电子商务物流配送流程（精选9篇）
过程如下：
1.企业将商品信息通过网络展示给客户，客户通过游览器访问网站，选择需要购买的商品，并填写订单。
2.厂方通过订单确认客户，告之收费方法，同时通知自己的应用系统组织货源程序。
3.客户通过电子结算与金融部门交互执行资金转移。
4.金融部门通过电子邮件（或其它方式）通知买卖双方资金转移的结果。
5.厂方组织货物，并送达到客户手中。从上述电子商务的实际流程中，电子商务是集信息流、商流、资金流、物流为一身，是整个的贸易交易过程。
1 物流配送中心作业时序分析
现有物流配送中心在减少物流成本、提高物流效率方面,将过多的注意力集中于在途运输上,对城市交通、路线选择、运载工具的优化做了较大的投入,忽视了配送中心内部各种作业配送时间和配送成本的花费。而事实上配送中心物流成本的60%发生在库内,其根本原因是作业时序的不合理造成大量人力和机器设备的耗费,同时作业工序衔接不畅也造成配送时间的浪费。根据物流配送中心及时准确的配送目标。在物流作业流程分析之后,应对物流作业流程中的各项作业环节进行作业时序分析。
进行作业时序分析,首先要进一步把握时间和地域上的服务侧重点,还应了解用户需求多样化趋势,根据不同地域的不同用户对各种物资需求时间的不同,考虑配送时间安排。
物流作业时序表则主要受制于物流需求的特性。例如,物资需要在某时段准时送达,即在配送终点时间和地点确定的情况下,时序表要求确定最适合的配送始点,其间各流程的时序如何重叠和交错安排。因此,物流作业时序可灵活调节,必要时可根据时序表对物流动线图作局部调整,作业时序的安排要求物流动线尽量不出现迂回、出库与入库物流动线不出现交叉干扰。所以物流作业时序分析是配送中心优化作业研究的重点。
2 统筹方法中的关键路线法
关键路线法的主要思路是在一个庞大的计划中找出起关键作用的主要矛盾线或称关键路线,以保证在线上的各项作业时间之和为最长的路线,该路线上各项作业时间之和就是该物流计划的总完成时间。
2.1 关键路线的选择
在物流配送中心的作业流程和作业时序分析的基础上进行作业时序表的制定,必须首先对配送中心各作业环节采用关键路线法进行组织计划管理。
首先,采用ABC分析法找出对配送中心业务影响最大的A类商品(或是A类客户);其次,分析订单的特性,例如,订单时间分布、配送的时间限制、配送的主要地域范围、订货批量批次的规律及该商品的特性;然后分析配送该商品所需步骤、各步骤现阶段的平均作业时间,绘制统筹图和工序一览表;最后找出关键路线。以A类商品之一(此处假设为商品甲)的拣货出库作业环节为例,描述统筹方法在物流作业关键路线选择中的运用,统筹图如图1,工序一览表如表1(其中工序成本采用当前现有的各项作业平均每批量的时间成本,表中用省略号表示,下同)。
根据统筹图和工序一览表,运用统筹方法求总时差为零的工序所形成的路线,即工序时间最长的路线,将其确定为商品甲配送出库作业的关键路线。工序总时差,指在不影响整个作业最早完工期的前提下,一个工序完工期可以推迟的时间。以此类推,求出A类各种商品配送全过程中各作业环节的关键路线。
2.2 关键路线的优化
关键路线法就是以最低成本的方式压缩关键路线上的某些作业时间,以此缩短整个工作周期。最低成本时序规划方法是关键路线的核心,其功能是谋求最低成本的时序安排。为压缩作业完成时间,此处假设优化直接成本与时间呈直线关系,其斜率为成本斜率。一般在各独立工序的最低耗时限制范围内,压缩成本斜率最小的工作时间,但总成本达到最小后不再压缩时间。
关键路线优化中另一个值得注意的问题是优化过程中关键路线可能发生改变。当物流作业时间最长路线经过一定程度的改进,作业时间缩短,当短于原有的任意一条非关键路线时,关键路线变为非关键路线。这是需要重新确认关键路线并进行以后的作业优化。最终指定出合理的作业时序表。
物流配送中心作业流程的统筹优化用程序实现,下面就介绍一下编程考虑的思路:
对于工期压缩问题,首先要找到关键路径,每道工序都有最早开工时间和最迟开工时间,即每道工序有时差。只有缩短关键路线上的工序的工时,才能使工期缩短。如果在某些工序工时缩短后,形成了多条最长路线(关键路线),那么其后必须每条关键路线上都有工序得到压缩,才会使工期进一步压缩。考虑到工序工时压缩后,会使关键路线增加,因而将采取每次压缩一个单位时间(即一天)的办法,在每次压缩后,即重新计算网络的关键路线。这样就可保证每个压缩工序工时的方案,都能有效地使工期压缩一个单位时间。压缩时,在所有可能使工期得以提前的压缩方案中,应选取费用最少的方案。在每次选取压缩方案时,都须检查是否平均压缩费用超过日管理费用,如果超过,那么上次压缩为最终结果。考虑到同时找到多条关键路线并对每条关键路线压缩这种方法在程序上实现比较困难,所以每次只找一条关键路线,并对其压缩,如果压缩前关键路线的长度和上一次压缩前关键路线长度相等,那么平均压缩费用是它们的和,依次往上累加。
任何一项工程的总费用都是由直接费用和间接费用两大类组成的,即:
工程总费用CCC=直接费用CC1C+间接费用CC2C
用关键路线法寻找缩短工期的最优方案即费用最低的方案可以列出线性规划模型求解。下面将讨论如何建立该问题的线性规划模型,然后研究解这个问题的启发式算法。定义:
tij——工序i,,j,的正常完工(计划)时间
kij——工序i,,j,经过努力可以达到的最短完工(赶工)时间,kij≤tij;并假定从kij到tij连续区间内的任何时间都可完成工序i,,j,
xij——工序i,,j,的完成时间(决策变量)
xi——事项i的最早时间(决策变量)
cij——费用斜率
TE——指定工期
当要求工期时间不迟于TE时,问各工序的完成时间xij为多少,才能使因缩短工期而增加的直接费用最小?实现的模型为:
设f为单位时间的间接费用。
根据间接费用与工期成正比的关系,有fgxn,那么求总费用最低的最优工期和各工序最优完成时间的模型为:
3 结论
在物流配送中心日常工作中,各作业流程的每道工序耗用的时间都可能存在压缩的可能,但在压缩的同时要考虑产生费用,本文通过压缩关键路径,对时间和费用进行优化得到线性规划模型,通过计算机的强大计算功能,找到最佳的作业时序。当前,物流配送中心的工作系统逐步完全自动化,将配送中心的作业流程进行统筹优化,并通过计算机实现,对于提高配送中心的工作效率、节约成本都有重要的意义。
参考文献
[1]焦永兰.管理运筹学[M].北京:中国铁道出版社,2002.
