聚焦客户的销售技巧（精选9篇）
了解客户、熟悉客户的销售技巧?
答案就是：泡，要把自己泡在客户群里，甚至把自己当做一个真正的客户，这样才能彻底的感同身受。泡客户的4个步骤，潜伏、倾听、沟通、画像。其实最根本的，就是你的内心，必须具备为别人提供价值的决心，把这个作为自己的习惯，而不是只想着索取，
所以，拿出泡妞的劲头去泡你的客户，天天和他们黏在一起，倾听他们的谈话，他们的话题，他们的痛苦，他们的渴望，真诚的和他们沟通，获取他们内心的真实需求，让他们相信你、喜欢你、依赖你、离不开你。当你深切的体会了客户的需求和痛苦，做任何事情都从这里出发的时候，一切的营销活动都会变得水到渠成，云开雾散!死死盯着你的目标客户，事情就会变得简单和顺利!
范童节：中国中材国际工程股份有限公司教授级高工
对于工程建设市场的投资者来说，他们最关心的往往是工程项目的投资收益，而非简单考虑项目投资成本或项目建设质量。那么，相对于工程项目的总承包商而言，仅仅靠建设成本优势、产品方案优势等某一项或几项优势，已经很难获得市场青睐。那些能够真正了解客户价值，满足客户投资收益需求的总承包商，才能真正被客户认可，最终赢得市场竞争优势。
工程建设项目满足哪些条件才能保证投资者的投资收益？其一是项目的产品方案，好的产品方案决定了产品可预期的好的市场前景；其二是项目的建设周期，建设周期是投资回收期的重要影响因素；其三是产品的产能水平，产能水平是实现投资回收的保证。
传统的EPC总承包模式（设计Engineering、采购Procurement、施工Construction），基本能满足上述条件中的前两个条件，即满足客户对于项目产品方案和项目建设周期的需求。对于能否保障客户的产品产能水平，却存在某种程度的不确定性。因此，传统EPC能否保障客户的投资收益也就具有某种不确定性。
总成本领先的EPC总承包模式的创新之处在于，在充分解读客户需求、理解客户价值的前提下，从项目全生命周期着眼，聚焦客户终极利益（即投资收益），并在传统EPC模式基础上，进一步延展项目服务链条，达到满足客户投资收益的三个条件，实现与客户共赢的最终目的。
什么是总成本领先的EPC
从图1可以看出，总成本领先EPC的重要特征是，着眼于项目的完全生命周期，包含项目产品的市场定位、资金成本、建设成本、建设周期、维修周期、使用寿命、保质保产等的全过程。在预设的市场前提下，保证投资总收益，从而做到总成本领先。
因此，与传统EPC相比，总成本领先的EPC除了具有传统EPC的基本特性，如强调设计的主导作用，能够整合全产业链的优势，明确工程质量的责任主体，具有统一的质量管理体系等等这些特性之外，其独特的特性还表现为以下三点：
提供融资服务。为业主和金融机构牵线搭桥，提供融资服务，帮助客户解决资金需求。
提供调研报告。参与项目所在地产品市场调查，为客户提供投资收益和市场风险报告。
捆绑O&M。O&M是指生产项目在设备安装后的运行（Operation）与维护（Maintenance）承包合同。O&M分为两种，一种是一揽子委托合同，包括从日常运营业务到定期检查和维护；另一种是只包括定期检查和维护的合同。O&M可以保障产品的质量品牌和产量，较好地解除投资者对生产风险的担忧。
总成本领先EPC的上述特色，对工程建设的总承包商也提出了不同于传统EPC总承包商的能力要求。其中最重要的能力，是领先的专业技术能力和专业管理能力。没有过硬的专业技术能力和专业管理能力，就无法做到O&M合同中的保质保产；其次，要求总承包具有较高的产业链完整度。不仅包括设计、采购、施工，还包括调研、融资、研发、制造、运行、维护等，只有这样，才能保障EPC各环节的最优，做到总成本领先。
总成本领先的EPC模式，虽然对总承包商提出了更高的能力要求，但企业一旦形成并成熟应用这种商业模式，就能够在市场上形成一种难以复制和超越的竞争能力。
管理流程
总成本领先的EPC模式流程，是在传统EPC模式流程基础上，从项目可行性研究阶段就提前介入，到取得FAC（final acceptance，最终验收）证书后，增加O&M保产服务的EPC延展模式流程（见图2）。
下面将分步介绍F（前期）、E（设计）、P（采购）、C（施工）和O&M（保产）的项目管理重点。
第一步：F，解读需求
从图1和图2都可以看到，我们所说的F（feasibility，前期），指的是从信息收集、信息处理、可行性报告到项目立项的阶段。该阶段对于项目立项起到辅助或引导作用。
在F阶段，需要从各种主动的、被动的信息中，进行综合信息的分析，必要时还需要赴潜在项目的实地进行考察，从潜在项目的主动、被动以及实地考察的信息中，提炼出有价值的项目，成立前期项目组织。前期项目组织的任务主要是从技术和商务两个方面，对项目进行全面、认真、扎实的调研分析，并完成相应的调研报告。如在商务方面对项目未来产品市场在产品定位、产能规模、盈利水平等进行项目全生命期总成本分析，在此基础上，根据EPC项目概算（建议参考相同规模、相近项目地区已竣工项目的决算），提出项目商务报价。在技术方面，对项目诸如供电、供水、原材料、燃料、运输方案等做实地考察取证，对不确定因素进行风险分析，提出初步设计方案。
建立高效且经验丰富的项目经理班子是前期管理的关键。前期项目组织一旦确定，通常要延续到项目执行全过程。有经验且同时具备较高业务素养和商务决断力的项目总经理人选是决定项目成败的命门，项目总设计师、总经济师的业务水平是前期工作的关键。“一总两师”将是EPC项目团队的金三角核心。
第二步：E，项目成功的基石
