着智能互联网的发展，市场对资源的配置将更加高效，各种各样的资源，无论是闲置的汽车、房屋、机床，甚至劳动力……都能被更精准地与需求连接起来。人们常说，市场经济是一只“看不见的手”在自发调配着市场，我们相信“看不见的手”在“云大脑”的支持下，将会变得更加聪明。

面对智能互联网带来机遇与挑战，企业都在进行调整和创新，有两个趋势非常明显：

一是 “服务化”的趋势，各厂家都在整合设备、云和服务，开展集成式的服务创新。

在智能互联网时代，客户选择一款产品，不仅是看产品本身，更是看产品所连接的服务，没有内容和服务的话，设备就是苍白的。

用户购买亚马逊的Echo，并不是为了买音箱，而是为了享受对话式的电子商务服务；买谷歌的Nest，不是为了买温度计，而是为了享受家庭环境的管理服务；买喜马拉雅的车载设备，不是为了多个播放器，而是为了听它的有声书刊。

智能设备多了，它们之间的互联互通、协同应用就变得越来越迫切，越来越重要，这就带来了第二个趋势，就是要求产业里面能够制定出公开的协议、规范、标准，进行开放式的创新。

今天，基于互联网的应用和服务越来越丰富，大家当然都希望，所有自己喜欢的应用和服务都能够被集成到同一个设备上去，而且能随身带着，那其实就是我们的手机。但是，这样的愿望实现起来并不太现实。要把越来越多的功能、越来越高的性能、越来越丰富的应用都装入手机，让它既是Hi-Fi音响，又是单反相机，并且能超长待机，还要轻薄美观，那是不可能的，甚至危险的。

而联想刚刚推出的Moto Z，针对用户这样的需求，换了个思路拿出了解决方案，那就是把手机变成硬件的开放平台，通过统一的标准，让它能够连接更多的硬件设备，而这些硬件设备又可以连接到更多的云服务。

今天它已经可以连上JBL音箱，变成随身的具有很好音效的设备，连上哈苏模块，变成单反相机。同样的，明天，当它连上一个智能音响的模块，就能实现像亚马逊的Echo一样，通过语音交互的电子商务；而一旦连接上一个健康模块，就能把人的健康状况与医院连接到一起。

高盛CEO的大学励志演讲 篇5

你们好!

我很荣幸能在今天分享你们的成就和荣耀。但是我必须承认，我是带着一些不安来参加这次活动的。我想，曾经有更多更认真的毕业典礼发言，被更加用心的倾听，但是相比其他任何沟通形式，也更加迅速的被遗忘。

所以，我会尽量简短而实用。我的全部建议都是来自我自己的经历。而我的经历，从很多方面来看，和你们当中的很多并没有什么不同。

在我成长的环境中，大学更多是一个美好愿望而不是理所当然的事情。我见证我父母大半生的奋斗，每天仅为了维持生计而努力工作，有时甚至会打消任何他们对我的期望和梦想。他们都没有上过大学，我唯一的兄长也没有读过大学。

我的父亲在邮局整理邮件。他选择夜班工作只是因为报酬比白班多了10%，我的母亲是一个防盗警报公司的接待员——这也是我所在社区为数不多的增长行业之一。我在林登小区长大，你们当中的很多都知道，这是纽约东区的一个住宅项目。

它曾经，现在也是一个贫穷的社区，但是也产生了一些有成就的人，有些是因为这一背景而成功，有些是因为克服了这一背景而做出了成绩。我在托马斯-杰斐逊高中毕业，学校在之后关闭了高中部，仅仅提供多种技能培训项目。直到高中毕业，我一直和我庞大的家庭分享一间小小的公寓，包括了我的奶奶，我的妹妹和我的侄儿。

但是回过头看看，我是在一个有着无限机遇的世界长大的。我每天晚上都会读书，阅读向我展开了整个世界。我喜欢读历史，尤其是传记。在传记里面，你总是能看到一个似乎是无足轻重的人，最终如何拥有与众不同的人生。

不管是过去还是现在，传记最吸引我的一点是，书中的人物在自己生命的初期，也就是前五十页当中，是不会知道他或者是她会在第三百页的时候取得的成功。他们并不知道将会出现在自己面前的伟大。仔细想想这点吧，这是对你们自己未来的生活保持乐观的一个极好理由。你们所有人都仅仅在自己那本传记的前五十页，还有几百页的路要走。

在漫长的成长中，我最大的目标就是走出纽约东区。我参加了大学入学试，发誓一定要进大学。我成功了。我去读大学的时候也是我第一次离开纽约市。

大学是一个令我心生敬畏的地方。其他学生似乎很自然的充满信心，很多人都曾到处旅行，看起来对这个世界十分了解。直到今天，我还是没有办法忘记我当时的不安全感，但是这种感觉让我更加努力地工作。

当我认识到我自己的定位时，我变得更有野心了。野心是你内心的声音，告诉你可以而且应该努力去超越人生的处境或者是限制。你必须克服障碍，扛住压力，打消自我怀疑，你能做到这些都是因为你有足够的野心。你想要为了你的家人以及你自己而成功，除了通过教育和学习，没有什么更强大的力量能做到这一点。

我很自豪的是，拉瓜迪亚社区大学和高盛集团联手提出了对小企业的支持。通过这个合作，我也看到了多少拉瓜迪亚社区大学的学生在学校，工作和家庭中游刃有余。我也看到了这些同学，还有在座的所有人如何不断勉励自己，而且持之以恒下去。

仅仅是今天能够出现在这里，你们已经证明了自己的定位。现在你们已经确定，而且壮大了自己的野心。这意味着专注，自律，严格，自我批判和开放的心态。对你们的挑战不会消失，事实上，它们只会更加严峻。

我的朋友们，这就是生活。但是奋斗越是艰辛，回报也会更加丰厚。还有另外一个方式来看待它：问问你自己，你是不是真的有选择。当你们走进拉瓜迪亚社区大学的第一天，你们已经知道了这个问题的答案。我们必须为了自己的家庭和自己而不断努力。

现在显然不是最好的经济时期，但是经济总是有一个周期的。在你们人生的下一个五十年，你们会经历很多周期，和这次一样，你们能够顺利渡过。不要有任何不切实际的乐观或者是试图寻找解脱的悲观。

尽管如此，很多人可以很快改变，获得很多助力。你们的安全感将会来自知道如何做各种各样的事情——而且比其他人做得都要好。

这些知识和能力只有通过不断追求更好东西的意愿才能够获得。这可能意味着改变职业道路或者追求新的想法，或者是你目前职业的策略。不管是哪种情况，你都应该逼迫自己尝试新的事物，在每一步中成长。

读完大学，我在法学院度过了三年，之后在一间大的纽约律师事务所得到了自己梦想中的工作。虽然这曾一直是我的梦想，但是当我得到时，我发现我并不喜欢它。

虽然在我人生中，我第一次在财务上获得了保障，但是我知道我对我自己做的那些事情并没有足够激情。而且，因为我并不爱的工作，我将永不可能从中得到满足，或者是真的擅长这份工作。更爱这种工作的人会更积极的专注于它。对有些人来说，这是乐趣，对我来说，这永远是一份苦差。

在五年的事务所生活之后，我决定要尝试一些不同的东西。我回家告诉我的妻子我要辞职，她哭了，而且不是因为高兴。不管怎么说，事情还算顺利，我在一间小华尔街企业中找到了新的工作，之后被更大的企业收购，我也得以进入这个更大的机构，高盛集团。

