改革薪酬制度的重要性

改革薪酬制度的重要性（精选8篇）

改革薪酬制度的重要性 篇1

从薪酬分析的角度看

企业需制定不同阶段的薪酬策略

重要性在于

1、保持内部岗位间具有一定的公平性；

2、对于公司周边或在同行间具备一定的竞争力；

3、对于人员今后发展具有较强的激励作用；

从员工角度而言，内部公平性更重要，一方面希望同工同酬，另一方面又希望做得好的能够

得到企业及时的肯定与自身价值提升。

企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系，追求公平、公正、科学、合理的薪酬管

理过程。

这需要客观的评价标准，包括对职位价值的衡量，对任职能力要求的明确，也包括对薪

酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定，是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配

置效果。

对于企业整体发展规划来说，薪酬管理的作用：

1、是满足企业战略规划方向，是企业寻求发展的必然过程；

2、是维持企业职级明确，组织清晰的重要保障，更有利于稳固企业管理构架（金字塔循环

链）。

3、科学合理的薪酬体系，建立企业循环激励机制，有利于组织优化。

4、合理调整薪酬体系，有利于企业制定人才策略，吸引优秀技术与管理人才加盟。

5、是务实+创新的过程，使企业扩大业内影响，在行业间具备一定竞争力。

员工对于企业，体现于薪酬待遇与个人价值提升上。

企业建立科学合理的薪酬管理体系，对不同员工都具备一定的激励与提升效果。

1）企业建立科学合理的岗位职级体系，有利于鞭策员工，建立“能者上，庸者下”优

生劣态的循环机制。

2）针对部门技能型员工（技术人才），建立薪酬体系的作用，具备一定的激励作用，促进人

员学习与技能的提升；

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企业薪酬体系调整是个逐步的过程，不同阶段需要制定不同的薪酬策略。

对现有的薪酬体系，企业是不断的维持+提升，而作为员工是通过坚持不懈的努力工作，寻求“付出=回报”成立的过程，来获得企业的肯定+薪酬体系的支持。

从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业

不断调整的薪酬管理体系。

改革薪酬制度的重要性 篇2

一、电力企业薪酬制度中存在的问题

1.缺乏薪酬分配主体地位。电力行业属于关乎国计民生的重要行业,也是相对垄断的行业,电力企业多为国有企业,由于电力的特殊属性,电力企业竟要承担社会责任也要以市场主体地位参与竞争。一方面电力企业的财政决定权仍或多或少地由政府掌控;另一方面,电力企业要参与市场竞争,又需要掌握内部分配薪酬制度改革的自主权。政府行政手段的干预也使得电力企业的薪酬管理改革难以取得突破性的进展, 势必影响改革的效果与质量。

2.绩效考核推行阻力大。电力企业部门工作性质、工作任务具有多样性、复杂性,工作任务差异很大,行政部门与技术部门、野外作业部门工作强度迥异,非常规性任务多、突发事件多,工作成果难以量化,社会效益难以评价,经济效益具有核算周期长、部门协作等特点。因此,电力企业的绩效考评比其他行业更为复杂,推进更为困难。一些电力企业的绩效考核经常是停留在制度层面,贯彻落实困难重重。突出问题有:考评指标权重设置难以平衡,造成量化指标可操作性不强;绩效考核主观性较强,人为干扰因素过大,考评结果往往严重失真;大锅饭、平均主义的传统观念根深蒂固,成为绩效量化考核分配改革中最大的阻力所在。

3.不合理的薪酬制度造成人才流失与人才浪费。电力企业大都属于技术与资金密集型行业,人才是企业的核心竞争力,对于企业长久科学发展至关重要。但不合理的薪酬制度一方面造成现有人才因无法得到与付出相适应的回报而流失;另一方面无法吸引企业急需的人才。一些电力企业的绩效考核基本还维持在德、能、勤、绩、廉方面,没有结合部门实际与岗位实际,形式上的内容多于技术性认可,这极大地影响了职工的工作积极性。在先进制造、智能电网、互联网、绿色技术突飞发展的时代背景下,高级技术人才、现代企业管理人才、高层次复合型人才的短缺成为电力企业发展的一大瓶颈。一方面高层次人才短缺,另一方面企业赋闲人员过多、机构臃肿不堪,缺少人才施展的平台与文化,薪酬制度也无法体现能者多劳,造成人才有劲使不出。

二、电力企业薪酬制度改革的方向

1.打破大锅饭,建立科学的薪酬制度。“按劳分配,多劳多得”是我国分配制度的基本原则,个人能力和工作业绩的差异必将在薪酬上体现差别。员工对于薪酬水平的高低、薪酬差别的大小哪一个更为关注?研究表明:员工更在乎和相同岗位的其他员工做薪酬对比。人力资源管理的核心就是薪酬管理, 只有科学、合理、公平具有吸引力的薪酬制度才能留住人才、吸引人才,才能使人才的能力发挥出来。薪酬制度改革必然要从平均主义的工资管理中摆脱出来,才能给人才以活力,将生产力彻底解放。薪酬制度体系改革必然要与绩效改革为依托和基础,必须科学合理确定岗位的价值、明确岗位的职责、量化岗位的工作任务。员工的学历、资质、职级、岗位、业绩、贡献等都应该在薪酬体系中明确清晰地体现。

2.薪酬管理信息化。如今,信息技术与互联网技术正在改变着世界。薪酬管理系统具有复杂、敏感等特征,在确保严谨的前提下,效率便成为影响工作的主要因素。人工方式进行薪酬核算耗时费力,且大量数据任务情况下准确度也不高,对于绩效考核、出勤、奖金的核算等也有很多困难。薪酬信息化管理有效提高工作效率, 通过软件系统统计人工成本并进行相应的数据分析,从而掌握薪酬激励的力度。

3.薪酬制度要以人为本。电力企业应重视员工与企业共享利益,如果员工不能享受企业发展的成果,会导致忠诚度降低,如果仅在高管与核心人员之间分配利润成果,将导致劳资冲突。激励职工发挥最大潜能、调动职工积极性是电力企业科学合理的薪酬分配制度的根本,以人为本的薪酬制度就是要重视人、激励人、吸引人、留住人。价值创造、价值评价、价值分配三个环节构成了价值链。其中价值评价起着承上启下的重要作用,只有明确员工创造了何种价值、创造了多少价值,才能实现价值分配。电力企业要从员工的创造价值出发进行价值评价,价值评价可以有职位分析评价、能力技能评价、职业素质评价、社会效益评价为标准进行,必须发挥以人为本的分配理念,以全面激励人的措施,最大限度地激发人的主动性和创造力。

4.确立市场化用人机制。市场化用人机制是市场在人力资源配置中发挥基础性作用并进行有效调节的机制。它包括市场化选拔方式、使用方式、考核方式、奖惩方式、辞退方式等的有机体系。随着电力企业用人制度改革的不断深入,电力企业员工已基本上实现了市场化选用,但董事会成员、监事会成员、企业经营管理者等高层的市场化选聘机制尚未完全建立,大多为行政任命。

5.薪酬激励策略。薪酬激励就是调动员工的工作积极性,将其潜能充分发挥,促进效率提高,最终实现促进企业的发展。员工的需求主要是物质需求和精神需求,其目的都是为了提高物质生活水平,充分展示自己、实现自我价值、社会认可和尊重。由于员工需求层次不同,电力企业薪酬激励措施应围绕企业发展目标与战略形成形式多样、内容丰富的激励方案。一方面是薪水、福利待遇、津贴的激励,另一方面就是工作的认可度、成就感、个人价值、晋升机会等。

三、结束语

电力企业薪酬制度改革需要结合企业的实际,以创新的思维、科学的方法合理地设计薪酬制度,将重视人才、激励人才、吸引人才、留住人才的以人为本理念贯彻落实在薪酬分配制度中,充分调动职工积极性,激励员工发挥最大潜能,最大限度地激发人的主动性和创造力,提升企业的竞争力。

