海尔服务分析

海尔服务分析（精选7篇）

海尔服务分析 篇1

海尔服务营销策略分析

题 目 海尔服务营销策略分析

学生姓名 王士杰 专业班级 市场营销1341 学 号 201311208104 院（部）工商管理学院 指导教师(职称)常英（副教授）

完成时间 2016年 1月 4日

摘要

服务营销作为新型营销模式，日益受到企业的重视，也是目前企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的有效途径。家电行业既有其他行业服务的共性，也有他的特殊性，其顾客核心将取代产品核心，卓越的服务营销能力在理论上己经被广泛地认为可能是一个企业区别于另一个企业的核心竞争力之一，企业将更加注重提升顾客的满意度、忠诚度及顾客长期价值的开发。中国家电业市场的成长期是在20世纪90年代中后期，经过了较长时期的竞争后，行业上做大做强了不少企业，但是我国家电行业整体上水平还是较低，同时也存在许多的问题。本文主要对家电行业中服务营销最为成功的海尔集团进行研究。本文对服务的概念、服务营销的概念、特征及开展服务营销的必要性进行了阐述。分析了我国服务营销的现状和存在的不足，同时阐述了我国家电行业服务营销的不足和面临的威胁。而后通过分析海尔集团20年不断升级的服务营销创新模式，从被动服务到主动服务，再到感动服务。最后寻找服务营销新的发展模式，有效提升企业的核心竞争力。

关键词：家电业 海尔 服务营销

目录

1.公司概况...............................................................................................................................1 2.环境分析...............................................................................................................................1 2.1政治环境........................................................................................................................1 2.2经济环境........................................................................................................................1 2.3社会环境........................................................................................................................1 2.4技术环境........................................................................................................................2 3.SWOT分析..............................................................................................................................2 4．营销组合策略分析.............................................................................................................3 4.1产品策略........................................................................................................................3 4.2定价策略........................................................................................................................3 4.3渠道策略........................................................................................................................4 4.4促销策略........................................................................................................................4 4.5人员................................................................................................................................5 4.6有形展示........................................................................................................................5 4.7服务过程........................................................................................................................5 5.建议.......................................................................................................................................6 6.个人总结...............................................................................................................................7 参考文献...................................................................................................................................8

1.公司概况

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

2.环境分析

2.1政治环境

政治法律环境分析世界局势继续是总体缓和、局部动荡，和平与发展继续是各国关注的两大主题。中国政局稳定，致力构建和谐社会，不断的建立健全法律法规，使企业经营有法律保障；不断调整财政、金融、贸易和其它政策，为企业创造宽松的融资、外贸环境和条件。

2.2经济环境

随着我国经济增长方式的转变、产业结构的调整优化、以信息化促进工业化、推进城市化健康发展、促进区域协调发展和切实加强和谐社会建设六大重点的提出。促进经济增长方式转变的关键是在需求结构上，实现由主要依靠投资和出口拉动，向消费与投资双轮驱动、内需与外需共同拉动的转变；产业结构上，实现由主要依靠工业带动增长，向工业、服务业共同带动的转变投入要素上，向更多依靠人力资本和技术进步支撑的转变。国民经济继续保持较快增长，固定资产投资继续保持较高水平，居民消费价格指数呈现一定程度的上涨趋势。

整个经济环境对企业经营是有利的，对家电产品需求的迅的增加也提供了一个大好的经济环境。

2.3社会环境

在经济转型的过程中，人们的价值观也正在发生深刻的变化。随着人民生活 水平的逐步提高，人们更多地关心生活质量，人们的需求逐对由生理、安全需求层次逐步向社交、尊重和自我实现层次发展，个性化要求前所未有的高涨，用于日常消费的开支越来越多。

2.4技术环境

新技术向微型化、模糊化、电子化、智能化方向发展。家电产品的智能化成为家电产品一个新的房展方向。网络技术迅猛发展，逐步改变人们的生产和生活方式。

3.SWOT分析

优势

（1）企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；规范化管理相。（2）独一无二的管理模式，在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。

（3）坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络制造网络、营销与服务网络。

（4）打出了自己的品牌，在国内外享有较高的美誉。

劣势

（1）海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有大的突破。国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，而中国的企业大多是低投入、低产出、低效益。海尔也是如此。

（2）海尔企业明显倾向于一般本土企业，而且是传统电器产业，而这是一个持续发展空间不大的产业。

三、卖点炒作，轻视广告文化建设。

四、单赢倾向：经销商始终游移。

机会

海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，海尔在 未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，在海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁

