中小企业经营策略选择

中小企业经营策略选择（通用8篇）

中小企业经营策略选择 篇1

目 录

一、内容摘要

二、关键词

三、正文

一、专精战略

二、差异化战略

三、依附战略

四、“空隙”战略

五、名牌战略

（一）树立名牌战略意识

（二）重视产品品牌商标注册

（三）努力提高品牌的含金量

（四）做好品牌宣传工作

（五）塑造诚信的企业品牌

六、绿色经营战略

（一）树立绿色营销的观念

（二）加强绿色产品的研发

（三）采用绿色营销策略组合

（四）强化绿色企业形象以引导绿色消费

七、采用与众不同的经营特色战略和联合竞争战略

四、参考文献

内容摘要：随着中国加入WTO，经济发展突飞猛进，中小企业将面临更加严峻的挑战。中小企业要在激烈的竞争环境中生存和发展，必须重视经营战略的选择。本文将阐述中小企业经营的几大战略以及选择战略的原则等方面问题。

关键词：中小企业 经营战略

中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外，搞好自身的建设才是至关重要的。尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展。

一、专精战略

鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。

中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某

一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。

二、差异化战略

差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。

差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。

三、依附战略

形成与大企业大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，这一战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。

中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。

中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性。特许权经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战略。

四、“空隙”战略

企业竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对中小企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是寻找市场机会。这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业应发挥机动灵活、适应性较强的优势，去寻找市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。

五、名牌战略

在经济全球化环境下，中小企业必须针对自身品牌定位的特点，在不断提高企业产品质量水平获得经济效益，提高企业竞争实力的前提下，要做大做强，更需要走名牌战略之路才能创出自己的品牌，进而发展为名牌。中小企业实施名牌战略可从以下几个方面入手：

（一）树立名牌战略意识

品牌定位。树立名牌意识首先就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功，企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。

战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务、宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品，这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象，整合品牌资源，从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度，最终树立起企业良好的品牌形象。可从这几个方面进行战略规划：首先，重视质量战略。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。其次，实施市场战略。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时变换产品的包装、使用性能等，最大程度地满足客户的需求。再次，形成创新意识和发展意识。必须随着市场的变化，及时更新换代，充分发挥自有品牌的品牌效应

（二）重视产品品牌商标注册

在品牌和知识产权保护方面，一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足，不去用法律来保护企业的商标使用权。因此，企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出，商标先行，世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此，目前尚无商标的中小企业应立即注册自己的商标，已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才会取得优势。

（三）努力提高品牌的含金量

商标注册后在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受。在这方面中小企业的领导者应该向国外的企业宝洁公司、联合利华公司等多学习。

（四）做好品牌宣传工作

创品牌不仅要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品知名度，而且企业在与消费者进行沟通过程中，也必须随着阶段的不断变化而不断变换内容，从不同方面表达对消费者的关爱，启发消费者对品牌的好感。所以，对于中小企业来说，应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌，它需要利用媒体的组合策略来达成，但要让消费者有好感就要在设计品牌和消费者之间沟通过程中的情感交汇点，让其产生心灵的共鸣。

（五）塑造诚信的企业品牌

作为企业不能把信用当作一种“装潢品”。信用是一种形象，可以用来展示素质，但是信用绝不是一种“装潢品”，通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用，就丧失了市场。中小企业应牢记过去惨痛的教训。

六、绿色经营战略

在经济全球化环境下，中小企业必须在生产、经营等方面实行变革，从生产到市场销售全过程贯彻环境保护战略，并实施绿色营销战略，提高市场竞争力。中小企业实施绿色营销战略的策略有：

（一）树立绿色营销的观念

树立绿色营销观念，要求企业寓环保意识于经营决策之中，在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益，更要考虑公共利益和对环境的影响，要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。

（二）加强绿色产品的研发

企业首先应从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，捕捉绿色信息，进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为绿色技术和产品开发提供依据。其次，企业必须有长远意识，多方筹集资金，通过科技成果的转化，加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高企业技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量。再次，企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中，应遵循国际通行的绿色5R原则，即加强研究（Research）、减少废弃物排放（Reduce）、重复使用（Reuse）、再循环利用（Recycle）和保护区（Reserve）。

（三）采用绿色营销策略组合

在产品策略上，应注重生产绿色产品，尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料，使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术，在适当时候导入绿色标志认证。

在价格策略上，应根据绿色产品价值，将开展绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格，以体现绿色产品的附加值，促进企业的发展。

在渠道策略上，精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的代理商、批发商、零售商，借助其信誉、形象推出绿色产品，利用中间商的销售网络，将绿色产品推广。

在促销上，通过举办绿色产品展销会、洽谈会及配套宣传等形式，诱导和创造消费者的绿色需求，塑造企业良好形象。

在服务策略上，应提供绿色服务，即在产品的售前、售中、售后提供以符合节省资源、减少环境污染为原则的全过程服务。

（四）强化绿色企业形象以引导绿色消费

加强企业内部绿色宣传和教育，制订绿色制度，培育企业绿色文化；开展绿色稽核，监督企业绿色表现等；宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵，以及所带来的社会、环境效益；宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。

七、采用与众不同的经营特色战略和联合竞争战略

与众不同经营特色战略是根据中小企业比较易于接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争的主动地位。但范围小，比较容易接近顾客，能够通过使其产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色战略。它的好处是一旦建立起来就有很强的竞争力。因为它能博得用户的信任，满足用户需要，所以就能树立优势地位，而不被其它企业所替代。尤其这些经营特色往往与企业大小没有直接关系；小企业可以在市场上与大企业展开竞争。

对于采用这种经营战略的企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系尤为重要，是战略成功的关键。因强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等，成本提高对企业来说是二个沉重的负担。中小企业必须正确处理经营特色与成本的关系，要根据企业的经营能力，成本差距，市场的发展状况等因素来决策企业的经营战略。