参考文献

[1]贾翠庆.电力企业深化应用绩效考核面临的困境[J].企业改革与管理,2015(22)

[2]蔚翔.浅谈我国电力企业薪酬管理制度[J].内蒙古科技与经济,2012(5)

[3]Campbell.J.P.Modeling job performance in population of jobs[J].Personnel Psychology,1990(2)

[4]郭钟泽.人本理念在薪酬分配中的作用[J].人力资源管理,2012(4)

破解国企薪酬制度改革的八大难题 篇3

国企薪酬管理的八大难题

定薪基础有失科学——确定企业薪酬水平的基本依据应当以“价值”为导向，以价值贡献作为基本的定薪依据。当前国企定薪基础中，典型现象表现为以下几种：

现象之一：企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配。现象之二：以“职务”定薪的思维仍然普遍存在。现象之三：“以岗定薪”和“以人定薪”的冲突和矛盾。

收入结构乱象丛生——当前国企负责人、职工收入结构问题突出表现为两个极端：一是收入结构极其复杂，实际收入远大于名义收入。二是收入结构极其简单，保障性和激励性导向不清。在收入结构不规范的情况下，无论从保障性还是激励性角度，都无法起到应有的导向作用。

激励手段严重匮乏——在国企薪酬管理体制中，各类激励手段的实施均面临不同程度的困难。一是绩效评价困难。二是国有企业采取中长期激励手段的难度较大。三是缺乏激励调整空间。正如前所述，既要考虑到效益问题，又要考虑到稳定问题，还需要兼顾内部公平问题，诸多因素掺杂在一起，造成很多国企激励来源的想象空间比较小。

薪酬水平有失公平——近年来，关于国企员工收入过高、收入结构不合理等声音越来越多。事实上，如何做到国企薪酬收入水平客观公平，是对国企薪酬改革的最大挑战。从内部公平性上来讲，合理确定不同层级员工收入水平差距是关键。但是实际在分配过程中，又不得不考虑各种因素，最终的结果仍然是以级别论高低。从自我公平性上来讲，关键要建立与员工价值创造能力与价值贡献水平之间的关联。然而在很多国企中，这种关联性并没有完全建立，即使没有显著贡献，收入水平也不会降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，长久下去，形成“干多干少一个样，无过即是功”的氛围实属正常。

绩效评价基本失效——国企近年来一直在强化绩效管理，例如，引入EVA考核，加大市场化效益考核力度，推行全员绩效管理等。但是从实施效果上来讲总是不尽如人意，造成企业薪酬总额预算与核定、内部薪酬二次分配等缺乏评判依据。在我接触过的国有企业中，几乎所有的绩效问题都集中在“考核指标”设计上——无法量化、无法考核、无法评价。事实上，国企面临的评价难题并非在于考核指标，首先在于绩效文化。曾经有一家国企的管理人员问道：“我们被要求实行绩效考核，可是我们就是不愿意推行，怎么办？”最后不了了之，考核变成了名义，对企业的牵引、改进、提升、激励效用的发挥成了空谈。

动态运行缺乏规则——薪酬体系好与不好，很大程度上依赖于系统的动态运行，即依靠分配与调整机制。国企薪酬分配中面临的突出问题主要集中在浮动规则分配。一是由于缺乏相应的评价机制，即使浮动部分有明确的分配标准和分配规则，最终也造成浮动变成固定，缺乏激励性。二是由于薪酬结构不合理，造成即使浮动也不能太多。三是“平均主义”思想在很多国企中仍根深蒂固，员工收入水平之间不能差距过大，这种差距的控制往往通过浮动部分的分配“找平”。

薪酬管控左右为难——国资委对国企薪酬管控主要包括薪酬总额管控和国企负责人薪酬管控两个方面。从国有企业自身来讲，内部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式与企业业务开展方式和组织形式有关。基于传统的管控理论，薪酬管控主要有两种基本模式：总额管控模式和职能管控模式。前者的基本运行方式是通过制定总额核算规则和二次分配规则，通过核定薪酬总额，并监督二次分配执行过程的方式，即采取“管而不控”的思路进行薪酬管控。后者的基本运行方式是直接核定到个人并进行薪酬分配。国企内部面临的薪酬管控问题突出表现如何在固化与弹性之间取得有效平衡。“一管就死，一放就乱”是很多国企管控机制的真实写照，久而久之，“固化”变成了“僵化”，“弹性”变成了“失控”。

企业观念亟待转变——薪酬体系好与不好，在很大程度上依赖于执行过程。经常有企业负责人问我“薪酬管理体系能管几年”之类的问题。客观来讲，薪酬管理体系的实施，取决于企业价值管理理念，如何做到“向价值创造大的单位和个人倾斜”、如何做到“能上能下、能增能减”的动态运行，是保证体系有效性的关键。然而，国企薪酬改革中，由于企业固有的管理惯性思维等原因，导致薪酬管理变革推进举步维艰。

国企薪酬制度改革的基本思路

国企薪酬制度改革的基本思路，应当坚持如下五个导向：

规范化导向。完善现代企业管理制度，遵循现代人力资源管理理念，建立规范化薪酬管理体系，结合有关薪酬制度改革要求，明确企业负责人和中基层员工的薪酬策略，严格规范薪酬体制与薪酬结构，建立与行业特性、经营效益和市场特点相匹配的薪酬水平，构成规范化薪酬分配与调整机制。

价值化导向。以价值创造能力和价值贡献水平为基本评判标准，形成企业薪酬水平与效益水平挂钩、企业负责人收入水平与业绩贡献挂钩、员工收入水平与任职能力和绩效水平挂钩的“三挂钩”机制，建立岗位、能力、业绩三要素薪酬决定机制。通过完善薪酬管理体系，强化企业价值创造意识，提升经营效益。

差异化导向。围绕薪酬管理规范化结构，结合各类业务特点，构建企业分层分类体系，针对不同类型、等级员工，建立与之相适应的差异化薪酬管理策略和分配办法。充分考虑市场化因素，同时兼顾企业内部公平性。

系统化导向。规范企业薪酬管理基础，以业绩最优化为目标，建立健全激励约束机制，通过薪酬制度改革，实现人才成长牵引、人才吸引与保留，促动企业人力资源队伍结构与质量不断优化，带动各项管理机制持续改进，推动国企改革有序进行，促进企业持续健康发展。

合规性导向。国企薪酬制度改革，旨在规范收入分配秩序，实现“水平适当、结构合理、管理规范、监督有效”，在体系变革过程中，必须要遵从相关政策、规定要求，消除薪酬分配“盲点”。

国企薪酬制度改革的系统化方案

任何一家企业，薪酬变革都不能按照“头疼医头，脚疼医脚”的单一思路。薪酬体系的运行，也从来不是靠一套薪酬管理制度自身能够完成的，而是要从系统性角度，综合考虑与薪酬管理相配套的各项管理职能。国企薪酬制度改革也是如此。

分层分类的薪酬基础体系

以组织管理和员工管理为基础，以“价值创造能力”为依据，按照企业运营方式，构建分层分类体系，去除“行政化”，强化“市场特性”，夯实薪酬管理基础。

一是岗位价值系统。岗位价值反映从企业角度出发对价值创造能力的评判。虽然岗位作为价值创造能力评判基本单元的理念已为绝大多数企业认同，但是在国企薪酬制度改革中，仍是亟待修正的一个基本前提。岗位价值系统的构建主要包括岗位设置与分析、岗位定编设计、岗位等级设置等三项内容。

二是员工能力系统。员工能力系统是指以企业业务需求为基本出发点，通过界定不同类型、不同等级从业者所必须具备的能力资格条件，由此为员工发展、能力培养等提供依据，同时为企业打造结构合理、梯次配备的人力资源队伍奠定基础。员工能力系统建设，需要重点回答如下问题：（1）“需要什么样的能力”。（2）“能力标准的开发对象是谁”。