现在我国的家电企业越来越多，而且随着海尔国际战略的发展竞争对手越来越强大，海尔的竞争压力也就越来越大。

4．营销组合策略分析

4.1产品策略

以市场为导向的产品创新在产品开发上，海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题，因此，科技创新必须与市场紧密结合。海尔鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，获取用户的信息后再对难题进行研究解决，开发出满足消费者需求的技术和产品，投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。

4.2定价策略

不打价格战，重视价值海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，打价值战。价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量，个性化设计，品牌，服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周 云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段的情况下，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。

4.3渠道策略

“多渠道发展，两条腿走路”在对销售渠道的选择上，家电生产企业应针对自己的产品细分和市场细分灵活和理地进行渠道分析。无论是传统渠道还是新兴渠道，无所谓谁优谁劣，而是针对所销售的不同产品类别，在不同的销售地域和市场环境中表现各自不同的渠道优势和销售效率。家电生产企业根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学、最有效、最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化。像海尔，在国内市场中建立了自己网络化的经营销售渠道，而在国外采取的多是外商代理制，但是无论采取什么方式，都是异曲同工，即以最适合的方式占领市场，创造出自己的品牌。

4.4促销策略

以社会为导向的促销策略海尔的促销策略是以社会为导向的促销策略。在新的市场竞争条件和不断变化的社会经济环境下，仅仅以市场为导向已不能适应这些变化，为此海尔开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的社会公众中传播，维护和完善企业的形象，海尔集团的宣传促销活动都是集中于在“海尔”的目标社会公众中塑造、传播和维护海尔良好的企业形象。4.5人员

海尔人才观：人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。在创造顾客满意和建立顾客关系过程中，服务人员所担当的重要角色。服务员工代表组织，能够直接影响顾客的满意度。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。

4.6有形展示

由于服务本身是无形的，顾客常常在购买之前通过有形线索，或者有形展示来对服务进行评价并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。服务场景的设计可以影响消费者的选择、期望、满意度及其他行为。工作环境的设计同样会影响员工的工作效率、积极性和满意度。很多服务场景都需要设计有形空间和有形展示，以便能够同时支持顾客和员工的需求与偏好。同时，服务场景的设计必须能够吸引、满足、便利于顾客和员工二者的活动。在海尔的专卖店不仅可以看到海尔的各种产品而且还可以亲自体验，使顾客能对产品有一个深刻的认识。

4.7服务过程

海尔提供一站式服务流程，只要拨打海尔全国统一服务热线：海尔将提供专业的咨询和解答，如需要，安排优秀的工程师上门服务并详细讲解产品工作原理及操作过程，工程师家中的其它海尔产品做一次全面检查，如存在其它问题，将一并解决，最后工程师会主动向客户讲解产品使用常识，指导使用。客户的服务信息将同步反馈至海尔客户服务中心，海尔客户服务中心会进行跟踪回访，确保客户的满意。海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列。只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与 用户的零距离。

5.建议

随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种“原质”追求，大家电成了必备物件，小家电则成了质量和档次的象征、高雅，实用的小家电倍受青睐。海尔集团更应该做的是继续深入市场需求调研，及时发现潜在的市场机遇，抓住时机开发出更新更好的产品。只有真正做到在市场上“想别人没有想，造别人没有造”，才是企业在当今激烈竞争的市场环境下立足壮大的根本所在。产品内涵应由此两方面进行延伸。

（1）横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显。

（2）家电市场由原来单一的功能性需求，开始向功能性，装饰性，与房间的整体协调性并重转化，同时个性化消费倾向增强，数字和信息家电成为市场亮点。多元产品设计品牌是产品的核心，企业的灵魂。品牌的差异，应力求一种理性的质素支撑。只有以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。家电的特点是需求多，品种杂，这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求。同时，注重新产品的研发，由于家电更新速度迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄，只有保证新品开发速度，才能确定市场领先地位。海尔集团作为一家大型家电制造商，其提供的产品服务涉及到千家万户。为了吸引用户、确保信息的双向沟通、改变公众的误解、提高形象和信誉，就有必要强化公共关系。海尔集团应该利用新闻媒介、赞助福利事业、支持社会和社区活动、印刷宣传品和建立海尔统一形象识别体系等方式开展公共关系活动：积极举办有关宣传的文化活动，增加海尔集团的知名度；深入社区，积极参与社区活动，使海尔的形象深入千家万户，赢得社区居民的好感和信任，树立良好的企业形象和品牌形象，增强企业的社会责任感。6.个人总结

