集团财务信息化建设问题的研究
【摘要】在国务院国资委要求国有企业做大做强的指引下，孕育而生的集团化国有企业也如雨后春笋般涌现，尤其在经历了国企改革之后，国资背景的国有独资集团更是得到了快速发展，上到国家，下到地方，国有企业犹如一脉相承似的相继成立以行业划分的集团化国企，经过数年的运转，已经初步引入了公司治理和法人治理，在业务多元化和管理层级的增多的情况下，依托集团信息化管控系统为抓手，一跃成为了提高集团化远程管控效率的必由之路，其中集团财务信息化的系统建设也就成了集团信息化建设工作的重中之重。但是由于国有企业依然继承了行政化体制的影响，使得在财务信息化标准建设的过程中也遭遇了很多困难，如何更好的推进集团财务信息化系统建设，更好的发挥财务信息化的管控作用，就是本文的写作目的。
关键字
财务信息化国企集团
一、集团财务信息化建设的现状
当前，为适应现代企业管理制度的要求，很多大中型国有企业集团随着业务的多元化和管理链的延长，积极引入了先进的知名ERP管理信息化软件平台，借助集团信息化标准平台建设来实现强化集团化管理工作的衍生广度和纬度，已达到远程化、实时化和集中化的管控目标。而集团信息化的核心之一财务管理信息化是贯穿于整个集团的所有营运活动，自然是上系统的重点考虑的设计环节。但是由于国有企业自带的半企业半行政的特殊体制，导致很多集团财务信息化建设功能无法满足管理意图灵活性的需要，反而变成了影响管理时效的阻碍，很多人就疑问，为何在世界500强的企业或者知名软件为何到了中国就不好用了，事实上，我们没有完全看穿软件是死的，人是活的的根本症结。中国企业的大多的人治观念直接导致了标准流程化管理的执行不到位，即使有所谓的制度但无人去按照规定去做，而是具有中国特色的特事特办。
二、集团财务信息化建设的存在问题
（一）自身治理结构不完善
很多国企集团都由行政体制转制而来，虽经历了市场化经济以后的磨练，在逐步引入了现代公司制度和公司法人治理结构等一系列变革后，但终究并未能摆脱行政体制的影子，从而真正意义上形成市场化的国有企业管理制度。虽然组建国资委来代为行使国家出资人的定位，但并未从根本上做到政企分开，依旧还是行政化管理着国有企业，自然国有企业也相应的按照行政机关的方式来制定相应的内部制度。这就没能做到真正的市场化，没能完全按照市场化经济规律办事，也导致集团内部管理流程在制定初期就先天不足，不是适应市场经济的需要，而是适应行政监管的需要。诸如内部审批程序，看似完备却是推脱责任的最好方法。
（二）缺乏前期充分的调研
大多数集团着手信息化这项工作的初期，并非是建立在充分
调研的基础之上。很多软件商在推销产品时对于你的需求无所不能，而具体实施过程中或者使用后功能无法达到预定目标，这既有主观因素也有客观因素的影响，坦言之就是前期调研不充分的最好佐证。标准信息化建设是一个系统工程，不单单是一项具体工作，由于其涉及到集团的方方面面，就像全面预算管理工作一样，在于的是全员全面这个核心。由于财务信息化建设涉及到会计核算、人员权限管理、数据安全和审批流程等一系列的问题，并须要求在决定上系统之前，必须有足够的软件环境来支撑。
（三）缺乏足够的前瞻性
所以称之为信息化系统建设，就是其有丰富的内涵和扩展性。我们在使用系统的过程中，会发现其当初的设计在日后无法满足管理提升的功能拓展，由于不考虑其业务、股权、管理等因素的影响，财务管理本身就涉及会计业务处理，内部数据统计、预算编制执行分析、管理报表分析和费用控制等环节的综合运用。由于数据的统一管理，对数据平台的处理能力就提出了很高的要求，由于集团管理会随着战略发展的需要而不断进步和提高，如不考虑扩展性，则势必影响信息化系统的性能提升。
（四）缺乏强有力的IT部门支持
决定上系统一定要评估集团自身IT部门的实力，由于国企不太重视IT部门建设，导致我们上了集团化管理系统后期的开发和维护更多的依赖外包，使平常的临时性的管理意图很难完全发挥出信息化系统应有的优势。作为集团的只要信息支持IT部