关键词：石化公司；销售物流；流程再造
中图分类号：F426.22 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 29-0125-03
一、石化公司加强销售物流流程再造的意义
物流是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的过程。现代物流运用全新的管理理念，通过对物流全过程多要素的计划、实施和控制，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等环节有机地结合，形成完整的供应链，从而为用户提供高效率、多功能、一体化的综合性服务。[1]它对加速经济循环、降低成本和提高企业竞争力有着十分重要的作用。目前，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”[2]。随着经济全球化和信息化进程的不断加快，物流业作为具有广阔前景和增值功能的新兴服务业，正在全球范围内迅速发展，掀起“现代物流革命”。目前，世界上一些发达国家和地区的物流产业已成为国民经济的支柱产业。[3]
石化公司销售物流流程再造具有重大的战略意义，是石化公司提升竞争优势的过程，销售物流再造将会成为石化公司新的经济增长点和新的利润来源。[4]首先，通过构建适合现代销售物流流程要求的组织构架，不仅可以优化业务流程，减少不必要的中间环节，降低人员开支和管理费用，而且将使客户在购买产品时避免过于烦琐的手续，获得满意的物流服务，从而提高客户满意度。其次，通过物流资源的整合，建立完善的配送体系，可以最大限度地发挥石化公司现有物流网络的潜在优势，开拓产品新的市场空间，提高市场占有率。第三，通过专业化、现代化的物流服务，可以树立石化公司良好的社会形象与信誉，培育客户忠诚度。然而，我国石化公司的物流发展起步晚、水平低，现行的物流体系很大程度上制约着企业的发展。石化公司加强销售物流流程再造成为当前亟须解决的一个现实问题。
二、石化公司进行物流流程再造的环节
石化产业链很长，分析起来，主要包括上游的石油勘探、石油开发和石油生产环节；中游包括油品和燃料炼制、石油制品加工、石油化工原料炼制、化工生产等；下游包括成品油批发销售、化工产品分销贸易和消费终端等，[5]如图1所示。
在石化行业中，石化公司可以进行物流流程再造的环节很多，可以从服务环节、服务方式、服务区域三个方面来进行总结，服务环节可以参与的物流环节包括油田生产、油田开发、油田勘探等；服务区域可以参与的物流环节包括陆地、两栖区域、近海、深海等；服务方式包括船舶、其他油气井服务、测井、钻井、物探等。（这三个方面所涉及到的具体的石化领域，见附表1所示）
三、石化公司销售物流流程再造模式
目前，石化公司销售物流流程中主要存在以下一些问题：一是石化公司资源分散，信息不畅，职责不实等因素致使销售物流过程缺乏统一管理与监控，量值传递失真；二是目前石化公司销售物流管理停留在传统的储运职能，尚未形成现代物流的管理模式，再加上销售物流管理混乱，削弱了市场营销能力；三是石化公司销售物流系统的许多机构设置和管理职能相互交叉重复，管理人员多，业务流程繁杂，在内部管理体制上不适应市场经济集约化管理和效益最大化的需要；四是石化公司物流成本与生产成本、销售成本混杂一起，给成本分析带来了困难，导致人们只关注生产领域内的潜力挖掘，而忽视了流通领域内的增效；五是石化公司储运资产存量大，销售物流系统的储运设施多处于闲置状态，利用效率低，造成企业储运能力得不到有效发挥。究其原因，主观上主要在于石化公司不重视销售物流，客观上缺乏现代管理信息系统的支撑，从而造成销售物流流程中岗位职责划分不合理，工作负荷不平衡。
面对物流管理中存在的问题，石化销售企业必须借助于现代信息技术和管理技术，实施销售物流流程再造，有效整合原材料采购、产品制造商，分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满足的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效率。[6]因此，石化公司必须整合第三方物流的势力，建立如图2所示的基于现代电子商务平台的销售物流管理管理信息系统。
图2石化公司销售物流流程再造基本流程图
石化公司在进行销售物流流程再造中必须做好以下几个方面的工作。
1、优化业务流程，降低物流成本
一是要从体制上让石化系统真正实现上中下游产供销一体化，做到原油的开采——石油的炼制——成品油的销售——客户关系管理的同步性。二是要建立自己的物流信息系统，在此基础上，为销售企业和炼化企业提供对接服务，实现物流、运输、管理的最优化。三是引入第三方物流，把新组建的物流配送中心作为第三方物流，参与市场竞争，为销售企业进行物流策划，做到物流配送最优化，降低销售企业的物流成本。
2、强化库存管理，优化物流网络结
一是要从总体规划，合理构建优化的物流网络结构。根据现有炼厂、油库、加油站的地理位置和市场需求量，调整各炼厂的原油加工能力，监控油库储备量，综合测算采用不同的运输方式从炼厂至油库的运输成本、油库至加油站的物流成本，最大限度地提高油库的周转率和使用效率。二是加强市场分析预测，及时把握市场变化趋势，做到市场需求与市场销售的相对平衡。三是增强对库存商品的控制能力，推行“零库存”管理，实现资源优化，以减少库存资金的占压，提高资金周率，最大限度降低成本。
3、强化客户关系管理，规范销售物流
客户关系管理是借助先进的信息和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供更经济、快捷、周到和完善的产品与服务，提高客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。石化公司客户关系管理必须做好以下几个方面的工作：一是展开顾客分析，对目标顾客进行分类管理。二是建立企业与顾客之间有有效联系，保障企业与顾客之间的信息沟通以及信息交流。三是企业根据自己的实际条件诚心诚意地向顾客做出承诺，明确企业能为客户提供的产品或服务。四是收集客户反馈的意见，及时解决发展中存在的问题。