步入21世纪服务业逐渐成为各国经济新的增长点，我国现阶段服务业在GNP中所占比例是40%这和世界发达国家所占的比例还有一定的差距，因此我国还在这方面有很大的发展空间。通过我对海尔的了解，服务不仅仅是其产品的一部分了，而成为其市场影响力的一个重要亮点，这为企业的发展提供了一个新的方向，企业可以通过不断提升自己的服务策略来达到提高经济效益的目的。自我认为其产品市场导向型这种策略完全体现了服务营销的策略也是以顾客为上帝的一种真实表现。海尔的另外一个杀手锏我认为是完善售后服务，买了海尔的产品就是买了保障，这已成为大家普遍的一种观念，这无疑给海尔在产品推广及巩固市场占有率提供了又一强有力的保障，无形中有一次提升了海尔的品牌形象，对海尔树立世界品牌有着重要的作用。

参考文献

海尔服务分析 篇2

据悉苏宁电器和海尔电脑的服务工程师将共同在苏宁各大门店内进行现场免费咨询与软件服务体验活动。届时消费者购买海尔电脑不仅可以享受到苏宁和海尔电脑联合提供的延保、免费咨询等超值服务;同时,还可以现场体验苏宁电器提供的“IT帮客服务”和海尔电脑的网上远程服务软件,体验到两强联合给消费者带来的业内最先进的免费在线服务。

作为知名的服务品牌,苏宁电器的“阳光包”作为首个具有独立自主的知识产权的家电延保产品,已经成为国内电器延保服务的知名产品。其所承保的产品(如电脑)在延期保期内,若产生相关故障,苏宁将对故障进行排除、修理，且将免去所有的上门费用和维修费用。若多次修理仍然无法修复时，苏宁将为消费者提供免费换机的服务保障，即使修理费用加上新换机的费用已超过消费者前期的购机费用，用苏也不需要顾客来承担一分钱。而该项延保服务在延长产品的保修期的同时,也真正为中国消费者提供了更加符合自身需求,以及统一和全面的专业服务。

海尔电脑的“润心服务”一直是国内电脑行业售后服务的明星品牌。利用海尔集团400999999遍布全国的36个呼叫中心,海尔电脑以“随叫随到、到了就好、创造感动、信息增值”为服务标准,以“一证件、二公开、三到位、四不准、五个一”为服务规范,在全国拥有数千名经过国家等级认证和海尔大学系统化培训的专业服务工程师,可以给消费者提供7×24×365随时随地的贴心交流与标兵服务。

浅析海尔服务营销战略 篇3

关键词：企业文化 海尔集团 白色家电 服务营销

任何一个优秀的企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，牢牢抓住消费者的心，都必需拥有自己独特的企业文化和强硬的营销手段，海尔作为国内知名品牌也不例外，在上世纪90年代，身为海尔前身青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏一个狠心的举动："砸的不是冰箱而是质量意识"挽救了岌岌可危的海尔，依靠狠抓产品质量，用中国人传统的真诚文化向社会公众树立了品质优良的企业形象，从而奠定了海尔在家电业的神话，如今堪比美国的惠而浦、德国的西门子和日本的松下等国际大品牌，走出了中国的大门，迈向世界的大舞台。由此可见企业在着眼于硬实力提升的同时，软实力也应并举，而海尔的服务意识便是是该企业吸引消费者的精髓部分。

一、海尔文化的内涵

企业作为一种组织来说，有其自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了其独特的哲学信仰、意识形态，价值取向和行为方式，而海尔的企业文化自张瑞敏砸冰箱事件之后，对于产品的质量和服务意识显得尤为重视，体现了海尔文化品质第一的内涵。

二、海尔文化的功能

企业独特的文化，不仅在树立良好的企业形象和加强企业内部的凝聚力方面有重要作用，对企业的经营管理也起着不可忽视的作用。海尔文化的功能主要体现在导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能等。

1、导向功能

海尔的品质第一的理念时刻烙在每一个员工的心理，杜绝任何坑门拐骗的方式，只有责任心强烈且踏实肯干的员工才可以存活在企业当中，为内部人员的行为起了导向作用。。

2、约束功能

海尔坚持诚信为本的理念也使得每一位员工在自己的岗位上尽职尽责，对效率的提倡，也在时鞭策着大家不断追求更优质的产品和服务。

3、凝聚功能

共同的价值观、强烈的团体意识、共同的理想与目标形成了企业内部强大的凝聚力和向心力。海尔的每一个职工都应时刻牢记企业是由每一个职工所组成的，只有每一个职工都倾尽全力，企业才能更好更快更优的发展。