E（Engineering，设计）主要是指项目包括初步设计、扩大初步设计、施工图设计直到设计变更的全部设计工作。显而易见，在工程未进入现场之前这一过程中，设计起到主导作用。通过项目的初步设计、扩大初步设计和施工图设计等几个阶段不断深入细化的设计，综合各阶段经济分析、概算、预算、安全、环境评估和项目实现法则的确定，在这一过程中，基本上能够确立项目产品质量目标和投资回收周期。可以说，E是整个项目能否成功的重要基石。
完成施工图设计标志着项目基本定型，管理好 E 阶段的风险控制，就基本控制了项目的较大及以上风险，这是E阶段管理的出发点。
工程范围、适用技术标准、物流环境及项目所在地的自然环境等，是风险管理的主要组成部分，也是E 阶段重点管控的目标，其具体体现在EPC合同条件中。经验丰富的工程师是完成这个阶段工作的关键所在。工程师岗位能力的重要性在此阶段尤其突显，因此，利用合理有效的制度管理人才，也是E阶段管理的核心工作之一。
E阶段主要的相关管理制度有：目标设计管理制度、图纸会审制度、技术合同管理制度、商业合同管理制度。通过技术和商业合同管理，控制范围风险和标准风险，通过图纸会审制度控制质量风险，通过目标设计管理，激发工程师优化设计的内力。
第三步：P，控制质量和成本
P（Procurement，采购）是按照前期设计确定的技术指标，对项目所需的设备和产品进行按方抓药。同样质量的产品采购要想获得最低价格，总包商的信誉度和采购规模以及企业严格的采购制度管理将起决定作用。在P阶段，需要以性能价格比最优为目标，经过分层负责的技术质量把关和价格控制，实现最佳采购。
一些大型工业工程项目，设备成本占项目总成本的三分之二。对于P的采购质量控制和成本控制是采购管理的核心，集中采购和主材价格日报制度，是采购成本控制的有效法宝。设备质量不能满足合同要求，会造成质量违约风险和工期违约风险，在设备制造过程中干预制造质量的设备监造是控制质量风险的有效办法。对于国际采购，采购进度控制和货币形势分析制度是汇率风险控制重点。
第四步：C，管控进度和人员
C（Construction，施工）阶段，是把施工图纸变成现实的阶段。在C阶段，采购的设备要按照设计要求进行安装、调试，最终形成生产能力。该阶段的进度管控和高效的人员配置，是项目能否按期交付的关键。EPC总包合同签订时，就已经完成了初步设计和工程概算，而合同工期一般在合同签订时已经确定，如无技术创新或较大设计方案变更，因项目施工图纸交付期和采购周期相对是可预期的，那么，工程进度把握的关键就在于施工阶段的进度控制。
高效的施工离不开有经验的管理专家，管理专家一般是积淀了多年技术经验和管理经验的人才，同样需要总包企业在项目实战中培养。
扩大的产业链还包括对项目生产线工人的培训，生产线管理和系统维护。
科学合理的施工组织，是保证施工工期的前提，施工技术装备决定了施工的效率，足够数量的熟练工人是按节点工期完成施工的保障。有经验的EPC总包商，因其施工组织设计经过了历年积累，在施工技术装备水平相差无几（因为施工装备租赁已经成为成熟产业）的情况下，决定施工进度的，往往是施工中最重要因素：“人”。
施工现场的“人力”大致分为三类，一是操作工，二是工程师，三是管理人员。各种进度计划管理软件，往往量化人力到工作日当中。然而，人力资源的协调作用推翻了1+1=2的简单数学模型，取而代之的是很大于或者很小于的效果。
比如，为保证施工进度，中材国际采取了小团队战术（在现场被戏称为“四平战术”），将工程师+熟练工+普通工按比例组合起来，这种战术能够取得施工的高效化，有效保障施工进度。
通常，国际上一条5000T/D生产线，建设工期是四年。但中材国际通过这种小团队战术，以及EPC在设计、采购、物流、土建施工、设备安装、调试等各环节工作进度的合理交叉，能够2年完成全部工程，实现了同规模生产线的世界最快建设速度。提前两年生产的效益，如果按照一个项目全周期来核算成本，总成本得以大幅降低，从而使得项目具有更高的收益率。同时，这种总成本领先的EPC项目对于承包商而言也具有更高的收益率。采用总成本领先的EPC模式的承包商，更具有市场价格话语权。例如，目前，中材国际在国际市场上新报价高出西方国家主要竞争对手10%仍然能在竞争中获胜。
第五步：O&M ，确保总成本领先
O&M（Operation &Maintenance，运行与维护），是指总包商向项目派出有经验的关键岗位操作工和生产管理人员，按照国内水泥厂成功的生产管理模式，为工程验收取得FAC证书的项目提供保产服务，并在实行保产的过程中，对EPC工程的缺陷进行不断修补完善和优化。投资者只有通过产品销售，才能获得投资收益。有时候，完美的EPC并不能保证生产保质足量的产品。取得FAC证书，标志项目EPC结束，虽然通常的合同都会有一定期限的保修，但总成本领先的EPC模式创新之处在于，在EPC合同签订时，捆绑了O&M（运行维护的保产保质）合同。通过捆绑了O&M，总包商的产业链得以延伸至自己设计、制造、施工、安装、调试的生产线，并由自己的熟练工来操作生产。在保证生产的基础上，还可以对EPC进行完善，收集EPC技术参数。因此，捆绑O&M有利于总包商的业务和管理提升。
例如，中材国际在为某中东项目保产4年之久的过程中，通过对EPC工程的缺陷进行不断修补完善和优化，使得生产线超额（设计产能）完成优质产品30%，保证了生产产品的质量品牌和产量，也保证了EPC的履约质量和声誉。同时，中国工人和管理人员进入项目后，中国文化随之植入，公司的企业文化也根植在项目中。
EPC项目管理信息化平台
根据EPC项目特点和海外市场布局，中材国际设计研发了以EPC项目管理为对象、以设计管理为龙头、以进度管理为主线、以成本控制为核心、以合同管理为约束，形成EPC项目集约化管理模式的“项目信息化平台。”基于基建生产一体化的管理思路，信息系统将基建期生成的大量信息平滑转移和过渡到生产期，为公司后期的建设运营提供信息支撑和信息保障。通过信息平台建设，对项目的成本、进度、质量、采购、变更、物流、合同管理、安全管理、档案管理、服务质量等所有信息进行标准、规范化管理。EPC项目管理的信息化平台，可以便捷地实施对多个同时施工的项目的同步管理，确保了项目全生命周期的高效管理（见图3）。