4、建立配送中心，优化运行效率
在成品油供应链中，配送中心对整个供应链起着主导和承上启下的作用，其数量的多少、布局的好坏、规模的大小、位置的优劣直接关系到整个供应链的运行效率和客户服务水平。成品油配送中心是成品油供应链中的中心环节，它以规模适度的油库为载体，借助先进的管理信息系统和集约化的配送体系，按照用户订单，提供全天候、全方位、全过程的服务，将正确的商品或服务，在正确的时间，以良好的状态和合适的成本送达合理辐射半径内的加油站和终端用户。
四、石化公司销售物流流程再造中必须注意的几个问题
目前，随着信息技术的发展以及互联网的建立，物流已成为企业创造利润的第三源泉，传统企业对原有物流流程进行改造已成为共识。石化公司要想突破销售物流发展的瓶颈，不能仅仅寄希望于国家销售物流大环境的改善，必须加强自身物流基础性工作建设，对原有销售物流流程进行再造，不断整合下属企业和社会的物流资源，加强对外信息交流和物流人才培养，并制定完整高效的物流配送方案，实现物流配送体系的产业化和现代化。[7]具体而言，石化公司加强销售物流流程再造的基本措施主要有以下几点。
1、要从整体上提高对销售物流的认识，搞好物流规划，加快物流人才培养
“物流是企业创造利润的第三个源泉”，这个观念得到了世界企业与管理界的认可。对于中国石化行业来说，重视物流，搞好物流规划，对降低原材料采购成本和销售运费，增强产品竞争力和市场份额有着重大意义。然而传统石化公司对物流的认识仍停留在传统的货运、存储等层面上，石化公司对物流与配送的功能和作用的认识尚不全面，因此造成重商流、轻物流，重信息网、轻物流网，重电子、轻商务的现象。由于石油石化公司对物流的认识不足，在内部往往重视生产技术人才，轻视经营管理人才；重视销售人才，轻视采购人才。物流部门更是作为辅助生产单位或者多种经营性质得不到重视，物流人才十分稀缺。石化公司加强销售物流流程再造，必须合理规划物流在高效配置资源、降低运输成本、提高盈利水平方面的作用，特别是必须加强对原材料采购与化工产品销售的物流体系的优化实施，使物流采购与化工销售相对集中，便于从总体安排上集中配送与运输，降低物流成本。另外，针对目前石化公司内部物流人才素质不高、高级物流人才稀少的现状，石化公司可以采取与高校联合培养的方式，加强物流人员的培训，建立一支与石化公司发展相适应的物流人才队伍。
2、建立适应石化行业电子商务发展的物流中心
随着现代信息技术的发展，电子商务在石化行业得到广泛应用。石化公司销售物流流程再造面临着物流配送体系建设的问题，这关键要建立适合电子商务发展的物流中心。发达国家物流平台的建设已经进行了几十年，供应链、配送、第三方物流等物流经济已具有较高水平，而我国石化公司的物流技术水平却相当落后，物流体系远不足以支撑电子商务的发展。目前，国内外企业建立物流中心的途径主要有自建、改建、联建、代建四种。根据目前中国石化行业发展的现状，采用联建和改建的方式更为适合。中国石化系统内各类生产、销售企业众多，可以充分利用这些企业的场地、设备和购销渠道，通过功能完善、技术改造和管理创新，使其转化为现代化的物流中心。这样既能节约建设投资，降低物流成本，提高配送效益，同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，是一种理想的物流发展途径。当然也可以联合第三方物流企业，代理部分物流配送的业务，以求节约和高效。
3、完善石化公司电子商务网站功能，精心策划物流配送方案，提高物流服务水平
电子商务在网上完成之后，能否实现实物适时、适量、低成本地转移，关键在于是否具有完善的社会物流服务系统。目前，石化公司电子商务网站建设极不完善，随着我国网络基础设施的发展和相关法规的完善，石化公司必须建立完善的电子商务网站，并把原来石化公司不可能考虑实施的功能，现在都考虑进去，比如网上的支付结算体系。使原来需要在网下完成的工作，现在可以在网上完成，比如物流配送方面的功能。在石化物流网络和主要物流中心建成之前，可以增加相关专业人员进行前期网站物流配送模块的规划，与有关物流公司联系，搜集有关配送运输方面的信息，在网站上及时发布，便利上网用户选择，同时还可以为客户选择最佳物流配送方案。相关物流中心、配送网络建成之后，就可以提供物流配送服务，完成电子商务的最后一环。目前石化公司的电子商务要加快与ERP的对接，做到技术互补、信息资源共享，二者实现信息集成之后，对物流信息的传递以及物流方案的制定都大有好处。[8]
4、成立石化物流联合体，实现物流配送体系现代化，打造石化物流品牌
现代化的物流配送体系，可以有效减少流通环节和流通时间，降低流通成本，从而促进电子商务的发展。只有建立了现代化的物流配送体系，才算是真正突破了物流瓶颈。目前中国石化集团都有自己的物流机构和资源，包括仓储、航运、铁路运输、公路运输、装卸等。各个生产销售企业分布在各个省份，构成了很好的一个物流网络，不少企业之间甚至还有物料的互供关系，但是企业内部的物流大都是多头管理，缺乏统一规划，企业间在物流方面的联合更不多见。但由于缺乏一个有效的信息网络，只能让很多的物流资源白白闲置，让好好的一张物流网没有发挥应有的作用。从目前的情况来看，没有任何一个第三方物流商有能力为石化行业提供这样的配送服务，而且要重新建立一个配送体系，其投入必将巨大。因此，石化公司可以学习成功物流企业的先进经验，打造自己的物流配送体系。由于石化公司遍布各地的各个生产销售企业都有自己的运输、仓储及配送体系，如果有一个纽带加以整合，就能形成很好的物流网络。事实上，石化公司的物流资源和设施有很多闲置未用，这些物流部门作为石化公司的辅助业务，如果能在近年内完成改制分流，将大大提升石化公司的竞争优势。如果以电子商务网站的物流信息为纽带将其联合起来，共同组成石化物流联合体，承担石化公司的物资与石化产品的仓储、运输与配送任务，则无论对于石化公司的主业，还是对于辅业的这些物流企业，都是有利的。在此基础之上，还可以承接其他行业和社会的仓储、运输与配送任务。由于网点众多，设施完备，实力强大，石化公司还可以成功打造第三方物流品牌。
附表1石油工业行业领域及所涉及的物流环节
参考文献：
[1]李学伟.中国物流模式交易理论[M].北京:清华大学出版社,2004:134-135.
