企业研发项目管理（精选9篇）
近年来，我国企业研发人才的流失呈愈演愈烈之势。在华的内外资企业数量庞大，研发投入都在迅速扩大。截至2006年9月底，落户上海的外资研发机构已达191家；仅2003年，上海外资研发机构的经费支出高达38亿元人民币，占全市大中型企业研发经费总支出的60%以上；内外资企业对优秀研发人才的争夺异常激烈，使得中国研发人员的流动性较高。目前中国各类企业中研发人员的平均流动率达到了14%；北京、上海IT业研发人员流动率达到20%左右。
企业研发人员流失的危害
首先，核心研发人员掌握了核心技术或商业机密，他们流失可能会泄露企业赖以生存的技术或商业机密。而这一旦发生，将带给企业极大的损失或将使企业面临严峻的竞争压力。其次，由于研发人员专业技能强，可替代性低。一旦离职，企业在短时间内可能无法找到合适的替代人选，而这一关键岗位的空缺，可能造成企业研发项目的中断，进而影响企业的整体运作。再次，研发人员的流失会给企业带来巨大的成本损失。这些成本包括研发人员的培训费用、更替成木、流失前后工作效率的损害等。研发人员的流失使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用。研发人员属于稀缺资源，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性等。
企业研发人员流失的成因分析
（一）研发人员的个人因素
1、研发人员的年龄因素。据研究，员工流动率与员工的年龄存在明显的反比关系。研发工作要求知识更新速度快，学习能力强，有毅力和创新精神，这也使得从事研发工作的人员年龄相对比较年轻，一般是在45岁以下。年轻人富于冒险精神，且没有家庭等其他因素的顾虑而易于流动。
2、研发人员的知识结构和素质因素。研发人员一般拥有比较深厚的专业技术知识，素质较高。而人员素质与其流动率成正比关系，即高素质的人才有更多机会找到好的工作，也会对自己换工作有更大的信心。另外，研发人员的知识结构要求不断更新，而流动能给他们带来获取新知识的机会，因而他们更倾向于通过换工作来使自己成长。
3、研发人员的需求结构。研发人员的工作是研究开发新产品，他们最关注的是：开发出来的产品会不会得到他人的认可，基于此，成就感对忠于自己专业的研发人员显得尤为重要，所以根据马斯洛的需求层次理论，研发人员的主导需求是尊重和自我实现需要。这使得研发人员对企业更挑剔，也更容易通过换工作来满足自己的需要，而不像其他人员一样更注重职业安全。
（二）企业因素
从企业实践看，造成研发人员流失的企业因素有：
1、工作压力过大与绩效考评不合理。高科技企业追求短期利益，对研发人才使用过度。不少高科技企业对研发人员的使用达到了压榨的程度，长期加班加点致使研发人员工作压力过大，私人时间被占用，身体健康和正(续致信网上一页内容)常生活受到影响，范文《最新企业研发人员管理》。此外，对研发人员的工作成果急功近利，绩效考评不合理，对研发工作产出的特殊性没有科学的认识，对其工作绩效也没有进行科学的评价，致使研发人员心生不满因而出现离职现象。
2、薪酬制度不合理。由于绩效评价机制的不合理，导致薪酬结构的不合理，激励作用缺乏。薪酬体系是研发人员离职的一个主要原因。目前许多企业给予研发人员的薪酬对外不具有竞争性，对内也是“大锅饭”，缺乏公平合理性；此外，薪酬体系还不够完善，长期薪酬体系期权激励还不多，致使许多研发人员离职。
3、缺乏教育培训和事业发展的机会。现在很多企业以“挖角”，而不是员工培训的方式来提升企业研发能力，事实上，注重知识更新升级和自身成长的研发人员对能提供较多培训和发展机会的企业更亲睐。往往不注重内部培训的企业，研发人员也最容易流失。
（三）社会环境因素
研发人员是创新型社会的一种稀缺资源，社会尤其是高科技企业对研发人员的需求很大。存在着几家企业争夺一个优秀人才的情况。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大，高科技企业对人才的“争夺战”为研发人员提供了更多的流动空间。尤其在我国，外资企业进入中国市场，纷纷实行本土化战略，对人才更是如此，而国内相对的低工资，使得外企的优势明显；民营企业灵活的经营方式和用人制度，也给拥有技术和知识的人才提供了流动的平台。
企业研发人员流失的预警管理系统构建策略
（一）企业人力资源部应将研发人员流失管理列入其战略管理的范畴
通过对人才市场与企业内部研发人员现状的调查，全面地记录和收集研发人员流动管理过程中发生的波动和失误，并理清各种波动的分布领域和作用范围，设计出研发人员流失的预警指标体系，即确定出具有一定代表性和灵敏度的预警指标并界定出预警的范围。预警指标体系的目的是为了使搜集、整理得到的研发人员流动和流失信息定量化、条理化，增强可操作性。预警指标可以分为两类：潜在指标和显现指标。潜在指标主要用于对征兆信息的定量化；显现指标则主要用于对现状信息定量化。不同企业可根据组织所面临的研发人员流失的实际情况构建不同的指标体系，但大致可以根据企业研发人才流失的原因。
（二）构建有效的预警管理机制
预警管理机制由预警分析、预控对策选择和危机管理等3个部分核心环节构成。
1、预警分析。预警分析包括监测、识别、诊断、评价4项内容：监测是预警系统工作的前提，需要借助人力资源管理的信息系统对人才管理的全过程和收集到的信息进行存储、甄别、归纳和预测等一系列的处理。识别是依据事先建立的预警指标对监测信息进行分析、比较，判断人才是否出现流失的征兆和诱因，以决定是否发出警报及发出何种程度的警报。由于人才流失的许多预警指标具有模糊性和不可计量的特征，因而可以采用多级模糊评价法进行综合评价。借助层次分析法（BAHp）、多方综合调查法（MCD）等工具对指标体系中的各指标赋予相应的权重，再将其综合评价值转化为比较直观的预警信号输出。诊断则是对己识别的征兆进行成因分析和发展趋势预测，分清现象的主次，指明危险性和造成人才流失的主要诱因。最后，在诊断的基础上，对人才流失征兆的不良后果做损失评价，一般从经济损失、对企业运营管理的危害、对组织形象和文化的负面影响、对现有员工忠诚度的不利导向等几个方面来评估各种显性与隐性成本。
2、预控对策选择。预控对策是对企业研发人员流失问题的早期征兆进行矫正与控制，主要包括对组织准备、日常监控和危机管理等三大对策库的构建。组织准备对策包含：为人才流失危机提供组织训练、实施手段的对策，比如，制定研发人员流失管理的制度、标准和机制等，它为预控对策活动以及危机管理提供组织保障。日常监控的主要任务是通过对日常管理中非正常状态的规避和化解，防止其演变成人才流失，其对策库提供出人才流失的早期征兆状态的解决方案，消除人才流失的低度危机。