在我的职业生涯中，我很幸运能够认识，并且与很多这个国家最顶级的首席执行官以及商界领袖们共同工作。我总是能够被造就他们成功的那种激情所打动。他们也许非常有钱，权势惊人，但是他们的激情远远超越了金钱和权力。

今天我在这里不会是要告诉你们这些是不好的事情。它们是很好的，只要你的头脑中有一个更大目标。如果你对自己的工作没有激情，或者是没有为你的孩子打造比你自己更好人生的动力，那么你就不会有那些让你持续前进的东西。

所以，我想给你们一些更加具体的建议，希望能够保持你们继续前进。

首先，信心真的很重要。要认识到你已经赢得了自信的权力。你们中的绝大多数都是付出了巨大的牺牲，克服了巨大的障碍才有了现在的成就。你们有了其他起步更早的人所没有的能力，这些能力将会在你们的余生为你们效力。

唐舒尔茨中国CEO年会演讲 篇6

时 间：2009年9月5日上午 地 点：中国大饭店 网络直播：新浪网

下面有请唐舒尔茨先生。唐舒尔茨： 大家好！

北京秋天的天气很不错，不管是蓝天晴空，还是其他的天气，今天没有，但我还是很荣幸能够回来。今天早上，我主要想和各位探讨一下刚才我们前面两位发言人已经讲过的一系列的问题。中国必须引导世界走出一条路来，中国有资源，中国有人力，中国有雄心，中国有能力。其实我要传递的一个信息就是绝对不要再跟着西方走了，因为你们已经看到在西方他们的错误管理最终会导致经济的崩溃，关键的问题就是过去我们经常考虑的那些要素，认为可行的要素，现在不再值得依靠了，而且对我们来说也已经不再管用了。我们当前的时代是一个非连续的变革，所谓的非连续变革就是我们可以看到事情的发生，我们可以理解部分的事情，但是突然他们就超出了我们的想象，突然爆发了。所谓的爆发，其实指的就是去年。去年爆发的这场金融危机振动了全世界，所有我们过去所依赖的那些要素，所了解的知识不再管用。当然，这些变革为有些人创造了机遇，比如说为中国的奥运会创造了机遇，为美国创造了机遇，比如说他们诞生了一个新的*，倡导变革的*，但同时业带来了挑战。也就意味着有一些组织、有一些机构在以前从来没有经历过，从来没有期待过，也不知道怎样解决这些挑战。所以今天我们要面临的问题，也是我要谈的一个话题，就是中国的企业如何在新的经济环境当中成长，实现繁荣。中国企业需要做什么，才能担任起全球领导者的地位。中国其实有各式各样自己的特色，有一些特色一会儿会谈到，我觉得中国的特色是独特的，而且能够帮助在座的各位企业家超越和其他国家和其他企业的竞争，并且能够成为全球的领导者。首先看看我们的经济挑战，而且我们要重新思考以前对市场的假设，全球化就意味着我们的利益更加融合，我们更加相互依赖，全球一个地方发生的事情很快的就会影响到另外的地区，这也意味着我们的竞争越来越激烈了。面临着不可预知的竞争者，而且我们的消费者购买能力增强。此外我们的消费者特别是顾客对于市场的了解和经验越来越多，这是增长的一个趋势。与此同时，我们还面临着人群越来越大的挑战，中国的机遇、中国的特色曾经是中国的企业，过去是一些成功的依据，但是如果继续靠过去走到今天的成就，明天未必可行。比如说我们过去的劳动力比较低廉，生产成本比较低，而且在加入世贸组织之前有一些规则和规范。而且还有大量增长的出口市场，还有政府保护下的金融市场以及大量农村人口转移进入城市，所有的这些机遇，未来未必存在。而且中国市场的特点也在改变，这对于在中国的营销和传播意味着什么？我想对于所有中国的企业来说，对于所有在座的各位有两个主要的挑战，第一个挑战是如何才能发展充分的营销技巧来抵御跨国公司进入中国的国内市场，因为所有在西方的人都看着中国说，他们想进入中国的市场，这是他们所有的人所关注的。他们会尽所有的努力和技能来进入中国的市场，那你们就面临着这样的挑战，这样的竞争。因为中国受到了全世界的关注，这是不可避免的。在这儿给大家举一个例子，美国的百盛餐饮集团已经购买了中国的火锅连锁店小肥羊20%的股份，他们之所以这样做是为了能够扩大中国存在的市场。第二，要开发怎样独特的营销和推广的技能，确保你们能够成功打入海外的市场。我在这里给大家举一个例子，这是我上周找出来的例子，百度现在已经开始聚焦手机网，我想也许百度在这方面可能会做到全球最好，不仅仅是因为我们在中国面临着巨大的机遇，而且这样的机遇在其它地方也许是不能复制的，我在这里给大家举三个情况，就是中国的高官面临的三大选择。大家也很普遍的能够想到的实现公司增长的一个办法，而且也是中国公司在过去30年当中大多数人都这么做的，也就是效仿国外跨国公司的做法，了解他们怎么做的，而且把他们那一套拿过来应用在自己的身上，使得他更加有效。而这样做，开销很高、时间更长，风险很高，使你的公司比较有竞争力，但是成不了市场的领跑者。更重要的一点，必须有一个预设的前提，也就是以前的这个模型在今天还能适用，而我觉得这很有可能在未来并不实用。如何才能利用中国特色，按照这样的模式利用中国特色是不可行的。而且此外我们要牢记的一点，现在有大量的证据存在证明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危机的一个主要成因。如果没有这些管理的问题，也许就不会导致我们今天面临的危机。也就是说我们需要创造新的方法论，而且必须是适用于中国，而不是简单的学习西方的技巧和模型。

在这里给大家举一些例子，就是所谓的西方管理的结果，通用的破产、关闭，或者是导致业绩大量下滑，这就是西方管理方式问题的所在，也是大家需要尽量避免的。第二个解决方案，通过兼并来实现扩张，比如说我们买国外的品牌，买市场，购买资源，购买跨国企业的技术和技能，通过收购品牌，打入外国的市场。但问题就在于之所以这些价格现在看起来超低吸引人，就是因为这些品牌所陷入的困境当中，比如说IBM的个人电脑，以及沃尔沃、悍马，这种兼并扩张的手段问题在哪里，之所以这些品牌陷入了困境，就是因为他确实存在困境当中，之所以能够下手收买他，是因为他存在问题。而且这些买来的品牌没有人能够担保他确实有价值，现在这些品牌就像我所说的存在困境，而且还存在文化上的挑战。这些能不能为中国受众所接受？而且买来这些品牌之后，而且是否具有全球增长的潜力，是否具有出口的潜力。这些所谓的有名的品牌，不见得能够给各位带来机遇。一般人的假设，他只要是一个名牌，一般他都是有价值的，可有的时候这个价值可能是负面的，如何把存在困境当中的品牌让它翻身，这一点也是很不容易的。

在方案二当中，如果选择了这个模式，再利用中国特色的过程当中，我们面临着局限性，也有风险性，我想比较适合的位置就是联想的例子。当时联想买了IBM的个人电脑，希望能够利用中国低成本的制造基地来增加全球附加值在个人电脑方面的市场，但问题在于要整合很困难，你不可能一方面在中国用中国式的管理，在国外换一套管理方式，这样的方式是不可行的，所以结果就是中国公司的*被迫要整合所有的管理模式。而且他们提出一点，要实现企业的成功，必须从中国开始，我想这个思路他们是对的。你必须在本国的经济内，必须本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到这一点，必须依赖中国经济很强劲，只有这样才能够成功拓展海外的市场。