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[6]黄睿.石化企业物流模型及其应用研究[D].浙江大学,2006.
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[8]高明.石化企业发展第三方物流的探讨[J].化工进展,2007,(4).
1、事先了解各地物流货运市场 具体价格行情 走货物方式（因为物流行业的价格是不定的，大小货运公司，都在打价格战，还有走货时间也不一样，这关系到将来根客户的报价问题）；
2、保证完成公司要求的每天电话拨打量并做好客户基本资料的信息记录；
3、接到客户排货电话。需要向客户了解发货信息包括：货物的属性，重货，泡（轻）货，重泡货，货物品名，货物规格, 价格,提货地址,目的地,联系人,联系人电话,要求到达的时间,及客户要求的其他附加内容；
4、通知相关站点的操作人员,并确认得到相关操作人员的回复.（以电话或是腾讯通方式通知）；
5、根据与客户约定的接货方式和时间,适时的与操作人员确认是否有准时安排接货；
5.1、需接货：除了电话或是腾讯通通知操作,还需要将接货指令做进多能系统(仅限厦门站点有此操作)
52、不需要接货：与操作跟踪确认货物是否到达站点
6、登录多能系统查询确认客户信息、货物信息和走货信息三者是否一致。如有误,应及时与客户进行确认并联系站点的客服人员进行改单；
7、跟踪查询该货的发车时间；
8、走货后，要跟踪货物的运输情况；
9、到站后，要根据客人的时效要求，催促目的站点操作赶快送货；
10、出现异常时,则要及时与站点操作和客户沟通,协商最佳解决方案；
11、结算运费时，如是回单或月结客户，则需要协助财务人员催收运费；
配送流程
一、中央厨房加工原材料的订货流程：
1、每天下午4点前，中央厨房负责人根据半成品库存情况及各分店的订货情况，制定出明天需让供应商送达的货物明细清单，以邮件或传真方式发送至公司采购部。
2、采购部收到中央厨房订货单后，应及时与供应商沟通，确保订单的完成率在95%以上（新品所需材料除外），并将不能按时送到的货物及时告知中央厨房负责人，由中央厨房负责人安排相应的应及措施。
3、中央厨房每天必须保证有足够的原材料存货，以应付当天下午及次日上午的生产需要。
二、仓库货物验收流程：
（一）供应商货物验收流程：
1、供应商将货物送达后，由仓管员、中央厨房负责人委派一名成员共同组成收货小组，其中，仓管员负责核对货物数量，中央厨房委派人员负责把握货物质量。
2、收货小组根据采购订单及供应商的送货单，核对实物，无误后均在供应商的送货单上签名，并由仓管员盖上收货章。
3、货物验收完毕后，仓管员必须按仓库管理要求将货物存入于仓库内。未经仓管员同意，任何人都不能擅自到仓库取货。
4、仓管员验收完货物后，必须及时将验收的货物录入“用友财务软件”中的采购入库模块。同时，将录入系统的相关单据按供应商及时间顺序装订好，每周一上交到公司财务部。
（二）中央厨房加工好的半成品入库流程：
1、每天由中央厨房生产出来的半成品，必须由中央厨房填写“入库单”，经仓管员验收签字并盖上收货章后，存入仓库。
2、仓管员必须及时将已办理入库手续的货物，及时录入“用友系统”中的采购入库模块。同时每天将入库单按单号和时间顺序装订好，每周一上交到公司财务部。（此时：采购入库单上的供应商是：中央厨房）
三、仓库货物发货流程：
（一）原材料的发货流程：
1、由中央厨房根据生产需要，填写“领料单”向仓管员申请发料。
2、仓管员根据“领料单”的品名和数量发货。
3、货物发出后，中央厨房领料经手人及仓管员均需在“领料单”签字，同时仓管员在已发货的“领料单”上盖上
“已发货”印章。
4、仓管员必须在每天下班将当天的“领料单”录入到“用友财务软件”，确保用友系统能够实时反映仓库的库存情况。
5、仓管员每天应将已录入系统的“领料单”按顺序整理装订，于周一上交财务部。
6、为提高工作效率，合理安排工作时间，原则上，仓库上午9：30前和下午1：30前办理集中办理原材料的发货手续，其余时间一律不办理发货。
（二）半成品的发货流程：
1、采购每天3：30前将各分店向中央厨房订货的明细清单以邮件或传真方式发送给仓管员。
2、仓管员于当日下午5：30前，将各分店所订货物配好，并将每一家分店的货物装在一个周转箱内，周转箱外应做好标识（标识必须写上：店名，箱内商品总数量、注意事项等）。
3、货物配好后，仓管员根据各分店的实际发货品种和数量，在用友系统中的发货模块开具一式四联的《发货单》（其中：白联仓库留存备查，红联随货同行由收货单位留存，黄联和绿联均交公司财务部作为入帐依据）。
4、仓管员于下午5：30前联系好物流司机，于次日8：30前到达仓库。
5、次日上午8：30，中央厨房须安排一名同事负责协助仓管员进行发货前准备。
6、仓管员将货物交给物流司机后，物流司机必须清点箱内货物总数，无误后，在《发货单》上签名确认。
7、物流司机负责将各分店的货物安全准确的送到。
四、各分店订货流程：
1、为确保中央厨房及仓管有足够的时间进行配货，各分店必须于每天下午2：00将次日必须送到的货物，以邮件或传真的方式发到公司采购部。
2、公司采购部收到各分店的订单后，汇总后，每天3：30以邮件形式发给仓管。
五、分店收货流程：
1、各分店收到物流司机送达的货物后，应立即打开周转箱清点箱内货物，与随货同行的《发货单》上的品名和数量进行核对，核对无误后，由分店店长签字并盖上分店收货章。
2、经验收签字的随货同行《发货单》，红联交分店店长留存，黄联和绿联交物流司机带回给仓管，由仓管负责整理按分店装订好，于周一上次公司财务部进行结算。
