费用控制

费用控制

费用控制 篇1

（一）食堂用餐人员的统计与管理

1、每月25日前由行政部将下月固定用餐人员名单交至食堂。

2、如有大型活动（培训、开会等）或人员有大量变动时，需提前通知行政部。

3、各部门如有客户需用餐，到行政部在饭前2小时提前报备。

（二）员工用餐管理

1、伙食预算费为每人每天5元，公司承担3元，员工承担2元。

2、公司只提供午餐。就餐实行菜品种类变换。

3、食堂每天二菜一汤，每周伙食改善一次（添加鸡、鱼、丸等）。

（三）食堂外来人员及招待人员用餐管理

外来人员或招待人员用餐需在餐前2小时向行政部报告，领取饭票，凭饭票到食堂就餐。

（四）食品采购及验收管理

1、采购费用由食堂采购人员根据市场及用餐人数情况进行调配与控制，以确保食品采购的定量和品质，每周由行政部向财务部提供当月的伙食费用统计报表，以便对食堂的费用进行更合理的调配管制。

2、原则上大米、食油、调料等由食堂采购选择固定供应商采购或批量采购，特殊情况视情而定。

3、食堂采购工作由食堂采购人员以及指派的办公室工作人员负责采购，每次采购后，采购人员必须将采购物资的数量与价格在办公室做好登记。

费用控制 篇2

一、战略目标指导可控费用控制

在可控费用的控制上一个正确的方向等于成功了一半。企业对可控费用的控制目的就是为了降低企业的成本, 从而提高企业的经济效益。因此企业在管理过程中要注重每一个生产经营环节的可控费用的控制, 可控费用在许多环节中都会出现, 因此应当将可控费用的控制工作分散到每一个部门上, 甚至每一个人的身上。例如在通讯费、水费、办公工具费用等, 做好这些看似很小的可控费用的控制, 因为这些问题如果控制不好将会引起严重的资源浪费, 从而提高企业的经营成本, 降低企业的经济效益。

(一) 分析企业项目

集团总部应当使各个部门制定准确的目标导向, 针对每一年的项目做好立项工作, 列出在实现目标过程中涉及到的各类项目, 同时应当对各类项目进行进一步分解, 通过对项目的分解更加清楚的掌握在实现目标时涉及到的各种可控费用, 例如, 企业在进行市场宣传时需要的费用就是可控的, 通过对各类项目的分解, 准确了解企业的目的, 从而对宣传费用进行合理的控制, 降低了企业在宣传上的经济投入。

(二) 建立合理的费用控制制度

企业在运营过程中产生的各种费用, 例如工作人员出差的车费、燃油费等都应当在费用发生的一个月内完成相应费用报销表格的填写, 并且应当由办公室的工作人员完成对表格内容真实性的考察, 只有考察真实的费用才能予以报销。同时企业应当严格的将全部的费用控制在预算范围内, 并且企业在费用报销上要严格的依照相关的制度执行, 不能因为嫌麻烦而省略流程, 提高对可控费用的控制程度。

二、加强对预算编制的控制力度

集团总部对可控费用的控制, 应当建立适当的预算体系, 集团中的各个部门应当提出部门自身在完成部门一年工作需要花费的资金。企业的预算管理部门设定相应的标准, 新一年的预算控制应当以前一年的情况作为基础, 完成预算费用编制后, 应当由预算管理委员会对编制进行批准, 同时与相应的奖惩制度一同下达。预算编制过程中对于具有较强随机性, 没有办法通过量化而制定的费用应当由各个单位依据每一年的业务水平进行适当的预测完成编制, 一般来说预算编制的费用应当低于年常规支出。在进行预算编制过程中要对企业中经常发生的费用支出进行重点考虑。例如, 企业在经营过程中经常会涉及到招待, 招待费是预算编制中的一项重要费用, 而在实际工作过程中很难对企业招待费用的多少进行准确的预计, 企业在要求不同单位提供招待预算费用时, 应当令单位同时提供相应的明细预算, 从而提高预算的准确性, 便于日后的考核和控制工作的开展。预算编制应当严格的依据部门工作、招待计划, 对招待费用进行精准的编制。预算编制应当先依据预算管理部门事先制定好的表格, 计算出部门在招待上所需要的费用。

三、加强在过程中对可控费用的控制

企业在运用全面预算管理方式对可控费用进行控制, 费用预算应当按年进行合理编制, 一般来说考核周期为半年或者一个季度, 而一年则为预算的一个刚性执行周期, 原则上不得发生突破, 企业每一个月都应当进行一次资金预算汇总。企业在可控费用的控制工作中, 一定要细致到每一个工作细节, 不得马虎大意, 要始终贯穿“一个下移, 三个到位”的工作思想, 下移成本费用的管理权限, 使成本费用的管理权限下移到使用管理部门, 由其全权负责成本费用的使用, 从而使成本费用使用的自主性和积极性能够得到提升。加强可控费用的控制过程中可以从以下两个方面入手。1、完善费用控制流程, 财务部在日常工作中每一笔支出都应当由相应的保障审核作为支持, 要做到支出与预算一一相对, 确保企业在运行过程中的各项支出费用都能够在监控之下完成。预算控制应当同企业的财务开支流程合理的结合在一起, 从而使控制效果得到进一步提升。此处我们以工作人员因办公出差的差旅费费用的控制的流程为例。企业预算管理制度对可控费用的预算费用的总额是不可超支的, 企业的工作人员在出公差的时候需要借支公款, 某公司在最初的控制流程为如下:出差人员申请贷款——部门负责人审批——主管领导人审批——财务负责人审批——出纳付款——出差完毕完成报销。完成业务办理后, 财务部门只有到月底才能够发现财务是否存在的问题, 此时办公室差旅费用即使已经超过了预算成本, 但是公务人员的出差的情况已经成为事实, 已经无法做出改变, 这样可靠费用的预算控制就会大大折扣。因此, 企业对公司在可控费用的控制流程做出了改变, 如图1所示。

依照图1的流程进行公款每次在申请费用时, 都应当由会计单位完成对差旅费预算情况执行, 如果经过查询后, 没有该项预算或者预算已经超过了预算标准, 财务人员可以依据标准做出否决, 这样就可以从源头上对差旅费用进行适当的控制。2、授权与特殊实例的管理工作。可控费用可由企业中的单位在预算年度完成控制, 原则上是刚性的, 不能发生突破。但在执行过程中, 如果遇到特殊情况, 应当追加预算资金, 追加预算资金过程中应当提出申请, 并要提供充足的依据, 然后由预算办公室在可控总额度的范围内进行调整, 将调整后的文件上报给相应的领导, 由领导审批执行。预算管理部门需要对预算的执行情况进行全程监控, 在完成预算执行后, 应当由审计部门完成审计工作, 对于在预算之外出现的特殊情况应当由预算管理委会进行审批。