第三个解决方案，通过创新、通过变革实现跨越式的发展。什么是变革，什么是创新？就是这个创新并不是大公司的强项，反而是中小企业在这方面更强，而且也更愿意冒一些风险，而且在创新方面走的更快。因为只有这样，他们才有未来，才能生存。对于中国特色，用好中国机遇，就是你们有敏捷度，有文化、有**政策、有创新，有勤奋努力的精神，而所有的这些都是在当今世界的经济当中的成功关键。现在全球经济与混乱当中，过去的模式不再用了，我们必须开发新的思路才能创造新的机遇。

我想几个月之前，大家还看到我们没有希望了，没有未来了，但是现在呢？我们必须要创造出一个21世纪的模型，而不是把20世纪西方的模型改换头面拿来用。而且要建设中国自己的内在的能力，也就是说，不再是利用20世纪老的模型，把他们改进以后拿来再用。我想你们是可以的，因为中国的市场之大，在中国的市场中有一些问题需要改进，但是总而言之中国的特色、中国的能力是能够很好应对这个问题的。我为什么要谈跨越式的发展，是因为在二战刚刚结束的时候，日本是要重建，他们当时决定要重建他们的工业，去模范西方的模式，去减少成本，他们把这样的思路投入了实践。结果日本制造在西方人看来就变成了破烂货的代名词。但是他们认为，他们引进了西方的技术，他们了解到世界希望高品质的产品，如果你的产品质量足够好的话，你能够获得足够大的市场份额，所以日本的工厂在他们的工艺流程过程中引入了统计数据，他们在有限的产品领域，试图生产出高品质的产品。这就是汽车、光学产品、电子产品，他不希望全面的扩张，而是专注于少数几个领域。20年后的今天，全世界所有的跨国公司都去模仿日本，以他们为基准，试图能够改善他们，但很多时候却做不到这一点。日本人造出了体积很小的汽车，美国人说世界上的消费者不会要这种很小的汽车。所以这种微型汽车的市场完全被日本人占领了，并且品质、质量很好。他们改变了市场竞争的规则和框架，我想向大家反复强调的一点，你必须改变行业的竞争格局，只有这样你才能成功。仅仅是和跨国公司去竞争，而同时跨国公司有很多的资源、经验，在这样的情况下你和他们竞争很难成功。所以你必须要改变竞争的场所和格局，要做到这一点必须专注于某几项技能，如果你是一个中小公司的话。前面的发言人的讲话是对的，必须找到新的竞争的方法，而不是试图去模仿固有的技术和模式。在中国的内外市场中，所谓的中国式的特征是非常明显的，中国所潜在的有哪些优势？有以下这些。

第一个优势，中国他有经济发展的势头，PPT显示，最上面的这条线是欧洲，中间是美国，红线是亚洲的发展中国家。1980年亚洲发展中国家占全球GDP只是7.1%，但是到2010年将上升到22.8%，与此同时欧美的份额都在下降。这些还会产生一些连带的效应，所以我想在亚洲，在中国有很大的机遇。

第二个优势，你们有机会去发展中国的软实力，包括联盟、投资，各种关系和世界各地搭建这种关系的网络。比如说中国向巴西石油公司，向俄罗斯最大的石油公司提供贷款，得到的是他们长期的供油。西班牙电信，正在向华为提供援助，帮助他们在南美抢占市场。中国在电信方面也很有优势，并且已经进入了非洲市场。这会为非洲带来巨大的发展机会。因为他们可以从中国移动这儿引进很多的技术，中国得到的就是原材料的供给。现在在财富500强中已经有了37家中国公司上榜。10年前只有8家公司排在全球500强的前列，我想这是这么多年来发生的很大的变化。比亚迪所生产的电动汽车，在市场上已经超过了美国、日本。中国人是会创新的，是有能力的，但你必须很好的用好你的这种优势。但是你必须要抛弃那些传统的、过时的管理模式，你必须要改变整个系统，改变你做事情的方式。

第三个优势，能够缓慢的扩张现有的品牌，有很多品牌大师到中国来跟你们说，你们应该去美国和他们竞争，把你们的品牌拿到美国去，但是你为什么要到世界上竞争力最强的市场。为什么不好好的在中国发展？这有这么多的机遇，所以我发现在联想、李宁，中国的邻国都在探索，他们开拓的是全球市场，而不是中国市场。你是要去打造你的品牌，但是需要在你最有把握的市场去做决定。所以在地区市场这么做，就能够帮助你打造很好的研发基地。你可以直接跟他们的研发人员交流，并且迅速的把握当地市场的变化。

第四个优势，中国的消费者的购买力日益增加，即使在经济危机中，中国的经济还是能保证6%、7%的增长。大家必须看到这样的机会，有一些奢侈品，过去中国人都在国外去买它们，过去日本人也是这样，但现在有60%的奢侈品都是在国内买的。换句话说，他们是在中国消费，他们花的钱也留在了中国。

所以我们所需要做的就是要很好的利用中国日益增长的中产阶级的市场，他很容易辨认，他不断的在扩大。另外还有一个事情很有意义，就是公司所开发出的产品可以说特别适合中国消费者需求，像食品、饮料、时装、鞋、医药等，这是中国市场上特别需要的。并且在国内开发市场，避免很多复杂的物流问题。你可以先在临近的少数国家开发市场，物流的压力也不是很大，然后再慢慢的扩张。所以对于中国的商业发展，最主要的挑战是这样的。绝对不能和已经错误的失灵的战略跟的太紧，美国的模式只适用于美国，在过去的几年当中我们已经发现，要把这种模式，在美国成功的模式转移到别的国家很难生根。因为有的时候，有一些公司是全球性的，跨国性的公司，他们在全球各地都要卖他们的产品，比如说PMG，他们在中国卖洗手液，卖日化产品，也很成功。但是他们必须认识到中国的市场和美国的市场是不一样的，我要提醒大家的是，千万不要盲目从事西方已经失败的策略，而是要从西方失败的经验上吸取教训。

我想对于我们在西方市场一个很大的问题就是这个模式，西方大多数的公司认为他们的营销市场，你是客户，我可以向你发出公示，我就可以从你身上拿到钱，这是单向的所谓的推动的模式，可以把自己的意见强加于消费者。从传统的角度来讲，在西方的客户身上，确实成功了。但是过去卖成功的产品不意味着今天也能做到这一点。西方的公司在媒体身上传递他们的信息，提供他们的激励机制，说他们的产品有多么的独特，他们能够提出很优惠的价格，可问题在于他们花太多的精力在大众传媒身上，可是他们忽略的是什么？就是客户个人的品牌体验。而且现在我们已经有了新的信息传播的方式，比如说网站、博客以及口碑相传等等。而所有的这些新的媒体传播方式，导致固有的媒体传播方式落后了，跟不上时代了，这就导致我们现在需要一种推和拉相结合的一个模式，所谓推和拉，就是要能在客户和你的公司之间形成双向的传播。这是以前我们在市场当中没有注意到的，中国和中国公司他们有什么特点？有什么优势？就是所谓的拉模式，他所产生的市场效应，他带来的市场机遇远远大于在西方的市场上，我认为在中国之所以发生这样的现象，有一个根本的原因。看看中国的手机市场，手机市场发展的多么快，在美国根本没有这么快，你们有3G的先进技术，我们在美国3G在我们的宽带上都没有实现，关键就在于如果你们能够认识到中国是一个独特的市场，能够认识到在这里的市场条件和其他地区都是不一样的，其他的国家都没有你们的经验，都不知道怎么应对这样的市场情况，那么你们就知道，你们是有优势的，是有独特优势的。