1、配送商到达接货地点（货站）根据运单核对到货数量，然后根据屈臣氏配送确认书核对、分拣各个店铺货品。
2、接货过程中杜绝野蛮装卸，发现货物损坏、短少等异常情况应立即向提货处负责人反应，并作好记录。
3、出现货物损坏、短少等异常情况需第一时间报备客服并拍照存档（需发送到微信群中一份）。出现货物损坏、短少等异常情况配送商需配合修复、查找，尽可能降低损失。所有货损、货差必须记录在交接记录上（可以记录在运单上或者手写交接表）。
二、客服工作流程
1、接收邮件，了解计划发出时间、到货数量、到货体积、预计到货时间、门店配送时限，做好整理发到业务群内，以便配送商、提货人做好接货准备。
2、跟踪货物在途状态（细化到各个节点）并及时通告相关人员。
3、及时更新发出货物与返货的数据，要求准确无误
4、如果货物没有及时到达，这时要第一时间询问并了解情况然后将其货物所推迟到货时间解释至客户（--），并且要定时跟踪其货物在途情况。然后再告知客户（--）其最终达到时间。
5、整理、保存配送商所提供的索赔信息，并能初步判定责任方。
三、货物签收完毕
1、货物已送到门店应第一时间了解该货物的签收情况，并且反馈客户（--）货物的签收情况。
2、货物签收完毕后跟踪提醒配送商将返货与确认书在规定时间内（门店配送完毕后两天之内）发出至---仓。
四、中转货物
1、从---中转的货物，中转人员要提前告知客服，客服做好到货时间预算。
2、填写好中转货物的交接单，签字确认。
3、中转人员需保存运单并做记录，于每周五开会时，上交于核算人员。
五、索赔情况
1、提货时出现少封签、箱体破损等异常情况，配送商须告知承运商（提货货站）一同当场开箱验货，确定箱内货物数量及损坏情况，拍照留底并传给客服报备（注：拍照要把同样物品放在一排，如果不分开拍，谁也分不开箱内装有什么），如果门店验收发现货物短少，门店须提供缺货明细，须当场把少货明细拍照留底并传---客服报备，客服会在第一时间核实并确认索赔。
2、提货时封签不少，送到门店箱内有破损，是不承担索赔的，让门店自已解决走门店自己的损耗。
3、配送商提货时没有现场报备少封签并开箱验货拍照，我司视为封签完好、货物无损坏顺利交接，送货到门店，有冻损要在门店当场报备附冻损照片，任何索赔皆须报备---客服判定责任并回复处理，不得擅自确认赔付，货损明细须填写在确认书上，以粉联为准！
4、确认书粉联签收后，传给---客服时，没有少货，冻损，破损的签字，那么此单那是正常收货没有异常，如果门店留底的那一联出现少货，冻损，破损的有配送商的签字，我司不予受理索赔。
5、少整箱货物时，---已补给各配送商，请配送商让门店在确认书补签“货已补齐，年 月 日”的字样，如果确认书已返---，那在门店留底联签“货已补齐，年 月 日”的字样，盖上门店号的章。拍照给客服，客服将自己打印反大仓。如果没有货物已补齐的确认书字样，我司不予受理索赔。
6、在大仓索赔函已传于配送商时，配送商配合在规定时间内与门店核对索赔货物并取回返---仓，未在规定时间内将索赔货物返哈，而造成的损失由配送商承担。
六、返货情况
1、将与客服人员做好返货对接情况。
2、确认书返货没有同时返---，应及时与配送商沟通原因，协助解决，直到确认书与未返的货物到达---。而不要问了一下，就不再追问，导致最后未返货物的信息不祥。
3、返箱与对应确认书到达---仓整理完毕，务必在时效期内返到沈阳大仓（给沈阳返仓人员留有操作时间），与沈阳对接时，要确
保此批货物与返货交接表的信息一致，要求沈阳返仓人员提供返仓货物信息表格或照片沈阳人员签字确认。
4、确保返给客户的信息准确无误。
5、确保索赔后的物品准确无误的返回---，收到货第一时间与客服人员对接核对，完成货损台账并入仓。
七、结算：
1、做好各配送商的每月运费、垫付返货运费、索赔运费的结算。
2、做好与承运商安华的每月运费，（外埠与---）
3、做好与客户（--）运费、索赔
一、业务流程再造的内涵与意义
(一) 业务流程再造的内涵
1990年, 美国MIT的Hammer教授在《哈佛商业评论》里首先提出业务流程重组 (Business Process Reengineering, BPR) 的理论。业务流程再造又称为业务流程重组或企业再造, 是指通过对现有流程的重新分析, 改进和设计企业组织流程, 使这些流程的核心内容达到最大化, 其他非核心内容最小化, 整体均衡化, 从而有效地改善提高组织绩效, 以相对较低的成本实现或提高对顾客的价值。
(二) 业务流程再造的意义
BPR对企业的改造是全面的、彻底的, 大部分的现行体制将被打破继而重组。企业只有关注顾客、关心流程、关注服务, 才能在今后的市场中更好的生存。业务流程是一系列为客户创造价值的相关的过程。作为一种先进有效的管理思想, 业务流程重组具有流程模式创新、管理思想解放和管理理念优化的意义。
而烟草行业又有着特殊性, 它由《烟草专卖法》来保障行业的垄断。随着我国加入世贸组织及《烟草控制框架公约》的实施, 我国烟草商业的传统经营模式将面临严峻的挑战, 因此, 就需要对烟草行业业务流程进行分析和再造, 从而提高烟草业的竞争力。但现在针对烟草行业的业务流程再造的研究却很少, 因此具有极好的研究价值。
二、鹤岗烟草物流配送中心现状分析
(一) 鹤岗市烟草物流配送中心概况
鹤岗市烟草专卖局 (公司) 物流配送中心成立于2001年, 全区所辖萝北县局 (营销部) 和绥滨县局 (营销部) , 其中:鹤岗地区物流配送车辆12辆, 物流配送人员24人, 仓储人员15人, 打码车间12人。形成了商业到货入库、分拣领用出库、分拣打码、单据确认、审核报送、分拣领用退回、零售户退货、商品调剂出库、损益扫码、退货出库扫码、移库出库扫码、移库入库扫码等一系列工作流程。实行“城乡一体, 统一运行, 专销结合, 信息管理, 提高素质, 注重激励”, 从传统商业向现代流通转变的物流方式。