三是分层分类系统。岗位价值系统和员工能力系统，最终落实到与薪酬管理体系的接口上，表现为企业的分层分类系统，即针对不同类别、不同层级员工，根据其岗位重要程度或能力等级差异性要求，确定薪酬管理职能体系。分层分类的主要意义，是科学界定定薪基础，解决定薪依据不明确、定薪标准与价值定位不匹配等问题。

动态运行的薪酬职能体系

薪酬管理体系设计既要遵循结构化框架，同时必须要建立动态运行机制。从国企目前薪酬管理体系的运行状况上来看，既面临着规范化问题，同时面临动态性问题。因此，国企薪酬制度改革，必须要综合考虑六项关键要素：

一是薪酬策略。国企薪酬制度改革中的一项重要内容，是规范企业负责人收入结构和薪酬水平。而当前普遍存在的问题是企业员工的薪酬水平在很大程度上受企业负责人收入水平的影响。从对政策要求的解读上来讲，“降薪”似乎成为主题。事实上，国企薪酬制度改革，应当以规范薪酬结构、明确付薪标准、规范分配过程为核心主线。在实际经营过程中，国企必须对企业业绩来源进行客观分析。国企薪酬总额策略应当以企业经营业绩目标为制定依据，并参考外部市场水平和社会经济水平。

二是薪酬体制。常见的薪酬体制主要包括年薪制、岗位绩效工资制、计量（计时或计件）工资制、提成工资制、项目工资制、能力工资制、协议工资制、中长期激励等多种形式。以企业负责人为例，《意见》中明确指出，央企负责人薪酬采取年薪制，由基本年薪、绩效年薪、任期激励等三部分构成。企业负责人收入来源于整个企业经营状况，其价值评价方式源于企业业绩目标的完成情况。具体到企业薪酬体制设计过程，薪酬体制的设计必须与员工特点相结合，即以分层分类为基础，根据业务性质和价值创造方式来制定差异化薪酬体制。

三是薪酬结构。国企薪酬制度改革的重点之一，是要明晰薪酬结构，消除“隐性、模糊的收入项目”，规范分配结构。薪酬结构设计的重点，首先是要基于薪酬体制，规范各类薪酬体制下的薪酬结构项目，以及各部分薪酬结构项目的设立依据。其次，薪酬结构设计必须充分考虑各类项目之间的比例关系，要在保障性和激励性、短期性和长期性之间取得平衡。最后，在薪酬结构设计中要建立起各部分薪酬结构项目的分配依据，做到各类结构项目含义明确，界面清晰。

四是薪酬标准。薪酬体系设计中，绝大部分员工关心的就是“能拿多少钱”，也即薪酬标准问题。前述分析国企薪酬管理问题时提到，薪酬标准设计过程中必须满足公平性要求。因此，也就意味着要从市场情况、企业内部分配情况，以及个人价值评判三个基本维度进行系统设计，形成科学合理的收入水平层次。

五是薪酬分配。薪酬分配如果是简单地“发工资”，就会直接影响薪酬体系运行效果。薪酬分配的基本前提是要明确各类薪酬项目的分配标准或者分配规则。在大多数国企薪酬分配中都包含两种方式：总额分配和员工个体分配。总额分配模式多数情况下针对集团型企业比较适用。员工个体薪酬分配模式，多种情况下比较适用于职能管控模式的企业，此种分配模式设计的核心，是要落实各级管理者对下属员工的考核评价机制，为员工薪酬分配提供客观依据。

六是薪酬调整。事实上，很多国企每年都会对员工薪酬水平进行一定的上浮。然而很多情况下，员工“感觉不到工资调整”，这就是所谓的“心理契约无效”。企业明明给员工涨了薪水，但是员工却没有感同身受，其中的关键问题在于，企业并没有把工资涨到“该涨的地方”，好钢用错了地方，刀刃再怎么磨也不会锋利。薪酬调整是驱使薪酬体系动态运行的重要举措，要以保持薪酬体系整体运行规则为基本前提。因此，薪酬调整应该兼顾到两类情况：其一，针对企业的薪酬总体调整。其二，针对员工的薪酬个体调整，调整的基本依据是员工价值创造能力改变和价值创造水平变化。

系统联动的薪酬协同体系

薪酬管理系统的有效运行，必须依赖于与其他管理职能的联动。其中，主要的关联系统包括绩效评价系统、员工发展系统、企业文化系统。

绩效评价系统。绩效评价系统构建的核心是建立以企业业绩目标为导向的全过程绩效闭环管理。国企绩效评价系统构建应当围绕三个重点展开：

一是绩效管理过程。过程管理是实现绩效管理由“事务性”向“管理性”转变的关键手段。基本思想在于，将绩效管理层层落实，避免将企业绩效管理责任集中于单一的组织或个人，打破传统的“点对点”“点对面”考核，实现“面对面”考核。在绩效考核周期结束之后，公司考核各部门的绩效指标完成情况，由各部门根据目标责任书进行追责，由此形成“网状”绩效考核模式。

二是考核指标落实与评价。一般来讲，国企绩效考核指标涉及的内容比较庞杂，有企业自身经营管理需求，也有上级单位要求，还要受到相关政策、规定的约束。很多国企考核指标的维度、数量非常多，相应的也很难区分出孰重孰轻，并且多数采取的是“自上而下”的分解与落实。在考核指标落实过程中，首先必须对企业级指标进行类别分析和逻辑分解。其次要坚持双向沟通的基本原则，指标确定过程本身即是达成一致的过程，一般的国企相对来讲更加强调等级思维，现代人力资源管理理念更加强调横向、纵向的协同性。再次是老生常谈的量化考核问题，“无量化不客观”。过分强调量化是不现实的，但是可以转化为“可衡量”性的思维，就可以将定性指标转化为可衡量指标。

三是绩效管理的应用。在与薪酬管理体系结合过程中，绩效管理主要应用于：第一，在薪酬分配环节，以绩效结果作为企业薪酬总额核定、组织单元薪酬额核定、员工薪酬分配的依据。主要解决方案在于建立各类薪酬结构项目的分配规则，尤其是“浮动部分”的分配规则。第二，在薪酬调整环节，应当建立绩效结果的短中期应用机制。着力点在于将中长期绩效结果作为反映员工持续价值创造能力的评判依据，与员工薪酬调整挂钩，打造“能升能降”的动态运行机制。

员工发展系统。员工发展系统是解决国企“能上不能下”问题的重要机制和手段，既要建立员工发展与薪酬激励之间的对接关系，又要适时适度控制各级各类员工的队伍结构，二者相辅相成。员工发展系统与薪酬制度改革的结合点在于企业如何确定价值分配导向和价值评判依据。在确定员工薪酬标准时，基本理念是以岗位和能力要素作为价值创造能力评判依据，根据员工岗位确定薪酬区间，以员工个体能力水平确定在薪酬区间中的定位，既反映了企业对于员工的价值定位要求，同时反映员工个体差异，由此形成促动员工取得岗位晋升、或者通过自身努力提升能力水平的牵引。

企业文化系统。影响国企变革的重要因素在于企业管理惯性思维，即企业文化问题。之前谈到，观念的转变是影响国企薪酬制度改革成败的关键。无论企业倡导或者反对何种文化，必须要围绕“六能”——“能上能下，能进能出，能升能降”构建企业良好的薪酬管理氛围。一是树立正确的价值分配理念，优先提拔能力强、业绩优的员工，优先满足此类员工的激励需求。二是以组织管理、绩效评价和员工发展系统为基础，建立内部员工淘汰机制。三是以价值创造水平为评判依据，驱动薪酬分配与调整动态机制运行。