四、结束语

集团总部管理费用的可控费用的控制并不是一个部门或者一个人的工作, 而是全员性工作, 必须要制定专业化、精细化的全员预算, 发挥部门的专业管理优势。许多企业的经验证明, 进行全面预算管理可以在公司内部形成一套完成的预算管理体系, 加强风险防范, 实现对可控费用的合理控制。

摘要：集团的发展离不开资金的利用, 集团要想取得健康的发展必须要拥有足够的资金, 因此为了确保利益最大化和集团的健康发展, 就需要做好管理费用中的可控费用的控制。但从目前情况来看, 企业在管理费用中可控费用的控制上存在许多问题, 如果不对这些问题进行适当的处理, 企业的管理费用将会不受企业的控制, 轻者会对企业的经济效益产生影响, 情况严重则会影响企业的发展, 甚至引起企业倒闭, 因此企业在发展过程中必须要做好管理费用中可控费用的控制, 从而促进企业的发展。

关键词：集团总部,管理费用,可控费用

参考文献

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[3]焦慧芳.论企业管理费用的控制问题[J].会计之友, 2011, 11 (15) :24-27.

[4]肖太寿.有效减低成本的策略与方法.云南大学出版社, 2010, 10 (5) :21-23.

样板市场的费用控制 篇3

建设样板市场很重要的一点就是，企业在样板市场的确认、建立、及演示推广过程中不能一厢情愿地只追求市场轰动效果，而要始终贯彻一条思路：样板市场模式是否有可执行性，是否可复制，经销商是否容易接受。建立样板市场的一个重要目的就是总结和推广成熟而可行的市场运营及管理经验，为成功运作市场特征类似的市场提供借鉴价值。

从这个意义上讲，样板市场建设必须遵循两大原则，一是经济性原则，二是典型性原则。所谓经济性原则，实际上讲的是个投入产出比的问题。这里所说的投入包含了人财物，也包括了时间和精力。要达到比较高的投入产出比，除了产品利润体系上的保障之外，最重要的就是：针对企业、产品及市场实情，整合营销资源，找到能够经济高效启动和运作起市场的路子。这是衡量一个样板市场好坏与否，推广价值大小与否的重要指标。所谓典型性原则，就是样板市场是真实的，可复制性较强，并具有比较大的值得总结、推广和借鉴的样板价值，它不是一次性市场。

费用控制的意义

在实践中，却出现了一些建设样板市场上的偏差。比如过于倚重样板市场来启动目标区域市场，以至在样板市场的打造上不惜血本，可等区域市场铺开了，自己却也没有能力运作区域市场了。

做样板时，厂家一般会不遗余力地推广、造市、提高促销量。造成的结果就是用钱垒出来一个样板市场。这样的样板市场到底有多大的可执行性，有多少可复制性呢？样板市场是以高投入打造出来的，那么一旦在其他市场不能达到同等的投入，是不是还能得到同样的效果，样板市场的示范及可执行性就成了疑问。

事实上，很多厂家在技术研发上投入了大量资金，上规模生产又花了一大笔钱，再在初期推广（包括打造样板市场）上投入一笔，这时候再叫它去做其他市场，它已经没有力气了。因此，做样板市场，更加需要细致的耕耘，需要扎扎实实地做市场，这样才能保证它的样板能被复制。

这里所说的细致的耕耘、扎扎实实地做市场的一个很重要的方面，就是要做好样板市场的费用控制，以便为更多的经销商和更多的区域推广成功经验，而不是追求一时的炒作效应，使得样板市场的样板性更加突出。

费用控制的方法之一——预算管理

企业做样板市场，不是只培育一个市场，而是要从样板市场的建立、推广过程中总结成熟而可行的市场运营及管理经验，指导其他特征类似的市场有效运作。

样板市场的内涵是非常丰富的，可以说，它是一个大营销概念，包括了许多样板中的样板，如样板分销商、样板终端、样板广告、样板促销等。

为保证样板市场的可执行性和可复制性，我们就需要从各个样板中的样板中着手进行费用控制，以提高样板市场的价值。

一个行之有效的样板市场费用管理和控制的方法，就是通过预算管理控制成本。这就需要做好两个方面，一是成功计算预算需要；二是有效实施预算管理。

1、成功计算预算需要的步骤

（1）明确了解建设样板市场的要求。（2）确定必须做的各项工作。包括选择样板经销商、样板终端，确定样板广告和样板促销方式等。（3）确定做这些工作所需的人财物及时间。（4）要求每一个人给出他或她所需要的时间和资源的估计。（5）尽可能预料样板市场建立过程中可能出现的问题，降低因不确定性带来的成本增加。（6）计算并公布样板市场的成本目标，形成成本控制的标准和规则。

2、有效实施预算管理

（1）样板市场建设成本估计。制定成本计划从样板市场建设建议书开始。样板市场建设成本估计包括：第一，人工成本估计，即样板市场建立过程中所涉及到的各项工作中的各类人员的人工成本。第二，物资成本估计，即样板市场建设过程中所涉及到的各种物资的成本，如促销品的成本、广告制作成本、宣传材料的印制成本等等。第三，顾问成本估计，即样板市场建设过程中，由于需要对样板经销商进行必要培训所发生的成本，如聘请培训人员的成本、举办招待会等等。第四，差旅费，即在样板市场建设过程中可能发生的出差费用，以及必要的伙食费和住宿费等。第五，意外开支准备金，以便在样板市场建设过程中发生意外事件时使用。样板市场建设的成本估计可以由各个具体工作及其相关成本的负责人进行估计，同时要比照类似情况的历史成本数据，以防止各种不现实的虚报。

（2）项目预算。首先要将样板市场建设成本估计分摊到市场建设工作分析结构中的各个工作包中；其次在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，以便在任何时点及时地确定预算支出是多少。

第一，分摊总预算成本。将总预算成本分摊到各个成本要素中，如人工成本、物资成本、顾问成本、差旅费、意外开支准备金，然后再分摊到工作分析结构中适当的工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本。可以采用两种方法，一是自上而下法，即在总成本中按照每一工作包的相关工作范围来考察，以总成本的一定比例分摊到各个工作包中；另一个是自下而上法，就是依据与每一工作包相关的具体活动而做成本估计的方法。