根据国家烟草专卖局规范“国家局卷烟生产经营决策管理系统”要求, 烟草商业企业的主要业务流程有:商业到货入库、分拣领用出库、分拣打码、单据确认、审核报送、分拣领用退回、零售户退货、商品调剂出库、损溢扫码、退货出库扫码、移库出库扫码、移库入库扫码等环节。
1. 商业到货入库:
对于合法到达本商业企业的卷烟按照要求进行开单、扫描、核对、确认、数据回送等操作, 将扫描码段及数据回送到决策系统服务器进行数据的处理, 然后完成单据确认和审核报送工作。
2. 分拣领用出库:
对于即将要进行的分拣任务, 进行领用出库, 需要进行开单、扫描、核对、确认、数据回送等操作, 将扫描码段及数据回送到决策系统服务器进行数据的处理, 用来进行订单码段关联等操作。
3. 分拣打码:
对于已经形成的执行订单, 通过分拣系统完成逐条或逐箱打码的过程, 主要有码段关联、订单读取、打码、回送等操作, 待数据回送到决策系统服务器, 进行单据确认及审核报送工作。
4. 单据确认:
对已经在决策系统完整有效的单据, 根据实际业务进行核对, 数据核对无误后即可确认, 确认完毕的单据等待审核上报。
5. 审核报送:对已经完成单据确认的数据, 根据实际业务进行审核、签章、上报。
6. 分拣领用退回:对于已经分拣领用出库的卷烟, 如果因特殊情况需要退回仓库的, 需要开单并退回。
7. 零售户退货:零售户因特殊情况需要退货的, 进行开单并退回操作。
8. 商品调剂出库:对于商业企业之间需要进行卷烟调剂的, 进行开单、扫描、数据回送等操作。
9. 损溢扫码:
对于需要做损溢处理的卷烟, 进行开单、数据回送等操作;退货出库扫码:对于需要将已经完成到货扫描入库的卷烟, 需要进行退货出库的, 要进行开单、扫描、数据回送等操作。
1 0. 移库出库扫码:对于需要进行移库出库的卷烟, 进行开单、扫描、数据回送等操作。
1 1. 移库入库扫码:对于需要进行移库入库的卷烟, 进行开单、数据回送等操作。
(二) 鹤岗烟草物流配送中心内部业务流程
根据国家局《卷烟物流配送中心手册》有关规定, 配送中心业务流程可以综合为:卷烟出入库流程、卷烟在库养护流程、卷烟分拣包装流程、卷烟配送流程等。
具体的细分业务流程为:收货→入库→仓储→待检备货→分拣包装→备货暂存→出货→送货→客户签收→销售确认。
(三) 目前鹤岗烟草物流配送中心业务流程存在的问题
随着市场动态化、商品柔性化以及消费者个性化需求的不断提升, 卷烟市场需求的波动性大大增加。面对一个变化迅速且难以预测的买方市场, 目前行业还无法灵敏、快速的响应市场的变化和需求, 其主要问题表现在以下几方面:
一是行业存在非市场导向性。由于产品结构性矛盾、非市场因素、高成本运行、货源供应满意度较低等问题的出现, 说明烟草行业价值是一条非完全市场导向的价值链。
二是在行业整体改革和国家局战略部署的推动下, 提出了“国家利益至上、消费者利益至上”的共同行业价值观, 有效的控制了行业各环节盲目追求自身利益最大化的局面, 但由于统一化、标准化的市场竞争环境还没有真正形成, 依然存在地方保护、追求企业自身利益最大化现象。商业企业在不同程度上存在着以我为中心、人为调控市场的现象。
三是难以需求预测与掌握计划的结合点。不能有效衔接工商业务流程, 各环节之间难以协调和同步, 存在着工业生产与市场需求脱节的现象, 造成服务质量下降、物流效率低、货源库存水平难以控制。
三、鹤岗烟草物流配送中心业务流程再造的原则
业务流程重组是对现行业务运作方式的再思考和再设计, BPR是一项将会涉及到企业各个层面的系统工程。在实际操作时, 应从支撑企业目标实现的关键结果领域中选择相对薄弱的流程作为改革的切入点, 并对其进行相应的调整。通常, 物流企业可以从业务流程的核心着手, 同时, 流程改造后的物流企业的评价体系也应随之调整, 保障业务流程的有效实施。从鹤岗烟草的实际出发, 烟草物流实施BPR应注意以下几个原则:
以客户为导向调整组织结构。在传统管理模式下, 劳动分工使得各个部门各具有其特定的职能, 同时部门之间的联系又不紧密, 而业务流程重组打破了职能部门之间的界限, 同一时间可能由多个部门完成任务。随着激烈的市场竞争, 烟草需要通过物流业务流程重组更好地为客户提供服务, 并将业务流程重组作为拓宽市场的保障。
取得高层领导的支持。高层领导的参与和支持能显著提高业务流程重组成功的几率。因为业务流程重组可以改变企业经营管理模式和人的思维方式, 必然会对企业员工的工作产生部分影响, 特别是业务流程重组常常会伴随着利益和权力的转移, 如果没有高层领导者的大力支持, 就很难在企业中推行。
选择适当的业务流程重组切入点。在一般情况下, 烟草企业有很多不同职能部门, 一次性重组所有业务流程可能会导致其超出企业的正常运行及承受能力。所以, 应该选择那些尽可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有着深远影响的关键流程作为重组的主要对象, 使企业领导尽早看到预期成果, 增强进行流程重组的信心。
四、鹤岗烟草物流配送中心业务流程再造探讨
一是以商物分流, 分线管理, 来实现烟草物流配送中心的流程化管理。撤销各县级烟草营销部所属的配送环节, 由市公司配送中心统一管理全市卷烟物流资源, 辖区内所有的卷烟零售客户由市局公司物流配送中心实现集中物流配送服务。