4、激励功能

按照马斯洛的需要层次理论来说，包括管理层和全体员工在内的每一份子都需要得到尊重需要和自我实现需要的满足，企业的价值观使得每一个员工都找到了自己在企业中的存在价值，员工未来的良好表现往往基于管理层的激励。

三、海尔服务营销

服务营销策略着重于分析服务营销组合的7P策略，即产品策略、定位策略、分销渠道策略、促销策略、人员策略、过程策略和有形展示策略，我们将对海尔的现状，从现实的角度有针对性的来分析海尔的服务营销策略。

（一）产品策略----先卖质量 后卖产品

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。在海尔的服务中，用户满意度仅是基本标准，要想要获得忠实客户就要树立服务观念和体现顾客利益，提升顾客让渡价值和感受海尔独有的超服务价值使海尔在白色家电业立于不败之地。

（二）定位策略-----有效的市场细分

海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者的需求，有针对性地研制开发多种产品、多种规格的家电用品，以满足不同层次消费者需要。其主要的消费群体有三类：一是一线城市高收入和新一代白领家庭，是海尔冰箱的忠实消费者，以更新换代为主；二是二三线城市工薪阶层以及刚达到小康水平的家庭，对品牌有较高认识；三是温饱型的家庭及农村家庭消费，对海尔的品牌意识薄弱，主要考虑实用、耐用和节能省电。

（三）服务定价策略----价值战

影响服务产品定价的主要因素是成本、需求和竞争，企业在综合考虑三者的前提下，可以采取成本导向定价法、竞争导向定价法和需求导向定价法，并且利用相应的技巧，如差别定价、个别定价、折扣定价等

海尔为了维系自己的品牌价值，张瑞敏提出，海尔不打价格战，要打就打价值战。海尔对产品的定位是做到优质优价，不打价格战，不以价格作为卖点，而是一产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等为人们带来高品质高享受的生活，即以提高产品的服务和技术含量来提高产品的价值含量。所以海尔则采取了层次分明的价格组合定价法，通过制造差别化产品来满足差别消费人群；同时结合了认知价值定价方法，着重体现海尔产品的实物价值、品牌价值、服务价值及其他价值形式。

（四）服务渠道策略-----庞大的分銷渠道

渠道不仅将生产者和购买者连接起来，而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策，决定了目标市场的可达性，海尔集团经过多年的探索，形成了海尔模式的分销渠道。

（五）服务人员策略-----服务和顾客

对于服务企业来说，人的要素主要包含两个方面的内容，即服务员和顾客，服务营销的成功就在于人员的挑选、培训、激励和管理是否得当，海尔建立了自身的人力资源发展战略、两大用人策略、价值分配体系、员工培训和绩效管理机制等服务人员的管理。

（六）服务过程----完整高效

服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中的一个重要因素，顾客总是把服务交付系统感知成服务本身的一个部分，其所获得的利益或满足，不仅仅来源于服务本身，也来自于服务的递送过程。

（七）有形展示----重要地位

有形展示是指在服务市场营销管理的范畴内，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分，作为服务企业实现其产品有形化、具体化的一种手段，在服务营销过程中占有重要地位，海尔的有形展示更是拉近了与消费者的距离。

四、海尔服务营销战略的优化

在服务营销中，人是决定胜败的一个最重要的因素。在市场竞争的条件下，企业竞争优势的取得越来越依赖于人的能力的发挥。由于服务在顾客购买之前是看不到、摸不着的，消费者只能从企业员工的行为和态度中获得对本企业的印象，所以，服务人员的素质就直接的影响着企业的形象。

要走出企业对服务营销理念认识不足的误区，为消费者提供优质的服务，首先要树立正确的服务营销理念。服务营销是以顾客服务为目的而开展的营销活动，它更关注的是消费者接受服务的满意度，它贯穿于企业的生产经营活动中，是售前、售中、售后的全程的服务，可以说，服务营销不只是一种营销手段，更是一种经营理念。所以，企业要把经营思想放在其产品的服务上，通过"以服务为导向"，"以顾客为中心"的经营思想，以优质的服务真正为消费者解决问题，而达到其经营的目的。