彭阳公立医院薪酬制度改革试点 篇4

工作实施方案

为认真贯彻落实《自治区党委办公厅 人民政府办公厅印发<关于实行以增加知识价值为导向分配政策的实施办法（试行）>的通知》（宁党办〔2017〕110号）、《自治区人力资源和社会保障厅 财政厅 卫生和计划生育委员会关于印发宁夏回族自治区公立医院薪酬制度改革试点工作实施意见的通知》（宁人社发〔2017〕34号）、《自治区人力资源和社会保障厅 财政厅 卫生和计划生育委员会关于扩大公立医院薪酬制度改革试点的通知》（宁人社发〔2018〕38号）、《固原市委办公室 人民政府办公室关于印发<固原市综合医改暨城市公立医院综合改革试点实施方案>的通知》（固党办〔2016〕84号）和《固原市人民政府办公室关于印发固原市公立医院薪酬制度改革试点工作实施方案的通知》（固政办发〔2018〕22）精神，结合我县实际，制定本实施方案。

一、总体目标

按照深化医药卫生体制改革和收入分配制度改革的总体部署，与医疗、医保、医药联动改革相衔接，积极稳妥开展试点工作，建立激励相容、灵活高效、符合我县医疗行业特点的公立医

— 1 — 院薪酬制度，完善正常调整机制，健全激励约束机制，以增加知识价值为导向进行分配，着力体现医务人员技术劳务价值，调动医务人员积极性，规范收入分配秩序，逐步实现公立医院收入分配的科学化和规范化，增强公立医院公益性，不断提高医疗服务质量和水平。

二、基本原则

（一）坚持激励与约束相结合。适应公立医院综合改革要求，与公立医院管理体制、运行机制、服务价格调整、医保支付、人事管理、控制不合理医疗费用以及推进分级诊疗、家庭医生签约服务等改革工作相衔接，健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制，加强宏观调控和有效监管，规范医务人员收入分配秩序。

（二）坚持按劳分配与按生产要素分配相结合。适应行业特点的要求，坚持中西医并重，区别不同岗位职责，优化公立医院内部分配制度和分配机制，合理体现医务人员技术劳务价值。

（三）坚持动态调整与合理预期相结合。在确保医疗机构良性运行、基本医保支出可承受、群众整体负担不增加、医疗服务水平提高的基础上，动态调整薪酬水平，促使职工收入稳步增长。妥善处理不同等级、不同类型公立医院之间收入分配关系。

三、实施范围

本实施方案适用于我县列入全区公立医院薪酬制度改革试点工作的彭阳县人民医院、彭阳县中医医院2家公立医院。

四、主要内容

（一）优化公立医院薪酬结构，建立符合公立医院特点的薪酬制度。

1．结合公立医院公益性定位、工作特点和本地实际，以及不同公立医院的功能定位和医、护、技、药、管、工等不同岗位职责要求，建立符合公立医院特点的薪酬分配制度。

2．公立医院可以选择在现行工资管理制度的基础上，通过调整基础性绩效和奖励性绩效的比例方式进行分配，也可以选择保留档案工资、自主建立符合医院特点的工资分配制度,合理确定符合公立医院自身特点的薪酬结构。有条件的也可探索实行年薪制、协议工资制等多种模式。

（二）合理确定公立医院薪酬总量和水平，建立动态调整机制。

1．实行薪酬总量核定制度，县人社、财政部门根据经济发展、财政状况和公立医院工作量、服务质量、公益目标完成情况、成本控制、绩效考核结果等因素，合理确定公立医院薪酬总量，逐步增加公立医院薪酬总量，提高职工薪酬水平。

2．在现有薪酬水平基础上，根据公立医院的实际情况，按照医院上绩效工资水平10%—20%的增长率审批绩效工资增量，逐步调整到当地事业单位绩效工资调控线的2.5倍，最高不超过3倍。对高层次人才聚集、公益目标任务繁重，承担科研、教学任务以及需要重点发展或绩效考核评价结果优秀的公立医

— 3 — 院，在规定的薪酬总量标准内再适当提高。

3．建立公立医院薪酬总量正常增长机制，允许医疗服务收入（不含药品、卫生材料、化验、检查收入）扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励，并纳入绩效工资总量中，由公立医院通过绩效考核发放。

4．公立医院管理委员会综合考虑医院职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、社会效果、医保政策执行情况等因素，建立科学的绩效考核评价体系，定期组织考核医院，考核结果与医院薪酬总量挂钩，作为下一增加或减少医院薪酬总量的依据之一。

5．公立医院管理委员会依据医院绩效考核评价结果及经费预算情况，动态调整医院职工薪酬总量。公立医院的绩效考核分为优秀、合格和不合格。对绩效考核评价结果优秀的医院，薪酬总量在正常调整的基础上提高5%—10%予以奖励；对绩效考核评价结果合格的医院，薪酬总量按照正常比例调整，不予奖励；对绩效考核评价结果不合格的医院，薪酬总量按照5%—10%予以降低。健全以公益性为导向的公立医院外部和内部相结合的考核评价和奖惩机制。

（三）推进公立医院主要负责人绩效考核与薪酬改革，提升公立医院管理水平。

1．公立医院院长实行聘任制，院长代表政府履行管理医院的职责，其薪酬根据考核评价结果、个人履职情况、职工满意度 — 4 — 等因素由公立医院管理委员会确定。

2．公立医院院长薪酬水平按照不高于本院职工平均工资的2倍为标准，考核优秀的院长可适当提高薪酬水平，最高不超过2.5倍核定，并与本院领导班子和职工薪酬水平保持合理关系。

3．鼓励县公立医院探索实行院长年薪制。

4．院长薪酬由县财政部门根据考核结果核拨，不列入公立医院职工薪酬总量，不再在医院领取任何薪酬（不含非本院发放的科研、评优评先、人才工程等各种奖励）。

5．建立以院长履职、办院方向、医院管理、社会评价及职工评价为导向的院长薪酬绩效考核评价和奖惩机制，综合考虑工作责任、医院管理的实际情况、医院考核评价结果和任期目标任务完成情况等因素，定期组织对院长考核，考核结果与院长薪酬挂钩。

6．院长的绩效考核工作由公立医院管理委员会负责。院长绩效考核办法由公立医院管理委员会根据医院不同类别、等级制定，分类进行考核。院长绩效考核指标体系主要包括社会效益、服务提供、综合管理、可持续发展等方面。

7．院长实行考核和任期考核。院长绩效考核每年进行一次，考核结果作为核发院长薪酬的依据。考核结果未公布前，院长薪酬可以按本院职工平均工资的1.5倍发放，年底考核后予以清算，多退少补。

（四）赋予公立医院分配自主权，分类分岗确定薪酬。

1．公立医院职工薪酬由每月固定的基本工资和经考核后发放的绩效工资（奖金）等组成，基本工资保基本，绩效工资（奖金）活的部分按考核结果发放。医院可自主确定基础性绩效工资和奖励性绩效工资比例，将基础性绩效工资纳入奖励性绩效工资中一并考核发放，加大绩效工资考核力度。

2．公立医院职工薪酬由医院在核定的薪酬总量内根据岗位绩效考核结果按照规范的程序和要求进行自主分配。薪酬分配不得突破核定的总量。

3．公立医院要结合医院实际，根据不同岗位特点建立本院卫生专业技术人员、管理人员、工勤人员等的绩效考核机制，突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，重点考核职工的工作绩效，突出岗位职责履行，考核结果作为职工薪酬发放的依据。

4．绩效考核分配办法要充分体现医、护、技、药、管、工等不同岗位差异，分类确定各岗位的补贴，突出技术岗位、服务岗位、一线岗位，兼顾不同学科之间的平衡，可通过增加关键岗位、风险岗位、紧缺岗位的绩效工资标准，向关键和紧缺岗位及高风险、高强度、业务骨干岗位倾斜。高层次人才和作出突出成绩的医务人员，在绩效工资总量内合理拉开收入分配档次。结合医疗行业培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重等特点，向群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，真正做到多劳多得，优绩优酬。