门，一定要充分考虑到IT部门的综合业务能力，由于很多财务管理的专业管理需求，需要通过IT人员对管理目标后续开发的数据形式化来实现。没有强大的IT部门，那么再强大的软件也只能停留在实施完毕的那一节点上，永远无法随着集团化发展而不断优化。
三、关于财务信息化建设的对策
（一）统一认识，完善自身法人治理结构
如果集团在决定实施信息化系统建设，首先要从整个集团要在观念上统一认识，由于信息化建设本身是一个标准化建设的范畴，将权利与责任以流程化的方式固定下来，没有人可以逾越规则之外，本身对国有企业集团的等级制度就是一个挑战。完善现有集团制度流程汇编，对现有业务和岗位进行梳理，定岗定编，将所有财务管理工作的业务流程按照节点的方式对相应岗位进行定位，以明确各岗位在业务流程中所起到的作用，既可以相互监督，又可以明确责任，提高业务流程效率。
（二）做好充分前期调研
由于信息化软件系统是标准通用型，不可能存在一款完全适用本集团的财务信息化系统，但是软件系统最大的优点，是可以根据各单位的自身特点在原先标准管理平台上定向开发，但是这个需要依赖实施人员对被实施单位的实施环境进行充分调研，重点关注以下几个方面：
1、首先要对集团涉及的业务流程和行业特点进行了解，2、其次对集团的审批流程及权限管理要固定下来，3、再次将各单位的财务岗位及管理层级对照业务流程进
行环境设定，4、最后将其会计核算相关内容和科目体系进行统一。
（三）充分考虑系统的扩展性
由于集团财务信息化建设需要有一定的过程，其间设计时要充分考虑到系统本身的扩展性和功能限制。由于集团起初的管理要求并非一定很具体，往往在实施工程中，通过逐步对软件系统的了解，慢慢明确自己的管理要求，这就会遇到管理需求与软件自身功能限制的矛盾。对于财务信息化管理系统需要满足两大基本要求，一是会计核算要求，而是财务管理功能。基本上一般的信息化软件的第一个要求都能满足，往往第二个要求就差强人意，因为我们一是受制于人员素质的问题，二是标准化建设不能满足我们临时管理意图的需要，三是一定要留有兼容第三方软件的余地，方便将集团现有的管理软件以及将来可能会增加的辅助软件整合起来，已达到实现一个平台多管理软件相结合来发挥最大的管控效用。
（四）加强IT部门建设
关键词：集团企业,财务监控,财务信息,共享,集成
近年来, 国际化、信息化、网络化成为企业取得竞争优势的主要支撑, 特别是随着科技的飞速发展, 其对企业竞争的方式和企业竞争的激烈程度产生的影响更是与日俱增。在如今这样高度信息化的时代, 集团企业依靠通讯技术、信息技术、网络技术, 打破了原有企业各系统的工作流程惯例和总分机构的地域限制, 加强了企业内外部资源的可利用性, 增加了企业的产品和服务对象的可拓展性。基于这种形势, 集团企业全面财务监控的实施更是对企业决策思维方式的转变:从传统封闭的纵向思维方式向横向、开放的思维方式转变。一个集团企业的财务监控不仅要考虑某个独立企业内部的业务流程, 更要从集团企业的整体出发, 进行全面的监督和控制, 实现信息的共享与集成, 以客户的需求驱动企业的运营, 获得柔性、敏捷的市场响应能力。
一、集团企业全面财务监控和信息共享与集成
集团企业全面财务监控高效实施的前提条件是其内部各系统及总分机构之间实现高质量的信息沟通。集团企业的各内部系统及总分机构只有实现了高质量的信息传递和共享, 才能使财务监控成为真正意义上的全面监控, 保证企业的财务信息在传递过程中不失真, 从而及时发现问题并更快地分析和解决问题, 实现低成本高效率的企业运营与资产利用水平, 开发出新的产品和市场, 最终实现更好地为客户服务的目的。
(一) 集团企业全面财务监控