第二，制订累计预算成本。在为每一个工作包建立了总预算成本的基础上，就需要按该工作包各个活动的进度（时间）确定各期成本。也就是将工作包的总预算分配到各个时间段中，以确定在不同时期的投入。通过截止到某时间段的预算成本加总，就是累计预算成本。累计预算成本是直到某期为止按进度完成的成本预算值，是分析成本绩效的基准。

（3）确定实际成本。一旦样板市场开始启动，就必须记录实际成本，并与累计预算成本进行比较。为了记录实际成本，就必须建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度，要根据工作分析结构统计系统建立会计结构表，以便能将支出的每项实际成本分摊到各个工作包中，而每一工作包的实际成本就可以进行汇总并与其累计预算成本进行比较。对于那些横跨多个成本报告期的费用，要分期将这些成本分摊到实际成本中去，以保证实际成本与总预算成本能做更符合实际的比较。

（4）确定盈余量。盈余量就是实际工作绩效的价值，是整个样板市场建设期间必须确定的重要参数。通过建立经常及时地收集数据的相应制度来关注每一工作包的工作绩效的价值。用收集到的每一工作包完工比率来确定盈余量，然后通过乘以该工作包所占总预算成本的百分比来把这个百分比转换成货币价值。盈余量=完工比率×工作包预算总成本。

（5）成本绩效分析。利用总预算成本、累计预算成本、累计实际成本、累计盈余量来确定进行中的样板市场建设是否在预算之内，工作绩效是否与实际成本保持一致。成本绩效分析的指标有：第一，成本绩效指数。成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本。它用来衡量正进行的样板市场建设的成本效率，当这一指数在1以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。第二，成本差异。成本差异=累计盈余量-累计实际成本。当这一数据为负数时，就表明工作绩效落后于实际成本，要进行纠正。

（6）成本预测。在分析整个样板市场建设实际成本绩效的基础上，就有可能预测工作包完工时的总成本了。有二种方法：第一，预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数。第二，预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本-累计盈余量）。

（7）成本控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，至关重要的是尽早发觉成本差异和无效率，并在情况变坏之前采取纠正措施。成本控制的内容包括：分析成本绩效以确定需要采取纠正措施的工作包；决定采取哪些特别的纠正措施；修订项目计划，包括时间和成本估计，综合筹划纠正措施。

成本费用控制措施 篇4

制造成本

含义：是指按产品分摊的、与生产产品直接相关的费用

构成项目：直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用期间费用

含义：是指在一定会计期间内所发生的与生产经营没有直接关系或关系不大的各种费用

构成项目：管理费用、财务费用和销售费用

二、固定成本与变动成本。按照成本的习性，可以把成本划分为变动成本和固定成本

变动成本

含义：是指随着产量的变化而变化的成本

举例：产品成本中的直接材料，是随着产品产量的变化而同比例变化的

固定成本

含义：是指不随产量的变化而变化的成本

举例：厂房等固定资产的投资形成的成本，数额是固定的，并不由于生产数量出现变化而发生变化

三、总成本与单位成本。关于总成本与单位成本的具体内容

总成本

含义：是指企业在一定期间内，生产的所有产品的成本总和

单位成本

含义：是指企业在一定期间内，平均每生产一件产品的成本

医院医疗费用控制方案 篇5

根据《......卫生局关于进一步加强医药费用的通知》文件精神，为进一步加强我院医药费用的控制，切实减轻群众就医负担，结合我院实际，制定该控费方案：

一、指导思想

以解决减轻人民群众看病就医负担问题为出发点，以保基本、强基层、建机制为主线，以群众是否得实惠、医务人员是否受鼓舞为衡量标准，把控制医疗费用不合理增长作为推进我院医药卫生体制改革工作的重要抓手。

二、组织保障

成立由院长为组长，副院长为副组长，各科室主任为成员的医疗费用控制领导小组，将医药费用控制工作纳入了医院运营管理、日常监测指标，控费领导小组将定期不定期对各科室控费情况进行检查督导，并将检查督导结果进行通报。

三、控费目标

通过采取综合措施，我院门诊病人及住院病人次均费用控制在15%以内。

四、控费措施

（一）加强医疗机构药事管理

1、继续实施药品、耗材集中采购，加强药品、耗材控制力度。认真贯彻落实卫生部、国务院纠风办等七部委《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》（卫规财发〔2009〕59号）和《四川省卫计委关于发布2014年四川省医疗机构药品集中采购实施方案的通知》（川卫办发〔2014〕384号），县及县以上人民政府所属的非营利性医疗机构必须按照公开、公平、公正和诚实信用原则，实行省级集中上网、医院带量采购、政府服务监管的药品采购模式，全部参加省级网上药品集中采购。合理控制药品耗材费用，减轻群众医药费用负担。

2、完善毒性药品、麻醉药品、精神药品、放射性药品、蛋白同化制剂、肽类激素、终止妊娠药品等特殊药品管理制度，加强特殊药品临床应用合理性监管。同时，加强抗菌药物合理应用管理，加大临床抗菌药物应用点评力度，将使用频次不规范、超剂量使用纳入医疗质控管理。

（二）加强设备、器械的准入及管理

充分发挥医学装备管理委员会作用，科学规划、评估、论证，严把设备、器械的准入关。加强设备采购管理制度建设，修订健全了制度和职责。按着政府采购目录规定对新购 5千元以上的设备必须填写医疗装备购置申请论证表，并归入档案材料，设备档案由设备科专人建立，专人管理，并对其使用情况进行跟踪。

（三）严格规范诊疗服务行为，做到“四合理”

1、合理检查

（1）严格掌握各种检查的指征，遵循先常规后特殊的检查原则，能用常规检查达到目的，尽量不用特殊检查。

（2）住院病人检查三大常规，手术病人五大常规加心电图、胸透等，其他各项检查均应有针对性地进行，不应列为常规检查。

（3）遵循医疗资源共享原则。医生要尽可能利用院外同级医院检查结果，避免不必要的重复检查，以减轻病人的经济负担。

（4）确实需要做特殊检查时，应严格审批程序。下级医生开出的检查单，须由副主任医师及其以上人员或科主任签字认可。特检结果实行指标控制，纳入科室目标考核。

2、合理治疗规定

（1）严格执行各种医疗制度，治疗方案的确定应遵循科学、经济、合理的原则，确保医疗安全。

（2）特殊治疗方案的制定，必须在广泛讨论的基础上，由副主任医师及其以上人员或科主任确认。

（3）因病情需要安置人工器官或使用昂贵医用材料，须由科室主任提出申请，报相关部门审批。

3、合理用药规定

（1）使用药品严格遵循安全、有效、价廉的原则。能用国产药的不使用进口药，对疗效相似的一律用低价的、国内生产的药品。不开与疾病无关的药，更不能用非治疗药充当治疗药。