3、危机管理。当日常监控活动无法有效扭转人才流失的局面而陷入危机时，就需要以特殊的危机对策、非常规的管理手段和应急措施启动危机管理程序。危机管理是一种例外性质的管理。一旦进入人才流失的危机管理阶段，新成立的危机领导小组将取代日常管理中的决策层，全面负责危机状态下的研发人员管理。危机领导小组要提出危机对策方案并组织人员具体实施。如果预警和危机管理的结果有效地遏制了人才的大量流失，组织将恢复正常的运转，否则就会因人才流失陷入整体瘫痪。
伴随着世界经济风云变幻, 市场竞争日益加剧, 企业不得不面临内、外部环境的巨大变化, 对于企业来说, 其生存与发展的关键是企业的产品, 产品一方面主宰着企业的销量, 另一方面, 产品也决定着企业的利润。当新产品上市, 略有优势的价格, 自然会给企业带来丰厚的利润, 但一旦产品市场饱和度扩大到一定程度, 即便产品的价格能够维持, 但销量可能受到影响, 如果维持销量, 那么可能价格走低而影响利润。有些企业期盼用低成本战略创造新的赢利空间已经非常有限, 通过传统的成本削减来维持微利目标已经步履艰难。那么研发在很大程度上成为企业生存和发展的希望曙光。辩证地来说, 研发是企业在同行业的激烈竞争中抓住机遇、获取丰盛成果的及时雨, 研发同时也是风险重重、坎坷崎岖的过程, 这个过程的结果, 有可能给企业造成巨大损失, 甚至导致企业破产。研发能否顺利进行, 并为企业发挥效力, 不仅在于研发本身, 而且更在于研发整个过程中的内部控制是否有效得到执行。
二、研发项目内部控制现状分析
研发新产品可以使企业更灵活地适应市场变化, 提高竞争优势, 创造新的利润增长点。然而研发新产品是有风险的, 如果新产品开发失败, 企业要付出巨大的代价而没有补偿回报, 有些研发虽然成功, 但因成本过高, 超出市场预期, 给企业带来的经济效益也是微乎其微。目前企业研发存在着以下几方面的问题:
1. 调研不充分、市场把握不准
商机来自于市场, 市场创造商机。只有充分调研, 掌握市场, 才能寻到出路。有的企业, 在选择开发新产品之时, 事先没有进行充分的市场调研, 没有充分考虑需求。研发是企业在了解市场需求的基础上, 以实现经济效益为最终目标的创造。因此企业首先要进行专项调查, 收集特定资料。上新产品固然要考虑技术人员是否能够研发出来, 更要看市场需不需要。如果不顾需求, 即便快速出新, 且迅速进行大批量生产, 那么, 可能的结果是不被市场看好, 从而降低市场的认可度, 这样的研发是失败的, 所以上新产品一定要适应市场需要。
2. 研发投入力度不足
研发投入力度主要体现在两个方面:一是研发资金。研发资金的投入是研发项目成功所必要的财政保障。研发资金是否充足、是否到位等因素直接制约着企业的自主研发。研发是有周期的, 且研发的过程是循序进行的, 研发资金的投入也需同步进行。因此, 如果资金储备没有打出提前量, 没有充足的研发资金准备待用, 势必会造成企业到期无法支付相应的费用, 使得新产品的研发不得不被搁置, 给企业造成巨大浪费。二是技术力量。研发需要相当水平的技术力量, 研发技术的投入是研发项目成功的必要人力保障, 研发需要技术, 尤其是核心技术下的核心技术人才。一方面, 技术人才需要企业内部的培养、发掘, 因为内部员工最熟知企业的产品和流程, 最熟悉哪个环节需要改进, 哪些部件需要换新, 他们在工作中的发现、探索和研究, 能够不断积累到经验, 并且探寻出研发的新思路。有的企业并没有在企业中形成良好的人才培养和挖掘模式, 从而无形中造成人才的埋没和浪费。不去大胆启用这些埋没的研发人才, 反而花大笔技术使用费来开发新产品, 无疑大大增加了研发成本。另一方面, 如果现有技术力量受限, 技术人才的引进也是一条提高竞争优势的可选途径, 然而有的企业在人才引进方面, 并没有计划, 而是需要时盲目引进不需要时根本不考虑人才队伍的建设和梯队的形成, 使得研发断断续续, 没有长远规划。
3. 研发经费使用监管不到位
研制过程是整个研发项目的重要组成部分, 其资金的投入占相当大的比重。有的企业往往在研制过程中, 因经费使用不当, 造成研发成本超预算、超标准, 进而使得资本化后的无形资产成本增加, 使企业整体利润空间缩小。如果研发失败, 再加上费用失控, 势必将给企业造成资产流失并带来毁灭性的打击。
4. 对研究成果的保护重视程度不够
研发项目一旦成功, 那么对研究成果就要像重视有形资产一样来重视无形资产的管理, 促进研究成果产业化。但有些企业研发时下大功夫, 可经长时间努力的研究成果却因保护不力, 导致企业不必要的损失, 并给企业带来的效益微乎其微, 从而丧失了研发的意义。
三、研发项目内部控制对策
研发不仅是为了满足市场需要, 而且是为了使企业快速成长, 企业应高度认识研发内部控制的意义, 将研发内部控制过程中存在的问题加以解决、规范, 强化对研发全过程的管控力度, 在自主创新的同时, 提升企业在同行业中的地位和价值。
1. 充分调研、把握市场
对于研发, 在大规模的资金投入前, 必须进行严谨的项目可行性分析, 研发项目是否必要、市场是否认可、技术是否先进、批量生产是否可行等等, 并事先加以论证, 企业应结合市场开拓和技术进步要求, 广泛征求市场部、潜在客户以及研发部门的意见, 不仅要考虑到市场需要, 而且还要从技术上确保研发的实现。对从立项申请、评审到审批, 实行全过程的风险控制, 使立项的产品能够与市场契合, 有正确方向的科学的研发, 以降低项目风险, 提升企业的投资回报率。
2. 合理规划研发投入
无形资产研发本身存在较大的不确定性。从研发资金投入方面来说, 有研发投入不一定研发成功, 而研发的投入资金无外乎主要来源于借入资金和自有资金两个途径, 尤其是借入的资金, 企业需要正视负债筹资, 因为筹资是需要付出成本的, 利息最终需要企业承担, 不管利息是费用化还是资本化。当研发资金来源渠道确定下来后, 首要考虑的是以现有的资金满足研发资金需求, 在尽可能短的时间内, 给企业带来最大的投资回报, 缩短投资回收期, 在对市场趋势进行预判的基础上, 科学编制研究与开发费用预算, 合理安排资金的使用结构, 保障研发项目所需资金按进度投放到位, 对达产阶段的资金拨付进行有效监控, 避免项目因资金问题中途中断或终止。从技术力量投入方面来说, 在研发团队建设和管理方面, 为企业研发提供有效的技术保障, 根据研发需要, 不仅要加强内部技术人员知识的更新, 而且要适时引进一批研发人才, 配合有效的研发激励机制, 充分发挥关键研发人员的积极性和创造性, 在实现他们自身价值的同时, 实现企业的目标。