5．公立医院制定绩效考核分配办法要充分发扬民主，广泛征求职工意见，并报主管部门批准后实施。

6．公立医院对职工考核时严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。

7．适当提高低年资医生薪酬水平。统筹考虑编制内外人员薪酬水平，推动公立医院编制内外人员同岗同薪同待遇。

8．选择保留档案工资自主建立符合医院特点的工资分配制度的，在编人员现有工资计入档案工资后，个人和医院缴纳的社会保险仍按档案工资为基数缴纳。

五、经费保障

公立医院薪酬制度改革试点工作所需经费，通过原渠道解决。完善公立医院收入中可用于工作人员收入分配的资金管理政策，推行公立医院全面预算和精细化管理，加强成本核算，通过节约成本、提供优质服务增加医院的合理收入。

六、组织领导

成立彭阳县公立医院薪酬制度改革试点工作领导小组，对试点工作进行政策指导、统筹协调、监督检查。组成人员如下：

组 长：王建军 县人力资源和社会保障局局长

副组长：张金霞 县人力资源和社会保障局副局长

罗会云 县财政局副局长

李 刚 县卫生和计划生育局副局长

— 7 — 成 员：贾明怀 县卫生和计划生育局医改办主任

黄金荣 县财政局预算股科员

王万龙 县人力资源和社会保障局科员

七、工作要求

（一）在县公立医院管理委员会的统一领导下，由县人社局牵头负责，财政局、卫计局积极配合，共同做好公立医院薪酬制度改革试点工作，加强对试点工作的政策指导和监督检查。

（二）县人社局、财政局、卫计局密切配合，将公立医院薪酬制度改革和推进公立医院管理体制、运行机制、价格调整、医保支付、人事管理改革有效结合起来，要明确责任分工和进度安排，抓好任务分解，及时研究和妥善解决改革中遇到的新情况、新问题,务求取得实效。

（三）建立试点工作报告制度。县试点医院要及时向县人社局、财政局、卫计局报告试点工作中存在的问题及进展情况，按季度报送进展情况报告，并于试点工作结束后1个月内报送试点工作总结。有关工作进展情况由相关部门及时报自治区人社厅、财政厅、卫计委。公立医院应于次年初将上年公立医院收入分配情况和院长薪酬水平报同级人社、财政和卫计部门备案。

（四）县人社、财政、卫计部门要做好政策解释和思想政治工作，及时制定应急预案，密切关注社会舆情，确保试点工作平稳顺利进行。

（五）公立医院要严格执行国家工资政策，严肃分配纪律，— 8 — 严格按照核定总量为职工发放薪酬，不得再在总量范围外直接或变相发放津贴、补贴和奖金，对医务人员收受红包、回扣等违规违纪行为要按照有关规定严肃查处。

（六）本实施方案发文之日起执行，试点为期1年。

抄送：县委办、人大办、政协办

彭阳县人民政府办公室

改革薪酬制度的重要性 篇5

文：廖勇凯

一、国有企业薪酬现况

国有企业以及国有控股企业，特别是垄断性企业薪酬改革问题，备受社会各界关注。国家发改委副主任张茅日前在2008年12月的《中国证券报》表示，将着力解决收入分配领域中存在的突出问题。其中之一便是，健全国有企业收入分配的激励和约束机制，清理整顿工资外收入，健全内外部监督机制，规范国有企业经营者收入分配；并建立符合不同类型事业单位特点、分级分类管理的事业单位工资制度。

由于国有企业市场化程度不高，国有企业内部薪酬制度存在的主要问题如下：

1.由于身份不同产生的待遇差异：国有企业由于历史、人员个人身份等因素，造成在待遇分配的起点和机会方面还存在着诸多的不公平，这些不公平抑制了部分人员的积极性与工作热情。就如满清时期，满汉大臣在清政府同朝为官，但是在同一职位的官员，由于民族的不同，所导致的待遇与机会也会有差别。

2.行政级别薪酬体系：在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

3.收入分配的激励和约束机制不健全：国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小关系不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。

4.行业之间收入逐步拉大：例如：烟草、电力等全行业工资福利远远高于社会其他行业。

二、国有企业薪酬改革的挑战

国有企业的薪酬管理制度需要改革已经没有争议，社会各界大部分人员都认为国有企业薪酬管理制度是需要改革的，但是何时改或如何改困扰着很多国有企业的领导层。薪酬管理制度的改革触及国有企业管理的敏感神经，毕竟国有企业内部利益群体

(Stakeholder)庞大而复杂，国有企业老总要如何将“一碗水端平”，以公平公正的原则来处理薪酬管理制度的改革，能够使大部分人认同，避免改革后人员向领导投诉或上访的可能性。

综合惠宏管理顾问的经验，国有企业薪酬改革遇到的挑战如下：

1.既有利益者的抗拒

2.社会舆论与上级领导的压力

3.薪酬总预算的限制

4.过去历史的包袱

5.薪酬管理制度改革所需要的知识、技能与能力的不足

6.劳动法与劳动合同法的新规定与要求

三、江西省宜春烟草局（公司）薪酬管理制度改革的成功案例

在2008年7月22日，我们到江西宜春烟草局展开“用工分配制度改革”的管理咨询工作，此次改革主要是根据《国家烟草专卖局关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》（国烟人[2007]204号）与《江西省烟草专卖局关于进一步深化用工分配改革的指导意见》（赣烟人[2008]26号）文件精神，进行一场国营企业内部体制改革。关于薪酬管理制度如何改革，我们将此次咨询项目在薪酬管理制度改革的亮点，总结如下：

（一）打破身份界限，逐步缩小历史差异，朝向以岗定薪的管理制度

“用工分配制度改革”方案和新制定的管理办法明确了全体员工岗级管理模式，变身份管理为岗位管理，在岗员工无论过去什么身份，一律统称烟草员工。如聘用员工竞聘到股级、副科级等管理岗位时，新的用工分配改革制度通过历史差异系数（由于不同身份所带来薪资差距的系数）的逐步缩小，岗薪接近，竞聘到副科级以上岗位时完全一致，取消身份，鼓励优秀聘用员工与正式员工在一个平台上参与中层管理岗位竞聘，提升了聘用员工对烟草的向心力和归属感。

（二）易岗易薪，体现内部公平性

通过公平公开与科学合理的岗位评价，确定新的岗位评价系数，以确保薪资的合理公平。在岗位与岗位之间，产生一定的差异，取代过去行政级别的薪资制度，以体现岗位之间的价值差别。

（三）突出公平竞争，增强企业活力

公开竞聘，使优秀人才脱颖而出，员工积极主动参加学习，提升自身素质成为了自觉的行为。竞争上岗，搞活了企业用工机制，体现了“干部能上能下、工作能左能右、收入能高能低、人员能进能出”，激发了员工积极上进的热情，企业发展的内在活力进一步增强。

（四）建立全员规范化的考核制度，并与奖金挂钩

为使绩效考核体系更趋科学合理，在当初制定“用工分配制度改革”方案中，我们对绩效考核关键要素与评价指标的设定，突出了任务绩效、态度能力和业绩等。另外，绩效考核结果与奖金挂钩，激励员工的工作积极性。

充分考虑管理、技术、业务、服务等岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。分配更加注重向管理岗位、一线业务岗位与农村岗位倾斜，通过严格的绩效考核，拉开不同岗位的收入差距，以期达到“凝聚关键人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。

（五）合理的薪酬结构设计

“定薪”是“用工分配制度改革”工作中最敏感的环节，员工高度关注。我们坚持“尊重历史、平稳过渡、有效激励”的原则，按照“岗位管理、分类考核、动态升降”的总体思路，将岗位设置为八个等级，每一岗级分为8个档次。薪资构成主要分为岗位工资与绩效工资两部分。