（2）药品构成比不得超过医院规定，每超过1%扣0.1分，纳入质控管理。

（3）尽可能使用《四川省基本医疗保险药品目录》中的药品，切实减轻病人的经济负担。

4、合理收费规定 严格按照物价收费标准收费，不得乱收费。

（四）全面实施分级诊疗制度

认真贯彻落实《市卫生计生局、市委宣传部、市发展改革委等6个部门关于建立完善分级诊疗制度的实施意见》（资卫办发〔2014〕308号），我院已认真落实了分级诊疗制度，建立合理的就医新秩序，从而减轻了患者的疾病费用负担。

1、督促临床医生按照疾病的轻、重、缓、急及治疗的难易程度进行分级，常见病、多发病在基层医院治疗，疑难病、危重病在大医院治疗。

2、明确首诊负责制，努力实现基层首诊、双向转诊、急慢分诊、上下联动的就医机制，形成小病在社区、大病到医院、康复回社区的就医格局。

（五）推行检查结果互认制度

凡二级及其以上级别医院出具的临床检验、医学影像等检查结果，尚未超出该检查项目周期性变化规律所允许的时间，在不影响正常诊疗活动依据的情况下，我院对其予以认可，避免了重复检查；对以门诊临床检验、心电图、B超、X线、CT、MRI以及各种内窥镜检查等为诊断依据的，入院后如无病情需要不再检查。加快推进我院医学影像集中诊断、心电集中诊断和病理远程会诊等项目建设，为基层医疗机构提供高水平的检查、诊断服务，提高检查结果互认比率。

（六）严格落实健康扶贫工作

费用预算控制管理办法 篇6

（暂 行）

第一章 总 则

第一条 为加强公司费用预算控制，建立健全内部约束机制，规范公司费用支出，降低公司运行成本，根据XXX的文件规定，结合公司实际，制定本办法。

第二条 公司费用预算控制范围为公司各部门为履行工作职责而发生，纳入全年财务收支预算的各项费用支出的控制。包括办公费、差旅费、因公临时出国（境）费用、会务费、董事会工作费、业务招待费、车辆运行费、聘请中介机构费、宣传费、党群工作费、职工薪酬、各项税费及其他费用等支出。

第三条 公司费用预算控制遵循以下原则：

1.从严从简。严格界定费用列支范围，不得随意扩大。各项办公及商务活动要力求精简、高效。

2.厉行节约。坚持勤俭节约办企业的原则，坚决杜绝奢侈、铺张浪费现象。

3.责任明确。公司费用预算分解到各部门（各业务板块）,各部门（各业务板块）分解到各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

4.严格执行。按费用预算根据各部门工作开展情况预算月度费用，部门费用超预算当月不予以报销。第四条 公司费用实行预算管理，根据业务收入情况确定费用列支额度,预算费用原则上不得突破，在预算总额内分项可调剂使用。

各部门（各业务板块）按照公司费用预算计划，结合工作实际编制月度费用、收入、回款、用款预算，经公司批准后执行，月度公司费用及用款预算一经批准，未纳入月度公司预算范围内的费用和款项原则上不得列支和支付。

第二章 管理部门及责任人

第五条 公司费用实行部门（业务板块）管理，各部门（业务板块）须制定本部门（业务板块）管理办法，对费用列支的范围、标准等进行管理和控制。

第六条 各部门（业务板块）负责人是本部门费用预算控制的直接责任人，对本部门（业务板块）费用预算执行结果负总责。

第三章 预算分项管理实施细则

第七条 各部门（业务板块）根据业务开展情况进行费用预算。

第八条 各费用管理细则

（一）职工薪酬

1.工资性薪酬。是指纳入工资总额预算，以货币形式直接支

至扣完为止；

e.对连续3个月无工作业绩的，由部门提出，公司可作辞退处理；

f.公司每月按规定核定部门岗位工资总额，部门根据员工履职情况可进行再分配，报公司计算发放。

（3）津补贴按公司《工资性薪酬和福利管理暂行办法》执行。（4）绩效工资根据公司费用包干和绩效考核办法执行。2.福利性薪酬按以下办法发放。

（1）住房公积金，按XXX住房公积金管理中心相关规定执行。

（2）住房增量补贴、冬季取暖费、夏季降温费按公司《工资性薪酬和福利管理暂行办法》执行。

3.社会保险费包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险，严格按照XXXX社保局政策规定计提和缴纳。

4.工会经费、员工教育经费及其他薪酬项目严格按照上级和公司的管理规定计提和使用。

(二)办公费

1.办公费是指公司各部门（业务板块）在处理日常业务过程中发生的文具、纸张、印刷品、邮电、通信、传真打印耗材等各项费用。

2.办公物品原则上统一由公司综合部负责按需采购，各部门不得擅自采购，各部门确需自行购买急需或特殊办公物品的，需

用车严格按XXX执行；管理（服务）部门用车实行审批制度，市区内由分管领导审批，市区以外由公司主要领导审批；外单位借用车辆须经公司主要领导批准方可派车。若未经分管领导或主要领导批准擅自派车的，发生的一切费用和相关责任由派车人员承担。