项目信息化平台的高效运营，不仅实现了EPC业务集成一体化管理，而且以项目计划为基础，将包括风险预警的动态控制成本延伸到实际业务中；同时平台系统与公司财务系统进行接口和数据交互，促进跨业务部门的信息透明性，及时反映业务的财务影响，实现基建期的账务与生产期财务管理的一体化，为工程竣工时顺利出具竣工决算报表提供保障。
通过以往项目经验的积累，平台系统还可以很好地解决项目结束后相关文档数据丢失的问题，实现知识、经验和管理水平的不断积累和沉淀，通过平台系统，不断复制成功的项目经验到其他项目上，从而达到不断提升工程项目整体管理水平的目的。不仅如此，平台系统也实现了决策层、管控层、执行层层级职能体现：对于高层管理者，掌控项目状况，辅助制定决策；对于中层管理者，分析项目执行情况，实施项目监控；对于项目执行层，提供协同工作平台，提高工作效率。
值得说明的是平台系统对统计报表原始数据追溯的支持。平台系统中各类统计报表的数据来自于业务数据仓库，基于各方业务数据的关联对应关系，可灵活、便捷、自动生成各类统计报表，并且报表中的数据支持原始业务数据的追溯，便于查询追踪数据的生成过程。
EPC项目后评价
EPC项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。EPC项目后评价一般在项目运作阶段和项目结束之间进行。具体内容包括项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响全面系统的分析和研究，吸取教训，总结经验，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平。
凭借“总成本领先”的EPC优势，中材国际的“EPC”模式在国际市场节节胜利，斩获颇丰。至2013年底，公司累计签订国外总承包项目130余个，其中总成本领先模式的EPC项目占70%，实现了年复合增长率连续5年超过40%的整合成效。
如同其它商业模式一样，总成本领先的EPC总承包模式也存在着技术整合、市场细分、风险控制等问题，需要企业经营者在实际工作中实事求是地灵活运用。另外，已经或准备“走出去”的企业在利用该模式开拓国际市场时，还要考虑到不同文化、信仰冲突带来的挑战，加大对EPC模式差异化管理的理解。
企业经营者如果能够掌握并运用好总成本领先的EPC业务模式，不仅有助于优化整合、改进管理方法、提升管理技巧，对于企业迅速布局市场、提升团队绩效也能奠定坚实的基础。
本文责任编辑：罗茜文
要成为一名出色的促销员，如何更好的进行终端销售，要知道以下的几点：厉兵秣马
兵法说，不打无准备之仗。做为销售来讲，道理也是一样的。很多刚出道的促销员通常都有一个误区，以为销售就是要能说会道，其实根本就不是那么一回事。记得那时候我们培训了将近一个月，从产品知识到故障分析，从企业历史到销售技巧，每一个环节都反复练习，直至倒背如流。那时候我们同事之间经常互相打趣说咱都成了机器人了。我记得当时为了调试出一个最佳音乐效果，一没有顾客在场，我就专心致志地一个键一个键的反复试验，持续了将近一个星期，终于得到了自己满意的效果。
每次轮到自己休息，我总喜欢到各个卖场去转转：一来调查一下市场，做到心中有数。现在的顾客总喜欢讹促销员，哪里哪里有多么便宜，哪里哪里又打多少折了，如果你不能清楚了解这些情况，面对顾客时将会非常被动。二来可以学习一下别的促销员的技巧，只有博采各家之长，你才能炼就不败金身!关注细节
现在有很多介绍促销技巧的书，里面基本都会讲到促销员待客要主动热情。但在现实中，很多促销员不能领会到其中的精髓，以为热情就是要满面笑容，要言语主动。其实这也是错误的，什么事情都要有个度，过分的热情反而会产生消
极的影响。热情不是简单地通过外部表情就能表达出来的，关键还是要用心去做。所谓精诚所至，金石为开!随风潜入夜，润物细无声，真正的诚就是想顾客所想，用企业的产品满足他们的需求，使他们得到利益。
我常常跟下面的促销员说，现在竞争这么激烈，简单的向顾客重复产品卖点显然是不行了，在信息爆炸的年代，怎么样才能让顾客记住你，记住你的产品，你必须要学会想象，学会画饼，让他感受到切实的利益。我现在有个促销员，在这方面就做的很出色，非常用心去观察生活，并把它运用到销售中去。举个简单的例子，我们推出了一款新型电压力锅，它的特点是安全、省电、环保。他就讲解的非常有特点，先是跟顾客唠家常，现在用煤气怎么贵啦，用电则速度慢啊等等，取得了顾客的共鸣，接着话锋一转，介绍到自己要推荐的产品，给顾客算了一笔经济账，用了这款产品，怎么省时，一个月又可以帮他省多少钱。最后，顾客欢天喜地地买了产品走了。
借力打力
销售就是一个整合资源的过程，如何合理利用各种资源，对销售业绩的帮助不可小视。作为站在销售第一线的促销员，这点同样重要。
我们经常在街头碰到骗子实施诈骗，其中一般都有一个角色—就是俗称的托，他的重要作用就是烘托气氛。当然，我们不能做违法的事，但是，我们是不是可以从中得到些启发呢?我在做促销员的时候，经常使用一个方法，非常有效，那就是和同事一起演双簧。特别是对一些非常有意向购买的顾客，当我们在价格或者其他什么问题上卡住的时候，我常常会请出店长来帮忙。一来表明我们确实很重视他，领导都出面了，二来谈判起来比较方便，只要领导再给他一点小实惠，顾客一般都会买单，屡试不爽!当然，如果领导不在，随便一个人也可以临时客串一下领导。关键是要满足顾客的虚荣心和爱贪小便宜的坏毛病。
见好就收