3. 严格控制研制过程费用
研制过程费用的使用应以预防和控制为主, 企业应结合自身实际, 建立健全研发内部控制制度和内部约束机制, 以便规范、科学、有序地开展研发资金管理, 避免重经费投入, 轻经费使用控制的现象。切实落实审批权限, 完善研发费用的报销制度和审计制度, 明确和严格执行费用开支标准, 定期或不定期开展项目的阶段性或者中期经费使用状况检查, 将研发开展的进度与经费支出合理挂钩, 对进度缓慢而支出过早发生的项目, 组织专门小组进行评审, 找出问题和偏差, 做到及时处理和调整, 以免后期因资金跟进不上而造成研制延期或中断。企业可以通过建立健全激励约束机制、绩效考评和问责机制, 把内部控制的理念贯穿于经费使用的全过程, 减少不必要的重复试制成本的发生, 杜绝经费使用中的浪费和不规范行为。
4. 建立和完善研究成果保护措施
严密的研究成果保护制度, 能够确保企业在有效的无形资产使用期间获得尽可能多的利润, 所以在研究成果保护方面, 企业应对核心技术加强管理, 相应实行保密制度, 研究成果开发成功, 应积极推进申请专利, 确定权属。对已申请的专利, 还要关注年费是否按时缴纳, 以利于研究成果的后续使用。
摘要：研发是使企业快速成长的动力, 研发项目的成与败对企业至关重要, 然而, 企业在整个研发的过程中, 如果在内部控制上出现问题, 不仅会影响企业新产品的发布, 而且甚至会对企业的生存构成严重威胁。内部控制是企业做大做强的基本保障, 本文运用内部控制的相关理论, 对企业研发项目内部控制进行分析研究。
关键词：内部控制,研发项目,可行性研究
参考文献
[1]陈汉文, 池国华.CEO内部控制[M].北京:北京大学出版社, 2015 (08) .
[2]李凤鸣.内部控制学[M].北京:北京大学出版社, 2013 (08) .
[3]李三喜.企业内部控制基本规范[M].北京:中国时代经济出版社, 2011 (03) .
关键词：企业研发；财务管理；财务预测
一、企业研发财务管理的现状
财企[2007]194号第三条规定：对技术要求高、投资数额大、单个企业难以独立承担的研发项目，或者研发力量集中在集团公司、由其统筹管理集团研发活动的，集团公司可以在所属全资及控股企业范围内集中使用研发费用。近几年来，越来越多的企业开始重视研发财务管理，并且不断更新以及改进该项财务管理的功能以及作用。企业将现金流量管理作为核心，对资金预算安排进行合理的细化，以此提高其研发资金的利用率。目前，在企业开展研发管理工作的过程中，其具体管理模式会受到相应技术手段的影响。分散的管理模式、较低的电子化程度，会降低财务管理工作的效率。
从企业当前研发财务管理工作现状来看，由于受到内外部的各种限制因素的影响，导致难于采用科学有效的分析工具进行研发财务管理，其中具体原因如下：第一，缺乏管理资源，经营者未受过良好的专业训练不能使用科学的决策分析工具；第二，没有明确划分组织机构简单和管理行为；其三，贴现技术的分析成本过高。此外，有不少企业领导者对于研发财务管理方法缺乏正确的认识，致使企业内部存在职责不分，越权行事等现象，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。另一方面，企业管理者没有将研发财务管理工作，纳入管理有效机制中，未树立起现代财务管理观念，使研发财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
二、企业研发财务管理中存在的问题
（一）企业研发财务管理不注重事前预防。不注重事前预
算，并且没有将事后分析做到位。大部分企业管理者没有认真分析采集到相关数据以及编制合理的预算方案，并且在事中执行这一过程中也没有严格考核预算完成情况，因此越来越多的企业面临着事后评价不到位以及分析不到位的情况。较低的信息化程度并且缺乏创新。
（二）缺乏完善企业财务管理控制制度。一些企业没有建立健全的财务架构，并且没有设置合理的组织机构。大部分企业所设置的财务机构中间层次是比较多的，这就会降低他们的工作效率；还有就是不完善的内部控制体系以及缺乏一定的风险管理意识。有一部分企业没有规范自身的财务运作，并且没有将权利以及责任划分清楚，从而不能够合理的控制企业的财务制度。
（三）企业研发财务管理不注重事后评价。在费用开支过程中，有一部分企业没有建立严格的管理制度，因此在管理资产的时候一部分企业没有对资产进行定期的盘点，这就会出现资产实物与账簿不相符，这就在财务管理中出现了较多问题。在企业研发财务管理的时候由于成本核算方式较为粗放以及对成本没有进行严格的控制，这就会在核算中出现混乱，从而不利于对成本进行控制。有一部分企业管理者忽视了生产过程中的成本控制，在事前控制能力以及事中控制能力较低，这就会出现浪费现象。在企业研发财务管理过程中会出现以上这些不同的问题，因此企业要想增强自身的竞争力，企业要加强财务管理，促使企业抵抗市场风险能力得以提高。
三、解决企业研发财务管理问题的措施
（一）加强财务管理的事前控制。财务决策可以提供客观的以及直接的依据，因此要做好以下三个方面的工作。
第一，财务预测的工作。在构思研发的时候要将初步设计转化为科学的财务预测。其中要全面预测成本费用，这主要是由于研发所产生的效益要在新产品进入市场之后才会显现出来，在研发过程中不仅要考虑到所用到的研发费用，而且要考虑到相关设备以及工具的费用以及新产品的推广费用。与此同时，要合理的估计收益，将现金流量作为重要的参照指标。第二，与预测结果相结合，分析投资方案的可行性。在整个分析过程中要考虑到资金来源、成本以及市场等不确定因素。通过分析可以得出的结论就是：研发投资过程中可行性的程度；在整个研发过程中可能会遇到的问题以及相关对策。第三，确定合理的融资策略。研发业务具有较高风险的特点，因此要探索科学的融资渠道。
（二）完善企业的内部财务控制制度。在企业研发过程中存在着许多不确定的因素以及风险，所以研发财务决策是一个漫长的过程。通过采用科学的、合理的方法来对其跟踪管理，并且要对财务进行合理的控制，为此要做好以下两个方面的工作：一方面，对会计核算进行不断的完善。通过全面核算研发，建立真实的原始记录，并且要分别核算研发业务以及其他业务，从而可以获得较为完整的研发核算资料，并且要合理的分析其他业务。另一方面，对财务控制进行加强。要将研发经费控制在一定的范围内，建立起科学的、严格的审批制度。