3.车辆要严格执行定点保险、定点维修制度，原则上不能用现金加油，尽量自己擦洗车辆，最大限度降低运行成本。

（六）会务费

1.召开会议须符合精简会议、改进会风的要求，严格执行国家和盘江控股公司的相关规定。

2.会务费开支范围包括会议住宿费、伙食费、会议室租金、交通费、办公用品费、资料印刷费等费用。会务费实行预算管理，预算要细化到具体会议项目，执行中不得突破。

3.会务费应纳入经费预算，并单独列支。会议预算内容包含但不限于：会议名称、内容、时间、地点、与会人数、会议费用预算等。

4.公司综合部要研究制定会务费综合定额标准，积极推行综合定额标准控制制度。

（七）董事会经费

1.董事会经费包括公司召开董事会会务费用、董事履职所需工作费用、董事学习、培训、考察、调研等费用，以及以董事会名义组织的各项活动所发生的费用。

2.公司董事会办公室负责拟定经费预算和使用计划，纳

（十二）项目合作费

项目合作费原则上在包干费用内列支。

（十三）各项税费

1.各项税费包括企业所得税、流转税（营业税、增值税、消费税）及其附加税、房产税、土地使用税、车船税、印花税、土地增值税、其他政府性基金等。

2.各项税费预算由公司财务按照公司经营状况，发生的业务收入和资产增减情况，按税收法律法规及政策规定的税率进行测算，并协同业务部门做好税务筹划。

（十四）因公临时出国(境)费用

1.因公临时出国(境)费用包括国际差旅费、国外城市间交通费、住宿费、伙食补助费、公杂费及其他费用。

2.因公临时出国(境)费用预算不单列，根据工作需要，履行审批手续后以实际发生为准。

3.因公临时出国(境)由公司综合部统一办理，严格按照中共中央、国务院印发的《党政机关厉行节约反对浪费条例》及贵州省委、省政府印发的《党政机关厉行节约反对浪费条例》实施细则执行。

（十五）其他费用

1.其他费用是指除上述项目以外的其他管理、业务费用。2.其他费用根据相关政策规定或合同协议约定经公司研究后列支。

第九条 大额费用

第十三条 本办法自三月一日起执行。

煤矿材料费用的控制 篇7

一、煤矿材料的考核分类

按照对煤矿材料的考核需要, 将煤矿用材料分为矿控材料和区队控材料两大类。

矿控材料是指一次投入多次循环使用以及占用资金较大的物资, 具有一定服务年限的材料, 主要包括以下材料:

回采专业:顶梁、铁鞋、工作面安装费 (包括皮带、托辊、钢丝绳、钢轨、道木等) 、撤除费。

掘进专业:铁棚、钢轨、道岔、钢铁管、PE管以及跟踪掘机或扒装机的皮带、进度托辊。

机电专业:矿车、矿灯、付井钢丝绳、采区轨道钢丝绳、电缆、强力皮带、皮带、托辊、7.5KW以下水泵、200A以下开关、综掘机与综采工作面三机配件 (单件万元以上) 、调度通讯器材。

通防专业:自救器、监控分站、CO传感器、甲烷传感器、风速传感器、温度传感器、瓦斯报警仪、氧气报警仪、瓦斯鉴定器、风速传感器、风筒量开关、2寸注氮管、风门。

其他:劳保、突发性材料。

区队控材料:一次性投入使用或价值低、不易回收或回收利用价值低的材料。

二、控制材料费用的原则

按照“事前预算, 事中控制, 事后考核”的原则, 对井下生产材料实行定额控制、限额发放、费用承包的方式进行考核。

原煤生产材料费用实行承包制, 材料费用指标 (吨煤) 全年包定, 将指标分解到矿控与各单位, 矿控指标由矿各专业分管负责人承包, 实行限额控制, 单位指标由各区队承包, 当月兑现。

三、矿控材料的控制措施

由于矿控材料具有消耗规律性差, 受地质条件或外界条件影响较大, 很难预测投入量, 材料有新、旧且新旧程度不同, 多单位共用等特点, 投入的费用, 很难准确的列入某一单位成本之中进行考核, 只能由矿统一承担, 采取集中管理的办法, 由矿专业分管负责人控制使用。

(一) 费用考核

矿控材料费用的使用考核分管专业领导, 月度材料控制在指标之内, 每节1%奖10元, 超控制指标, 每超1%罚10元, 季度累计考核, 安装撤除费按单项工程考核, 一面一考核。

(二) 材料管理

采取集中管理、跟踪考核的方式。生产单位需要投入时由矿材料管理人员根据施工现场情况批签使用数量, 定期清点检查材料使用情况, 根据清点检查情况进行考核。

四、区队控材料的控制措施

区队控材料与矿控材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪, 因此对于区队控材料的使用采取定额管理、费用承包的形式进行管理。

(一) 费用考核

1、定额的编制

(1) 编制依据:

根据作业规程、以往的实际消耗数据, 并结合各区队现场生产实际等因素综合考虑编制各施工地点的月度材料消耗定额。

(2) 编制方法:

材料消耗定额的编制方法主要用理论计算法和经验数据统计法。

采用理论计算法测定的材料:支护材料、雷管、管线、管路连接件、道木、轨道连接件等。

采用经验数据统计法测定的材料:炸药、坑木、水泥、沙子、石子、风动工具、钎子、钻头、乳化液、油脂、配件、其他材料等。

(3) 定额的使用:

综采按煤层确定材料定额, 掘进按巷道确定材料定额, 定额确定后一般不作调整, 只有施工现场条件、支护方式等发生变化, 或采用新工艺、新材料等, 由区队提出申请, 经专业技术部门审查, 经营部实际测实后调整定额标准, 否则造成的材料费用超支由使用单位自负。

2、月度材料考核计划

将各施工地点的月度材料消耗定额按产量 (进尺) 进行加权平均, 再计算出各单位月度材料考核计划。

采掘区队:月度考核计划=实际产量 (进尺) ×核定定额单耗

辅助区队:月度考核计划=矿井实际产量×下达定额单耗

3、考核计划的调整

工作面安装撤除、过断层、单项工程、零星工程、巷道修复等由区队提出申请, 经专业部门审查, 由经营部测实后调整月度材料考核计划。

4、对区队以及管理人员的考核

(1) 区队月度实际材料消耗费用与考核计划进行对比, 节超部分计入单位工资, 100%兑现奖罚, 其中对于支护材料费用节约的部分不进行奖励。

(2) 区队月度材料费用节超按吨煤 (延米) 考核区队班子管理人员, 吨煤 (延米) 每节 (超) 1%班子人均奖 (罚) 10元, 最高人均300元, 回采区队、辅助区队按吨煤, 掘进区队按延米。

(二) 材料管理

1、监督管理:

对一些在生产和安全工作较重要的材料如:锚杆、塑料网、油脂等既要保证供应又要使用合理, 要现场监督考核。

2、交旧领新制度:

对能交旧的材料, 必须交旧领新, 保证能复用的材料或有质量问题的材料回收上井, 同时也防止丢失和浪费。

3、定量发放:

对生产、生活两用物资定量发放, 解决了易外流和超量支领问题。

4、借用制度:

对一些临时或特殊工程使用的材料实行借用, 防止多家长期占用或外流提高利用率。

5、集中管理:

对一些风动工具、小型电器等集中到专门部门统一管理, 可以避免或减少材料分散, 造成浪费和丢失, 使材料充分利用。

五、结束语

浅谈成本与费用控制 篇8

关键词：成本；费用；控制；措施；重要性

一、 企业成本与费用控制的现状及重要性

对于我国企业来说，落后的成本管理理念在众多中小企业表现尤为明显，他们在成本及费用的控制管理范围、目的和手段方面认识模糊，传统的成本管理仅仅是极大程度的节省或避免某些成本及管理费用的发生，依靠的手段仅仅是“节约”，然而依靠这种手段难以应用成本效益的原则来实现更大的收益，这是不科学的。其次是企业资本运营观念落后，企业将大量的生产资金运用在一些不重要的环节上，使整个项目的成本费用急速上升，造成企业内部资金周转不灵，但同时还有设备资料闲置的问题。最后，某些企业管理者对成本费用的管理有一定的认识，但亘古不变，在如今这个高速发展的时代不能结合复杂变化的市场形势进行动态检测，这就造成了企业成本费用管理具有滞后性，从而在一定程度上造成了资源的浪费。企业成本与费用管理的不善，便会造成企业资源的浪费，继而企业难以提高经济效益，在竞争中也就占据了不利的地位，严重的影响了企业的长足发展。因此，企业应该也必须加强对成本费用科学有效的控制，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好和坏，甚至关系到企业的生存发展。

二、 企业成本费用控制的措施

吉林省的一个建筑公司，2012年7月承建了长春市某检察院的办公楼及附属设施，2012年10月中旬完工，在施工过程中，由于成本费用的管理不当造成了资源的大量浪费，利润减少。它的主要问题便是施工过程中布局不合理，比如门卫的位置距离材料仓库较远，并且远离现场施工的材料，增加了物资丢失的风险；水泥材料仓库与混凝土搅拌站距离较近，由于管理不善使水以外流进了水泥仓库，降低了部分水泥的功用，浪费了水泥材料；在塔吊设置过程中，由于人员疏忽，使塔吊占用了消防水泥部分位置，这不仅为施工埋下了安全隐患，也使塔吊在水泥施工过程中被破坏的风险提高，由于种种问题该建筑公司将原本三个月的工时延长了近半个月造成了材料浪费、人工费用增加。

上面一个案例我们可以看出，成本费用的管理不当对企业的经济利润有着重大的影响，因此，企业必须探索成本费用控制措施，提高项目的利润。成本控制不仅是只看成本本身来定，而是需要从多方面进行考虑，下面从两个方面见到的阐述一下企业如何进行成本控制：

（一） 建立科学的成本费用控制体系

企业科学合理的成本费用控制体系是企业进行成本费用管理的基础，也是企业对成本费用有效管理的保证。企业对于成本费用的管理应统一控制、分级负责的管理模式，对指标进行分解，落实责任到人，成本费用的管理涉及到每一个部门，每一个单位，甚至关系到每一位员工，每一位员工的日常工作活动都影响着企业的成本费用，上述案例中也是因为员工的疏忽，使施工的风险增高。因此，企业在进行成本费用管理控制时要全方位的分解指标，落实控制的责任。

（二） 成本费用的基础控制

成本控制的起点，就是成本控制的基础工作。成本控制如果不从基础工作做起，成本控制效果和成功可能性将受到大大影响。首先，企业要在自身的人力、物力、财力等各种资源一定的条件下，要确定其消耗的限额，制定出最大限额以及最小限额的范围，制定一个合理的预算，这是成本控制的基础。其次，企业要进行标准化工作，将企业的生产经营活动及各项日常管理力求合理化、规范化、高效化。最后，企业还要重视内部的制度建设，将制度与文化齐头并进。

根据上述案例，我们对人力、物力、机器的成本费用控制作重点说明：

1、 材料成本费用的控制，主要包括材料采购成本的控制和材料消耗过程的控制。在材料采购过程中，企业要建立完整的采购计划和审批过程，在采购前要查询采购报价及相关信息，并定期对市场上的材料进行询价，及时掌握市场上的价格状况从而货比三家，最终选出一个价格适当质量又好的商家。在采购量较大时，企业还可以进行公开招标，根据自己的底价，寻求最优的供应方。此外，企业还要建立严格地库存管理制度，严查领用材料以及材料的质量及损耗情况，避免出现原材料的浪费以及人员的贪污。上述案例中的建筑公司便是由于库存的管理不够严格，使大量水泥被水损耗，造成损失。

2、 人工成本费用的控制。人工的费用要严格按照劳动定额编制，在施工过程中，相关负责人要严格盘查工人数，并且记录其工时，将工人数及工时数限定在规定的范围内。除此之外，还要企业的经济效益严格控制工人的工资水平，确保工人能够拿到合理的工资。再次，企业要合理的进行人员分工以及人员的安排，避免出现熟练工做简单活的现象，避免企业过多的人员开支。另外，企业还可以根据工人的工作程度给予工人相应的激励提高工人的积极性，确保项目能够按时完工。

3、施工机械成本费用的控制。机械的使用在施工中不可避免，折旧费、修理费操作人员的工资支出都要定期的支付，其中对于操作人员的工资奖金等一定要根据其操作时间支付，一些公司按照天数支付工资，造成了操作人员故意延长天数等问题，不仅延长了施工的时间，并且还加大了费用。其次，在实际施工中机械使用费的耗用，应该根据施工组织设计中的步骤安排机械的使用时间，避免机械进入施工地点却又没到达该项施工步骤等问题，减少不必要的费用支出，达到降低机械使用费的目的。最后，对于施工不可缺少的机械，定期的需要进行检修，不要因为节约一些检修费而让机械出现重大故障，这样得不偿失，只会让企业花更多的时间，用更多的钱。

三、 结语

成本费用控制是一门复杂的学科，企业可以从很多方面来进行，所以企业的管理者都需要学会合理的进行成本费用控制，才能为企业最大限度的制造利润，所以成本费用控制对企业的生存发展至关重要，企业必须重视起来，并且根据自身的性质及企业经营状况，采取适合本企业的的成本费用控制方法，将成本费用的控制贯穿整个项目，促进企业改善经营管理，转变经营机制，取得经营效益，全面提高企业素质，提高企业的利润和竞争力，屹立于民族企业之林。（作者单位：四川省峨眉山市西南交通大学峨眉校区）

参考文献：

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[2]孙素梅，强化企业成本管理[J].内蒙古财经学院学报，2000.