二是与上游工业企业建立战略合作伙伴关系, 探讨实现供应商管理库存VMI模式的捷径。供应商管理库存是一种在用户与供应商之间的长期合作性战略, 对双方来说都是以尽可能低的成本实现产品的优化, 在一个统一、标准的条件下, 由供应商管理负责库存管理。烟草实现供应商管理库存模式, 可以省略商业“一号工程”的入库扫码的环节, 减少了整体流程的响应时间。
三是由于营销中心位于物流配送中心业务环节的上游, 订单采集的时间效率、方法经常直接影响其后物流配送中心的业务流程, 经常出现出单随意性大, 订单分布不均, 订单采集和送货路线不符等问题。因此将电访订单采集中心收归物流配送中心管理, 实现物流决定访销时间, 营销决定访销策略, 能解决上述问题, 降低整体物流运行成本。
总之, 鹤岗烟草物流业的发展在20世纪90年代提出的业务流程再造的观念和理论下带来新思想、新观念, 丰富了方法、技术和工具手段, 创造了巨大的发展空间, 烟草物流运用业务流程重组理论, 进行物流流程重组, 这将会使企业效益的得到巨大改善。
[关键词] 药房；调剂工作流程；物流学
[中图分类号] R952???[文献标识码] C???[文章编号] 2095-0616（2012）10-142-02
随着医疗技术的不断发展，医院的规模不断扩大，同时患者治疗的需求也在增加。这种环境下医院药房药品的数量与种类不断增加，极大增加了药房调剂工作的复杂性。在环境与人员的限制下，药房调剂工作时间的紧张与人员的不足问题逐渐凸显[1]。物流学是通过技术工程与管理工程结合，将货物实体从供应地流向接受地的流程处理科学，不但能够有效提高系统效率，还可以增加时间与空间效益[2]。笔者对所在医院从2009年起将物流技术引入药房调剂工作流程进行调查，取得了满意的效果，并报道如下。
1?资料与方法
1.1?一般资料
调查医院为3级甲等综合性医院，实际展开床位为1 700张，年收治住院病人约为2.8万人次。药剂科药房调剂室负责调查医院药品，服务于调查医院42个病区、26个科室，由病区护士完成到药房的处方核对与药物领取。调查医院在2009年进行物流标准化工作流程，以改进工作质量。
1.2?工作流程改进方法
（1）建立药品的货位信息并在HIS工作流程中应用，将无效搬运减少或消除，增加管理的有效性。具体方法包括发药路径的统筹，将调剂路径进行优化。同时标签化的药物信息降低了药品调剂中的差错。（2）在药房管理中进行物流设施的设计与布置，以实现药物调剂过程的物品流通顺畅。在药物库存设立药物核对台，在窗口端设立成品台，并设计相应的流程并进行规范化和标准化，实现药物调剂的流水化作业[3]。（3）配置合理的搬运机械，提高药物运输的效率。以大型超市的模式为基础，通过药物调剂发药量重量、体积、通道宽度等资料的数据分析，定制了推车，提高了药物搬运的效率。
1.3?评价方法
以回顾性分析的方法，对比2009年1月~2009年12月与2008年1月~2008年12月调查医院药房内部处方调配差错率。
1.4?统计学处理
应用SPSS13.0统计软件进行统计分析，计数资料用x2检验，P＜0.05为差异有统计学意义。
2?结果
调查医院2009年与2008年药房差错率对比分析，见表1。2009年差错率显著降低，差异有统计学意义（P＜0.01）。同时在机械化药物运输后，药师人均每次携带能力提高了约5倍，大幅度提升了工作效率。
3?讨论
门诊调剂室是直接为患者提供服务的职能部门，是医院面向社会的窗口，具有社会开放性；其工作随门诊患者的数量、病种等情况的变化而不断发生变化，而患者来源的随机性导致了门诊调剂工作的随机性。药品本身即具有两重性，既可治病，又可致病或导致死亡。如果在药品调剂中发生差错事故，其后果则极为严重，轻者贻误治疗，重者给患者带来不应有的痛苦甚至死亡。因此，对门诊（急诊）药房调剂差错事故的防范，是调配质量管理的重要内容。随着药品调剂逐渐从药品供应服务型向技术服务型转变，门诊调剂又具有知识咨询服务性；门诊调剂是患者经诊断后采用药物治疗的最后一个环节，所以，还具有药品流通的终端性[4]；急诊和门诊调剂虽然都是面对流动的患者，但急诊调剂工作经常需要应急作业，关键在于平时充分做好应对突发事件的准备，做到急救药品随时需要，随时供应，这就是门诊调剂工作的紧急性。药物物流过程的合理调剂，就是从物流系统的总体目标出发，按照药房药物调剂的规律，运用物流系统理论和系统工程原理和方法，合理利用运输方式与资源，优化运输路线和运输工具，以最短的路径、最少的环节、最快的速度和最少的劳动消耗，组织好药物的运输与调剂[5]。整个处方调配过程，亦包括收方、审方、配方、包装与贴签、核对、发药。要保证调剂业务质量就应建立质量指标和评价标准，经常研究分析影响调剂质量的因素，提出改进措施，不断强化调剂业务质量管理，做到药品配发快速、准确无误、质量优良、用药合理、安全有效。
[参考文献]
[1] 卢结文.医院门诊药事纠纷的预防与控制[J].中国医药导报，2010，7（31）：125-126.
[2] 杨樟卫，张梅玲，丁昆山，等.自动摆药设备应用于住院药房前后的工作模式和效益评价[J].药学服务与研究，2008，8（3）：171-173.
[3] 唐树霞，陈燕，章萍，等.医院住院药房调剂标准化流程管理的实施与体会[J].药学实践杂志，2009，27（6）：461-462.
[4] 龚丽.门诊药房优化服务流程在提高药学服务水平中的应用[J].中国当代医药，20102，19（5）：149.
[5] 李明晖，李克峰，秦勇，等.中、小规模门诊中药房调剂新模式[J].中国药房，2006，17（24）：1862-1863.