五、结束语

"软硬兼施，双管齐下"才能更好地提升企业的竞争力，要想把企业做大做强，雄厚的硬实力不可获缺，强大的软实力自然也是必备要素，企业必须充分认识到自身企业文化塑造的重要性，并加强企业内部成员的凝聚力和向心力，从而树立良好的企业形象，在提升企业文化软实力的同时，提高管理效率，加强营销战略完善，使其成为企业管理的利器和企业成功制胜的法宝。

参考文献：

[1]张敏、陈传明，《企业文化内涵与功能的思辨》，经济问题探索 2006（04）

[2]包立峰，《以人为本企业文化价值的生态与构建》，东北师范大学2012（10）

[3]王大刚，席酉民，周云杰，《海尔一团整合营销战略》，系统工程 2006 （03）

[4]李媛，《海尔公司市场营销战略研究》，商品与质量 2011（02）

海尔企业文化分析 篇4

企业文化是一个企业在解决了生存问题之后，寻求进一步发展的重要因素。企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。如果把一个企业比作一个人体，管理层是人体的大脑，负责决策规划以及管理；生产部门就是人体的手脚，完成基础的制造；每个员工是细胞，组成人体的基本元素；企业文化就是人体的血管，输送完成任务必要的血液、氧气和养分。所以企业文化扮演着十分重要的角色。

随着时代的进步、企业的发展，企业文化也在企业中开始成长起来。纵观国内的企业文化典范，海尔集团“三层次说”——物质文化、制度行为文化、精神文化是值得一提的。海尔在制定发展策略的时候，有着自己独到的方式——吃休克鱼。对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。在兼并红星电器的案例中，海尔在充分调查研究之后，得出该企业的管理方法模式存在问题才导致企业的危机，正是符合标准的“休克鱼”，于是决定兼并，并且用海尔的企业文化激活休克鱼。经过努力，最终成功的将海尔的企业文化灌输进去，成为一个成功的企业兼并案例。企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。海尔的企业文化核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔坚信，没有“缺少市场”这种说法，只有不合适市场的产品，因而创新技术是海尔领先同类型企业的不二法门。创造市场思想：只有淡季思想，没有淡季市场只有疲软的思想，没有疲软的市场。

海尔作为中国的本土品牌，海尔还肩负着振兴中国企业的重任，因而海尔精神中包括“敬业报国，追求卓越”。中国传统文化中，就强调“忠”，讲求感恩图报，海尔就很好的继承了这一点。作为企业，不仅要赚钱，还要有公德心，不仅要给企业创造受益，更加要将中国的品牌发扬出去，走出国门，变成国际著名品牌。然而要成为打入国际市场的产品，质量上一定要过关。把好质量关，海尔文化也有独特的一套。“有缺陷的产品就是废品”，这是一条铁的定律，任何的瑕疵都会将一台冰箱推向废品的行列。也有企业员工，认为销毁有缺陷的产品太过浪费，就建议将缺陷产品折价卖给本企业的员工。但是这与企业的文化理念不合，于是总裁张瑞敏过关采取措施，砸毁76台缺陷冰箱，这对全体员工是很大的触动。从此，“有缺陷的产品就是废品”这一观念逐渐深入人心。

而在管理层面，不得不提的还有海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约这次要的多数。这一机制，促使少数的管理人员采取切实有效的方式进行管理，在管理职能的控制方面有了很大的保障，那么付给中高层管理人员的高薪也不会付之东流了。只有这样，才能保证海尔出场的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

其次，海尔注重服务，讲求信誉，当日是当日毕——重视工作效率都是海尔在企业文化方面独特和领先的秘诀。海尔总裁张瑞敏说：“企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。”张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势;如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”也正是抱着这种谦逊的态度，海尔永远追求创新，永远给自己创造发展空间，也就永远有提升的空间，企业的活力能源源不断的涌现出来。

海尔组织结构分析 篇5

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

海尔案例分析0 篇6

一 海尔背景分析

（1.）海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.（2.）海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

（3.）战略实施方式三种，海尔在早期的发展中选择的是购并，兼并了爱德洗衣机厂。本案例中，海尔兼并爱德成功的原因，以及海尔作为兼并方，到底具有哪些优势？ 问题3．选择被兼并时，对兼并方应着重考虑哪些方面，为什么？