销售最惧的就是拖泥带水，不当机立断。根据我的经验，在销售现场，顾客逗留的时间在5-7分钟为最佳!有些促销员不善于察言观色，在顾客已有购买意愿时不能抓住机会促成销售，仍然在喋喋不休地介绍产品，结果导致了销售的失败。所以，一定要牢记我们的使命，就是促成销售!不管你是介绍产品也好，还是做别的什么努力，最终都为了销售产品。所以，只要到了销售的边缘，一定要马上调整思路，紧急刹车，尝试缔约。一旦错失良机，要再度钩起顾客的欲望就比较困难了，这也是刚入门的促销员最容易犯的错误。
送君一程
很多促销员在达成销售后就马上松了一口气，甚至有人马上离开顾客干自己的活去了。其实这也是犯了一个严重的错误。很多人都说，一个人最重要的资源不是别的什么，而是人脉!这是很有道理的。
销售上有一个说法，开发一个新客户的成本是保持一个老客户成本的27倍!要知道，老客户带来的生意远比你想象中的要多的多。我在做促销员的时候，非常注意和已成交的顾客维持良好关系，这也给我我带来了丰厚的回报。其实做起来也很简单，只要认真地帮他打好包，再带上一声真诚的告别，如果不是很忙的话，甚至可以把他送到电梯口。有时候，一些微不足道的举动，会使顾客感动万分!有一次，我忘了把促销礼品给顾客，发现时他已经出了商场门了，我马上拎
一、建立和检验客户对推销的信任
现代推销学强调，成交时，要建立客户对销售人员及所推销产品的信任，在建立信任与引起兴趣的基础上，应检验客户对推销拜访态度的转变过程，检验客户对推销的信任是否达到了有购买欲望的程度。
态度的转变是连续的、一元性的，而信任程度是可以检验的。在示范并引起客户对推销的兴趣后，应及时检验客户对所推销产品的认识程度。如询问客户是否有不明白不理解的地方，是否有需要进一步示范及说明的地方等，如有的话，销售人员应立即进行再示范、再说明，直至客户表示明白并形成整体良好印象为止。针对客户的担忧与疑虑进行反复解释。
应通过聆听及询问，了解客户在听了介绍及看了示范后，对销售还有什么疑虑，尤其是了解客户在主要购买动机方面的疑虑是什么，再进行重点介绍与示范。如发现客户对销售人员的不信任与顾虑，则要有针对性地证实诚意。
二、对客户强化情感
有时，客户在对产品产生兴趣后仍不买，或者提出一些不能成立的理由。这说明客户缺乏欲望不是因为对产品无兴趣或不了解，而是情感上仍不能全部接受推销。一个不想被说服的人是永远也不会被说服的。
若客户情感上有对立情绪，那么销售人员无论怎样介绍产品也不可能激起客户的购买欲望。因此，销售人员在检验出客户在情感上仍有消极心态时，不应急于介绍产品，而应再一次对客户的问题、困难、处境等表示同情与理解。这时需要重新建立客户信任，重新让其理解销售人员愿意为其服务的愿望。建立信任、沟通情感的方法第一是诚恳，第二还是诚恳。
三、多方诱导客户的购买欲望
一般地说，客户在考虑是否购买产品时，总是多方权衡利弊得失。只有当客户意识到拥有产品的众多利益时，客户才可能有强烈的购买欲望。
因此，销售人员应多方面举例，详述获得产品的好处。即在推销的第四个阶段，站在客户的立场上，介绍与研究拥有产品的利益与收获，诱导客户去想像购买产品后的种种好处和不买的种种遗憾，达到激发客户购买欲望的目的。
四、充分说理刺激客户购买欲望
诱导是从情感上激发客户的购买欲，而充分说理是用理智去唤起客户的购买欲望。充分说理就是摆事实、讲道理，为客户提供充足的购买理由。
充分说理的方法有：提供充分的证据。在推销产品时，销售人员应将准备好的证据提供给客户过目。
这些证据包括：有关权威组织部门的鉴定、验证文件;有关技术与职能部门提供的资料、数据、认可证书;有关权威人士的批示、意见等;有关购买与使用者的验证、鉴定文件、心得体会、来信来函等;有关部门颁发的证书、奖状、奖章等。
五、利用展示刺激客户的购买欲望
销售是客户和销售人员共同参与的活动，当销售人员推销一个实物产品时，他的表现要像一个游戏节目的主持人。
客户愿意投入时间观看销售人员的展示，表示他确实有潜在需求，这一时刻，销售人员要把握住最好的成交机会。值得说明的是：展示不是做产品特性的说明，而是要刺激客户决定购买的欲望。展示是指，把客户带引至产品前，透过实物的观看、操作、让客户充分地了解产品的外观、操作的方法、具有的功能以及能给客户带来的利益，借以达成成交的目的。
销售信任做基础：建立客户对销售信任的技巧
销售信任建立的四个核心要素：专业形象、专业知识、共通点和利益。结合客户拜访，今天详细谈一谈建立信任的手段。
拜访前准备
拜访前的准备是建立信任的最有效手段之一，不过很多销售人员对此的重视程度不够。
拜访客户不是走亲戚串门，无论你和客户的关系有多好，一次正式的拜访都不能视同于漫无目的的聊天。拜访前，除了我们上文谈到的行动承诺必须设计好以外，以下几个方面也要提前准备：
客户基本情况
如果你第一次见客户，还可以简单询问一下他的背景，如果你第二次去还问，他就觉得你对他不尊重了。对于能提前找到的信息，不要没完没了的去问客户，他没义务回答对他没有好处的问题。
你至少要了解：
客户的主要业务范围、产品和市场情况，他的客户和他的主要对手使用你的或者你对手的产品的情况(这一点客户大多会关心)，以及客户内部的采购习惯和流程等等。如果是复杂产品，最需要提前了解的就是客户的行业状况，任何人都不愿意和一个外行瞎掰。
获得这些信息的途径也很多，除了网站外，另一个比较好的方法就是，找到和客户做过生意的人了解情况。我做软件的时候，经常向做硬件的朋友了解相关客户的情况，往往有意想不到的收获。
做好专业准备
销售永远不要忘记一件事情：客户见你，是需要时间成本的。
所以你要为这种成本付出一点代价，让客户在和你的会面中有所收获，而最好的补偿方式就是你的专业。
这里的专业知识是了解客户的业务问题、解决客户问题的能力。
如果你不够专业怎么办?