联合竞争是根据单个的中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制订的一种经营战略。企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存与发展，这就是联合竞争战略。因中小企业每个都有自己的许多优势，如不同的生产技术和设备，各自的营销网络和各自的顾客等。但也有它们各自的弱点，它们在竞争激烈的市场中会遇到种种困难和危机。如把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。如我市的制革行业，在1995年就有大小不同的单个企业30多家，在市场竞争中，由于资金、销售、技术等原因，至今只有不到10家在艰难经营，如能找出一种能适应各自利益的经营战略，利用各自的技术、营销网络等进行联合，用联合竞争战略，相互取长补短，克服困难，利用规模效益，使他们可以更有效地利用有限的资金和技术力量，共同发挥各自优势，其发展前景是会很乐观的。当然就目前的情况看，要把它们联合起来是有一段较长的路要走的。采用联合竞争战略的小企业的联合方式可以分为两类:一是松散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系，在资金、技术、人员上基本没有约束，这种联合方式彼此的约束力不强，比较自由，不能成为命运共同体，竞争力不强;二是紧密型的联合。企业之间除了生产协作或分工上联系之外，进行资金或销售方面的联合。如上面提到的我市制革业可以考虑这种联合方式。这样使参加联合的企业能成为命运共同体，从而可以提高竞争力。采取什么样的联合方式，要根据企业的不同情况而定，不能一概而论。

民营中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：

1、企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；

2、企业具体环境与经营战略一致原则；

3、企业潜在核心能力与经营战略一致原则；

4、多种类型最优化选择原则。

中小企业经营策略选择 篇2

目前, 我国得以生存的中小企业大都得益于丰富的劳动力资源, 然而, 当企业发展到一定的阶段, 就必须得到金融资本的支持来作为自身持续发展的基础。

当前, 我国的一些中小企业还没有具备良好的信用意识以及信用度, 整个信任体系还没有形成和完善, 给中小企业融资造成了很大障碍, 影响了中小企业的融资水平。另外, 适合中小企业生存发展的资本市场的缺失, 也造成了中小企业融资渠道的不顺畅。所以, 目前我国中小企业融资困难是由多方面原因造成的。

国外中小企业融资方式

美国中小企业融资

美国政府专门成立了中小企业管理局, 由它在宏观上把握和制定相应的调控政策, 由此引导和促进社会资本进入中小企业。美国中小企业的融资方式主要有商业银行贷款、政府资助、金融投资公司3类。

商业银行贷款。这种方式主要是由政府做商业银行的贷款担保, 从而使中小企业获得商业银行的贷款。但是, 这种贷款的利率会比商业银行向大企业的贷款利率高3%~5%。

政府资助。政府对中小企业进行考察, 如果发现被考察的中小企业技术创新能力强、发展前景好, 中小企业管理局就会直接发放贷款。除此之外, 对于在正常经营状况下, 由于突发自然灾害等特殊情况而造成严重损失的中小企业, 中小企业管理局会提供特殊专项贷款以帮助这类中小企业度过难关。

金融投资公司。金融投资公司主要包括中小企业投资公司和风险投资公司, 这也是美国中小企业获得资金支持的一种重要方式, 但是, 在一般情况下, 通过此种方式获得的贷款比商业银行的贷款利率要稍高一些。

除了以上3类主要融资方式, 美国中小企业融资方式还包括证券融资、自身储蓄等方式。

日本中小企业融资

日本的中小企业在整个社会经济发展中也占有不可或缺的重要地位, 日本政府为了扶持和帮助中小企业的发展, 采取了多种措施。

设立中小企业金融机构。金融机构会根据企业的规模和特点, 分门别类地设立贷款项目, 如设备资金贷款、产业结构调整贷款以及周转资金贷款等。

企业间金融互助。政府组织中小企业成立被称为“自有钱柜”的联盟组织, 某中小企业要想成为会员, 需要缴纳一定的会费, 在其需要贷款的时候, 可以以无息贷款的方式取得超过所缴纳会费10倍的贷款额。

设备租赁。一般来说, 设备租赁是由专门成立的一个机构来运作, 此机构购入中小企业需要的机器设备等, 然后租赁给有需要的中小企业使用, 使中小企业可以用少量的资金租赁设备进行生产。

除了以上3种形式, 日本的地方政府和某些社会团体出资成立的融资机构提供的服务、中小企业信用补充制度等方式, 为中小企业融资提供方便。

我国中小企业融资现状

融资方式不够多元化。据统计, 我国中小企业融资方式有超过一半以上还是依靠商业银行贷款和民间借贷两种方式, 融资方式相对比较匮乏, 造成中小企业现在融资困难。

贷款担保体系还不完善。中小企业在贷款融资时, 商业银行为避免风险, 都要求抵押贷款或担保贷款, 而大多数的中小企业难以达到符合银行所要求的有效抵押物, 同时, 大多数做贷款担保的公司规模也不大, 无法满足这么多中小企业的担保需求。

贷款期限短且数目少。现在大多数的中小企业融资贷款的期限都不长, 而且大部分是用来解决临时性的流动资金不足问题, 而用于新项目的开发、业务的扩展以及扩大再生产等方面的贷款则很少。

中小企业自身素质的局限。很多中小企业的规模较小, 人员结构大多良莠不齐, 管理制度不健全, 导致中小企业在贷款前, 金融机构对其信用评价不高, 也造成了中小企业融资的困难。

金融机构的放贷观念陈旧。社会上的商业银行和各类金融机构在放贷时对中小企业还不够重视, 缺乏对中小企业的深入了解, 一直停留在中小企业风险高、收益小、放贷资金难以收回的观念上, 并没有随着社会的发展适时考察了解中小企业的新情况, 使中小企业融资普遍困难。

中小企业融资状况的改善

政府对中小企业融资的支持。中小企业的发展离不开政府的大力支持, 政府应加强引导, 并提供良好的法律保障, 在中小企业发展初期, 还可以考虑给予一定的税收政策优惠, 鼓励中小企业发展。

提高中小企业整体素质。中小企业要注重自身素质的提高, 包括管理水平、财务制度等方面, 中小企业要取得金融机构的信任, 必须严格遵守诚实信用的原则, 得到融资之后, 保持良好的信用, 履行规定的各项条款合同, 与金融机构建立和保持良好的互动关系, 为中小企业融资创造各种积极条件。

构建多元化的金融结构体系。积极构建适宜中小企业的资本市场, 根据中小企业的结构和特点, 建立相适宜的金融服务体系, 并积极开展融资方式的创新, 为中小企业的融资和发展提供便利。

发展风险投资的中介机构。鼓励多种风险投资的中介机构的发展, 为中小企业和各类型的风险资本机构提供市场信息服务, 加强中小企业和金融机构的沟通和了解, 搭建中小企业融资的桥梁。

中小企业融资策略的选择

寻求最合适的资本结构和融资期限。中小企业在进行融资时, 首先要对融资风险控制, 在获取收益和降低风险之间找到均衡状态, 寻求最适合企业自身的资本结构。另外, 在融资期限上, 既要有短期融资, 也要有长期融资, 企业在融资期限的选择上也要根据自身状况和特点进行权衡。