①兼并方是否有现实的偿债能力。这是一个最现实的问题。只有具有这个能力，才能再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境，实现短期的收益。只有使被兼并企业在短期内走出困境，实现效益，才能使被兼并企业重整旗鼓，才能让企业的员工看到希望，实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力，市场的占有率，广阔的销售渠道。因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场，得到市场的认可，得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度，资金，技术等条件。这决定了被兼并企业今后能否良好地发展，产品能否很快的被消费者接受，实现其经济价值，为企业带来利润。⑤兼并方是否有优秀的管理团队。利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。在本案例中，海尔集团拥有优秀的领导团队，而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。企业文化对企业经营的成败关系极大，优秀的企业之所以优秀，是因为它们具有独特的企业文化。企业文化的功能得到充分的发挥。而对于兼并双方来说，他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合，只有文化整合成功，才能促进企业长久发展。

二．爱德背景分析

（1.）爱德洗衣厂的概况。

（2.）爱德陷入困境的原因

问题1．爱德洗衣机厂经营不善的原因

①使用不合格的零部件。可以说，这个原因是爱德恶性循环的的开始点。在生产过程

中，使用不合格的零部件，更进一步是采用“关系户”零部件，导致了产品的质量差，进而影响了产品的形象，造成了声誉的负面影响。

②不重视开发新产品。经营来的利润不用在开发新技术和新产品上，生产单一的产品，满足不了多元化市场的需求，必然遭到市场的淘汰。

③没有规范的管理制度，生产质量管理不到位。经营者不懂技术的开发，不采纳技术

人员的建议，缺乏规范的管理制度，对员工的行为没有约束，导致工厂的没落。④缺乏一种必要的企业文化。一个企业必须有自己的核心价值观，这是一种“德”的标准，没有一种这样的文化，员工就不会与企业形成一种心里契约。正是爱德的员工，乃至管理者忽视这样一种文化的建设，使企业一步步走向了灭亡。

（3.）爱德如何改变局面

（4.）选择与海尔“合作”的优势

问题2．如果你是爱德集团的高层领导，怎么改变这种局面？被海尔兼并是否是最好的出路？

①严格控制零部件的采用。不合格的零部件一律不予采用，摆脱“关系户”的不合格

零件，积极采用标准合格的零部件，甚至可以提高标准，从而提高洗衣机的质量。②积极研发新的先进的生产技术。加大对技术开发的投入，积极进行技术革新，提高

洗衣机的技术含量，从而提高其核心竞争能力。

③产品的多元化发展，适应市场的潮流。要积极改变单一的生产模式，寻求多元化产

品生产的策略，追上市场发展的步伐。

④积极引进新的管理人才和科技人才。改变，摆脱家族式经营方式，加强高层人员的素质与管理意识培养，或是引进新的高素质的管理与科技开发人员，为企业注入新的血液。

⑤树立强大的品牌，建立自己的品牌效应。在提高质量的基础上，通过宣传等方式逐

渐树立起自己强大的品牌，挽回因质量差而造成的负面影响。

⑥建设先进的企业文化。企业文化具有提供思想保证，增强向心力、提供精神动力，形成凝聚力、提供智力支持，开发创造力的作用，重视企业文化的形成与发展。被海尔兼并是最好的出路。原因如下：

首先，从爱德集团自身来看，生产技术的落后，家族式经营，管理制度不全，缺乏先进的企业文化等，这些根深蒂固的弊端导致了爱德要进一步发展，将会遇到很大的困难，举步维艰。在当时那个竞争激烈的市场条件下，这样下去必将被市场所淘汰。

其次，海尔本身所具有的优势。海尔当时是中国最大的白色家电制造商，拥有优秀的品牌，先进的经营方式，海尔的生产，质量管理模式等可以弥补爱德的缺陷。再加上海尔对于恢复爱德洗衣机厂时间上的承诺。

最后，在当时的广东，有许多的大牌家电企业，从爱德要恢复自身实力来看，那些家电企业跟爱德的地理位置重叠，选择海尔，不光是因为海尔本身的强大，可以借助海尔来占据南方的市场。

三．顺德海尔的成功整合所体现出的海尔管理模式。

问题5．海尔管理模式体现在哪些方面？

①质量超前。海尔产品的高质量，包括世界第一，性能优越，满足个性化，提高满意度这四个方面。海尔以一种超越世界标准的质量模式来提高产品的质量，并通过漫画等方式将“质量第一”深深烙进每个员工的脑海中。