有两个办法：一是前一天晚上不睡觉，准备相关专业知识;二是带个专业的家伙去。
专业知识是建立信任的有效手段，学习起来也没有想象得难。可是很奇怪，很多销售人员做了一辈子销售，依然不了解这些知识。他们宁肯十几年如一日的让客户瞧不起，也不愿花几个晚上做些准备，这有点匪夷所思。
有效的商业理由
这是很多销售容易忽略的一点，他们与客户预订会面的时候，经常会提一些自以为是的理由，比如：想去看看你了、请你了解一下我们产品了、给你送份资料了等等，不一而足。
可是如果我们站在客户的角度想呢?他们接到你的预约电话，第一个想法肯定是：这哥们来干嘛?如果他回答不了这个问题，他最可能的做法就是找个理由把你拒了。
商业理由不是聊天的理由，它是和业务相关的，他告诉客户两件事：一是去干什么，二是干这事对他有什么好处。比如去做关于财务管理问题的讨论，以便更好地将客户的想法纳入到解决方案中来。
一个有效的商业理由可谓好处多多。首先，让你明白自己到底是去干什么，大部分销售的拜访其实都不知道自己去干什么，这严重影响了工作效率。其次让客户做了一次确认。我们即将要做的事是不是他关心的问题，也是给自己的销售目标做一次校验。
另外，有效的商业理由还可以让客户觉得你专业、让客户觉得受尊重、让客户提前做好准备、甚至让客户产生期待。
但即使有这么多好处，依然有很多人不去做。最经常的听到理由有以下三个：
1、这次拜访纯粹是礼节性。如果真是礼节性的拜访，和销售又有什么关系呢?那是你自己的私事。如果即和销售有关，又不谈正事，客户会怎么想?他毕竟付出时间了。
2、那样做，客户会觉得你是为了生意去找他的，不符合国情。别自欺欺人了，你不说客户也知道你是干嘛的。
3、太正式的理由客户会很不舒服。这纯碎是销售自己的感觉，客户只有在他不知道你来干嘛的时候才会不舒服，因为他觉得你是在浪费时间。
有三家正经历销售变革的企业案例，很能说明这三点。
A公司：重建销售的价值主张
A公司是世界领先的建筑公司之一，在欧美开展业务。公司业务性质最近几年发生了巨大变化，不再是承接各种施工项目，而是将自己定位为“建筑生命周期管理者”——从寻找建筑用地，到找投资者筹集建设资金；从设计到建设、施工到物业管理。物业建成后，也不是直接出售，而是通过运营物业收取租金，并给物业投资者带来可靠的现金流。
也就是说，A公司从一家建筑商转型为开发商和运营商，并引入了资产证券化的金融手段。因此，公司必须为买主或承租人量身定制解决方案，这需要更深入地了解客户需求，并发展销售和项目交付方面的能力。这种转型必然影响A公司的销售过程，它需要发展新的销售技能（特别是有关金融方面），并重建其价值主张（从以物业为基础转向以现金流为基础）。
于是，A公司开始尝试以一种独特的方式组织销售：不成立专门的销售部门，而是由项目经理负责销售新项目并对其进行管理。这种方法有几个优点：首先，在销售阶段的早期，项目经理具备讨论项目细节的技能；第二，因为销售和项目交付阶段是由同一人进行管理，不会产生信息鸿沟；第三，客户能够与项目经理形成深厚的关系。
项目经理需要在公司内部进行相当大尺度的跨职能合作：他必须与设计师、技术专家、建筑专家、金融专家和终端使用领域的专家开展合作。此外，A公司的高层管理人员也要参与到新概念的打造中，确保所创建的概念支持整体业务战略的实现。
然而这个方法也有缺点：客户经理因人而异，导致了参差不齐的服务水平和无章可循的销售与项目交付方法。为了克服这个挑战，A公司正在开发数个核心的销售流程，希望根据客户的不同类别将销售过程标准化。A公司将客户群分为三类：物业所有者与物业使用者、私营部门与公共部门、不同的物业终端形态（如零售、物流和制造）。最大的私人客户和公共部门客户被视为战略性客户。
B公司：与其他职能的交叉渗透
B公司是一个全球性的电力解决方案供应商，过去以产品为导向，如今从以产品和服务为主的双重模式转型为提供能源解决方案，这对B公司的价值主张和内部组织产生了很大影响。
此前，B公司有两个业务部门，有各自的销售队伍。如今，B公司创造了一个跨职能的大销售部门，涵盖市场营销、商业智能、概念设计与客户关系管理等诸多职能。在此结构下，产品部门的人员专注于产品的专业知识，而销售部门的员工专注于了解客户。
此外，B公司还创建了一个单独的“方案业务部”，作用是组合并包装各种产品和服务，将其变为可供出售的解决方案。在项目销售和交付过程中，方案业务部也会支持销售及产品经营部门。B公司正在努力将方案业务部介绍给那些更习惯于外包服务的客户，希望产生更多附加值。
另一个越来越明显的趋势是：销售总监和公司管理者的交叉渗透和影响。高层管理人员和工程师开始加入销售人员和产品销售专家的队伍，从销售早期就参与创建特定客户的产品方案。同时，销售总监们密切参与所有部门的业务策略创建过程。销售总监还成为了公司执行董事会扩展的一部分。B公司监控销售和与客户相关的指标，高管们会持续跟进诸如订单量和客户满意度等一些关键绩效指标（KPI）。
对B公司来说，销售变革的过程非常复杂，给组织内部带来了相当大的冲突。因此，公司正在考虑进一步改变客户分类组织的结构。比如说，建立“关系管理”团队，将整体的客户管理所有权赋予此团队。同时，产品部门的员工将会支持关系团队，深度参与客户关系管理。
C公司：战略客户管理
C公司是世界领先的电子产品和软件提供商之一，公司正在把大量资源和精力放在可以带来更高附加值的“战略客户”身上。
过去，C公司的业务部门是根据地理位置来划分的，损益主要也按照地区来计算。而现在，C公司已经创建了一个独立的平级部门，专门负责所有战略客户的管理。这个部门的总监也是公司执行董事会的一员。
鉴于一个大客户每年可以带来数百万欧元的收入，战略客户部门与地区业务部门齐头并进，共同服务于大客户。为了让这两个部门同心协力，C公司按照三部分设计相关制度。
第一部分：绩效指标。这两个部门半年度的绩效目标由三部分组成：收入、利润和非盈利性目标。非盈利性指标就是用来衡量这两个部门一致性的。例如，某个业务，从地区业务部门的角度来看可能盈利性并不好，但对于战略客户团队和公司具有战略性意义，地区业务部门也必须积极配合。
第二部分：销售统一。无论是业务部门还是战略客户团队，各自罗列出来的愿望清单和部门目标都被存储在一个公共数据库中。是否对数据库中的目标销售进行投标，由业务部门和战略客户团队共同决定。如果这两个部门无法达成一致，投标与否的决定便会转达到更高一级的组织层面。