[3]许翰锐；；基于产品设计研发项目管理的制造业企业组织模式的构建[J]；现代制造工程；2006年08期

[4]蒋航程；付洁；；现代企业成本内部控制的有效方法——某一汽车生产企业成本控制案例分析[A]；中国会计学会2006年学术年会论文集（下册）[C]；2006年

09全市费用控制交流材料 篇9

提高参合农民补偿率

-----江夏区新农合费用控制方法

加强定点医疗机构监管,降低住院病人医疗费用, 提高参合农民

补偿率是新型农村合作医疗面临的主要工作，江夏区在费用控制方面作了一些探索,也取得了一定的成效。我们的主要做法是：规范医疗收费行为，坚持基础用药，控制不合理大型辅助检查，总量控制降低日均费用和住院天数，严格三级审核制度，密切与医院的沟通。具体总结如下：

一、医院收费系统与新农合软件全面对接，提升医院管理能力。为规范定点医疗机构收费行为，07年年底定点医疗机构全部实行医院收费系统(HIS系统)管理。区合办对医院收费系统(HIS系统)中药品价格、医疗服务性项目设置及收费价格、一次性医用耗材价格依照物价文件进行审核，变事后处罚为事前防范。从源头上防止了乱收费行为的发生。2008年医院收费系统与新农合软件全面对接，数据在网上封闭运行，防止人为因数发生，保证报销补偿的公开、公平、公正。通过网络化的建立，实现了规范管理、改善了服务质量、提高了工作效率、方便了参合农民。

二、加强制度建设，形成有效的费用控制体系。

新农合推行前病人直接付费，医生医疗行为不受约束，新农合实施后，新农合经办机构作为付费方担负着四十三万参合农民的重托，深感费用控制的重要性。为规范医生的抗生素应用，我们先后转发《抗菌药物临床应用指导原则》、《卫生部办公厅关于进一步加强抗药物临床应用管理的通知》卫办医发„2008‟48号、《卫生部办公厅

关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》卫办医政发„2009‟38号、《国家发展改革委关于降低头孢呋辛等22种药品零售价格的通知》发改价格[2005]1762号。

为了落实出台的相关文件，我们制定了定点医疗机构考核标准，每个季度对定点医疗机构进行考核，发现问题及时通报整改。

三、对部分疾病实行临床路径管理, 明晰单病种费用。

对部分常见外科病种，如：单纯性兰尾炎、疝修补术、胆囊切除术、白内障超声乳化晶体置换术、子宫畸瘤摘除术、子宫全切术、子宫次全切术、甲状腺次全切除术等类似疾病实行临床路径管理,明晰单病种费用。如：卫生院单纯性兰尾炎、疝修补术费用构成，①辅助检查:三大常规、出、凝血时间、心电图，费用合计100元以内。②手术费500元+硬膜外麻260元+术中心电监护30元，手术室费用在900元；③疝修补术属无菌切口，术后抗生素主要用于预防感染，应用头孢曲松钠、头孢哌酮等价格较合理的抗生素，每天药品费用在70元±30元，住院7天±1天，药品费用合计500元；④住院费15元，诊查费4元、二级护理2元每天，注射费3元，换药6元，医疗服务性费用30元±6元。住院7天，费用合计210元。单纯性兰尾炎、疝修补术费总费用在1500±200元。

对卫生院内科病人日均费用实行临床路径管理。卫生院辅助检查少，多以呼吸道、消化道疾病、无严重并发症的心血管疾病为主，每天药品费用要求控制在80±20元;医疗服务性费用30元

±6元；辅助检查在100元左右。要求日均费用控制在120元左右，平均住院4.7天，卫生院内科病人例均费用控制在600元左右。区内二级医疗机构住院天数平均7.2天。

四、坚持基础用药，严格控制药品费用的不合理上涨。

特别是控制抗生素和营养支持类药品的费用。抗生素的应用按照药品目录备注栏中限定的适应症和卫生部抗生素使用原则执行，对不合理使用抗生素产生的费用在三级审核中予以扣除。无明显适应症的病人使用营养支持类药品产生的费用在三级审核中予以扣除。如：一般病人使用脂溶性维生素、水溶性维生素，依据药品目录规定该药品限制为肠外营养时使用的，三级审核中予以扣除。

2009年5月1日卫生院统一实行武汉市新农合目录(乡镇级),从使用情况看,卫生院费用上涨的势头得到有效遏制,例均费用由原来的702元,下降到 元,下降 %.五、防止不合理检查现象的发生。

CT、磁共振、彩超、长程心电图、电子胃镜等大型辅助检查项目的重复检查、盲目检查是医疗费用不合理上涨的又一重要原因。按照卫生部的文件要求，大型辅助检查阳性率应大于60%。为避免因单个病例是否需要大型辅助检查与医院发生分歧，我们在每个季度的考核中以辅助检查科室记录本进行考核，确定其阳性率。

六、加强对定点医疗机构的监管，实行三级审核制度。

乡镇街合管办每天对定点医疗机构病人用药、检查、治疗情况进行核查登记。对不合理检查、用药、分解病例、分解收费以及直接结

算减免和接诊身份识别等方面存在的一些问题及时纠正，对定点医疗机构出现的冒名顶替、挂床住院、编造虚假病例和票据等套取新农合基金的违纪违规行为依照相关规定严肃处理；

区合管审核中对日均费用、例均费用和住院天数实行总量控制。同时对区内二级医院、卫生院报销资料与住院病历100%审核。发现某一抗生素或某一药品在不同病人反复出现不合理应用情况，写出书面审核意见，及时与医院沟通分析，了解该药品在当月的处方数量，建议医院停用该敏感药品。医院分析原因并将审核意见书下发到各临床科室，医院将当月的扣款落实到责任医生。

七、严格加强基金监管。

为了保障基金安全运行，切实维护参合农民的利益，合管办将合作医疗基金管理、医疗机构的监管和医疗费用的控制列为工作重点，在合作医疗基金的管理上严格执行《基金管理办法》，落实“三项”监督管理措施：一是行政监督。成立区监视委员会，合管办每半年向监视委员会进行汇报；二是审计监督。邀请区审计局每年对我区新型农村合作医疗工作进行了专项审计；三是社会监督。严格执行基金管理定期公示制度，区合管办每季度将基金运行及报销补偿情况制作成美观新颖的版画张贴到338个行政村，同时将核报信息每月在政务网上进行公开，各定点医疗机构将报销项目、报销比例和报销流程予以上墙，每月公示该院参合农民住院报销明细，确保参合农民受益公平。主动接受群众监督。