②OEC管理模式。即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

③市场链机制。将洗衣机的生产分为156道工序，明确每个员工的责任，目标层层分解，量化到人，使每个员工对自己负责的程序承担起责任。

④吃“休克鱼”的低成本扩张模式。面对本身性能较好，可以解决债务的企业，利用自己的品牌，在硬件上不花一分钱，实现控股。

⑤用海尔的文化同化原企业的职工。案例中，海尔就是在顺德海尔的建立发展中，将海尔的企业文化，运用到管理当中去，使自己的文化去影响原职工。

问题6．海尔企业文化在整合爱德过程中所起的作用。

①创新文化。伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的创新正好弥补了爱德缺乏新技术的这一缺点。

②羞耻文化与6S大脚印。整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这6种标准，是它文化的表现，没做到的人，会在脚印上自我反省。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

③质量文化。永远以追求质量第一为标准，坚决杜绝不符合质量标准产品的出售，这也

正是爱德所没做到的。

④以人为本的文化。海尔的人力资源开发从一开始就本着是“人人是人才”的理念。在兼并爱德后，仍用原来的职工，并积极改变员工的态度，实行激励措施等，体现了以人为本。

海尔兼并爱德，给爱德带来的巨大变化又是什么？

问题4．顺德海尔短期内迅速恢复并扭亏为盈的原因是什么？最关键的是什么？

①最基础的是爱德的基础设施仍然具有可用性，可以在原来的机器上进行生产。②成功实现了文化的整合。其一是有一个优秀的领导团队。优秀的领导者及其文化整合意识和能力的提高是新企业文化形成的推动器。他们能作为两种文化链接和整合的桥梁，能自上而下地加速整合的进程，并通过进一步的发挥自身的楷模效应，使所有员工都有意识地跨越各自文化的樊篱。以赵振中为代表的领导者将海尔的企业文化、经营方式与当地的情况相融合，逐步实现了文化整合的目标，并且在兼并之初就勤勤恳恳埋头苦干，对所有员工起到了楷模作用，激励了企业员工。其二是遵循了企业文化整合的整体性。顺德海尔将价值观、行为方式、制度、物质等方面的整合工作协调配合，整体一致，并制定相应的规章制度，严格贯彻执行，使企业的各项规范制度与企业文化倡导的理念和价值观保持一致。③实现了科学有效的管理。导入OEC管理，全厂普及6S运动等。

④充分利用了海尔的经营资源。利用海尔的产品开发能力和营销网络，积极与本部保持联系，推动市场的发展。

⑤重视产品质量，并以漫画的形式将海尔的质量意识灌输到原企业员工的脑海中。最关键的是：海尔优秀的企业文化在顺德海尔的整合和应用。

顺德海尔提出了符合企业发展战略的文化主张，明确了企业文化发展的理想目标，并且制定了符合并购企业文化主张的规章制度并严格执行，加速了员工的认同过程，引导和约束了员工行为，使员工行为符合新文化的要求，从而实现了文化整合的目标。

四 分析总结

问题7．走“吃休克鱼”这种发展道路的企业应具备什么优势和条件？

①拥有成熟的经营模式和管理经验。面对休克鱼，我们需要用成熟的管理经验和模式去引导。只有自己形成了自己的管理，才能在面对兼并休克鱼类型企业时，从容的去进行管理。

②有一套属于自己的先进企业文化。有属于自己的市场，营销，创新，服务文化，才能将自己的先进文化理念应用到被兼并企业中去，实现文化上的同化。

③有市场美誉，它包括知名度，信誉度，美誉度。只有做到自己的名牌，才能靠自己的无形资产去盘活有形资产。

小组成员

 案例展示：高敏

 PPT制作：罗玲、田野

 资料整理：夏璞、钟依娴

 案例分析：王愈琴、黄灿、侯丹

海尔家电产品的市场策略分析 篇7

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。20年的时间里海尔集团就从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌, 成为全球第四大白色家电制造商, 拥有职工总数约30000人。现有设计中心18个, 工业园10个, 海外工厂及制造基地22个, 营销网点58800个。在国内市场, 海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在海外市场, 海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。2009年海尔全球销售额是达到1342亿元人民币。

二、国内家电市场营销模式

1. 传统大百货商场。

百货商场诞生于经济时代背景下, 具有综合性、地域性特点, 有固定名称如王府井百货等。虽然有一定的品牌效应和资金优势但是经营机制老化, 远没有形成顾客意识。

2. 家电连锁卖场。

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁, 以及北京大中、上海永乐为首的地方性家电连锁正在迅速成为家电产品主要的销售模式。

3. 品牌专卖店。

针对目标顾客群体而建立, 适合具有很强市场知名度、美誉度和丰富的产品线的品牌。但专卖店往往只有一个品牌, 消费者选择的余地比较小, 如果生厂商不能在市场宣传和产品造势上提供强有力的支持的话, 专卖店往往很难生存。