融资得来的总收益要大于总成本。企业在做出融资决策之前, 首先要精心测算和分析成本和收益, 不能轻率和盲目地融资, 应经过细致深入地研究和分析, 确定融资得来的总收益大于融资的总成本。有此前提, 下一步才可以考虑用何种方式去融资。在企业确定要融资时, 还必须想办法尽可能地降低融资成本, 选择最适宜的融资方式。

中小企业经营策略选择 篇3

一、我国中小企业跨国经营发展现状

改革开放三十多年来，随着相关扶持政策的出台和落实，国家对中小企业也日益重视，中小企业跨国经营在原有基础上有了一个较大的发展。我国中小企业目前有1000万多家，占我国全部注册企业总数的99%。中小型工业企业吸收就业80%左右，提供了全国60%以上外贸出口的货源，其总产值、销售收入和实现利税分别占全部工业总量的60%、57%和40%。截止到2009年底，我国的1.3万多家境外企业共分布在全球177个国家和地区，其中亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达到90%和81.4%；同时，我国对外直接投资净额为565.3亿美元，较2008年增长1.1%。其中非金融类478亿美元，同比增长14.2%，占84.5%；金融类87.3亿美元，同比下降37.9%，占15.5%。我国已经成为国际直接投资的新兴力量而受到世界关注，除石油、矿产品外，主要涉及纺织、家电、机电、化工、制药等行业。从我国对外投资存量上看，中央管理的国有大型企业占90%，但从我国对外投资企业数量上说，中小企业占据了半壁江山。

二、我国中小企业实施跨国经营的启示与战略选择

（一）经济全球化对我国中小企业国际化经营的启示

1.中小企业国际化经营必须确定融合经济全球化的切入点，对企业的经营发展战略做出抉择。更重要的是要重新审视自己的企业，增加企业内部的发展潜能，明确发展思路，考虑战略抉择。按企业国际化经营目标对企业重新定位。要审时度势，高起点定位，让企业的经营目标符合国际化经营的需要。在信息技术迅猛发展的今天，企业跨国经营未必需要庞大的规模，只要拥有价值链上某些环节的相对优势，比如，对某一生产工艺的技术诀窍，在营销环节的某一特定优势，都可能成为中小企业参与国际竞争的基础。中小企业由于自身的规模和实力限制，不能追求“大而全，小而全”的发展思路，应该立足于自身的优势，瞄准空当国际市场，走“优精尖”的发展道路，打好“特色牌”。

2.按企业国际化经营要求提高综合管理能力。经济全球化的发展，衡量企业竞争力的标志之一是企业的人力资源和生产经营的系统管理能力。从研究开发、产品设计、生产控制、销售业绩，一直到售后服务，信息反馈和快速纠偏的全过程运作能力，它往往决定企业参与国际化经营的成败。经济全球化趋势迫切要求我们提高人的文化素质、技能，建立符合参与国际市场竞争的生产结构和管理模式。

（二）我国中小企业实施跨国经营的战略选择

1.投资产业战略。在发展中国家和地区的投资应偏重于制造业。从比较优势的角度来看，对一些发展中国家而言，我国企业制造业生产规模、技术等具有相对优势。除了新兴工业化国家以外，在全世界140多个发展中国家和地区中，我国制造业技术比较先进。因此，我国中小企业向其他发展中国家直接投资的重点应立足于制造业。而对发达国家的投资应着眼于高技术行业，并投资国内紧缺的产品项目和货源，经营进口替代业务，这样可以起到稳定货源的作用。但从发展战略的角度看，我国在发达国家的投资应偏重于高技术行业，一方面可取得发达国家最为先进的技术、管理经验等，另一方面又可获得高利润。

2.资金扶持战略。资金是制约中小企业成长的瓶颈因素，因此加强对中小企业的资金扶持是支持中小企业国际化成长的一项重要措施。要不断完善中小企业信用担保体系，中央和各级地方政府都必须将中小企业信用担保体系的建设同中小企业向国际化发展有机地结合起来，因地制宜地制定各种配套法规、积极创新信贷服务、完善各相关机构，给中小企业融资提供便利。同时应针对中小企业制定一些税收优惠政策，减轻中小企业的税收负担，鼓励和促进民间投资，逐渐建立起统一的税收优惠体系，使中小企业真正成为受益者，以增强其海外市场的开拓能力。

3.人才培养战略。跨国经营活动与国内市场相比更加复杂，竞争也更激烈，但归根结底还是人才的竞争。国际化经营企业要发展，就迫切需要一大批精通国际贸易等方面业务和技巧的专家，需要一批通晓国际经济，熟悉国际市场，懂得国外法律、财政、金融的专门人才。我们必须创造条件，多渠道、多形式、多途径开发和培养急需的国际化经营人才。首先，我们既要面向国内发掘人才、广招人才，也要面向国际人才市场招贤纳士、广罗人才，尤其是在国外经营的企业，我们要充分利用国外高级人才，特别要敢于使用当地的高级管理人才，使经营管理当地化。其次，多形式地培养国际化经营人才。教育是人才开发事业的基础。要发挥高校的作用，要为企业多培养跨国人才。此外，有条件的企业要根据自己国际化经营的需要，与高校联合，建立各种不同门类、不同特点的培训基地。再次，充分发挥我国在海外留学生的作用。我国有数十万留学生在海外，我们要注重开发使用这一可贵的人才资源，让他们在国际化经营中发挥作用。他们可以帮助我们的国际化经营企业了解和传递国外市场信息，还可以在国外为我国的中小企业穿针引线，在海外合资寻找伙伴。最后，大胆选拔和使用本单位的人才。企业要搞国际化经营，还要着眼于从本企业挖掘人才，大胆从本企业内部挑选、培养、使用国际化经营人才。

4.品牌构建战略。在全球经济一体化和世界统一大市场逐渐形成的今天，只有具备国际影响力的品牌产品才是真正的名牌产品。我国的名牌产品如果没有国际影响力，则根本没有能力与拥有全球市场的洋名牌相抗衡。因此，要创立我国的名牌产品与实施名牌战略，企业必须具有全球战略眼光，一切按国际惯例要求和规范办事，为产品走向世界、占领国际市场奠定基础。

5.管理完善战略。企业应不断增强竞争力，保证跨国经营的持续性和成功性。要敢于进行制度创新和管理创新，中小企业跨国经营成功的一个前提就是进行治理机制改革，建立真正的现代企业制度，要完善企业科学管理机制，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥制度的作用，更要强调人的作用。同时，还要完善企业的激励和监督机制，增强员工的主人翁意识，提升企业的战略管理、财务管理、质量管理、市场营销等能力。

［1］杜奇华，白小伟.跨国公司与跨国经营［M］.北京：电子工业出版社，2008.