八、有效控制区外转诊。

2008年我区进一步规范了转诊手续的办理程序，设立了专门的办理窗口，偏远地区转诊窗口前移，采取电话登记、急诊后补、现场审批等形式灵活办理。通过多渠道、多形式、多环节的宣传解释，引导病人树立小病小治，大病重视的合理就医观念。同时，采取设置不同的起付线和报销比例，从切身利益上限制了盲目就医。2009年我区区外转诊比例得到了有效控制，就医流向更加合理，就医人次呈现出：乡镇街卫生院→区级医院→区外转诊医院梯次减少的“金字塔型”分布。

成本分析与费用控制的意义 篇10

很多企业都十分重视开源。但是对于节流。即如何进行成本与费用分析与控制。则不够重视。或者说不知道如何进行分析和控制。

对于一个企业而言。做好成本分析与控制。等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制。可以发现企业的一些问题。未雨绸缪。让企业趋吉避凶。业务蒸蒸日上。财源滚滚而来。

成本分析的定义

1.构成成本的各项因素

成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。

简单地说。就是料工费。这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品。必须投入这三个生产要素。缺一不可。

2.成本差异分析 在生产产品之前。首先要做的一项工作是编制预算或标准。以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。

这种控制属于绝对数的比较。因为不管所编制的预算合不合理。实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间必定会有一些差异。

3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多。实际的花费与编制的预算之间总存在着差异。因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的。也称损益两平分析或保本数量分析。

另外。还需要有一个弹性的预算。也就是说编制好的预算。即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入。需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。

差异化分析的方法

1.整体差异化分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。

2.个别成本差异分析

个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制。包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。

3.整体预算的差异

除了进行差异分析。还要找到整体差异。也就是说从总体上分析。从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因。例如为什么企业的利润比以前少。到底是业务部门的业绩衰退。还是制造部门的成本增加。抑或是销售部门营销费用增长等。

4.量差与价差 在做差异分析时。主要分析量差和价差。量差即数量上的差异。价差是指价格上的差异。例如销货收入或叫营业收入。为什么比以前少。是因为销售量比以前少。还是因为薄利多销。尽管销售量增加了。但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。

5.单项差异分析

在做差异分析时。不能只看总额。而且要看细目。即单项的差异分析。

【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万。其中消费性的支出是500万。生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万。这说明它的成本控制得十分好。

但实际上。如果做比较细目的分析和探讨。会发现消费性的支出对企业带来的贡献十分有限。本来预算是500万。结果消费性的支出方面达1500万。相反。生产性的支出只花了500万。而预算是1500万。虽然成本总额都是2000万。可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：所以做差异分析时。不能只看总额。必须一项一项地分析。

差异化分析的先决条件

1.合理目标的设定

很多企业每个月都很辛苦地做差异分析。然而却徒劳无功。主要原因可能是很多老板在设定新的目标时。以为目标越高越好。例如他只能做1000万。却定了3000万的目标。以为这样可以驱策员工拼命干活。可是从管理的角度来看。这个差异分析差距太大了。目标根本无法完成。

成本和费用预算是为了达到目标而编制的。假设目标设定不合理。业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以。设定目标时。必定要适度。不能过大或过小。

2.成本设定的假设

成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品。需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理。工资偏高或工时太少。就会做无谓的分析。

此外。一些费用的基准。如单价、费率。不管是出差的费用或是一般的交通费用。其设定也要十分贴切。例如销售部门。如果把价格定得很高。那么每个月做业绩差异分析时。是比较不利的。将来也会做很多没有意义的分析。

3.差异责任的归属

差异责任的归属必定要明确。也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天。只是一堆文件摆在那里。仅供参考。那这个差异分析也就没有实际的效果。

俗话说。“冤有头。债有主”。为什么成本超支。以后怎样加强控制。如何防止以后再发生类似的事情。必定要落实最后负责的单位。否则浪费人力、物力。

差异化分析步骤

1.提供差异分析的表格

在进行差异分析时。必须做差异分析表。目前。许多的企业都有差异分析表。对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较。以便作为控制的依据。

2.设定差异分析的标准

在进行差异分析时。需要设定差异分析的标准。如果差异的金额十分有限。需不需要做差异分析呢？例如一个人每个月只花500元人民币。假设差异是10%。即50元。这时如果投入差异分析的成本。比节省50元钱还要多。那就没有必要做差异分析。

所以有时某些企业会设定差异分析的门槛。也就是单项的成本或费用。差异的数字必定要超过多少钱以上或是百分比多少以上。才值得去做差异分析。否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用。那差异分析就失去实用性。

3.定期报表或汇报 差异分析报表必须定期填报。另外。除了填表。每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报。明确由谁来负责。提出加以改善的措施等。这样才能够发挥管理的实际功能和作用。

费用控制

1.事前控制

事前控制。即事先建立各项支出的合理标准。预防成本超支。例如开发一个新产品。应该投入多少。研究发展的费用是多少。需要事先设定一个标准。

很多企业总是事后控制。虽然说亡羊补牢。为时未晚。但是在控制上最好能够做好事前的控制。未雨绸缪。

2.事后控制

事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为。调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时。不管是量差还是价差。都应该了解原因。然后针对这些差异。采取相应的对策。

3.控制原则

在进行费用控制时。应采取适度原则。避免过度控制。在现实生活中。很多企业往往矫枉过正。采取过度的控制。把钱管得太死。

【案例1】

开发一个新产品。理当投入500万人民币。而老板只投入200万。这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了。可是上市以后却无人问津。因为200万的预算开发出来的产品。可能功能不足。性能度不够。这就叫欲速则不达。

点评：所以在成本方面当用则用。当省则省。可以省的钱。一毛不拔。应该用的钱。毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企业。一个是日本A企业。一个是美国B企业。另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。

A企业有一套专门的控制机制。如果超过预算。电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%。那么下个月的费用预算就自动删减10%。

B企业如果前一个月的收入实际低于预算。或费用实际超过预算。则冻结未来月份的支出预算。一直到找到原因及有了解决的方法为止。

C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季。修正后的营业目标达成率（低于100%）。修正后一季变动费用。

点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。这三家企业的情况不一样。所以采用不同的办法：

 A企业因为企业状况不是太好。将来的业绩在短时间内不会改善。所以一旦超支就要立即裁减；

而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；  C企业经营状况良好。