第三部分：细分战略客户。C公司基于销售额和业务量对其战略客户进行了分类，主要分为三层。对最高层次的顶级战略客户，公司建立了一个多功能的全球客户团队，包括客户总监、财务和会计、市场营销、售后服务、项目交付等职能。相比顶级客户，对于第二层或第三层的客户，这个客户团队融入客户的程度较低，但所有的客户团队都整合了多种职能和服务能力。
与客户共享技术路线图。战略客户部门为客户创建了长远战略，其中最重要的投入是C公司和其战略客户共享的联合产品和技术路线图。这使得它与客户的关系达到了新的阶段：首先，关于未来技术的战略讨论为双方高层管理人员的对话提供了一个平台；其次，有能力影响客户路线图，使C公司大大巩固其作为战略客户主要供应商的地位。事实上，通过这一做法，C公司将有能力影响整个行业的未来。此外，对路线图进行比较，可有效筛选新技术，防止C公司投资其客户不会购买的技术。通过共享路线图，C公司的战略客户团队在投资新技能和技术进行公司层面的决策时，处于很强势的地位，从而影响企业战略的方向。
C公司所处的行业受到商业周期波动的影响。为了克服这种波动性，公司将“提高服务业的比重”作为主要目标。战略客户管理项目对于实现这一目标至关重要。大多数新的服务理念是在与战略客户的讨论中产生的，由此产生的服务通常被系统归纳为战略客户的试点项目。因此，战略客户管理对于C公司的企业战略实施是很重要的。
销售正在经历什么变化
上述三个案例，揭示了销售变革的三个重要方面（见表）。
日益注重过程。销售不再是由一个具体部门实施的独立交易。客户管理过程涉及客户价值的有力传达，新特征意味着在销售过程中没有固定的起点和终点。相反，它是一个整合的、理性的动态过程：从客户信息到操作动员再到交付。虽然三家公司所处行业都看重长期的合作关系，但以前的销售力量都是以短期操作方式进行的。案例表明，在一些企业中，例如A公司，传统的销售角色可能消失，逐渐被项目经理所取代。
从孤立转变为跨职能活动。这些案例都强调了销售和运营日益密切的联系，因为销售与交付联系起来了。而且，整合不只是关于交付（A公司和B公司），也通过分享路线图并与战略客户未来规划的整合来完成（C公司）。这既可以加强交付，也能提高销售预测的准确性。
从操作转向战略活动。根据销售情况的复杂性，这些公司正处于不同的成熟阶段。A公司处于复杂过程中的早期阶段，只是引入专业客户管理，并界定了销售流程；B公司已经实施了销售变革项目；C公司则有着复杂的、差异化的销售和客户管理，以及深刻的规划。然而有趣的是，变革销售三个方面中的每一个（从职能到过程，从孤立到整合，从操作到战略），都既出现在销售模式较低级的公司中，也出现在销售和战略客户管理方式更复杂的公司中。
新时代的销售正在面临新的挑战：为战略客户提供解决方案的时候，公司内部的跨职能交流合作至关重要，涉及金融、制造、供应、工程和服务等诸多职能。同时，当组织转向顾问式销售模式的时候，最终产品是与客户共同创造的，而不是由组织预先设定的。
用你的声音迷住客户=机票销售技巧
我们机票行业，客人多数是通过电话预定的。而在电话销售中，由于不是跟客户面对面地来进行交流，彼此都看不到对方，通常用身体语言无法影响到对方。所以你的声音很重要，通过增强声音的感染力，可以对客户的购买行为产生影响。让你的声音显得主动热情
不管是国际机票还是打折机票，你在电话沟通中，要留意自己的声音是否显得主动热情。想一下，跟客户在电话里交流时，如果你板着脸不笑，讲起话来就很难有热情，所以这种热情程度跟你的身体语言有很大的关系。你要尽可能地增加你的面部表情的丰富性，如果你希望用热情来影响对方，你的面部表情就一定要丰富起来。同时要注意以下两点。不时提醒自己笑一笑
有时电话接多了感觉很疲倦，精神状态也会变得越来越差。如果电话室内有面镜子就不一样了。一旦看到镜子中的你在板着脸跟客户通话，你就可以及时提醒自己笑一笑，以增加自己的热诚度。我们平常就会有这样的体会，一个人精神状态不佳时打电话给你，你是能够从声音里听出来的。语调要表现出热情和活力
语调的细微差别所产生的效率差别之大远远超出我们的想象。我们往往在通话的头几秒钟从语调中就可以判断出对方的态度和情绪，所以在电话中你的语调应该是抑扬顿挫的。比如，打电话说“您好”时，声音上扬可以表现出你的热情和活力，与降调的效果绝对不同。因此，平时就要有意识的训练自己控制情绪的能力，表现你积极乐观的一面，客户就会被你的热情所感染。
当然，也要把握好热情的度。因为人是有差别的，有的人喜欢跟热情的人交流，有的人却不喜欢跟太热情的人打交道，这是跟人的性格有关的。对于不是很熟悉的客户，不要在电话里表现得太过热情，太过热情反而可能让客户觉得你有些夸张，反而容易产生戒心。配合客户的磁场
人与人见面时，都会有所谓的“磁场”，在电话之中，当然也有电话磁场。你在谈话之初，就要分辨对方的特质，然后调整自己的音量与速度与之配合，让客户觉得你和他是有共同点。一旦你与客户的磁场吻合，谈起话来就顺畅多了。比如，有人声音非常大，有人声音很一般，还有的非常果断、干脆，而有人讲起话来却是软绵绵的，为什么会这样呢？一个人的声音跟他的性格有很大的关系，所以接通电话以后，你可以通过声音来判断出客户的性格应属于上述那些性格中的哪一种，然后再去适应他。假如客户在电话里讲话声音特别快，你也要把声音放快以适应他；如果客户讲话速度很慢，你也要尽量放慢一点。
为了适应客户的电话磁场，在电话开始时，你可以采取适中的音量与语速，如果语速太快，对方可能还没有听明白你在说什么，你说的话却已经结束了，假如对方是急性子肯定受不了。小声的说话会给客户一种不是很自信的感觉。但是声音太大的话又显得对客户不太礼貌。所以应尽量保持音量正常。如果你自己把握不好可以请自己的同事帮忙，先打个电话给同事，让他帮你听听，你的声音是否合适，然后进行调整。
1、直接否定法
当销售员面对客户提出的质疑是基于不完整或不准确的信息时，销售员可以直接提供信息或纠正的事实来回应客户。如，顾客说：我没有兴趣听你介绍你的药品，你们公司最近被药品监督管理局和工商管理局立案查处行贿医生，我不想同这样的公司做生意。销售员：我不知道你是从哪里听说的，据我所了解的，这决不是真实的，我们公司从没有涉嫌这样的事情，我们的记录是清白的。如果你能告诉我消息的来源，我保证公司能澄清这件事，会不会把别的公司听错为我们公司?