［2］徐立青，严大中，唐方敏.中小企业国际化经营战略［M］.北京：科学出版社，2005.

［3］任保平.中小企业技术创新的治理结构分析［J］.山西财经大学学报，2010，（2）.

［4］吴元波，王晟.我国中小企业融资现状问题与对策分析［J］.贵州财经学院学报，2008，（1）.

［5］宝胜.跨国公司全球战略及其对中国经济的影响［J］.中国科技论坛，2004，（1）.

［6］王姝怡，刘丽艳.中小企业跨国经营的现状及优劣势分析［J］.国际经贸，2007，（31）.

中小企业经营策略选择 篇4

一、成长阶段的尝试引进与磨合策略

由于企业在成长阶段具有营业额增加，利润额增加、企业资产增值等特点，专业技术人员和部门管理人员需要从量上加以补充。同时，内部分工的专业化程度提高、使企业对新增员工素质方面的要求提高，以适应企业向更高发展阶段过渡。但此时，企业内的家族成员不但不会考虑从企业退出，还会在经营者的支持下进一步抢占关键部门的其他负责位置。外部人才的引进在企业内部不仅表现得并不迫切，且容易遭受到家族成员的抵制。经营者在此阶段往往不愿引进外部人才，主要是担心影响家族成员的情绪，进而影响企业的效益，另一方面也还未充分认识到引进外部人才的必要性和迫切性。实际上在此阶段引入外部人才的时机和效果较好，既可能产生新的经营或管理成效，又有提示家族成员面临人才竞争压力，促进其加快提升自身素质水平的作用。同时，此时吸纳的外部人才往往在组织内层级位置较低，尚不能构成对家族成员的权力制衡，即使在工作中与家族成员发生矛盾或冲突，对企业正常运营造成的不良影响也比较小，有利于家族成员和外部人才彼此逐步在思想上相互容纳和工作行为中磨合，为企业发展壮大后的管理体制科学化早做准备。在具体引进时应注意：

1． 低层面选择。企业主要应从满足基本工作层面需要的角度引进外部人才，立足于执行层人员的引进；

2． 岗位安排侧重一线。将引进人才主要安置于设备使用、维护与管理岗位和生产、销售、行政方面的基层岗位，提高一线工作人员的实力水平；

3． 承担基础工作职能：主要作为基本技术、具体业务的操作者，从事具体业务和一般行政性事务工作，落实完成企业安排的各种基础性日常工作；

4． 选择条件适当。应该选择年纪较轻、具有一定的知识水平、工作经历和经验，有基本的工作适应能力的人员，要求基本素质略高于企业内部家族成员、能够作为一般工作人员接受并完成企业交付的工作任务。

5． 选择目标清楚。侧重于选择那些岗位工作目标清楚，对自身能力认识清楚，需求满足程度清楚的人才，个人追求与企业要求一致的人才。

二、成型阶段的配套引进与配置策略

企业度过成长阶段之后将进入成型阶段。这一阶段由于企业规模的增长，对管理人才的需求趋于明显。又由于这一阶段战略目标的要求，技术和产品研发、市场营销、财务管理方面人才的需求也开始迫切起来，配套引进人才、形成人才组合效应成为此阶段重要工作之一。 部分家族成员经过企业成长阶段与外部人才的磨合，开始具备相当甚至优于一般外部人才的能力，敢于接受外部人才引进的挑战，部分不能适应挑战的家族成员则或被淘汰出局，或接受现实、同意在部门主管（含）以下的位置继续工作，使企业首先在中层经营骨干层面形成内、外部人力资源的整合。人才之间的竞争由内、外部阵营之争转化为能力和效率的竞争，由此产生的良性制约效应开始显现，资源融合开始替代前一阶段的观念冲突和工作磨合，有助于企业经营绩效提升和整体经营实力提高。此时要求主要经营者注意分辨和考查引进人才的能力和潜力。在引进策略方面则要注意：

1． 提高引进层面。尽管多数引进的人员仍属于执行层，但要注意改变主要引进基层人员的侧重，以努力引进和选拔中层管理者为主要方向。

2． 侧重选择专业岗位人员。注意招收生产作业、产品或业务研发、营销、行政办公室、基础财务等方面专业人才，安排为业务主管或部门经理，并且注意引进人员的专业结构侧重。

3． 要求承担具体职责。对引进人才给予一定授权并要求实际承担相应责任。包括能够具体执行企业经营方案，落实经营指标，协调部门内工作行为，具体完成企业计划中的专项任务等，

4． 专业性要求突出。引进的人员应该具有专业意识强、专业特长突出等专业型人才特点，既具备相关知识、技能与经验，又有一定专业或管理层级的职务经历和出众的技术能力。

5． 重视有职业发展意识者。侧重选用专业发展目标清楚，对本人与他人的能力层次清楚，个人现阶段需求满足侧重清楚；明显有职业发展意识的人才进入企业。

三、成熟阶段的高层引进与团队策略

进入成熟阶段之后的企业，战略目标的要求使企业对一般执行层次的人力资源数量需求相对弱化，对能够参与决策的高层次资源需求力度明显增强。经营者开始感觉到缺乏高级专业人才和管理人才对企业发展的迟滞作用，受家族成员中人才资源局限和企业内部一时无法选拔出足够数量高管人员的影响，经营者希望适时在外部市场上找到符合企业需要的、有实践经验的高级专业人才，随时引进这类人才，以成为能够辅佐主要经营者的优秀经营管理者或经营管理者群体，加强企业中、高层经营团队建设。而目前国内经济处于转型期，此类人才作为稀缺资源往往供不应求，多为少数经营规模较大、相对待遇较高、工作氛围较好的企业吸纳。私营企业经营者一方面要注意提高自身的鉴别能力，尽量从企业内部选拔，另一方面也要注意调整、完善企业薪酬和激励制度，形成对内外部人才的引力。对企业发展切实需要的人才，必须在合理选择、果断引进、充分授权、有效激励方面采用有针对性的办法。特别要注意防止人才招不来，或是招来之后留不住的现象出现。在引进策略选择方面建议具体注意：

1．主要引进中、高层级人才。引进的外部人才通常进入企业中、高管理层，促进企业形成管理团队。受人才素质和企业业务侧重应用方面的影响，在人才中级与高级的层级区分方面相对模糊，大部分人才随企业某方面特定需要参与特定决策工作，少部分引进人员仍属于执行层。