企业要建立内部控制制度以及会计控制制度，从而可以对对外投资进行合理的控制。通过实施内部控制制度，确保不同岗位进行相互制约。另外还可以建立回避制度，确保财务管理工作的顺利开展。企业研发的财务管理存在着财务风险，任何一个环节出现的失误都会给企业带来财务风险，企业经营者、管理者以及财务人员要认识财务风险的重要性，对企业财务运营的实际情况进行了解，并且要对财务机构进行优化，从而可以对企业的不良经营状况进行改善，最终促使企业的健康发展。在企业研发过程中，人起着至关重要的作用。因此企业在研发过程中要充分发挥人的作用，通过财务激烈机制来激发人的主观能动性。在企业研发过程中，财务激励是一种最基本的形式。奖罚较为分明的考核制度。
（三）加强对财务管理的事后评价。在会计核算资料过程
中，财务评价起着基础性的作用。在财务评价过程中，要合理利用技术手段，对相关指标进行合理的计算，并且要分析评价以及合理预测企业财务状况以及经营成果，这样做为企业提供科学的决策。在评价财务的时候要根据研发业务特点出发，做好评价财务这一工作。财务评价会贯穿在整个过程中，要分析事中控制。也就是说与原决策方案以及财务预算相比较，研发过程中的原始记录以及核算资料具有属于其自身的特点，通过对比从中可以发现新问题，并且针对新问题提出切实可行的措施。同时还要合理分析其中的差异，调整原决策方案以及财务预算。另外，要对传统的财务分析指标进行拓展，在研发财务分析指标体系的时候不仅要财务因素，而且要考虑到非财务等因素。比如：分析非财务人员中研发人员数、新产品在全部产品中所占的比重等。与此同时，通过对无形资产以及人力资源的构成部分进行分析，从而可以对企业研发能力进行合理的评价。在评价财务的时候要具有长远的目光。也就是说财务评价的理论方法不仅要考虑到当前的绩效，而且要考虑到研发所带来的经济效益。通过分析新利润增长点，从而可以得出企业新产品的利润率，促使企业的健康发展。企业在研发财务管理的时候，要注重财务评价的重要性，确保企业财务管理得以顺利开展，并且也可以保证企业资金链条的正常运行。
总结：在公司经营管理过程中，财务管理是一个非常重要的环节。做好财务管理工作，不断健全财务管理制度，确保会计信息的及时性以及准确性得以提高。企业在研发财务管理的时候，要合理有效的使用资金，确保资金可以正常运行，这样做也可以维护资金的安全，最终使得公司的经济效益得以提高。
参考文献：
[1] 许罡.企业研发支出资本化和费用化的价值研究[J].统计与决策. 2011（12）
近日，北京市科委公布了第一批研发项目的鉴定结果，企业在被科委认定为高新技术企业以后，凭借现有的研发项目、研发组织管理还可以申报研发项目的鉴定，研发项目鉴定好处多。在产业转型升级、经济结构调整的大背景下，国家对科技创新的扶持力度越来越大，国家鼓励创新扶持创新政策的导向作用也越来越明显。
研发项目鉴定是企业进行研发费用加计扣除的前提条件。依据《国家税务总局关于印发<企业研究开发费用税前扣除管理办法(试行)>的通知》（国税发〔2008〕116号）,的规定和《北京市科学技术委员会关于组织开展2013北京市企业研究开发项目鉴定工作的通知》（京科发〔2013〕93号）的要求，企业所处主管税务机关对研发项目有异议的，依据北京市科委公示的研发项目鉴定结果为准。研发费用税前加计扣除50%(企业所得税法第三十条）,加计扣除部分已形成企业亏损，可以用以后所得弥补，但结转年限最长不得超过5年。（国税函[2009]98号）
一、管理诊断
该阶段主要进行大量的访谈和调研，以便掌握现实性资料，这些资料是描述企业现实状况的资料，然后，经过深入的分析和反复的求证，找到根本性原因，并提出诊断结论，通常，企业在研发管理方面会存在以下的问题：
缺乏明确的研发战略，由于缺乏目标和方向;
研发在公司里的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值;
研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析;
形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发课题;
研发工作的组织形式不合理，缺乏整体的规划;
项目制中项目成员没有明确和合理的责权利的规定，项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动，其他成员和部门只是被动的参与;
研发基础性总结工作做的很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路和成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性;
没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析;
缺乏研发专业性人才，
这些问题往往有着更为深入的原因，比如企业整体发展战略、资源配置、项目管理体系完善程度和运行状况、人力资源等，因此，要解决现有的问题，要注意从根本性的体系性的东西，也就是战略入手，要以发展战略为基础，随后加强研发管理体系的建设和完善，用以规范研发工作的开展，提高研发工作的效率和质量，最后，分阶段设定合理目标，确定整体提升步骤。
二、研发管理体系提升规划
在前面工作的基础上，可以从以下几方面入手进行研发管理体系的提升。
首先，在研发战略方面，要配合公司整体发展战略制定研发战略。
财政部于2007年9月4日发布了《关于企业加强研发费用财务管理的若干意见》（财企
[2007]194号）（以下简称“意见”）。该意见与《企业财务通则》相配套，属于通则下面的具体财务管理指导意见。同时，该意见也是贯彻实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》（国发[2005]44号）的重要规范性文件。
一、明确了研发费用的基本内容
《企业财务通则》第三十八条规定：“企业技术研发和科技成果转化项目所需经费，可以通过建立研发准备金筹措，据实列入相关资产成本或者当期费用。符合国家规定条件的企业集团，可以集中使用研发费用，用于企业主导产品和核心技术的自主研发。”但是，这条规定并没有明确研发费用的具体构成，使得研发费用的具体管理策略无法实施。意见作为《企业财务通则》的重要配套规范，首先明确了研发费用的基本构成内容。