一、目的本流程用于规范正邦商超配送中心的收货操作，使收货操作实现规范化、标准化，以提高收货效率，降低收货差错。
二、适用范围
本流程适用于正邦配送中心富基融通系统中的收货工作。
三、流程规则
1.见单收货原则：原则上要求供应商送货到配送中心的同时携带好我司的有效采
购订单，没有随货同行的有效采购订单，配送中心拒收该商品。
2.收货黄线原则：即所有商品应在黄线以外的验收区域进行验收，没有验收的供
应商商品不能进入收货区域的黄线以内，验收完的商品收货员应及时拉到黄线以内，原则上黄线以内的商品视为我司商品，黄线以内的商品不得随意拉出黄线外。
3.先退货后收货原则：供应商如有退货，必须先办理退货后收货员才能给予收货，如因与采购或分店方面存在问题要沟通等原因暂时不能退货的，收货员必须请示主管或经理给出处理意见，不允许收货员擅作主张给没有退货的供应商先收货。
4.超订单商品处理原则：收货员不能随意收取超订单商品（赠品除外），确有特殊
原因的需要供应商通知采购再次下订单或请示上级给出处理意见。
5.收货先收赠品后正常收货：
6.收货进价就低原则：
7.收货数量小于等于订单原则：
8.收货员对所验收商品的数量和质量负责的原则：收货员对所验收商品必须保证
其符合国家相关法律法规的要求和公司的相关规定；对所验收的商品数量必须做到实物数量与单据数量一致，不能多收也不能少收。
四、流程描述
1.供应商备货：供应商接到我司采购订单后应根据采购订单备货，如供应商所接
收到的订货小组订单出现模糊不清可能会影响到后续收货的，供应商应及时反馈给相关采购，要求订货小组重新传送采购订单；供应商备货的同时应开出随配送中心收货操作流程/
4货同行的有效出库单。
2.供应商送货：供应商将我司清晰的采购订单、供应商出库单装订好交收货员，对出现采购订单、供应商出库单不清晰的，收货员有权拒收此类单据；收货员接到有效单据后按先后顺序对供应商的单据进行编号，并将编号的单据按从上到下由小到大的顺序放在指定位置。
3．供应商卸货：供应商应听从防损员或收货员的安排，将车停在指定位置卸货，供应商不得将车停到库内进行装卸车；供应商卸货时应注意：
供应商不能将商品直接卸在地面上，必须将商品卸在栈板上，并将卸好的商品拉到指定位置、摆放整齐。
注意商品的安全性，供应商卸货时应做到“三不超”： 不超重（不超过
1000KG）、不超高（不超过1.3M）、不超宽（四周最多不能超过栈板2CM）。 供应商卸货应遵循同种商品集中摆放的原则。
对单品量大的商品，供应商应将商品交叉堆码，防止商品倒塌，对在码放
过程中容易倒塌的商品，应用绑带或打包膜对商品进行打包。
4．先退货后收货：收货员核查供应商是否有退货，如有退货则按照先退货后收货的原则要求供应商先退货。
5．收货员收货：收货员应根据国家相关法律法规的要求和公司的相关规定对商品
进行验收。验收标准具体内容详见《商品质量验收标准》。
5.1 收货人员首先对全部商品扫描，有一品多码出现，及时通知行政录入小组
增加条码；
5.2 国家相关法律法规指《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国
标准化法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》和《产品标识标注规
定》等法律法规。
5.3 公司的相关规定：主要指有关送货日期和包装方面的要求：
送货日期方面的要求：我司对所送商品的日期要求是供应商所送国产商
品不能超过至商品生产日期之后的1/3保质期，进口食品不能超过商品
至生产日期之后的1/2保质期，如因为促销、特价或供应商保证退货等
原因需要送货的，供应商应向采购部提出书面申请，填写《特殊商品验
收申请单》（见附件），经过相关采购审核，相关采购经理审批，最终由
配送中心主管级以上人员确认。收货员根据配送中心意见确定是否可以
收货。
供应商所送配送型商品的必须是原装箱，并且包装箱必须完好整洁，以
免 给后期的存储带来困难或是损耗。
5.4 收货员的抽样要求：
收货员抽样时必须从不同堆垛、不同层面、不同方向亲自抽取样品，严
禁由供应商代为取样。
数量抽验率为：原包装抽取10%，非原包装100%清点数量。
质量抽验率为：原包装10箱以下抽验为20%，10箱以上抽验10%，非
原包装为20%。
验收多层包装的商品时必须检查至最小销售单位。
6.商品资料核对：收货员验收时，需要对商品条码、商品名称、净含量、商品规
格等内容与订单上的相关内容进行一一核对。
7.检查商品标签标注内容是否符合国家相关法律法规的要求(具体内容见商品验
收标准)：
食品验收标准。
非食等的验收标准。
8.数量清点：检查完商品质量后，需对商品数量进行清点，并将实物数量填到“数
量栏内”，如数量有误需要改动，则收货员应将《订货单》原来的数量用横线划去，在划去的数量旁写上正确的数量，如订单上的商品无货，收货员应将《订货单》该商品全部用横线划去，收货员和供应商应在改动或划去的地方双方签名确认。
9.验收完成：验收完成后，收货员将订单上填写的实收数量与供应商出库单上的数量进行核对，核对无误后应在订单上签名确认，收货员要求供应商应及时将商品拉到黄线以内的上架暂存区。
10.复核：收货员将验收完成的订单及出库单交给收货组长/主管，由收货组长/主
管对所收的商品进行数量和质量方面的抽查，以及对单据书写及签名的完整性进行检查。
收货组长/主管抽查商品品项数的比例不少于30%。
收货组长/主管检查数量书写或数量更正是否规范，是否出现遗漏签名等情况。
11.单据传电脑房录入：收货组长/主管将确认无误的采购订单及供应商出库单传电
脑房进行单据的录入。
12.验收入库单的审核：录入员根据供应商的出库单及收货订单进行系统录入，录
入时录入员主要核对商品条码、实际收货数量、商品价格，汇总价格等内容，无误后审核打印一式三联的入库验收单，将入库验收单交收货员进行数量复核，无误后收货员在入库验收单的相应位置签名确认，收货主管审核签字盖上“收货专用章”，将第三联（黄联）交理货员核实上架，并入库验收单第一、二联、采购订单、及供应商出库单全部交财务核单人员复核。
五、流程图
正邦超市零售有限公司
财务部、营业部、采购部
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