2．安排到分管局部业务或市场的负责岗位。岗位安排侧重选择分管几个分公司、部门工作的企业副总经理；分公司经理；生产作业部、产品或业务研发部、市场营销部、行政办公室、财务部的部门经理。

3． 要求承担经营管理职能。这些人才可以参与政策、制度与经营方案制订，负责完成某方面的任务指标，部署并指挥、协调相关部门的工作，协助主要经营负责人完成企业特定阶段的总体指标，同时也要求他们承担相应的责任。

4．选择专业能力突出者。这个阶段要尽可能吸纳管理意识强、专业能力或特点突出，具备较高的知识层面与技能、经验水平的人；他们应该拥有高级专业或管理层级的职务经历，具备较强的实战能力。

5。强调职业方向认同。要侧重选择那些对企业发展目标清楚，业务结构和资源构成清楚，未来需求满足趋势清楚和个人职业定位清楚的人才。被引进者应该具有明确的职业发展方向感。

四、拓展阶段的伙伴引进与合作发展策略

企业进入此阶段时已经具备了一定的业内竞争优势。开始考虑跨行业发展或主业转移问题。因此，出现了对跨行业高级专业人才和具有大局观的优秀管理人才的需求。需要的是能够独立完成企业日常经营决策和协助投资人完成企业长期发展规划的人才。鉴于此类人才的事业追求或职业目标要求比较高，应适当选择将其作为资金合作、权益合作、市场合作、管理合作的伙伴引入，形成主要投资者与日常经营者在企业未来长期发展方面共同谋划、共求发展、利益共享，责任共担的合作机制。才能顺利引入并留住他们。在引进策略选择方面要注意：

1． 主要引进高级、稀缺人才。引进的是进入企业决策层面的高级人才。他们将构成高层管理团队或成为企业主要经营者。

2． 安排在重要岗位。为实现企业目标并满足个人事业和价值追求，需要安排在大市场区域、主要事业部的经理位置以及公司总经理的岗位（包括董事会执行董事，监事会监事等）。

3． 承担推动或促进企业发展的职责。要求他们参与或负责企业总体方案设计与政策制订，负责责任区域的具体政策、制度与经营方案制订，负责完成责任区域或企业总体任务指标；部署、指挥、协调企业业务主项或市场区域的整体运作，完成企业特定阶段的总体指标或分解指标。在要求他们充分发挥自身的才能的同时，要求他们承担与其岗位要求和行使权利所对应的责任。

4． 是否具有良好的管理意识和总体发展意识是主要选择侧重。应该明确，这个阶段要吸纳的是强人，他们当然应该具备较高的知识层面与技能、经验水平，有高级专业或管理层级的职务经历，但更加重要的是选择实际工作能力强的人。选择具有大局观和驾驭企业的整体能力的人。

5． 具有企业与个人都明确的企业发展目标要求和个人角色追求。个人角色追求和企业目标要求一致是此阶段外部人才进入企业的重要条件，企业据以在那些组织目标与个人目标的结合点清楚、各方优势与不足清楚、共同发展的趋势清楚、对事业方向和职业方向选择的区别比较清楚的人才中选择以优秀的职业管理者为其追求目标的人。

上传日期：-05-28

作者/：蒋泽中

中小企业经营策略选择 篇5

在家电行业高速发展，企业无论在产品，价格还是促销方面越来越呈现出优质化现象的背景下，营销策略的选择显得尤为重要。在国际化已成为必然趋势下,我们如何更好的去实施营销，开拓更多的市场？

目的：一：探讨我国家电企业开展国际营销的必要性。二：考察国际型家电企业是如何在在国际市场展开营销。三：我国企业国际营销的策略选择。

意义：通过对我国家电企业国际市场营销策略的选择与国际化的家电企业的国际市场营销的策略对比，试图为我国家电企业探讨出更多更好的国际营销策略，扩大我国家电企业的销量。本选题国内外研究状况综述

在经济全球化发展不断深入的今天，越来越多的企业和研究学者开始意识到开展国际市场营销的重要性。如：杨铭，苗雨君，盛秋生（2004）从企业生命周期理论入手,分析研究企业生命周期不同阶段的主要特征,针对不同的特征,分析并提出了应采取的营销策略；丛蓉（2004）以情感诉求广告为切入点指出了营销的魅力与其中所存在的社会道德问题。对于我国家电企业如何开展国际市场营销的理论与实践研究，在理论研究和定性分析上做得较好,但对实证研究和定量分析就明显做还有些不足。本选题研究的主要内容及写作提纲主要内容：我国家电企业开展国际营销的必要性，考察国际型家电企业是如何在在国际市场展开行销，以及我国家电企业如何选择国际营销的策略。2 写作提纲：