2、迂回否定法
即用柔和的方式来回应客户的质疑。先承认客户的质疑很重要，然后引入一些潜在的证据。这种方法对于考拉型和猫头鹰型风格的客户特别有效。比如，顾客说：你们的机器比竞争对手的机器出故障的次数要多一些。销售员回应：我明白你为什么会有这种感觉，5年前，你这样认为完全正确。最近我们进行了技术改造，有了新的质量保障体系。去年，温州市质监局评估数据显示，我们在低故障率的企业中排名第一。
3、补偿法
每件产品都会有长处与短处，明智的销售员承认客户就产品不够完美提出的质疑，并说这种质疑言之有理，然后用超越利益法(一种属性带来的优势超过质疑属性带来的劣势)来补偿其质疑。也有专家把这个方法称作以优补劣法。比如，客户说：这个机器只有4个喷口，而你们的竞争对手的产品有六个喷口。销售员可以这样回应：你说的绝对没错，它是只有4个喷口。我们设计的喷嘴易于维修，你只要移去四个螺丝，就可以拆掉过虑纱。大多数其他的样式至少要拆开10个螺丝，螺丝少会减少很多停工时间，同时我们的产品比竞争对手便宜元人民币。这些也正是你所十分关心的。是吗?
4、感同身受法即推荐法
当客户提出其真实的质疑时，销售员告诉他们，其他人在试图选择产品或服务时，也有这种类似的质疑，
之后，就讲述他们接受这些产品或服务的经历。这种方法对孔雀型和考拉型客户特别有效。这种方法的顺序是：我能理解你的这种感觉……别的人也会这么想……不久，他们就发现……”。别的人一般是第三方，如果能有第三方的证词(如证明信)，那就更好。比如，顾客说：我想我的客户不会卖这么花俏的冰箱。销售员可以这样回应：我非常理解您的感觉。蝴蝶花女士就住在这条文华路316号。当我第一次建议她采购这些产品时，她也有与你相同的感觉。当她同意在她目前的那些普通的冰箱旁边展示这些产品时，她发现她的顾客很感兴趣。2天前，她打电话给我说要订10台。
5、重新审视法
销售员正视客户提出的问题，并把这个问题转化为客户购买这个产品的理由。这种方法特别适合老虎型风格的客户。比如，顾客说：我认为这些上衣在我们的旅行店里卖不出去，因为它的颜色太鲜艳了。销售员可以这样说：你提到的问题很有意思。其实，或许这种鲜艳的颜色正是它的最大卖点，也是你购买这种产品的理由。你看，当一个旅行者在原野或宽大的自然风景区旅行时，他最担心的是不会走失，不容易被同行者发现。幸亏有了我们这种产品。
6、承认法
当客户的质疑与销售拜访所探讨的话题没有什么关系时，客户的质疑只是发泄其愤怒或不愉快的心情时，销售员承认所听到的担心，停顿一下(不发表意见)，然后继续讲下一个话题。比如，客户说：你愿意花3.5元人民币买这么小的塑料瓶吗?销售员可以这样回应客户：嗯，那是它们的原料成本。(停顿一下)现在请你看看这边的按钮作用，如果你需要……时，可以用它来……
7、推迟法
当客户在销售访问早期提出质疑时，尤其时价格、质量保障等方面的质疑时，销售员真诚地请求客户允许其在稍后回答其提出的问题。比如，在销售访问早期，客户就说：你们这种黄铜雕刻机卖多少钱?销售员可以这样回应：如果你不介意的话，我更愿意等会儿再回答你这个问题，在我了解你对切割机的需求和你想要哪种类型之前，我真的无法说出它的具体价格。
课堂告白
《互动案例课堂》以读者提出的工作中遇到的问题、困难为对象，目的是帮助读者解决现实中的工作难题，同时通过读者之间的相互交流促进思考和学习，举一反三，提高自己的实际工作能力和表现。无论是提出问题还是交流支招，欢迎读者朋友们一起参与。
读者案例（案例提供：孙同学）
老师：
你好，我工作中遇到了难题。我是做电话销售的，销售水处理设备配件。一直以来，我给客户打电话时，客户总是说需要的时候再联系我。我要怎么办呢？一直不开单，我很着急。请老师给我个明确的指引，好吗？
备注：孙同学在一家水处理设备公司，该公司是水处理及配件制造商，生产和销售反渗透纯净水设备、超纯水设备、生活饮用水设备、离子交换设备、超滤设备、软化水设备、水处理配套设备、罐装设备、杀菌消毒设备及设备配件耗材等。
本期议题：
1.孙同学如何打开销售局面？
2.电话销售如何提升自己对客户的影响力？
欢迎大家一起来参与。下一期，我们将会把读者给孙同学的建议整理刊发，并发表教练的具体指导和建议。在12月20日前将自己给孙同学的建议发给我们的读者（请发邮件至：czb_alkt@126.com），我们会免费给您邮寄下一期杂志。
读者反馈
本主题引发了读者的积极参与，反馈很多，看来创业是大家关心的话题。我们摘录部分反馈供徐同学参考。
“心中的梦”的建议：
1.你的市场定位已明确是老师和学生，这是一个很有潜力的市场。一个产品上市最大的缺点就是缺乏知名度，与其他相同属性的产品相比毫无竞争优势，要寻找差异性，应该加大力度宣传，投放广告，最好的就是地区代理商宣传。
2.明确代理商和你是相联系的，要让他知道你的所得利益和他是挂钩的，利益牵引求双赢，在和他们良好的沟通下，让他在其地区加大宣传，以提高知名度，如发单形式或报纸，但是要考虑到自己资金问题。
3.既然在网上开店，在人流量大的网络平台上，良好的服务与优质的产品是最重要的，可以采取团购优惠政策或者放送点实惠的小礼品。