在一个推动和拉相结合的市场当中，中国的特色就比西方的特色更有优势。比如说中方的企业在**媒体，在网上，在及时通讯，在3G手机方面做的很强，这也许就是未来成功的经验。我认为，今天的市场已经今时不同往日，是西方人过去发现的市场往往不同了。我认为在这样一个新的时代，中国的企业可以走出一条新路，也可以在这个过程当中把中国的特色作为一个优势，而不是作为你们发展的障碍。而且我认为，在中国市场上，这种推动和拉升相结合的模型比在西方市场发展的要快得多。这是在其它地方都没有的一些市场机遇，比如说今天中国有近5亿的手机用户，有近2.5亿的因特网使用者。今天波斯顿咨询公司根据他们的统计，中国的消费者每天在网络上花的时间达到2.7个小时，这就意味着每一天在中国上网的总时数达到5.7亿小时。13亿中国人当中有一半的人要么有电脑，要么有手机，要么两者都有。中国在网络2.0技术上引领西方，在技术应用上都超越了西方，包括及时传讯，包括跨平台服务，在这方面西方都要向中国学习经验。我们做了很多的功课来研究中国的消费者，他们是使用什么样的媒体渠道、媒体平台，我们发现和西方是很不一样的，我们把所有的数据进行了比较，在2002和美国的媒体消费者使用进行了比较，很明显的一点，中国的消费者、中国的客户，他们的媒体消费方式和媒体使用渠道，和美国是很不一样的。大家可以先看一看PPT，上面的是中国，上面的是美国。在网络上我们都是旗鼓相当，在美国我们还很依赖电视、E-mail，但是在中国在博客，在电子杂志，在电台的使用方面都远远超过了美国。也就是说，可以看一下中国人在媒体平台上花的时间远远超过了西方人，这是未来发展的方向，我要告诉大家这是机遇所在。

这个新的推动和拉升的模式和市场条件对于中国企业意味着什么？首先你们要发展别的经济发展模型，而且要使你们的企业尽快适应这种推拉模式的市场模型。对于新型经济体他们适合什么样的模型，第一个是传统的工业化模型，英国被美国学习，在西方得到大量的应用，特别是西欧。这些国家消耗了大量的自然资源，把这些资源变成了品牌的产品和服务，通过这些品牌创造品牌价值，最后把品牌价值所产生的经济利益返还到母国。他们要实现这一点，要试图主导别国文化。但是在日本，没有人能够把别的西方理念强加给日本人，他们所做的还有一点，要保证他们的竞争优势，通过商标、版权以及其他的法律手段来保持自己的竞争优势。

在日韩所发生的情况，很值得我们研究。日本和韩国都是自然资源稀缺的国家，所以他们主要是靠进口，把他们变成工业国家制品的翻版。日本并不是很多手机、家电的发明者，可是他们的品牌优势在于更多的创新，在原来产品的更新换代上。而且更重要的一点是他们非常注重研发高素质的劳动力，他们应用于别的文化，并不是把自己的品牌强加于别的文化，从而实现了某些产品的供应商。比如说三星，也许他本来是一个韩国公司，可是现在这个公司总部是在韩国，但他所提供的是全球性的产品，他已经成为全球性的品牌。他们知道，如何提升自己的产品，如何保护自己的竞争力优势，他们不需要公司。如果你能够继续创新，你根本不需要打官司就能够赢得市场。

新兴的市场一共有几个模型？比如说在俄罗斯，在非洲、在中东他们的做法，就是卖没有品牌的半成品或者部件，俄罗斯卖的是石油，中东卖的也是油，非洲呢？卖的是农产品。第二种模型就是收购这些自然资源，然后替发达国家制造一些品牌的产品，在我看来，好像中国的公司用的就是这种模型，购买自然资源，比如说从澳大利亚买，然后进行生产，然后又卖回去。第三种模型就是印度模型，印度是开发发展自己的内部资源，生产一些原产地认同的品牌。印度强调的是文化，强调的是服务，强调能力建设，他们如何才能使自己的工人提高素质。

问题是中国应该遵循哪一种模式？中国应该成为一个生产的工厂，成为生产机器还是说中国应该开发自己的资源？也就是说不再关注像西方这样的资源，而关注人身上的资源，走出一条新的发展道路。我认为中印之间不是竞争，而是一种非常天生的合作伙伴关系，中国有生产方面的设备，而印度呢？则有服务的优势，产品需要服务，这两个是相辅相成的。大家可能听说过，Gupta和王海燕联合写的书《如何国明白中、印》，其实写到了我们如何利用中印之间的优势，因为中国有制造能力，印度则有高科技，这两个国家需要相互了解，需要通过精简设计来了解另外的市场，因为两个国家都有巨大的市场和潜力，如果看看西方的市场，他们主要关注的是高阶级的人群。因为高阶级的人群需要高级的产品，需要高级的服务，等等。中国和印度是否能通过精简设计，通过和印度的合作发挥全世界的领导力。

使你的商业模式适应当今的局势，要与时俱进。在我过去几年的研究当中，我发现了三个主要基本的模型。第一个是生产商，第二个是分销商，第三个是顾客和服务。我认为，对于中国企业的主要挑战，你不能选择其中的单独一个，而是要把三个都抓起来。你即要生产，又要分销，而且要了解消费者想什么、要什么，对于中国来说，挑战还是很清楚的。这就是信息技术和能力，正从生产者，由对角线到右端的顾客需要多长时间能实现，在中国对角线上的迁移和变革发生的非常快，换句话说，公司必须非常擅于分销，非常了解顾客的需求。历史上的国家总得关注三个领域中的一个，我建议大家在未来，把三者都掌握，这是对于管理者的一个挑战。因为我们都记得，在历史上我们的管理系统，要么哪一点做的特别好，要么在别的国家也做这一点。但是我想说作为中国的管理者，你们必须要有更宏大的事业，看在这三个方面都能做的好，而不仅仅是在一个方面做的好。有两种基本的商业模式，一个是供应链，一个是需求链。如果是供应链的话，你就是做一个，然后把产品卖掉，如果是需求链呢？你就更关注消费者他们想要什么，有一个传统的4P的供应链模式，这是西方开发出来的。他的模式主要是由供应者主导，他们为产品创造附加值，并且他们认为消费者是会需要他们所创造的附加值。是由生产加工者，他们先生产产品，他们不知道消费者是不是要这个产品，只有把产品投放市场以后才能确认消费者是否需要。在这样的情况下，他的价值在是内部创造的，顾客去购买产品或服务，以及他所含的附加值，竞争是基于如何提供创造特殊的价值，比你的竞争对手做的更好。所有的这些供应链的模式，都是西方企业所遵循的。美国人他们希望做大，能够抢占更多的市场份额。但说实话，真正重要的不是你多大，或者说你有多少市场份额，西方现在所面临的最大挑战，就是他们的国内市场处于停顿状态，所以他们改进的唯一办法就是削减成本。