一、绪论

二、本论

(一)后WTO时代的界定及我国企业开展国际营销的必要性

(二)西门子营销案例

(三)海尔冰箱是如何走向全球占有率第一

（四）我国企业国际营销的策略选择

三、结论主要考研文献

[1] 殷南江.家电企业营销渠道变革探析[J].湖南税务高等专科学校学报，2006，（6）

[2] 张世军.海尔与格力的市场营销渠道模式述评[J].商场现代化，2007，（8）

[3] 刘长江，石磊.西门子概念再造[J].第一财经周刊，2010（8）

[4] 金瑞丰,《国际市场营销》第二版,北京,高等教育出版社,2006.7.[5] 维安,张世云译,《营销思变》李北京,商务印书馆,2006.完成措施及进度安排

第一阶段：十月中旬，选定论文题目。

第二阶段：十一月搜集资料，与导师联系。

第三阶段：十二月初写开题报告，十二月底交开题报告。

第四阶段：三月一日前确定初稿，四月一日前定稿。

中小企业经营策略选择 篇6

第一讲 资源，能力和竞争分析

1.引言

2.资源与竞争

a)基本上是先有资源，即有形的资源（人力，财力，物力）和无形的资源（人际关系，技术，品牌等）；由资源才能组织能力，能力体现出你的竞争优势；

b)策略必须根据你的资源，适应现在的环境；

c)CEO：首席执行官，CFO：首席财务官；中关村其实就是一种农村经济，没有把科

学技术发展起来。就相当于农村，今年种土豆赚钱了，明年全村人都种土著人豆。d)品牌新思维：所谓品牌就是企业里面的每个人，消费者等所有与产品有关的人对这

个品牌的感觉。品牌到了最后可以辐射到其他产品上面；品牌第一名，可口可乐，微软……经营品牌是为了什么：为了建立企业形象。

e)人际关系：张瑞敏：在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三还是要关系；

3.核心竞争力的表达

a)核心竞争力：主要展现在几个能力上面；所谓能力之争，是指公司本身应是一个巨

大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。

b)反应核心竞争力的因素：

 速度：快递公司DHL主要是凭速度取胜；

 一贯性：从老板到伙计一贯，统统重视客户；

 敏锐性：星巴克多元化市场策略；星巴克的文化：用心地替客户选择咖啡豆；

第三空间文化，办公室，家里，星巴克；to enjoy the third space.谈生意的时

候，客户还没有了解你的产品的价值之前，千万不能谈价格；

 灵活性

 创造力：21世纪的今天，对人才的要求不但有专业的知识，还要有艺术的感

觉；软性思维

2.核心竞争力，是每个人都应该拥有核心竞争力，不是某个部门的事，是全体人员的事情

3.相加原理，相乘原理；一个公司每个部门改造，则为相加原理；如果每个部门一起改造，则为相乘原理；

4.五种竞争动力：现有的竞争者之间的竞争，潜在对手的竞争，供应商的竞争，替代品的竞争，采购者的竞争；

第二讲 资源利用和竞争策略的选择

1.资源的集中，有效，弹性的利用

a)资源是核心竞争力的基础，根据你的资源选择你的竞争策略

 资源集中利用在你的主产品中：收购公司要考虑，它的资产负债平不平衡，产

品跟市场是否值得收购；你应该首先做一句话就能说得清楚的企业；

 资源有效利用，即有效的区隔；一个市场要和别人完全的划分，小心的区隔要

做的明显

 资源弹性的利用：分配要根据状况而定。

2.市场竞争策略的选择

a)你的主力产品在哪里？你的优势在哪里？

b)新产品失败的理由

 市场分析不足占32%: 根本就没有好好分析市场

 产品缺失占23%：你这个产品存在很多的问题

 高成本超出预估占14%

 时效不佳占10%

 竞争者的反应占8%

 行销努力不足占7%

 时间不够占6%

c)一般性竞争策略

 差异化：你的产品和别人一不一样；如果你的东西和别人的一样，你的价格能

不能便宜一点；你的东西和别人的不一样，你的价格可以高一点；你的产品被

别人模仿出来，你就失去了竞争优势；

 成本领导：你的产品会不会比别人便宜；你一旦丧失了成本领导，你也失去了

竞争优势；

d)一定要说出你的产品的差异，差异化是由客户说出来；用心地分析你的产品的差异；

差异化的表现：

 采购（零售）

 设计（室内装潢）

 制造（汽车），出货，人事管理，咨询系统，财务管理，行销（安利的直销），顾客服务（酒店），都可以表现出差异化；

e)成本优势：如空客和波音之间的竞争就是成本优势；

f)新产品的四种形态：

 现有商品对付现在市场：使用市场渗透策略：产品改良及同质产品的生产线的扩张

 现有商品对付新市场：使用市场开发策略：让现有产品符合新市场；

 新产品对付现有市场：使用产品开发策略：根据现有市场开发新产品；

 新产品对付新市场：使用多样化策略：根据新市场开发新产品；

g)依云矿泉水的案例：差异化---水源，来自法国；天然过滤，瓶装全天然，没有经过

任何人工的制造；差异化做的非常明确！差异化不明显只能接受低成本，低价格。h)策略联盟：利用别人的资源：利用别人的产品，服务，资金，渠道等；新东洋利用

安利的渠道进行销售；西门子与摩托罗拉进行整体置换就是一个很好的策略联盟；但是策略联盟需要考虑的因素：

 联盟以后，会不会增加双方的竞争优势；

 联盟以后，是不是真正能够降低双方的成本；

 联盟以后，是不是真正掌握双方的渠道；

 联盟以后，会不会比原来更有利，不管在任何方面；

 购并是否站在经济利益的角度去考虑：能够带来多少效益，能够增加多少市场，能够打开多少份额，能够降少多少成本，而且能不能够有效利用对方而自己没

有的资源。不管是渠道方面，技术方面，产品方面，设备方面，资金方面，这

才是真正的购并，策略联盟；

i)IT外包可以快速赢得竞争；丰田说我们不制造汽车，只设计，组装汽车，这是外

包的极致；

第三讲 最佳策略选择注意点之一：战略与战术的关系

1.战略与战术的区别

a)战略是一个整体架构，通常说起来比较宏观；而战术是一种方法手段，讲起来比较

微观；这个和打仗的道理一样；比如用空军打还是陆军打这是战略；至于是先占哪个山头，这个是战术的问题；

b)战术不能脱离战略，战略要先定，是战术的依据；

c)战略的考虑：善良的肯德基；与中国的餐饮业共荣共存，这是肯德基的战略；至于

如何共荣共存则是战术的问题。

d)三星：凡事要非常的创新，数码化就是三星的战略；

e)韩国人做事的特点：韩国LG把未来的赌注压在中国；如在中国价位太高了，中国

人暂时没市场，价位太低，竞争太激励，所以LG定位中高档产品，科技上面略有先进；

f)联华三线：便利店，大超市，生鲜店；圈地求生是联华的战略，seven-eleven 对待

联华的战略是攻联华的旗舰店，打开一个出口；

2.避免战略与战术的抽象，空泛，表面和虚无

a)战略应该有一贯性，象作战指导纲领；而战术就可以显现一些弹性；所谓的一贯性，就是从头到尾，这个原则不能违背；然后在弹性空间去调整战术。

b)战略和战术都需要避免的缺点：

 抽象：

 空泛：

 表面：

 虚无：

c)要做战略和战术，收集情报是非常重要的；日本人在做生意的时候，情报收集是非

常的精确的，一流的。我们要设立战情中心，战情通报和战情分析，在市场当前的资料要详细的分析，制定你的战略和战术；

3.美国IBM的教训，赢在兵力原则，对在切入时机，输在主观自大，错在忽视行销（忘

记了顾客在哪里？）；

a)作战略和战术的时候，一定是别人，竞争对手想不到的；战略和战术是在竞争者想

不到的地方开始；

4.现有策略的盲点及低效率

a)盲点就是瞎了一样看不见；

 你可能忽视每一个不同的地区，或者是不同的客户有不同的需求条件，所以我们做战略，做战术要针对不同的客户做，而不是一套战略大江南北全部打

 你可能忽视竞争对手策略的变化的影响

 我们可以忽视了国家政策的影响和人为因素的影响

b)什么是低效率？引起低效率的因素

 授权不够彻底；

 低效率就是决策方面不够彻底；

 谈判的条件不够灵活；

 战略和战术的搭配又不切实际；战略是一个整体架构，战术是方法手段，是微

观；

5.战略方面的思考：自己可以经常思考，我作过战略吗？我做过长期和宏观的战略吗？我有战术吗？我有短期的方法和手段吗？我的短期的方法和手段是在我长期的整体框架内吗？我的战术是跟着我的战略走吗？我随时会思考到我敌人吗？会想到人家的做法吗？会想到一切环节的改变吗？ 第四讲 最佳策略选择注意点之一：核心产品与产品定位