意见指出，研发费用（即原“技术开发费”）指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括：①研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用；②企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用；③用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用；④用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用；⑤用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等；⑥研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用；⑦通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用；⑧与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
企业应当明确研发费用的开支范围和标准，严格审批程序，并按照研发项目或者承担研发任务的单位，设立台账归集核算研发费用。企业依法取得知识产权后，在境内外发生的知识产权维护费、诉讼费、代理费、“打假”费及其他相关费用支出，从管理费用中据实列支，不应纳入研发费用。企业研发机构发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，要合理划分研发费用与生产费用。
意见发布之前，我国并没有文件对研发费用的内容做出如此细致的规定。1992年的《企
业财务通则》仅规定技术开发费作为管理费用的组成项目。1996年，财政部、国家税务总局印发的《关于促进企业技术进步有关财务税收问题的通知》（财工字[1996]41号），界定了技术开发费用的内涵，即“企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的各项费用，包括新产品设计费，工艺规程制定费，设备调整费，原材料和半成品的试验费，技术图书资料费，未纳入国家计划的中间试验费，研究机构人员的工资，研究设备的折旧，与新产品的试制、技术研究有关的其他经费以及委托其他单位进行科研试制的费用”。随着企业研发活动及相应支出日趋复杂，财工字[1996]41号文列举的技术开发费项目较为原则，互有交叉，且与企业的成本（费用）构成要素衔接不够，不便操作。针对这种情况，意见提出了“研发费用”这一概念。上述按经济内容重新划分的八项研发费用，与原技术开发费对应衔接。
二、强调了企业集团集中使用研发费用的原则
意见指出，对技术要求高、投资数额大、单个企业难以独立承担的研发项目，或者研发力量集中在集团公司、由其统筹管理集团研发活动的，集团公司可以在所属全资及控股企业范围内集中使用研发费用。
结合以上意见精神，笔者认为，集团公司集中使用研发费用，至少应当遵循以下原则：
1．必要原则。即集中使用研发费用的目的应当是研发主导产品和核心技术，而这个目的以集团内单个企业一已之力确实无法达成，或者各企业分散进行研发，缺乏合力。集团公司不能借此变相收取管理费用，或者避税。
2．适度原则。即集团公司应当合理估计研发需求，向成员企业收取的研发费用不应过多偏离实际研发支出。根据国际经验，企业研发经费占销售收入的比重一般应当在3%以上，而据统计，我国国有企业2000～2004年间，科技经费占销售收入的比重仅在0．5%左右，大型国有企业平均水平也仅为0．6%，2004年该比重达到l%以上的企业仅占2%.根据这种实际情况，意见做出具体规定，集团公司集中收取的研发费用总额，原则上不超过集团合并财务报表销售收入的2%；使用后的年末余额连续三年超过当年集中收取总额的20%或者出现赤字的，集团公司应当调整集中收取的标准。
3．权责利一致原则。为了避免集团公司集中财力时侵占成员企业权益，或者各企业对集中使用研发费用形成的知识产权归属发生争执，集团公司应当确定研发费用集中收付方式以及研发成果的分享办法，通过与成员企业协商、签订协议等方式，维护集团成员企业的合法权益。
实际进行会计核算时，集团成员企业交纳的研发费用从当期管理费用列支。集团公司集
中收取的研发费用作为专项应付款管理，发生的研发支出，形成资产的部分作为集团公司递延收益处理；没有形成资产的部分，据实核销。意见第五条要求，集团公司应当在合并财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息，包括研发费用支出规模及其占销售收入的比例、集中收付研发费用情况等。注册会计师审计时，应当对研发费用的使用和管理情况予以关注。
三、授权企业可以建立 研发准备金制度
意见第四条规定，企业可以建立研发准备金制度，根据研发计划及资金需求，提前安排资金，确保研发资金的需要，研发费用按实际发生额列入成本（费用）。而此前的财务通则并没有关于准备金管理制度的内容。
国发[2005]44号文件中提出，结合企业所得税和企业财务制度改革，鼓励企业建立技术研究开发专项资金制度。为了贯彻落实这项政策，意见规定，企业可以通过建立研发准备金制度，筹措技术研发和科技成果转化项目所需经费。具体研发项目已经确定、预算管理较为成熟的企业，可以根据研发计划及资金需求，按销售收入的一定比例提前安排资金，实行预算管理。建立研发准备金制度，对当年的研发资金提前做出安排，能够增强企业自主创新的规划性，确保企业研发活动的资金需求。为了加强事中控制，企业可以结合自身特点建立研发准备金使用情况的定期报告制度以及追踪反馈制度。例如，要求企业内部研发或者科技部门，每半年向财务部门报送技术研发和科技成果转化费收支情况，终了编制收支决算上报财务部门，项目完成后编制项目经费决算及项目固定资产清单等上报财务部门。因各种原因中止技术研发和科技成果转化项目的，应要求研发或者科技部门在规定期限内编制经费决算，连同固定资产购置情况，一并报财务部门核批，并缴回剩余的项目经费。为了避免突击花钱的情况发生，同时考虑研发活动有较强的不确定性，技术研发和科技成果转化项目当年结余的资金一般可允许结转下年继续使用，但是已完工并通过验收的项目结余经费必须要求及时缴回。