1、岗位工资除了体现岗位价值因素外，还考虑了其他因素。首先，在学历与专业技术的个人条件方面，其主要目的是鼓励员工进修学习，提高自己的专业能力。其次，考虑兼岗的因素主要是体现多劳多得。

2.绩效工资与个人的绩效考核结果挂钩，体现多劳多得。绩效表现良好者可以得

到较多的工资，体现个人的公平性。对于原不同类别的人员，根据各自的岗位，按照对应岗位的等级与档次一次性套入，新增工资部分原正式员工与聘用员工同步享受，今后不再体现身份差异。以岗位管理为基础，依据工资指导线，打破身份壁垒，取消身份界限，逐步缩小原不同身份人员的工资收入差距，不断完善薪酬分配方式。研究制定了岗位工资一次性套入标准，将所有员工收入分配纳入统一的体系。在岗位套入时，以原用工性质和岗位为依据，对原在册员工、原大集体员工和原聘用员工，分别套入。岗位工资一次性套入标准既维护了原编制人员的利益，体现了政策的连续性，又将聘用员工纳入岗位工资管理序列，体现出了改革精神。

加大绩效工资的分配比例，并与绩效考核结果挂钩，实行“岗级对应、分档管理”的分配办法，统一了全员的工资发放结构和绩效考核标准。

根据国家局《关于进一步深化烟草行业分配制度改革的意见》（国烟人 [2007]204号）和省局《关于实施定岗定责定员定薪工作的意见》（赣烟劳 [2008]24号）的精神和要求，坚持员工收入总体不变的原则，将原来设置一个序列的收入分配平台，划分为专业管理类、专业技术类、生产操作类、业务类、服务类等五个不同类型收入分配平台，实行分类管理。然后，针对不同类型的岗位性质和岗位职责要求，确定针对性的绩效考核内容，分档分级管理。按照国家局关于岗位工资、绩效工资比重设置的意见要求，进一步评价各岗位价值，合理确定各类岗位的岗位工资与绩效工资的比重，即专业管理类岗位绩效工资的比重高于岗位工资；专业技术类岗位的岗位工资与绩效工资的比重大体一致；生产操作类、业务类岗位的岗位工资比重要高于绩效工资。为进一步规范工资构成，按照国家局《关于进一步深化烟草行业分配制度改革的意见》实行岗位绩效工资制的明确要求，对工资的构成做相应的调整，将员工的工龄工资和津补贴，一次性纳入此次套改的薪资中，使工资单元更加明晰，今后不再体现身份工资的痕迹。

四、国有企业薪酬改革的实施主要建议

惠宏顾问根据自己的经验，对于国有企业薪酬改革，在实施过程中需要注意的有关事项如下：

1.善用第三方外脑的力量：由于薪酬是敏感议题，国有企业内部人员自行改革容易让人觉得内部人会有不公正之嫌疑，通过第三方管理咨询公司的好处在于：第一、外部人来带动薪酬管理制度的改革较为公正客观；第二、专业管理咨询公司较为专业，且有很多成功案例借鉴；第三，将改革的部分工作外包，提升工作效率，节省公司内部人员投入的时间。

2.加强组织沟通：薪酬改革工作涉及到每位员工，必须得到广大员工的理解和支持。这部分可以采取以下措施：一是通过管理咨询顾问的培训与宣导，将此次改革的理念宣贯到基层，推动员工改革的认识与意愿；二是召开中层干部会、职工代表大会、沟通交流会，进行广泛深入宣传，营造改革氛围；三是党委成员分头与各个层面员工谈心，进行沟通交流，及时掌握员工思想动态，消除广大员工的思想疑虑，增强心理承受能力；四是实行部门负责制，层层抓落实，动员广大员工积极参与改革。

3.邀请上级人力资源部门领导的参与：为把握薪酬管理制度改革的方向正确，符合国家科学发展观宏观战略思路，以及上级单位的认同，所以在咨询项目过程中，需要在关键的重点环节上，邀请上级相关领导参与讨论，以便于薪酬管理制度的改革方向能够符合上级领导的思路，避免出现设计出来的薪酬管理制度方案与上级领导的发

展方向相违背，而可能有返工的情况。

改革薪酬制度的重要性 篇6

为了适应集团公司新阶段改革发展的需要，进一步优化内部分配制度和分配结构，构建更加完善的现代企业薪酬分配体系，根据集团公司安排的专项调研，XX公司进行了薪酬制度专项调研，现将调查研究情况报告如下：

一、企业内部基本工资制度运行情况

XX公司自执行集团公司XX工资制以来，整体运行情况良好，员工积极性得到较大的提高，实现了工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向，既理顺了工资的正常增长机制，又强化了按劳动分配的原则。另一方面，薪点工资制能客观地反映职工的劳动差别，以调节各类工资的工资关系，实行按劳分配。工资用薪点表示比岗位技能工资更容易做到工资向一线关键岗位、向管理岗位、向技术岗位倾科，通过提高薪酬待遇的方式提高了员工的工作积极性和创新能力。总之，薪点制不仅考虑了岗位维度，同时也考虑了个人技能维度、绩效维度等方面，其合理性在于能够多维度、更全面地反映员工的工作价值。在管理经验方面：薪点工资制应与员工的绩效考核结果挂钩，从而充分达到激励员工的目的。对于薪点结构工资制的建议：薪点每年评定一次；对于非本科毕业的毕业生经考核获得国家有关部门颁发的各种技能证书、职称证书等可视同等学历确定薪点值。

存在问题及完善建议：要实现分配的公平性，则必须对单位和职工的绩效作出全面、客观、公正、准确的考核评价。在实行薪点工资制时，要把对单位和职工实际履岗贡献考核摆在重要位置，并提出具体要求。但是在进行绩效考核阶段存在一些问题：绩效考核的具体方法和结果是否能够真实反映员工的工作业绩，考核结果是否体现了“多劳多得，优劳优得”等问题。对此问题提出的建议为：省公司人力资源部协助下属各个公司制定绩效考核制度，帮助完善绩效考核制度的编写和修改，以便更好的发挥薪点工资制的优势。另外，对于考取国家认证的资格证书技能证书等可以适当增加其薪点值，以鼓励员工学习，提高自身技能和素质。

如何实现动态管理：在目前实施薪点结构工资制的基础上，要形成员工正常的工资晋升制度和实现岗位薪级的动态管理应该建立干部选拔聘任制度，对于优秀的员工在其升职时及时调整其薪点值；对于普通员工而言可以尝试每年进行一次考核确定其薪点值是否需要调整。

二、员工工资薪酬水平情况

XX公司历年来整体工资水平的平稳增长，并无较大波动。有部分年份出现负增长，原因是该岗位人数减少为零。根据关于印发《XX》的通知，XX公司补贴标准为XX，XX公司按照文件要求将XX津贴单列按月支付，领导班子的艰苦边远津贴随基本薪金一同发放。对本企业薪酬水平影响最大的因素是

三、开展全员业绩考核管理情况 目前，XX公司的绩效考核方法是XX绩效考核方法，考核办法适用于除公司领导以外的全体员工，公司领导由XX公司党组管理和考核。考核目的在于全面了解公司员工的基本素质、工作能力、工作态度、工作业绩和团队精神，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的工资分配、岗位调整、流动、培训和奖惩提供依据。

公司成立公司全员绩效考核领导小组对部门和个人进行考核。部门考核等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级，员工考核等级标准分为：优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的基本素质、工作能力、工作态度、工作业绩、团结协作与大局意识五个方面。