1.注意核心利益，显示核心价值；

a)只要是销售，你都要注意到你的核心，一个产品包括三个层次，由外到里是附加产

品，有形产品，核心产品；客户心里面关注的是核心产品，而我们销售人员一般是

关注的是有形产品；

b)我们要做两个动作，先设计出我们的核心利益在哪里，想尽办法去了解，然后把这

个核心利益灌输到每个员工的心里；

c)行销学里的领先法则：顾客往往只会记住领先的那个产品；

2.产品定位依据----消费者的心

a)核心里面另一个问题就是定位：定位就是你在客户心中的地位；如夏利---经济，切

诺基---耐用，丰田---尊贵

b)定位不是你对产品做什么，而是你对潜在消费者的心做什么。也就是说，你在潜在消费者心中定位你的商品。

c)仿冒+改良=创新

d)花旗银行：专业（技术方面），专注（态度方面），专一（服务方面）

3.核心产品与产品定位案例分析

a)你有没有什么好的卖点：POS（Point of Sales）,顾客的买点POP（Point of Purchase）b)正确的流程应该是首先确定顾客的买点在哪里？然后根据顾客的买点来设计产品的卖点，再找出产品的定位；POS是针对于POP来设计；没有买点，哪来的卖点； c)一旦定位错误或定位分歧，一切的价格，渠道，广告，促销，甚至于市场统统搞错

了，全盘皆输；

d)卖一个东西要做两件事情：首先，我在客户当中心目地位在哪里？第二个客人想要的买点我能够把它幻想，把它转换成我们的核心价值，设计我们的卖点；

第五讲 最佳策略选择注意点之一：服务品质与CIS

1.服务，多走一步

a)Service, 行销学的理论4P：Price(价格), Product（产品）, Promotion（促销）, Place

（渠道）另加Customer(顾客)= 现代行销组合b)Sales—销售: “由内到外”的推销观点；Marketing—行销：“由外而内”的市场意识； c)客户服务：我们有没有在客户服务上面多走一步；一方面你可不可以将你的和你的竞争对手的服务品质，做一个排比，然后多走一步；另一方面将你的和你顾客的希望的服务水准也做一个排比，然后多走一步；做的比客户希望的多走一步； d)酒店中提供多种枕头供客户选择；

2.不怕做不到，只怕想不到

a)很多事情就怕想都想不到。

3.力求满意，更重忠诚

a)重要的观念：客户满意吗？满意不等于忠诚；让他变成忠诚的客户是不容易的； b)老客户，哪里去了？

4.企业识别系统CIS

a)CIS：如何让别人一看就知道你是谁。企业颜色；CIS是整个形象，不只是某一部

分，包括软件和硬件；

5.课程总回顾

a)用一个SWOT的模型来总结

 Strength—优势条件：就是在市场里面，你具备什么优势，在速度上，创新等；

战略是根据你的资源和所处的市场环境的对策；

 Weakness—劣势条件：你的资源是不是过度的分散，是不是无效的，是不是浪

费的；这么多的浪费，其实最根本的原因是没有框架，没有战略；

 Opportunity—机会点：新产品和新市场，如何把你的核心价值转化成你的优势，核心竞争力；

 Threat—威胁点：竞争者的服务是不是比我们多走了一步，技术，资金是不是

给我们带来了威胁；

b)三个问题， 所谓优势和劣势是没有绝对的，是相对的概念；

 机会：这个机会大不大（规模大小），机会可不可以抓（可行性），有这个切入

点吗？

 威胁：威胁是暂时还是长期的？你认为有没有减轻和消失的可能？

 一个关键和一个结论：你先做个跟随者，然后做一个生存者，最后做一个领导

无品牌策略中小企业的理智选择 篇7

有人认为,中小企业和大企业一样,也应该有自有品牌,这样才能做大做强。然而,从企业运营的实际情况来看,目前,我国有一部分中小企业急于追求品牌效应,不顾自身情况,盲目地投入了大量资金,但往往得不到相应的价值回报,反而使企业陷入了困境。由此可见,走品牌化发展道路未必是中小企业必然的发展结果。相反,对于中小企业来说,从实际出发,充分考虑国内外大企业和强势品牌的竞争压力,避强就弱,采用无品牌策略,在市场竞争中找到适合自己的位置,从而获得竞争优势是其理智的选择。

中小企业创建品牌的制约因素

创建品牌是一项需要耗费大量人力、物力、财力的长期工程,而我国中小企业与大企业相比普遍存在规模小、技术落后、资金不足、专业人才匮乏、管理不规范等问题,而这些问题直接构成了中小企业创品牌的制约因素。

企业规模因素。

品牌的发展与企业规模是相辅相成、相互促进的,规模优势——价格优势——市场优势——品牌扩张——销量优势——规模优势,这是规模和品牌良性发展的一种普遍模式。因此,品牌的扩张,规模是关键。而我国中小企业虽然有一部分已达到了一定的规模,但毕竟是少数,大多数中小企业组织结构简单、管理机制不健全、生产规模和营销规模较小的现状,构成了制约中小企业创建品牌的最主要因素。

财力因素。

创建品牌同时是一项耗资巨大的工程,品牌的规划、创立、宣传、维护不仅需要高质量的产品,还需要依赖于从产品市场调研开始的广告、分销和服务提供等整个管理活动过程,这就要求企业要有强大的资金作为后盾,同时要有完善的营销网络和售后服务系统。而这一切正是中小企业所不具备的。由于中小企业自有资金不足,融资渠道少,筹资能力差等因素的客观存在,与拥有充足资金、成熟技术和完善的营销网络的大型企业、外资企业相比,在创建品牌方面无疑处于绝对的劣势,并直接影响了中小企业创建品牌工作的开展。