所以，他们希望能够增加利润率，他们希望在整个生产过程中能够出现创新。跨越式发展是另外一种办法，我认为他很有意思，那就是我们应该试图去了解消费者想要什么，他们要我们提供什么。中国有很多的消费者，正因为消费者他们需要产品，他们有购买力，你如何满足他们的消费需求？中国的中产阶级日益扩大，随着他们财富的增加，他们到底是会选择更多的买西方产品，还是中国的产品。再一个，客户主导的供应链里边，生产者需要知道消费者的需求，并且对生产过程进行相应的挑战。换句话说，就是把消费链整个掉了头，由顾客来确定并且创造价值，要更明确消费者要什么，而不是你能做什么。你必须了解并且满足顾客的要求，他不仅能够给顾客提供他想要的产品，并且能够为你的公司创造利润。所以，你需要动作非常快，非常的激动、灵活。而大企业，他们要挑战的话，需要很长的时间。相反，小公司在发现问题、解决问题的时候更加的灵活。这意味着什么？那就是你需要重新的考虑你的机构的构成，没有必要继续按照西方公司的组建方式去组建你的公司。那些竖井仍然会存在，但大家需要有一个全面的视角，要知道西方更多注重的是个人，而东方更注重的是整体，更注重的是集体的运作，而不是每一个个体。所以，你必须要迅速的挑战，要激励你的员工。这些都是管理的技能、管理的技巧。很明显，中国人有很多的管理技能，只有中国人知道，中国人了解。因为中国人是不出口管理技能的，我认为在这个方面有很多的机会。你如何去了解那些成功的中国公司，他们是怎么做的。在你的公司、机构和国家内，甚至在全球范围内去分享这些成功的经验。很明显，在今天西方的世界已经不太成功了，中国的模式是不是会比他们更好一些？

这就是我们目前面临的系统，管理者永远不会放弃这些竖井，因为这是他们管理最好的，但关键是要如何树立横向的系统，如何重新思考管理体系，那就是我不会把我的组织变成每一级往下都变成越来越小的机构，而是如何使得整个整体能够获得成功，这是管理者的挑战，西方没有解决这个问题，西方不认为这个问题能够被解决，但没准在中国能够被解决。所以我想，这就需要一个整合的营销、沟通的能力。我们开发出了这样一种五步的营销沟通的过程。它是一个循环，不断的在改进自己。开始的时候，就是我的顾客是谁，我想卖给他什么东西，这是你关注的，而不是说我生产什么，要卖什么。他要求你在这个过程开始的时候，就要知道，你能创造多少利润，以此来决定你的预算。

我在我的这本书里边，就介绍了了怎么做的，我在这儿不是推销我的书，而是介绍这个过程是怎么做的，如何实现整合营销传播。这个理念很早就传销到了中国，90年代早期就来了，他的基本理念非常简单，就是如何实现成功的营销。当时互联网的时代还没有到来，但之后我们向这个时代做了调整。现在这本书里边已经包括了所有新的媒体，以及营销的方式。我想任何成功、任何的想法，要想真正成功，就要不断的适应市场的变革。

看生产者和消费者在推拉的过程中如何实现利益的结合。这种IMC五可以帮助企业实现跨越式的发展。他可以跨越目前我们看到的那些失败了的营销和传播的理念，所以我希望大家去尝试它，需要去认识到我们现在和90年代的世界已经不一样了。

ceo管理演讲稿 篇7

1 “五月花号公约”的精神传承

美国奠基于16世纪末,卡内基、摩根、洛克菲勒、福特、沃森父子、艾柯卡等杰出CEO都是欧洲移民。欧洲移民带来欧洲的理念、信仰、文明、生产力和生产方式,携带着启蒙运动、文艺复兴、宗教改革、产业革命的基因,带来多元的文化,是“美国梦”、“美国难题”的重要诱因。1620年11月,“五月花”号移民船载着《五月花公约》抵达马萨诸塞州普利茅斯镇,“五月花”号具有多重意义:其一,美国是移民的国度;其二,美国信奉契约;其三,强烈的宗教意识;其四,权力制衡与言论自由;其五,实用主义和创新精神。《五月花号公约》否认君权神授,强调自治、契约、诚信、民主、天赋人权和依法管理,对《独立宣言》和美国宪法的产生影响重大,是美国价值观的基础,也是管理思想的先驱。

美国和谐派史学家布尔斯廷指出:“美国的发端是一种使人清醒的经验。各殖民地乃乌托邦破灭之地。”[3] 11月底的某天,移民们在普利茅斯镇摆筵欢庆,这便是感恩节的来历。1621年,在印第安人的帮助下,移民们渡过灾荒和疾病,喜获丰收。1789年,华盛顿发布感恩节公告。1939年,罗斯福将每年11月第4个星期四定为感恩节,1941年得到国会确认。及时欢庆、不断欢庆、反复欢庆是重要的企业行为,是CEO津津乐道的管理手段,是化解危机的缓冲剂,从中可见感恩节的痕迹。众所周知,印弟安人命运多舛,是美国难题之一。曾几何时,移民的后裔反客为主,大开杀戒,愧对印第安人,留下过河拆桥的恶名。作为苏格兰移民的卡内基、意大利移民后裔的艾柯卡,饱受种族歧视之苦。对此,他们耿耿于怀,“族性”不改。后来,达尔文主义、斯宾塞学说在卡内基、洛克菲勒等追随者身上找到知音,深刻影响“镀金时代”的美国价值观,为放任政策、垄断行为提供理论基础,导致分配不公、贫富悬殊、血腥竞争等一系列问题。

1758年,富兰克林出版《通往财富的道路》,初步确立美国的价值观。1776年,美国建国,亚当·斯密发表《国富论》。1789年,《联邦宪法》开始实施。华盛顿重用主张“工业立国”的汉密尔顿和主张“农业立国”的托马斯·杰弗逊,确立以经济建设为中心的基本国策。1782年,自称“美国农民”的法国移民圣约翰·德克雷弗柯在《一个美国农民的来信》中,使用“熔化”一词,提出“熔炉”思想。这一观念,得到爱默生的肯定。美国犹太作家以色列·赞格维尔在描写移民爱情的戏剧《熔炉》中,进一步阐释了“熔炉”概念。“熔炉”的观念,在美国文化占据200年的主导地位。1915年,哲学家霍勒斯·卡伦发表论文《民主对熔炉》,用“乐队”取代“熔炉”,认为美国文化更像支管弦乐队,是不同声音的和声,这种多元文化主义的主张,至20世纪70年代起,占据美国文化的主流。

美国文化注重实际,崇尚独立,鄙视依赖,摈弃过去,关注当下,重视此岸幸福。在1893年美国历史学会芝加哥会议上,特纳发表《边疆在美国历史中的意义》,提出“边疆说”,肯定西进运动,断言“扩张力是美国人固有的一种力量” [4]。特纳的“安全阀理论”,形象直观,可供模拟,是一种有效的危机管理策略。