四、界定了企业研发人员的队伍构成，规定了研发费用的管理和处理方法
意见规定，本意见所称企业研发人员，指从事研究开发活动的企业在职和外聘的专业技术人员以及为其提供直接服务的管理人员。本意见所称企业研发机构，指按照《国家认定企业技术中心管理办法》（国家发展改革委令第53号）认定的企业技术中心及分中心，企业按照国家有关规定组建的国家（重点、工程）实验室、国家工程（技术）研究中心及其他形式的研发机构，以及企业内部设置的、经当地市级以上有关主管部门认定的研发中心、研究院所，与高等院校及科研机构联合设立的博士后站、中试基地、实验室等。
新产品开发日益成为企业成功经营的核心, 持续推出新产品将使企业立于不败之地, 而卓有成效的新产品开发取决于对新产品研发项目的成功管理。正确合理的绩效测评可以促进项目团队学习, 激励和增强项目成员的动机与责任, 及时提供反馈信息。没有有效的绩效评价体系, 研发项目团队将很难调动项目成员的积极性。新产品研发项目的管理者如何设计有效的适合他们组织的绩效评价体系是一个亟待解决的问题。
近年来有很多的学者对项目绩效进行了大量研究。王大刚 (2006) 提出项目团队绩效, 团队过程, 团队整体特征, 个人、团队成员特征四模块的团队绩效概念模型, 认为团队绩效的衡量需要根据不同的团队类型或者组织情境进行调整, 模型的选取也需要依具体情况而定, 绩效衡量的各个部分存在于一定的社会组织情境中。聂晖等 (2005) 提出, 软件研发团队的五种能力, 即项目管理能力、系统分析能力、系统设计能力、系统开发能力、系统测试能力对团队绩效的三个方面即时间、成本、质量的影响各不相同。张平亮 (2006) 提出, 研发活动是一个复杂的过程, 有很多因素会影响研发活动的绩效, 因此可以采用定性指标与定量指标相结合的方法全面评价研发活动。黄颖 (2006) 提出, 不同的研发项目团队具有不同的特点和考核重点, 因而对不同类型的研发团队绩效考核的指标将会有不同的权重。朱永虹 (2006) 提出, 高新技术企业R&D团队绩效测评是个复杂的过程, 受到多种因素的影响, 如研发类型、研发过程、团队的绩效目标以及团队激励机制。为此, 我们在制定绩效测评计划时应充分考虑相关因素, 针对不同情况采取不同措施。这些对于项目和研发项目绩效的研究多是针对共性的研究, 对于某一类型研发项目绩效的研究并没有涉及, 本文将在前人研究的基础上, 针对新产品研发项目的特点, 结合一般研发项目测评的指标和相关的理论知识, 建立新产品研发项目绩效测评指标体系, 并利用偏好聚类的群体层次分析法对新产品研发项目绩效测评指标的结构进行分析和验证。
2 研发项目绩效评价体系构建
2.1 项目绩效评价体系设计
绩效评价体系由评价主体、评价对象、评价指标、评价标准和评价方法等构成。评价主体又称评价组织机构, 是评价行为的组织发动者。评价对象是指评价行为实施受体。评价指标是指从哪些方面衡量, 解决“评价什么”的问题。科学设置绩效评价指标应遵循以下原则:①指标应明确具体, 不可模棱两可;②指标应能够测量, 并尽可能量化;③设置的指标应能够达到, 与员工的职责相匹配;④指标应该与员工的主要职责相关:⑤指标应该有时效性, 应根据员工职责的变化不断进行调整。评价标准是指在各个指标上分别达到怎样的水平, 解决“被评价者怎么做、做多少”的问题, 一般分为绝对标准和相对标准。评价方法有很多, 可分为四类:①分类量表法, 包括评定量表法、清单法;②比较法, 包括排序法、定额分配法;③行为/目标法, 即行为评估法和目标评估法;④叙述法, 包括关键事件法、书面报告法和复查法。
从理论上看, 研发成果评估属于项目评估。项目评估是指在项目决策与实施过程中所开展的一系列分析与评价活动, 一般分为项目立项阶段 (项目预研) 、项目定义决策阶段 (可行性研究) 、项目设计与计划阶段 (设计/计划方案评估) 、项目实施/控制阶段 (项目跟踪评估) 、项目完工交付阶段 (项目验收评估) 、项目投入运营后 (项目后评估) 6个阶段, 贯穿整个生命周期。
项目成果验收评估是指在项目竣工阶段对项目的目的、执行过程、己产生的效益和影响进行的系统的、客观的分析。项目成果验收评估主要内容有:项目必要性评估结论、项目产品质量及市场评估结论、技术先进性评估结论、财务及经济可行性评估结论等。项目成果是由于项目成果和市场的后效性, 对在项目运营一段时间后才显现出来的效益和影响进行的综合评价。项目成果后评估主要内容有:项目目标正确合理性及实现情况、项目实施效果、工艺技术与技术装备的可靠性与合理性、项目盈利能力与财务指标、对环境及社会的影响等。
2.2 项目绩效评价指标构建及评价过程
在设计项目成果评估指标时, 除遵循一般原则外, 还要求指标具有以下功能:①导向功能。由于评估结果对评估客体 (参与项目的成员) 有很强的约束和激励作用, 因此, 有什么样的评估内容, 项目成员就会注重什么样的工作;有什么样的评估标准, 项目成员就会向什么样的方向努力。②鉴定选优功能。可以鉴定立项的项目是否科学, 进而区分其水平的高低, 并据此进行排序。③督促激励与自律功能。对项目的各项指标予以评定, 以肯定现有成绩, 及时发现问题, 督促进展较差的项目团队尽快调整计划、改进工作, 并根据评估结果及时调整项目, 以提高科研课题整体水平。④诊断功能。通过对项目各项指标的评价, 可以收集相关数据进行分析, 以便能及时动态地掌握情况, 既可以发现问题及时解决, 又可以为今后的项目决策积累经验。笔者提出了“基于偏好聚类的群体层次分析法”, 下面以研发项目后评估为例予以说明。
设有L位专家对具有同一结构的AHP问题进行判断, 得出单人总排序及一致性指标, 如表1所示, 其中, xij表示i专家得出的j指标权重。
对专家个体进行分类的步骤如下:
①计算各专家偏好的相似度 (专家意见相接近的程度) , 先将每位专家各自看成一类, 将相似度最大的两位并成一类;
②计算类与类之间的距离, 将距离最近的两类合并, 重复这一步骤直至所有专家归为一类, 这样得到L-1类;
③绘制动态聚类图, 按照专家被集聚的先后顺序赋予不同权重, 同时被集聚的专家权重相同。为明确起见, 本文按类的数目打分, 比如第一次聚类后, 获得L-1类, 则给被聚为一类的两位专家同时打L-1分。显然被聚类得越早, 类相似度越强, 因而获得较大权重。专家偏好相似度常用欧氏距离表示, 公式为:
类与类之间距离可以有不同的定义, 本文采用重心法, 其特点是考虑了每一类所包含的专家数。在欧氏空间中, 将两类之间的距离定义为两类重心之间的距离, 每一类重心定义为该类专家总排序均值, 两类的重心就是各自重心联线的中点。设Gp与Gq合并成新类Gr={Gp, Gq}, 它们各含有np、nq和nr (nr=np+nq) 个专家, 它们的重心分别为
任一类Gi与新类Gr的距离为:
式中, Dij为Gi与Gj的最短距离。
3 实证研究:以中盐株化为例
中盐湖南株洲化工集团有限公司 (简称中盐株化) 是湖南最大的基础化工企业, 也是中南地区最大的化工原料生产基地。中盐株化现有研发成果大致分为两类, 一类是对中盐株化发展具有战略意义的项目, 由公司立项, 具有较高的技术含量、创新性和不确定性, 工期较长;另一类是变型产品, 主要根据销售部门的反馈意见进行产品改进。
根据对中盐株化目前项目管理的调查, 本文提出从“成果质量、过程质量、项目附加值”三个方面构建验收评估体系并计算出相应指标权重, 具体见表2。
随着中盐株化规模不断壮大, 市场份额大幅度提升, 顾客需求多样化、市场需求多变化以及行业竟争白热化等因素, 要求公司不断开发新产品、改进现有产品以满足客户和市场需求, 而新产品的研发和现有产品的改进, 在数量不断增加及对质量要求不断提高的同时, 对成果评估办法及其研发人员激励机制也提出了更高的要求。
采用第2节构建的评价方法, 对新产品研发项目的绩效进行有效评价。考虑到新产品的市场表现需要经过2～3年, 此时对其未来市场销售才可作出较准确预测, 因此, 对研发项目的后评估时间定为2～3年, 指标体系见表3。
选取2名技术主师、1名销售主管、1名技术中心部门领导、1名财务部门领导共5人组成专家群体, 根据5位专家各自的判断矩阵求得的总排序向量见表4。
用式 (1) 计算5个向量的距离, 将距离最近的两位专家并为一类, 并计算他们的向量均值作为该类重心, 其他专家自成一类。按式 (3) 计算类与类之间距离, 并将最近的两类合并, 如此直至所有专家归为一类, 得动态聚类图1。
由图1可见, 第1次聚类将5位专家聚成4类, 其中专家1和4聚为1类, 因而他们均获得4分; 第2次聚成3类, 其中专家5被集聚, 因而专家5获得3分; 第3次聚成2类, 其中专家2被集聚, 因而专家2获得2分; 第4次聚成l类, 即专家3被最后集聚, 因而专家3获得1分。再将各专家得分除以总得分, 即得专家偏好聚类权重:P= (4/14, 4/14, 3/14, 2/14, 1/14) 。 表3中8个指标的最终权重为:F= (F11, F12, F21, F22, F23, F24, F31, F32) = (0.247, 0.200, 0.106, 0.023, 0.074, 0.132, 0.128, 0.090) 。
4 结语
本文首先分析新产品研发项目的特征, 结合绩效的涵义和对新产品研发项目绩效测评的目的, 论述了研发项目绩效测评应体现成果质量、过程质量。项目附加值三个方面构建验收评估体系, 文中构建新产品研发项目层面测评指标体系采用基于偏好聚类的群体层次分析法。由于调查中选取样本量比较集中, 文中所得出的指标体系, 可能不具有广泛的普遍性, 在实际中具体的企业还会有特殊的问题, 各类企业应结合自身蹬特点进行调整。
参考文献
[1]王大刚, 席酉民.团队绩效衡量模型研究[J].科学学与科学技术管理, 2006, (12) :144~149.
[2]聂晖等.软件企业项目研发团队绩效定性模拟研究[J].工业工程与管理, 2005, (3) :22~28.
[3]张平亮.企业R&D绩效评价体系及其指标的研究[J].科技管理研究, 2006, (7) :57~90.
[4]黄颖.R&D团队绩效考核及薪酬激励机制设计[J].江苏科技大学学报, 2006, 6 (20) :91~94.
[5]朱永虹, 兰玉杰.高新技术企业R&D团队绩效测评影响因素分析[J].当代经济管理, 2005, 12 (27) :131~134.
[6]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2006:3~8.
张继武&王玉荣对话研发管理,相关视频详见视频:讲武堂第六期:研发管理,企业成长不能承受之“轻”
研发管理一直是很多企业在发展过程中比较棘手的问题,随着国内公司规模的不断发展壮大,研发管理日益成为这些公司发展的短木板,如不把这个短木板加长,中国企业想与国外同类对手竞争,将变得愈加困难。研发管理,企业成长不能承受之“轻”。
目前很多企业已经迈入第四代研发管理,进入第四代研发管理的企业,将创新视为企业经营面最重要的议题且这类企业已将研发管理由一个部门提升到针对企业整体创新活动的管理。无论在技术研发、市场发展、生产制造的组织运作、流程管理、策略规划等,都以持续创新做为最高的指导原则。
国内企业界有一个通俗的说法,叫做“一二五是个坎”,也就是说,企业的销售收入在达到1亿元、2亿元、5亿元时都是一个坎;同样,企业收入在10亿元、20亿元、50亿元时也都是一个坎,一旦越不过去,企业就走下坡路了 。
为了越过这些坎,企业就必须进行管理上的一些查遗补缺。研发管理一直是很多企业在发展过程中比较棘手的问题,随着国内公司规模的不断发展壮大,研发管理日益成为这些公司发展的短木板,如不把这个短木板加长,中国企业想与国外同类对手竞争,将变得愈加困难。
本期从成长型企业与成熟型企业的研发管理差异之比较、流程管理、知识管理到研发预算管理、研发绩效管理等方面,去谈了一些我在实际工作当中发现存在的问题,以及一些解决策略。成长型企业与成熟型企业在研发管理方面相比较,首先从产品决策方面有一些差异,成长型企业的决策相对迅速,领导意志比较起作用;而成熟型企业的决策周期相对要长,会经过各种调研、讨论、论证。诚然,在不同阶段,有着各自的优势和弊端。其次,在流程方面也有一些差异,成长型企业的流程相对比较薄弱,而成熟型企业的流程相对比较完善,它可以确保工作过程中基本不出错。再者就是战略和文化的差异了。流程管理和知识管理在研发的整个管理过程当中也是不容忽视的两个方面,有人认为,坚定地执行流程会扼杀创新?其实并不然,具体请参阅本期“流程不例外”,文中详细阐述了流程执行和创新法则的关系。
研发预算管理一直是研发管理中的比较弱势的一个环节,加之前国内许多企业对研发预算管理的认识还很模糊,管理手段也相对落后,因此研发预算管理的制度化和规范化必须引起重视。然而在研发预算受限的情况下,企业又应该做出什么样的应对战略管理呢?