4. 大型超市。

大型连锁超市诸如沃尔玛、家乐福、大润发等针对大众日用, 讲求销售效率, 家电产品一般难以搬动、运输, 也受到专业人员匮乏、营销经验不足等方而的制约。

5. 网上购物商场。

目前全国家电类网上商城己有1000多家, 知名的诸如京东商城、世纪电器网等。随着淘宝, 易趣等为代表的大型网络C2C平台的建立、兴起, 使得网络销售愈演愈烈。

三、海尔的市场策略

1. 海尔的品牌经营

目前, 海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商, 连续九年蝉联中国最具价值品牌, 2010年品牌价值高达855.26亿人民币。海尔集团在广告宣传上的投入确实给人留下了深刻的印象, 无论是电视、报纸、杂志、互联网、路牌灯箱, 还是各个家电卖场, 你都可以看到大量的有关海尔产品及企业的各种广告或宣传。时代性、国际性、超值性是海尔对品牌的定位, 海尔的全球网络布局支撑了这一目标的实现。目前, 海尔的营销、研发、制造网络分布于中国、美国、意大利、泰国等全球市场。

2. 海尔的服务

海尔产品的售前售后服务都很扎实, 海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务, 使海尔产品用户有了真正的上帝感觉, 而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。尤其是产品同质化现象日益严重的今天, 服务已经成为销售的重要一环, 成为了众厂家和商家争夺消费者的重要领地。早在1996年, 海尔就荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”, 这是亚洲家电行业的第一家。

海尔的售后服务很有特色, 它提出并坚持“用户永远是对的, 只要您拨打一个电话, 剩下的事由海尔来做”。全天候服务、全方位服务、全无忧服务是海尔对客户的三全服务要求, 并且海尔制定出一整套上门服务规范, 包括出发前的预约、问询, 到服务人员的仪表、操作规范、收费标准, 到服务结束的回访等都做出了详细规定, 用管理抓服务是海尔的成功之道。

3. 海尔的营销

“决胜在终端”是海尔总裁张瑞敏提出的营销理念, 上世纪90年代初海尔自建网络、通路整合, 建立了全国最大的家电商流系统。于2000年海尔便开通了自己的网上商城, 是国内较早开通网上商城的家电企业。海尔家电利用海尔集团销售渠道, 进入到传统大百货商场、家电连锁卖场、大型超市、网上购物商场等, 在一、二级城市利用海尔营销中心设立、管理、评价各类网点, 在三级市场按“一线一点”设立海尔专卖店, 不仅直接销售产品给顾客, 还把产品投放到了乡镇, 成为海尔占有市场的一大利器。海尔还努力拓展社区直营店, 这是为进一步渗透市场而采用的一种直营模式, 着重于面对城市中高收入社区居民以及为社区居民定制的工程团购, 以社区为中心, 是一种销售和售后一体的新兴营销模式。

4. 海尔的价格

在产品价格方面, 海尔制订了层次分明的价格组合, 通过制造差别化产品来满足差别消费人群。主管海尔国内市场销售业务的管理人员表示, 海尔的生产线是连续性的, 因此其产品的价格段也是连续性的, 从1000多元到20000多元, 几乎每隔50元就有两款产品供选择, 可以满足不同的需求和购买力的消费者。

海尔寻求以价值补偿替代价格变化, 依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面, 建立了真正符合自身的价格价值体系, 由此以价值引导的形式来补偿消费者面对价格变化的敏感。事实证明, 这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。

今天, 商场战争更多地表现为商品的让渡价值体系而不是单纯的价格差异, 海尔人对顾客让渡价值有很好的理解和应用:顾客的让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之差, 而顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益, 它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等, 因此, 顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买产品时, 总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度, 而同时又希望从中获得更多的实际利益, 以使自己的需要得到最大限度的满足, 海尔针对消费者的这种价值认知心理, 以提高品牌形象, 提高服务价值等来提高顾客总价值, 增加顾客总让渡价值, 提高顾客满意度。

司

参考文献

[1]www.haier.cn

[2]方舟公司.中国主流消费市场研究报告.北京.方舟管理咨询公司

[3]张瑞敏:创新是海尔持续发展的不竭动力.企业管理.2001

[4]菲利普·科特勒:营销管理.2005

[5]马克态:成功的分销渠道管理.中国国际广播出版社.2004