“美国例外论”是美国文化的特质或糟粕。早在19世纪末,美国作家亨利·詹姆斯就将自吹自擂的作派贬斥为“鹰的尖叫”[5]。1890年,卡内基在阐释“麦金利关税”时,大言不惭地宣称:“我们这个民族在未来毫无疑问地掌握全世界,亦会为世界带来好处。在世界民族之林中,英语民族总是首先挺身而出,争取和平、自由、公正和法律,并首先建立了‘民有、民治、民享的政府’。世界事务的‘定论’将由我们宰制,亦将用简朴的英语说出。”[6] 1893年,特纳提出“自由土地使美国极大地区别于欧洲”,强化了“美国例外论”。1906年,德国社会学家桑巴特认为,由于美国阶级矛盾没有欧洲尖锐,因此美国没有社会主义。也就是说,在没有社会主义这一点上,美国是个例外。1996年,普利策奖得主李普塞特出版《美国例外论》,2000年发表《仍然例外的国家?》,鼓吹“美国例外论”,自封为化外之民,强调美国与众不同。“美国例外论”使许多美国人患上“成功综合症”:“我们胜利了。我们是老大。”[7] 曾担任通用电气顾问的约翰·科特发现,管理层容易“对自己创造的‘奇迹’感到越来越骄傲,他们认为,‘我们如此成功,我们一定是天才。’因此,他们不再听谏,倾向于向内看。高层管理者比中层管理者变得更加骄傲,他们倾向于将所有的事情都集中于自己的手中” [8]。这是美国奉行霸权主义、文化帝国主义的成因,也是人生危机和企业危机的病灶。这种综合症、自大狂、自恋主义的影子,构成性格亮点、人格污点,成为危机的导火索和催化剂。

2 放任管理与托拉斯运动

开启美国工业革命先河者,是1789年移民美国的英国技工塞缪尔·斯莱特。1790年,斯莱特复制出阿克莱特纺织机,在布朗家族资助下,建立起美国首家纺纱厂。斯莱特奠定工厂体制的雏形,成为美国“制造业之父”。此后不久,伊莱·惠特尼发明轧棉机,虽因阻挠未能赢利,但获得制造步枪的政府合同,并取得成功。在发明轧棉机与制造军火的过程中,惠特尼认识到试验与理论的关系,采用科学的加工方法,使部件标准化,生产出可交换零件。同时建立成本会计制度,实行质量控制,成为装配线的始祖之一。装配线的生产程序,在邮寄定单工厂、食品加工业、船舶制造业等行业中得到完善。1796年12月,华盛顿在最后一次年度演讲中指出:“国会已经一再把注意力投向对企业主的鼓励,并取得很多成功。但是,如果不在各个相关方面确保自身努力的连贯性,就会出现很严重的后果。”[6]显见,华盛顿的预感是正确的。1873年、1882年、1890年、1900年的经济危机,使得主要资本主义国家生产急剧下降,物价下跌,企业破产,失业人数增加,生产力遭到严重破坏,劳资矛盾激化。这段时间,正值洛克菲勒、杰伊·古尔德、卡内基、摩根、福特之流奋发有为、浑水摸鱼、无法无天的岁月,他们解决了商业资本主义向工业资本主义转变过程中的企业盈利、提供就业、长期发展等难题。1913年,泰罗的科学管理理念,在“福特制”中得到充分体现。

马克思指出:“在英国需要数百年才能完成的那些变化,在美国只有几年就发生了。”到“19世纪末,美国国内贸易大约等于对外贸易的20倍,甚至超过了世界各国对外贸易的总和。……19世纪末美国人口、农业和工业中心已经全面西移,同时把美国由一个弱小的国家推上世界经济大国的宝座,1895年工业总产值已跃居世界首位”。[9] 1879年,爱迪生发明电灯,宣告第二次工业革命的开始。洛克菲勒采用律师提出的“托拉斯”概念,开创垄断时代,铁路、石油、制糖和烟草等行业都形成托拉斯。铁路是美国经济、管理的开路先锋,催生各种性质的组织结构,培养了一批职业管理者。诚如格林·波特所言:“托拉斯是真正的现代大企业形式,这是一次组织创新,是美国大企业出现的标志。”[10] 由于资本雄厚的大企业抗御危机能力比较强,容易得到政府的重视,垄断组织逐渐形成,暂时促进了经济的发展,但也构成了新的危机根源。

1887年、1890年分别通过的《州际贸易法案》、《谢尔曼法案》,标志着反托拉斯运动的开始。反托拉斯运动旨在维护公共利益,扼制不利于竞争的垄断行为,是目光远大的“问题管理”模式,但最初约束力不强,政府作为不大。20世纪初,并购浪潮席卷全美,改变了经济结构,少数大公司控制着经济命脉。欺诈、垄断、腐败、无序竞争现象暴露出来,工人福利、城市改革滞后。垄断危及消费者,危害创新,破坏机会平等,出现两极分化和各种罪恶,社会不满普遍滋生,自由和平等的传统观念受到冲击。媒体挺身而出,被老罗斯福斥责为“掏粪者”。1901年,老罗斯福区分“好托拉斯”和“坏托拉斯”,拿摩根开刀,指控北方证券公司违犯《反托拉斯法》。老罗斯福推进“进步运动”、修宪等立法进程,规范经济秩序,提出43起反托拉斯诉讼,签署食品检查法、联邦储蓄法、反托拉斯法、联邦贸易委员会法等,成立“全国资源保护委员会”,把政府的调控从经济领域扩大到自然领域。从此,亚当·斯密的“看不见的手”与钱德勒的“看不见的手”交相作用,使市场经济回到健康发展的轨道。[11] 1921年,芝加哥学派创始人弗兰克·奈特出版《风险、不确定性和利润》,提出完全竞争模式,强调不确定性,为反托拉斯奠定理论基础。1923年,沃纳·海森堡发现“不确定性原理”。1925年,康德拉季耶夫提出长波理论。20世纪上叶,经过西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福二位总统的强力推进,反托拉斯运动大见成效。20世纪,美国逐步完善反托拉斯法律体系,在结构指向、行为指向、绩效指向等方面,有效限制了垄断,进而在“看得见的手”、“看不见的手”之外,又加上了里斯曼的第3只手——“快乐的手”。

钱德勒认为,美国现代工商企业的兴起,受新能源、新知识、新技术、人口高增长的影响大,受公共政策、资本市场、企业家的影响小。钱德勒指出:“进入20世纪,新结合起的多功能的(通常也是多国的)企业,逐渐成为美国经济中最有影响力的机构。它在经营的规模、复杂性和多样性上都超过了铁路企业。它的经理的决策,要比铁路公司高层人士的决策,影响更多的生意人、工人、消费者和其他美国人。很快地,它也取代了铁路而成为政治和意识形态争论的焦点。”[12] 福特总统顾问菲利普·阿里达在回顾20世纪80年代以来美国反托拉斯政策演变时指出,如今,效率成为主流,很少有人动用反托拉斯法来防止有明显效率的成果,反托拉斯的重要性已经被国际竞争压倒。阿里达说:“和所有领域的法律一样,反托拉斯法也是经历了起伏不定的命运,有的时候会引起普通民众更大的关注,他们希望保护小公司不被大公司挤垮。而在其他时候,问题的重点则是经济效率。这一领域发生的主要变化是,人们已经逐渐意识到商业事务比他们原先想象的要复杂得多,而那些最初好像是限制贸易的举动实际上可能是推动竞争的更加微妙的方法。”[5] 易言之,托拉斯的存在有一定的合理性与必要性。