4.目标受众可以放到家长身上，现在家长对子女的教育问题很是看重，可以使代理商派销售人员或自己上门探访、发单给家长做详细的介绍（销售人员选择大学生最好，价格合理而且沟通能力比较强）。如果资金允许的话可短期培训下人员以便其掌握销售技巧提高业绩。
5.目前是小本创业，生产新产品有点困难，可以寻找与其他厂家产品的差异性，增加卖点，如在包装色彩方面进行创新等。
“追梦”的建议：
您好，特别喜欢这个互动案例专栏，可以了解不同的情况，也可以让自己去积极地思考。我看到小本创业这个例子，感觉创业并不像我们想象的那么简单。案例中说产品只有两种款式，为什么不扩大一下产品面呢？不是常说“不怕不赚钱，就怕货不全”吗？我特别好奇，你主要是提供面向高中生的绘图模板，还是想以高中生为目标顾客提供他们所需的学习用品呢？如果你主要想生产绘图模板的话，就不要就局限于高中生，扩大一下目标人群，生产不同类型的绘图模板；如果你想以高中生为目标顾客，那就把绘图模板扩大到他们所需的学习用品。
另外，你说到高中生开学时都会买模板，但是不知道有你们这种模板。我觉得这是因为产品宣传得不够吧。可不可以直接和高中学校联系啊？我觉得主要还是得从大宗购买者那里着手，让学校直接购买。或者在高中新生开学时发一些小的宣传单页，因为高中生开学时间应该是比较集中的。这是我所想到的所有思路了，不知道能不能帮到你？
“纸器主人”的建议：
小本创业资金少，不能大手笔的做广告，但也不能忽视宣传。
1.可以在高中门口去找一家文具店先代卖，做做宣传。
2.进校宣传。
3.在学校一千米范围内的书店门口张贴宣传海报。
4.使产品更人性化，例如在里面附带高中生数学必背公式。
其他建议摘录：
1.可以让老师做你的代理商，分成给他们。
2.有没有分析过这个市场有多大？要广泛知晓，是需要付出成本的，要么金钱，要么人工，我看到你的产品很单一，如果你付出成本后，市场没多大，就得不偿失了。
3.你的产品是自己生产的还是代理别人的？如果是代理别人的，可以考虑代理品牌知名度高一些的产品，如果是自己的，要考虑你现在又直销，又代理，会不会造成冲突？开始创业，资金不多，完全依靠代理也不错。
教练的建议
徐同学，大家已经给了你很多建议，我就不重复了。在这里，我想和你探讨一下创业和做销售的差别。
虽然，在做销售时，公司的生意是由我们直接做成的，但能做成生意，除了我们自己的努力和销售技巧外，还有系统的力量，特别是公司的产品开发、市场营销等力量的支持。如果想从销售人员转化成老板，就不能只盯着“卖”这一个环节，要学会系统思考，否则企业的发展就如同你现在的生意一样不稳定。
首先，我们从你的困惑思考一下：
1.你为什么选择了在淘宝网开店卖产品？从系统思考的角度，选择什么渠道来销售产品，取决于客户的购买习惯。服装和化妆品店开在淘宝网上，是因为女士们喜欢逛街，并已习惯把淘宝网当成虚拟的“街”来逛。而学生们，当他们需要文具时，会去哪里购买？淘宝网？门口的文具店？还是其他途径？这是首先要了解的。把你的东西放在他们购买时常去的地方，让他们容易看到，自然知道的人就多起来了。所以，我的第一个建议是通过调查，了解学生的文具购买习惯，按照这个习惯匹配你的销售渠道。
2.你的渠道如何布局？我注意到你既有代理，又有自己的网店。代理和直营网店之间是什么关系？是否存在冲突？你的产品适合直销，还是适合通过代理销售？这些都是需要考虑的。代理是一种帮助你快速扩大产品影响力的方式，你的产品会被代理很快铺到各个地方，如果你能在送货时就收回款的话，代理还起到了帮你融资的作用。通常，针对个人客户的价值小的产品，会通过代理方式来销售，这样能借助代理的店铺、人力和物力，使你的销售成本降低。我的第二个建议就是，如果你只有这两个，并且近期也不会有更多产品的话，用代理来帮你销售，可能是更好的办法。你只需要想清楚选择哪些代理，并设计一定的激励机制，使他们愿意与你合作。
其次，我们从创业的角度去考虑：从未来出发，你靠什么盈利？也就是说，你要做什么市场、什么产品？如同“追梦”同学说的，“你主要是提供面向高中生的绘图模板，还是想以高中生为目标顾客提供他们所需的学习用品呢？”如果你只销售绘图模板，这个市场有多大？它是否能满足你的收入需求？有多少竞争对手？你是否能长久地在其中占一席之地？这些是首先要考虑清楚的。
建议你找一本有关创业或商业计划的书，尝试着为自己做一份商业计划，即便现在做不好，可以一边做现有生意，一边思考和规划未来的发展。只有想清楚盈利模式，并有了系统的计划，你的生意才能稳步发展。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
案例征集
你遇到了一个难题，业务推进不下去，或者局面迟迟打不开？
你遇到了一个难题，却找不到谁可以给你一些指导和建议？
你遇到了一个难题，可别人给你的指导只是一些“道理”，却没有可行的方法？
现在，《互动案例课堂》可以帮到你。把你遇到的难题写下来，发邮件给我们，有大家帮你出谋划策，更有经验丰富的资深教练帮你扫除障碍。
《互动案例课堂》将为采用的问题案例提供样刊和稿酬，同时，你还能得到一次教练的电话沟通指导！
这是个机会，抓住它！
案例邮箱：czb_alkt@126.com