绩效考核分为季度考核和年度总评，季度考核的时间为每季度末的25号－28号。每季度末25号－28号考核工作组组织公司全体员工进行考核打分。考核结果计算方法:个人绩效考核得分=部门绩效得分×个人考评得分÷100;部门绩效得分=∑公司领导班子成员评分÷公司领导人数。对于公司中层干部的计分方法：公司领导评分的平均值占30%权重，其他员工评分去除一个最高分和一个最低分之后取平均值，占70%权重。对于普通员工的计分方法：本部门中层干部评分的平均值占30%权重，其他员工评分去除一个最高分和一个最低分之后取平均值，占70%权重。年度总评得分为本年度四个季度考核得分的平均分。

根据集团公司与XX公司的有关规定，职工薪酬包含基薪和绩效工资，基薪按月发放，绩效工资按考核结果发放。在编员工上年度绩效工资总额的60%作为本年度四个季度的绩效工资考核兑现，剩余部分作为本年度绩效考核总评奖励。

目前存在问题为：由于各考核者之间的知识水平、思维习惯和价值观等都有许多差别，所以难免会在考核中出现，考核标准的不统一，考核思维不一致的现象。因为全方位的绩效考核多依赖于个人的主观评价，而在定量化的标准方面比较缺乏统一标准。另一方面，由于部分员工存在“老好人”心态和部门考核结果与个人绩效考核相关联，出现了部门“抱团”现象，不利于绩效考核的公平，有违初衷。另外，因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。

改进计划:对考核分数进行统计处理。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。对考核内容进行细化和量化，偏于考评者进行界定，避免出现考核内容过于空泛不便于考核的情况。

对集团公司全员业绩考核有何意见和建议：建议加强对基层企业绩效考核方案的指导，组织相关培训课程，提高员工业务水平。

四、其他情况

浅谈国有企业薪酬制度的改革 篇7

1 薪酬制度改革背景环境探讨

我国经济自改革开放以来呈现出快速发展势态, 而企业随着市场竞争日趋激烈只有通过不断提升自我竞争力才能够生存并发展, 科学的薪酬激励制度不仅能够激发员工的工作积极性, 更能从总体上缩减企业的人力成本支出, 从而有利于企业获得更大的经济收益。增强企业对人才的吸引力, 最大程度发挥员工的主动性与积极性一直是提高国有企业竞争力的关键所在, 薪酬激励在其中起着举足轻重的作用。我国国有企业在改革经济体制的同时也对薪酬制度进行了完善与改革, 并取得了一定的效果, 但是国有企业的薪酬管理方面仍存在许多弊端, 不少企业由于薪酬改革而出现了薪酬激励性不明显、员工积极性降低等现象。因此, 建立合理、有效的薪酬制度是我国国有企业必须解决的重要问题。

员工追求更高的个人收入是其在职场中最原始最基本的目标, 经济利益作为最主要因素也正是导致低收入行业较高离职率的原因所在。薪酬政策是一个重要的因素, 同时也是企业吸引员工的一种手段。良好的薪酬政策不仅能促使员工对企业产生依恋感, 也能减少员工离职率。大量事实表明:因收入分配不合理而导致的优秀人才大量外流现象已成为危及国有企业生存与发展的严重问题。在世界经济全球化的今天, 国有企业若想不被淘汰出局就必须实行薪酬改革, 进而形成有效的薪酬激励机制。

2 国有企业制度存在的问题

目前, 我国绝大多数企业均建立了相对完整的薪酬管理制度, 并且在一定程度上也实现了薪酬水平与社会的接轨, 同时企业内部通过适度调整薪资差距来体现各岗位的价值, 开始实施经营目标责任制或与业绩等显形指标挂钩的绩效工资制。然而, 同其他领域的改革一样, 正是到了这个阶段与水平, 一些较为突出及简单的矛盾均已被解决, 致使改革就步入了“深水区”, 其所面临的问题便更加难以解决, 这正是当前国有企业薪酬改革所面临的现实问题。

2.1 薪酬管理较为随意, 且付薪依据相对不够明确

长久以来, 国有企业主要是依据行政级别并兼顾资历制定薪酬标准, 且往往是主管领导直接决定薪酬等级与晋升等;随着知识逐渐受到尊重, 职称与学历也成为衡量薪酬水平的因素之一;此外, 市场竞争日趋激烈也促使多数企业将绩效列为薪资水平考虑要素, 但大部分企业很难清楚说明制定员工薪酬的依据。

2.2 国企存在平均主义倾向和加薪通道单一问题

目前在国企中平均主义主要表现在技能工作的作用其等级观念主导分配。虽然多数国有企业对外声称在薪酬分配中综合了级别、绩效、职称、工龄、学历等因素, 看上去似乎已足够科学, 然而细细分析就会发现级别仍是分配的主导因素, 即基本工资与福利都有严格的级别划分, 并且绩效工资基数通常也是按照岗位级别划分等级的。在大多数国企中, 经过改良的等级薪酬依然是主流, 即若想获取较高薪资就必须通过级别上升来实现, 而其他方式的通道或缺乏规划, 或流于形式, 难以实现对高薪的追求。

2.3 薪酬市场化程度不足, 薪酬水平与市场脱节

较多数国有企业依然采用相对封闭的薪酬体系, 企业仅按照自己的效益来制定薪酬水平则会致使企业薪酬水平与市场平均水平产生严重脱节现象。

2.4 薪酬激励机制相对来说不够健全

目前国有企业仍然是以绩效奖、年终奖等物质奖励为主要激励方式, 而忽略了员工对发展空间以及精神层面的追求。针对工作性质与岗位的不同, 应采取针对性的激励措施, 避免因激励滞后以及非员工需求的激励挫伤员工的工作积极性。

2.5 缺乏较为系统科学的绩效考核制度

当前, 多数国有企业均开始实行绩效考核制度。据统计, 企业中约有30%到40%主要通过实施财务目标考核制度来对业务部门考核财务目标, 而其他部门则取用业务部门平均值;另外, 10%到20%的企业则通过导入相对规范严格的绩效考核制度与流程来实施全体员工战略绩效考核;最后则是在半年或一年才通过填表评价形式进行评价考核, 这种形式化的考核结果显然无法全面体现员工所作出的业绩与贡献, 同时, 绩效工资对员工也无法起到有效的激励作用。

3 国有企业薪酬制度的改革措施研究

目前, 只有对国有企业的薪酬制度进行良好的改革并建立科学有效的薪酬管理体系, 才能从根本上解决国有企业的薪酬管理缺陷。这不仅要从管理技术与方法上解决问题, 还要通过对员工进行人群分类薪酬策略管理。

3.1 将政企分开管理

通过深化薪酬分配制度改革, 逐渐转变政府的职能, 以使其减少对国有企业薪酬管理的直接干预, 促使政企分开, 使国企与政府相对独立。政府制定相关法律法规来为企业改革创造良好环境, 国企则可通过在企业内部设立薪酬委员会来实施薪酬激励。

3.2 制定科学合理的薪酬制度与基本原则

第一, 薪酬制度必须能够体现公司的公平公正性。科学合理的薪酬制度应体现出各个岗位间的价值差异, 以便于员工对自我价值进行衡量。另外, 薪酬体系还需要保持一定的连续性, 使公司的全体员工都能够有章可循并有明确的努力方向。再次, 需要建立多样的薪酬形式, 由广义的薪酬概念来看, 不仅要重视经济性的如奖金、工资及保险福利等薪酬, 更要重视如学习、培训机会等非经济性的薪酬。

3.3 建立科学合理且高效的绩效管理体系, 并落实与薪酬挂钩制度

可以从企业整体、部门并细化到员工个人这三个层面来进行业绩管理, 通过组织有关专家和公司领导共同研究并建立与企业相适应的评价指标体系, 健全企业内部的考核评价体系, 并结合相应的规章制度来对各层次员工进行连续公正的考核, 结合员工的工作绩效来将工资差距进行科学合理的调整。