3 先驱们的贡献

20世纪初叶,美国基本完成农业现代化、西部大开发与工业化,进入成熟的工业社会。1911年,泰罗发表《科学管理原理》,管理科学登上历史舞台。英国管理史学家威策尔指出:“在过去的几个世纪里,无数人为了自己的利益,也为了他们的国家、民族和社会的富足,承担着组织和运营工商业企业的任务。大企业的创造者也是伟大的梦想者。他们开辟了新的疆域,开拓了新的贸易和运输路线,发明了数不清的我们如今习以为常的技术投备,大幅度地提高了我们的生活质量。”[13] 要充分认识美国杰出CEO的危机管理策略,必须探讨他们所处时代的重要问题,领悟企业及企业家的责任与使命,对诸多古典经济学家、科学管理先驱暨企业家的精神遗产及回应时代难题的方式,进行盘点和梳理。

19世纪下叶,科学理性主义异军突起,各种思潮汹涌激荡,新兴学科相继独立,为管理学诞生提供思想土壤。伴随着放任管理的,是粗暴、冲突、骚乱、低效、两极分化,是不同利益集团间的摩擦,是资源浪费、人才流失、贫富悬殊、天灾人祸,以及愈演愈烈的罢工热潮。环境的剧变,质疑经验,反诘理论,呼唤理性,科学逐步代替随意。与迅速扩张的企业规模、层出不穷的各种危机相比,管理理论明显滞后。管理方式的落拓与悖理,反过来制约企业的发展,以危机频现、理论滞后的格局,拉开科学管理的序幕。值得注意的是,泰罗曾在米德维尔钢铁公司当过秘书、工人、保管员、工头、技工主管、研究总监、总工程师等多种角色,后来遭遇解雇、吃过官司,深谙危机管理之道。法约尔曾担任法国某矿业公司——科芒特里-富香博-德卡斯维尔公司总裁30年之久,曾将此公司从危机边缘拯救过来,退休后又从事管理教育工作。因而,泰罗、法约尔二氏兼有理论家、实践者和传道士的多重角色,其主张更值得关注、更具有说服力。

斯图亚特、亚当·斯密、戴维·李嘉图是古典经济学家的代表人物,其思想贡献体现在分工、控制职能、工资规律、人性假设等方面,许多论述具有跨学科的指导价值。关于分工问题,可以上溯到新教,因为新教伦理肯定劳动分工和专业化。斯图亚特先于亚当·斯密提出分工的概念,认为重复操作可以获得灵巧性,机器代替人工,可以创造更多的就业机会;亚当·斯密高度重视分工问题,提出分工是提高生产力、增加财富的源泉,认为经济问题的出发点是人的本性,他的名言是:“请给我所需要的东西吧,同时,你也可以获得你所需要的东西。”[14]这种“经济人”的观点,是资本主义生产关系的反映,对古典管理理论的萌生与发展颇有助益。1817年,李嘉图出版《政治经济学及赋税原理》,论述工资与利润的反比例关系,提出“群氓假设”,主张极权管理,丰富“经济人”概念的内涵。人性假设是管理理论的基石,是理论演绎、危机管理策略的逻辑前提。

之后,英国数学家查尔斯·巴贝奇、《政治经济学理论》的作者威廉·杰文斯、《美国铁路杂志》编辑亨利·普尔等,都对科学管理思想作出过贡献:巴贝奇1822年发明世界上第1台实用机械计算机——差分机,这种机器已具备现代计算机的基本要素。1832年,巴贝奇出版《论机器和制造业的节约》。巴贝奇深化亚当·斯密的分工思想,分析分工与效率的关系。巴贝奇指出,机器功能的增大,提高了自动化程度,意味着操作工人技能需求及所需人数的减少。在科学分析的基础上,巴贝奇重视调查、数据,研究工时、成本,倡导合理化建议,妥善处理劳资矛盾,创建和谐关系,提出企业管理的一般原则;杰文斯关于劳动强度和疲劳关系的研究,比泰罗在米德维尔钢铁公司的类似研究早10年。杰文斯探索管理规律,号召员工与管理当局合作,主张合伙、利润分享和员工持股;普尔反思伊里铁路公司总裁丹尼尔·克·麦卡勒姆因罢工事件辞职的教训,强调工资不是万能的,不能把人等同于机器,应该用集体精神克服官僚作风,在尊重尊严的情况下寻求秩序。普尔发现,健全管理体系的3个要素,分别是组织、通讯联系和情报资料。管理失败的原因有两个:一是未能根据能力和教育情况选拔人才,二是缺乏监控管理的系统。他主张建立合理的管理体系来管理企业,依靠专职管理人员而不是企业的创办人和资助者管理企业。普尔先于泰罗提出管理制度问题,先于法约尔提出统一指挥原则,先于梅奥提出对人的因素的认识问题,有先见之明,有开拓之功。

麦卡勒姆生于苏格兰,后移民美国,1854年担任伊里公司总裁,1857年因罢工而辞职。在任期间,厉行整顿,明确分工,划分职责,提高效率,制定并执行严格的等级制度和管理体系,取得显著成效。南北战争期间,受命总理美国所有铁路,为亚特兰大等战役作好保障,荣立战功,恢复名誉,晋升为少将。

其实,“如果认真分析,许多今天的工商业问题并非新问题。许多非常相似的问题,其实在过去人们也经常碰到并且早就被当时的管理者解决了。……通过仔细研究过去,管理者可以借鉴前人的宝贵经验,避免做像重新发明轮子一样的重复劳动。”[13] 大批实业家虽未留下管理巨著或构建理论体系,却具备机器大工业要求的科学管理能力,在应对危机的实践中积累成功经验。担任耶尔—汤制造公司总裁48年之久的亨利·汤,发明卡片管理方法的法兰克福兵工厂厂长亨利·梅特卡夫,为机械企业管理创制零件术语和记忆符号系统及有关原则的奥伯林·史密斯,以及卡内基、摩根、洛克菲勒、福特、沃顿等,都有贡献。

4 古典管理理论的逻辑展开

古典管理理论是管理学的逻辑起点,20世纪管理学的发展历史,就是古典管理理论逻辑展开的过程。在古典管理的辩证运动中,孕育并包含着管理及危机管理的矛盾胚芽与所有矛盾运动。理论展开的根本动力及重要参照系,是对社会契约理论、社会组织及人与人关系的深入认识。杜威指出: “一种社会制度,只要它满足了人性中某些在过去没有得到表现机会的要素,它就能持久地存在下去。”[15] 反过来,制度、组织和政策如果不能与人性深度吻合,势必加剧市场失灵、政府失灵和技术失灵,就会成为进步的阻碍,演化成危机的根源。

管理学草创之初,挑战性问题是提高生产效率,这是泰罗、法约尔、韦伯相关研究的重心,是古典管理理论的主题。这种专注具体社会问题研究的风格,符合美国社会需要,契合实用主义潮流,有立竿见影之效,但长远考虑不足,容易出现反复,导致新的危机,包括理论上的危机。古典管理理论诞生的时代,财富相对贫乏,市场主动权掌握在生产者和供方手中,消费者尚未成为制约企业的主要因素。对科学理论的推崇,对人的忽视,使古典管理理论带有浓厚的经验论、技术论色彩,短板、隐患、漏洞和致命伤很多,酝酿和产生各种矛盾。就知识形态而论,古典管理理论属科学知识,而非科学理论,停留于知性认识阶段,归纳总结有余,演绎推理不足,缺乏理性认识,没有建立理论体系,暴露出局部性、局限性,独立性、严密性、完备性、可检验性不足,未能触及现象本质,缺乏统摄功能、解释功能和预见功能,并非真正意义的管理理论。