人才因素。

现代企业的竞争关键是人才的竞争,人才在企业战略的规划、制定、执行、控制中起着至关重要的作用。创建品牌是一个知识含量很高的系统工程,它要求企业从管理层到业务层都要有方方面面的专业人才的参与,非专业人员难以胜任。我国中小企业由于规模小、资金少,激励机制不健全,加上传统的社会观念和认识的偏差等因素,难以吸引和留住高素质人才特别是管理人才,这就使中小企业普遍缺乏专业经营人才,尤其是缺乏高级管理人才和高级技术人才。巧妇难为无米之炊,由于缺乏专业的管理和技术人才,中小企业创建品牌并进行品牌化经营自然无从谈起。

时间因素。

品牌的成长过程分为建立、成长、忠诚、退化和复合等五个阶段,每一个阶段都具有长期而艰苦的营销任务。因此,创建品牌是一项艰苦细致的长期工作,需要企业几年甚至几十年的不断摸索和不懈努力,而且风险很大。对于目前正处于创业、改组、转制时期的中小企业来说,其主要的工作应该放在如何解决生存问题方面,而很难顾及到创建品牌并走品牌化经营发展之路上来。

中小企业采用无品牌策略的优势

所谓无品牌策略就是指从事生产和服务活动的企业不为自己的产品塑造品牌,从而减少企业运作环节、降低成本并以各种渠道把产品销售出去的经营战略。无品牌策略本身就是一种品牌策略。尽管与有品牌策略相比,无品牌策略因为不为消费者所周知,从而存在产品推广渠道阻力较大、容易受到所依附企业的控制,利润空间较小、企业形象难以树立等一系列问题,但其优势也是很明显的。

低成本优势。

中小企业采用无品牌策略的突出优势在于能够获得同类企业无法比拟的低成本优势。一方面,由于中小企业采用无品牌策略,可以省去在商标设计、注册、宣传、使用和保护方面的大量工作,因而也就无须为打造自己的品牌投人大量的资金,其经营成本就会大大降低;另一方面,采用无品牌策略的中小企业可以和下游企业(零售商或生产商)签订长期供货协议,从而省去了产品或服务销售渠道建设和维护的活动过程,也就省去了一些不必要的中间环节和相关费用,由此,直接形成了采用无品牌策略的中小企业的低成本优势。

专注核心竞争力优势。

低成本优势,可能是中小企业的核心竞争力优势,但也可能不全是。中小企业的核心竞争力优势还可能表现为高质量的产品或服务、较短的交货期以及适应市场变化的柔性等方面。中小企业采用无品牌策略,可以省去与品牌相关的所有活动,从而专注于自己的核心业务,或是在产品或服务的质量方面,或是在交货期方面,或是在柔性方面真正形成自己的核心竞争力优势。

借助零售商品牌优势。

品牌的内涵包括知名度、信誉度和忠诚度。信誉度,顾名思义就是消费者对品牌的认可,包括兴趣和偏爱。当顾客与零售商之间建立了良好的信誉关系时,产品才有了知名度,从而使零售商在顾客心目中形成良好的形象,久而久之,便培养出了一大批忠诚的顾客,这样也就树立起了零售商自己的品牌,顾客在选择零售商时就会偏爱知名度和信誉度高的零售商品牌。采用无品牌策略生产最终消费品的中小企业可以与这些知名度和信誉度高的零售商签订供销协议,使自己的产品打上零售商的品牌销售,从而借助零售商的品牌优势获利。

较低的市场风险优势。

中小企业采用无品牌策略,并与下游企业合作,可以大大减少经营风险。首先,中小企业通过与下游企业建立合作协议,可以实现订货生产,从而有效避免产品积压问题,减少了产品积压的风险。其次,对中小企业来说,通过与下游企业建立合作协议,可以大大减少过度包装和促销所带来的费用,从而减少了“高附加值”风险。再次,即使下游企业品牌出现了问题,也不至于影响到中小企业的形象,从而很好地规避了品牌风险。最后,中小企业采用无品牌策略,退出成本较低,可以灵活地实现转产和改行,从而减少了市场变化风险。

中小企业无品牌策略的应用对策

由于中小企业创建品牌的制约因素与采用无品牌策略优势的同时存在,无品牌策略已成为我国中小企业的一种现实选择。中小企业在采用无品牌策略时应该充分考虑到行业性质、产品和服务的特点、自身实力,从而灵活地选择无商标品牌策略、零售商品牌策略、承接外包生产业务和为大企业配套等无品牌策略,以便充分发挥其经营优势。

无商标策略。

无商标策略是指企业不为自己的产品或服务注册商标,即不使用商标的策略。一般来说,适合选择无商标策略的企业有两类:一类是企业的产品难以形成“产品差别”或质量难以区分或消费者对质量的要求不高,无须特别的辨认,从而使得使用商标的必要性大大降低,如电力、矿石、铁料、毛坯等;另一类是人们日常生活中经常接触的商品,不需要特别的专业知识就能辨别真假、好坏,如布料、拖鞋、袜子等。对于这些商品,不使用商标,能够省去商标设计、注册、广告宣传、使用、保护等工作及其相应的一切费用,包括采用简单包装节省的包装费用,从而降低产品成本,获得低价格优势,使企业获得比较好的经济效益。

采用零售商品牌策略。

零售商品牌策略是商业竞争发展到一定阶段的产物,它是零售商充分利用自身的无形资产和整体优势增强消费者认同感,以维系竞争地位的一种竞争策略。从理论上分析,中小企业通过与零售商合作,采用零售商品牌销售产品,对双方都有利,从而使中小企业采用无品牌策略成为可能。从现实来看,我国目前的情况,一方面是不断发展壮大的大中型零售企业、连锁超市,有条件形成和强化自己的品牌;另一方面是数量不断增多、技术水平不断提高的中小企业存在着大量生产和服务能力闲置,有能力提供大量的产品和服务,从而使中小企业采用无品牌策略现实可行。

承接外包生产业务。

外包是指由企业或集团内部生产的投入品转变为从外部供应商处购买的方式,这种外包生产方式为生产型中小企业的发展提供了良机。承接外包业务的中小企业根据外包方提供的设计图纸和原材料等,按照外包方要求的质量、品种、交货时间和数量提供产品和服务,并直接销售给外包方。采用这一策略的最大优势是:外包企业(采购方)省去了生产、制造的成本;中小企业(被采购方)则节省去了商标注册、品牌维护及营销、运输、仓储等费用,从而实现低成本运营,达到了双赢的结果。从20世纪80年代开始,我国沿海一带大量的中小企业正是通过承接外包生产业务而发展壮大起来的。

为大企业配套生产。

中国企业跨国经营战略选择 篇8

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

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