3.4 设计科学合理的薪资结构

薪酬管理在工资结构中是通过对各岗位工资标准的制定来体现的。这个工资标准不仅应能够准确反映出员工所付出劳动时间, 还能反映出其在工作中的努力程度, 并根据薪酬及其所承担的经营管理贡献与风险相匹配的原则来建立基本价值标准, 来对企业内部各职位价值进行确定以及业绩工资对各类型贡献的价值评定等。为兼顾薪酬体系的多方面功能并满足不同岗位的需要, 很有必要参考市场工资水平, 且在薪酬结构中设计不同的组成部分来发挥薪酬的不同作用。

3.5 结合员工需求设计合理的福利项目

完善合理的福利系统不仅能够帮助企业吸引并留住人才, 同时也是衡量企业中人力资源系统是否健全的重要标志。员工对企业所提供福利随着时代发展而逐渐多样化, 原本传统固定的福利已无法满足员工需求, 由此可知, 企业应以人性化管理作为指导思想, 设计合理的福利项目来为员工提供更多的选择。

3.6 通过设计非经济性的薪酬指标来推动激励机制

企业应详细了解员工的年龄与学历结构, 对企业中不同年龄、学历以及不同层次的管理人员薪酬管理设计不同指标, 以保证薪酬内部公平性与外部竞争性。如今企业员工开始重视对自身学习与专业技能的提高, 逐渐将获得培训机会视为一种收益。因此, 企业要在竞争环境中给员工提供学习进修的培训机会, 这能够极大的激发员工的工作积极性。

总之, 国有企业在激烈的市场竞争中只有不断调整与更新观念, 建立科学合理的薪酬制度, 才能够构建有利于留住人才并人尽其用的激励性薪酬系统, 进而促使国有企业为我国的经济发展做出更大贡献。

摘要：本文通过对我国国有企业薪酬制度改革背景探讨, 分析归纳了当前国有企业薪酬制度所存在的问题, 并提出相应改革措施。

关键词：国有企业,薪酬,制度,改革

参考文献

[1]赵学昌.论析煤炭企业安全生产中的薪酬管理[J].经营管理者, 2013 (09) .

[2]段磊.国企薪酬改革系列之一国企薪酬变革八难题[J].中国石油石化, 2011 (01) .

改革薪酬制度的重要性 篇8

关键词：港口 薪酬制度 作业效率

万寨港隶属于江苏徐州港务（集团）有限公司，是京杭运河上规模最大的煤炭专业化港口，主要承担国家煤炭应急储备、西煤东输、北煤南运重任，被誉为“京杭运河第一港”，被交通部列为全国内河最大的煤炭输出港。近年来，由于煤炭市场的持续疲软，港口吞吐量和煤炭进港量均无较大提高，原有薪酬制度老化，不能更好地发挥出激励作用，在一定程度上影响了职工的积极性，束缚了港口的发展。为此，万寨港对薪酬制度改革进行了一系列的探索，以期不断激发港口发展活力。

1 原有分配制度存在的问题

①工作效率不高。一直以来企业实行的工资分配模式是“固定工资+岗效工资”，即将企业内部的岗位分为不同层级，配以不同系数，按照岗位来拿工资。②优秀人员流失严重。港口作为内河交通运输行业，其行业特点决定了企业成本费用高、盈利能力不强，因而造成了职工实际工资与职工期望工资有较大差距。③职工学习新技术、自我提升意愿差。虽然企业每年都开展大量的职工岗位知识培训、技术比武等，但由于个人技术能力水平与工资不挂钩，并且在实际工作中还存在“技术越好、干得越多、工资一样”的现象，造成大多数职工不求上进，学知识、学技术积极性不高。④职工队伍缺乏忧患意识。由于徐州港务集团万寨港分公司是由老国企改制而来，考虑到企业稳定等因素，因而在改制过程中并未对职工进行优胜劣汰、减员增效。

2 薪酬制度改革的指导思想

坚持以调整薪金、搞活分配为总体要求，以调动职工积极性为根本目标，不断尝试、完善分配激励机制，充分体现多劳多得、奖勤罚懒的分配特点，逐步建立起具有竞争力和吸引力的薪酬制度及绩效考核体系，以高效率提升高工资，以高工资推动高效率，实现企业与员工间的良好互动，进而不断提高企业的生产力、增强企业的竞争力。

3 薪酬制度改革的基本原则

①向重点岗位、一线岗位倾斜的原则。通过薪酬制度改革逐步实现同级同类人员基层岗位高于机关岗位，一线岗位高于二线岗位，关键岗位高于普通岗位，促进关键岗位、一线岗位职工收入的稳步增长。②坚持总体增长、多劳多得的原则。生产决定分配，通过加强外拓市场、内抓管理，不断增强企业盈利能力，逐年提高广大职工的收入，吸收、留住优秀员工。③重效率、重实绩、重贡献的原则。鼓励员工不断加强学习，提高个人工作效率，以重奖引导职工学技术、提能力，为企业多做贡献。

4 构建薪酬制度新体系

①将企业内部管理纳入绩效考核体系。把安全管理、设备管理（故障率）、劳动纪律等纳入薪酬考核体系，与员工的工资收入结合在一起，以提高企业内部管理水平，减少企业内部管理压力。②把企业生产成本纳入绩效考核体系。从企业全局考虑，将部门效益、成本费用、列车在港停时等各种生产成本因素与产量关系进行测算，与个人收入挂钩，使每名职工心中都有成本效益账，充分发挥员工的最大潜能。③将个人工作实绩、操作量等纳入考核体系。以班组为单位，将每个班组工作人数、操作完成量吨数和计件工资总额数每月公示一次，明晰每名员工的工作效率、操作量与薪酬收入的关系，提高员工工作的积极性，以达到公平、公正、推优促劣的目的。④将岗位技术含量纳入考核体系。根据工作难易程度、技术含量等综合因素，重新排定员工工作岗序，激励广大员工主动学技术、钻业务，提高自身综合工作能力。

5 薪酬方案的操作流程

①工资的构成。计件工资由岗位效益工资、浮动岗位效益工资以及预测的超额利润奖励工资三部分组成。②工资的核算。月度计件总额=月度操作量×作业单价。其中：月度操作量=3、4、7、8道卸车量+1-5号装船机船舶发煤量+6、7号线发煤量/2。作业单价是根据历年来港口作业量与各种成本、费用、利润的关系进行推算。卸车量是指港口每月铁路进煤的实际吨位。船舶发煤量指主港区每月通过装船机进行发煤的实际吨位。6、7号线发煤量，是指主港区每月通过6、7号装船机以流动机械进行发煤的实际吨位。③工资的核发。公司核发月度计件工资总额后，按照各工段所占岗位效益工资总额的比例、操作量分值、六个考核单位的计件工资数额，由各工段按照各工班不同的操作量分值或工时进行二次分配。

6 效果评价

①作业效率大幅提高。为推进新工资制度的顺利实施，保证计件职工的工作量，万寨港在制定卸车、装船计划时，优先安排自动化作业线装卸作业，大型作业设备运转率较高。②物耗成本有效下降。由于个人收入直接与生产成本费用挂钩，“降本即增效”观念真正深入到职工脑中，通过修旧利废、小修小改，专项和大宗物料的领取量下降，合理控制了整体物耗、能耗的开支，公司直接生产用电和全年物耗同比分别下降了7.1%和15.88%。③职工工作积极性得到提升。“多劳多得”也使得职工精神面貌发生了较大改变，工作中“磨洋工”的少了，主动干活、学技术，以使自己在实际工作中兼起更多地工作，提高“工分”，职工工作积极性得到较好激发。

参考文献：

[1]张丹凤，赵洪彬，何诗萌.企业薪酬制度改革研究[J].武汉船舶职业技术学院学报，2012（4）：58-61.

[2]匡海波.中国港口效率测度研究[D].大连理工大学，2007（11）.

[3]郭宸.港口集中式计件工资系统设计开发与应用[D].北京交通大学，2013（06）.