正因如此,古典管理理论受到梅奥、丹尼尔·贝尔、阿吉里斯、占部都美、凡勃伦、西蒙等人的诘问。在历史与逻辑的矛盾运动中,管理的历史依序呈现“3大规定”和“4个阶段”:所谓3大规定,“一是孕育于资本主义经验管理胚胎中向往理论与追求效率、标准和科学的管理研究(泰罗科学管理思想),二是在理论对人性的压抑中形成的关怀人性的管理研究(人际关系运动),三是为了适应复杂多变的环境而进行的系统管理研究和知识管理研究(当代管理思想丛林)。3大‘规定’折射出两类矛盾:组织内部理性与人性(第1和第2个规定)的矛盾和组织与环境的矛盾。这样,全部西方管理思想史进程展现出一种否定之否定的过程。”所谓4个阶段,是指“客体至上的效率哲学阶段、主体至上的行为哲学阶段、主客体统一的系统哲学阶段和主体回归的创新哲学阶段。”[16] 由此,效率、人性、环境、组织与危机之间,此消彼长,相互生发,相反相成。

尽管福特一再声明与泰罗划清界线,事实上福特制乃为泰罗制合乎逻辑的应用。二者从理论与实践的不同角度,充当了科学管理理论的注脚,有异曲同工之妙。科学管理在杜邦公司产生积极效果,后来在通用汽车公司获得成功。科学管理理论还走进课堂,促进理论研究,提升了职业经理人及广大员工的素质,提高了管理水平和生产效率,为人本管理及后续理论预留了发展空间。随着“大萧条”的降临,科学管理的不足之处暴露无遗。理论的危机源于实践的危机,理论与实践的双重危机,使管理理论得以深化和完善,滋生出危机管理一脉。20世纪40-70年代,帕森斯、默顿的“功能主义”风行一时,功能主义将社会看作各部分相互关联的整体,强调均衡和稳定的重要性。1980年后,美国进入知识经济时代,人的主体能动性得到应有重视,标志着后现代管理时代的降临。

5 危机管理成为人类共同课题

“危机”及“危机管理”两个术语出自政治领域。1960年,博弈论应用专家、2005年诺贝尔经济学奖得主托马斯·谢林出版《冲突的战略》,赋予“威慑理论”以精确的数学模型,并在1962年古巴导弹危机中获得应用,标志着危机管理学的诞生。国际象棋大师加里·卡斯帕罗夫指出:“约翰·肯尼迪1959年在印第安那波利斯发表的演讲中有一段很著名的话,他说汉字中‘危机’由两个字组成,一个字表示危险,另一个表示机会。虽然这只是用一种诗歌般容易被人记住的方式来解释一个非常有用的概念,但是后来证明这段话不仅仅只是字面上真理。……‘危机’的真正意思是指一个转折点,是风险很大且结果不确定时的关键时刻。它还代表着一个无法回头的时刻,这同时意味着危险和机会,所以肯尼迪关于危机的论述是非常准确的。”[17] 这一年,泰德·列维特出版《市场营销的创新》,钱德勒发表《战略与结构》,艾里森发表《决策的本质》,唤醒世人对危机管理的重视;IBM面临危机,小沃森斥资50亿美元开发“系统/360型”计算机,倾力“豪赌”,大赌大赢,凿开新局,奠定IBM领先行业30年的基础。同在1962年,日本科技史专家汤浅光朝提出科学中心迁移说。后来的1987年,美国国际政治学家乔治·莫德尔斯基发表政治长周期理论。康德拉季耶夫、汤浅光朝、莫德尔斯基的学说,对于认识美国的地位和作用,认识危机管理的有关问题,极有助益。

20世纪70年代,西方发达国家出现“组织瘫痪”,经济出现“滞胀”,经济增长停滞与通货膨胀并存,任何政策都带来自相矛盾的结果,尼克松、福特、卡特三位总统想尽种种办法,效果很不理想。其实,大萧条和滞胀正值康德拉季耶夫长波的下降时段。由于日本、欧洲的崛起,凯恩斯主义遭受质疑,美国经济徘徊停滞、步履维艰,混合经济模式逐渐显示出生机活力,经济健康持续增长。这一时段,正是通用汽车与通用电气平稳运行、福特与克莱斯勒剧烈震荡之际。随后,美国依次发生阿波罗1号飞船大火(1967)、中西部旋风(1974)、三里岛核事故(1979)、DC-10客机撞击(1979)、凯悦酒店悬浮通道倒塌(1981)、强生制药公司胶囊(1982)、埃克森·瓦尔德斯号油轮漏油(1989)、雨果飓风(1989)、旧金山地震(1989)、800次航班失事(1996)、乔治飓风(1998)等重大危机事件。

在三里岛核能发电厂核泄露事件中被任命为危机应变小组组长的斯蒂文·芬克,于1986年出版《危机管理》一著,将危机过程划分为危机潜在期、危机突发期、危机蔓延期、危机解决期4个阶段,首次在欧美理论界对危机和危机管理进行系统研究,建立较为周密的危机理论分析框架[18]。这一年,美国最高法院支持对减少工作歧视所采取的肯定行动,这是化解危机的有效策略。尤里埃尔·罗森塔尔的《应对危机:管理灾难、暴乱与恐怖主义》、斯蒂文·芬克的《危机管理》、迈克尔·里杰斯福的《危机公关》,以及斯蒂芬·巴顿等氏的相关研究,开启危机管理理论研究的先河。1991年,海克、罗森塔尔、伯林莱伯格提出“PPRR”理论,即:预防、准备、反应、恢复4项原则,成为危机管理的通行原则;1993年,米契夫和皮尔森的研究,切入危机管理的核心环节。罗伯特·汉斯认为:危机管理者必须从事信息搜集、分析和传播,执行事实调查、深入分析、控制损失、加强沟通等任务[19]。1997年,托马斯·伯克兰提出“焦点事件理论”,认为突发的焦点事件,会迅速进入公众焦点,引起各方关注,对公共政策产生重大影响。

BMC CEO来华布道云管理 篇8

“BMC是唯一专注于BSM服务管理的企业，我们的目标就是要提供最名副其实的IT管理平台，这个平台能跨越云、虚拟化平台和大型机环境。基于此我们提供整合的解决方案和服务，帮助客户应对内外部的IT管理问题。”鲍秉辰说。

谈到云计算，鲍秉辰表示，“BMC注意到了IT领域发生的最新变化，包括虚拟化和云计算的兴起，我们也注意到整个IT环境管理方式正随之发生了非常大的变化。而BMC推出动态BSM正是为了因应这些最新变化，特别是应对虚拟化和云计算的应用后带来的IT管理的复杂性。”

鲍秉辰表示，在云计算时代，传统的孤岛式IT管理已经无法满足需求，现在需要的是一种集成的管理平台。因为客户最关注的是其得到的服务，他们不关心后台具体的架构、数据库是什么。客户希望，只要提出一个服务要求，IT系统就能够自动把这个要求直接融入到IT生命周期的架构，并且同时对此服务进行监测。为此，需要一个整合的平台，这个平台融合了服务的规划、需求管理、服务质量的改善以及降低成本等诸多功能。

“在云计算时代，应用就是管理，管理就是应用，应用与管理已经必不可分。云计算的本质就是软件的管理。” 鲍秉辰说。