研发绩效考核,也是摆在众多企业面前的一大难题,如何制定出合理的绩效考核标准和体系,对于有效地激?研发团队积极工作,促成研发成果有着重要意义。
在中国企业日趋走向壮大的过程中,研发管理还不是那么的尽如人意。把刚刚走向国际舞台的中国企业与那些已磨炼多年非常成熟的全球领先企业相比,显然过于苛刻。然而苛刻并不等于我们不需要比较,也不等于我们不需要去追赶。注重研发管理也必须落实到企业扎扎实实的工作当中才能见到成效。研发管理也不只是我们上述提到的那几条,企业应该注重研发“组合拳”的锻炼,否则各项零碎的努力,往往就像“拳头打在棉花上”,力道消于无形。
甲方：
乙方：
《四川省中长期科学和技术发展规划纲要（2006～2020年）》和《四川省“十二五”科技发展规划》中强调，要突出重点，整合资源，加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，加强教学、生产、科研等资源整合和跨领域的合作，集中资源重点攻关，在促进创新型高技能型人才培养的同时，推进国家新材料产业的科技成果转化，实现校企和社会双赢。
一、合作总则
1、以服务高新技术企业、提升高技术人才技能、促进社会就业为宗旨，双方拟逐步建立“全方位、深层次、多形式”的校企合作、产学研相结合有效机制。
2、结合遵循市场规律和自愿互利的原则，双方一致同意在“优势互补、平等合作、互惠互利、共同发展”的基础上进行校企战略合作。
3、本着整合各自优势资源，提升企业的创新能力和科技水平，提高学校的教学质量和科研水平，促进学校、企业和社会的共同进步，全力将科研成果转化为可以带来经济效益的生产力。
二、合作方式及内容
经双方友好协商，合作方式及内容参照以下框架协议条款执行。随着合作领域的不断扩大，合作层次的不断提升，合作的优势得到互 1
补，未尽之处，可另签协议补充。
1、共建新材料研发实验基地
在乙方成立“xxx新材料研发实验基地”（简称研发基地），结合国家十二五新材料产业规划和产业结构转型升级的实际需要，以国内、外行业新材料的市场需求为导向，适当借助该职业技术学院的优秀师生力量，重点开展特种新材料的研发实验工作。
2、研发基地性质
研发基地为非法人机构，向甲方负责，由乙方协助甲方外围和安全管理工作，并在乙方挂牌“xx技术学院特种新材料研发实验基地”，重点开展特种新材料的研发实验工作。
3、研发基地的职责
发挥优势，整合资源，以国家新材料十二五规划为指引，以企业为主体，以市场为导向，以研发特种新材料替代进口产品为主要任务，发挥产学研相结合的产业化体系的科技创新活力，加快国家推行高端产品国产化战略的实施进程；高端研发，重点攻关，有前瞻性地加快新材料创新型高技能人才培养；依据甲乙双方有资源互补优势的产学研项目，向政府各级主管部门申请相应的科研经费并用于研发项目的开发。
3、研发基地的人员构成研发基地人员根据研发项目的需要进行跨学院、跨地域、多学科组合。
4、研发基地的经费筹集
研发经费、实验检测设备由甲方提供，甲、乙双方可根据国家产学研及其他专项资金的相关支持政策，向各级政府主管部门进行相关的资金申报，以补充研发基地的科研费用。
5、其他
1）甲乙双方使用各种学术会议、行业会议和有关推广资源，推荐介绍对方，以提高双方的知名度和影响力。
2）可制作“Xxx新材料研发实验基地”匾牌挂在乙方，对外表明双方的合作关系。
三、双方的权利与义务
1、甲方的权利与义务
1）甲方使用乙方工程中心焊接实训中心部分场地、板房和相应公用设施开展产学研合作项目，甲方可根据研发实验基地的科研成果，对乙方新材料学科的发展建设、人才培养、课程改革提供建设性意见和有关信息。
2）在不影响甲方正常研究实验活动、确保甲方知识产权不受侵犯的前提下，经甲方同意后，可为乙方的学生实习、实践、实验活动提供方便。乙方学生在研发基地实习期间，如参与基地的研发项目开发所取得的成果，其知识产权归甲方所有；甲方根据实习学生对成果的贡献，适当给予经济补贴，双方另有约定的除外。
3）同等条件下，甲方优先录用乙方推荐的优秀专业人才。
4）合作中相关专利权、技术后续改进权、同类或类似产品项目（包括与项目有关的附属品）专利申报权和所有权一律属于甲方。
5）研发基地科技成果在转化或产业化时，甲方享有转让权。
2、乙方的权利与义务
1）乙方为研发实验项目提供厂房、场地及相应的公用设施。
2）保证乙方学生在基地实习期间遵守相关法规和甲方的管理制度。
3）协助甲方按照国家相关就业政策法规做好甲方需要的毕业生录用工作。
4）乙方需提供必要的安全保障措施，保证甲方在研发基地的研发人员、研究实验活动及知识产权成果不受侵害。
四、合作期限
合作期限为年，双方可根据合作意愿和实际情况续签补充合作协议。
五、安全保密
1、合作涉及到甲乙双方所有人员均有保守商业秘密和秘密信息的义务。在签订协议、合同和合作过程中知悉的商业秘密和秘密信息，不得向任何第三方泄露或者不正当使用，如给对方造成损失的，应承担赔偿及其他相关法律责任。
2、本条所说的商业秘密，指不为公众所知悉，能为权利人带来经济效益，具有实用性并且权利人采取过保密措施的技术信息和经营信息，包括但不限于合同书、合同附件、客户名单、经营渠道、科研内容、科研成果等。
3、本条所说的秘密信息是指甲乙双方中一方明示要求对方保密的信息。
六、协议生效、变更和终止
1、本协议自甲乙双方盖章签字之日生效。
2、在合作过程中，双方可以根据实际需要，协商签订更加具体的单项目协议或合同，作为本协议的附件。
3、如本协议在履行过程中变更、补充和修改，可根据双方的合作意愿和实际情况进行友好协商，经双方同意后变更合作协议。未经双方同意，任何一方不得随意更改本协议。
4、在协议履行期间如因单方面原因提出中止合作，双方应进行友好协商，并满足协议附件要求的前提下，经双方同意后终止本协议。
七、违约责任
未按本协议实行即视为违约，未违约方可以单方解除协议，并要求对方赔偿相关项目的损失。
八、其他
本协议正本一式两份，双方各执一份，自签字盖章之日起生效。甲方：（盖章）乙方：（盖章）
【企业研发项目管理】推荐阅读：
企业研发项目立项申请07-08
企业研发项目奖励制度09-10
企业研发管理制度11-14
企业研发创新管理制度09-07
企业项目研发经费的核算与财务管理的探讨10-13
研发岗位企业调研报告06-05
企业研发机构情况说明10-22
研发项目管理文档10-10
机房管理、软件研发06-16
技术研发项目管理办法06-14