集团企业的财务监控不应该只是一个仅仅涉及财务的狭小范畴, 而应该是一个综合的概念, 要把战略、领导、计划、组织、质量、价格、成本、服务、人力资源、能源和环境等一并来考虑, 即要认识到现代企业中财务管理的广泛性, 树立全面财务监控概念, 使之成为一种管理哲学。首先, 要做到内容与方式上的全面监控。不仅要着眼于企业财务的监控, 而且要注重从企业战略的高度审视企业财务监控。同时, 还要注重采用多种方法和技术, 包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数据统计方法、成本分析等。其次, 要做到全过程控制。要把财务监控作为核心贯穿到企业业务流程的管理中, 即从市场调查、产品开发、生产、检查、仓储、销售一直到售后服务的各个环节都要进行财务监控, 不但要生产出物廉价美的产品, 而且要为企业的战略规划服务, 实现企业价值最大化。最后, 要做到全员性。即企业全体员工包括企业高管、工程技术人员、一般管理人员和一般企业员工等都要参与到全面财务监控中, 并各司其职对财务监控负责。为此, 要在企业中通过培训教育制造良好的企业文化氛围, 改变企业文化和管理形态, 制定企业人、事、物及环境的各种标准, 保持信息的通畅, 以人为本, 充分调动各级人员的积极性, 推动全员参与。
(二) 信息共享与集成
在如今这样高度信息化的时代, 信息已经成为企业生存和发展的重要资源。为了在市场中获得更有利的竞争地位, 企业必须重视信息在企业运营中的巨大作用。集团企业是一个多层次多系统的复杂结构, 信息是其内部各系统及总分机构之间密切联系、协同工作的“黏合剂”。然而, 在传统的财务监控模式下, 集团企业的内部各系统及总分机构相对独立的各自决策和运营, 无法共享战略、领导、计划、组织、质量、价格、成本、服务、人力资源、能源和环境等信息, 导致对一些涉及全局性、战略性的财务监控问题的解决乏力, 集团企业的整体运作效率得不到充分提高。在旧有的信息沟通模式下, 其信息沟通主要通过电话、传真、普通邮件等途径进行, 虽然能在一定程度上实现跨越时空的界限, 但是, 使用成本高, 信息处理的数量和内容有限, 信息传递的速度不够, 满足不了集团企业整体运营的要求。因此, 为了实现集团企业的目标, 必须通过适时信息的不断传递, 一方面进行纵向的上下级的信息传递, 把不同层次的经济行为协调起来;另一方面进行横向的信息传递, 把各分支机构、各部门、各岗位的经济行为协调起来, 通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系, 这样, 集团企业就有了一个信息共享与集成的问题。
二、全面财务监控中信息共享与集成的必要性
集团企业在高度信息化的时代, 更多面对快速变化的动态市场。在这样不确定的市场环境下, 为了实现集团企业的全面财务监控, 信息的共享与集成尤为重要。
(一) 信息共享与集成促成财务监控作业的全局观
财务监控作业是合理确保企业经营效率效果、财务活动可靠性和企业战略规划遵循性的一种监控活动, 围绕着这种监控活动的是企业财务信息沟通系统, 这些信息系统使得企业内部的员工能够获取和交换他们所需要的信息, 以指挥、管理和控制企业的运营。为此, 企业的财务监控作业一般可以划分为3个步骤: (1) 衡量实际绩效; (2) 将实际绩效与标准进行比较; (3) 采取管理行动来纠正偏差和不足。绩效标准的制定与实际绩效的衡量是财务监控的起点, 绩效的比对是财务监控的过程, 纠正偏差和不足是财务监控的手段, 最终的目的就是使整个集团企业的财务活动处于高效和谐的状况, 其中任何一个步骤或者几个步骤低效率或不作为都会极大地影响财务监控作业的有效性。在传统的管理模式下, 由于集团企业各总分机构甚至其内部各系统之间没有充分的信息共享和交流, 从财务信息的采集、传递和分析到财务信息的处理和反馈都不够准确及时, 监控常常处于各自为政的状态, 这样的集团企业财务监控就缺少了必要的全局性, 甚至带有很大的盲目性。然而, 在信息共享与集成的全面财务监控模式下, 集团企业的计算机技术得到广泛使用, 财务监控部门和人员就可以适时地获得统计报告来衡量企业的实际工作绩效, 这种报告不仅有计算机输出的文字文档, 还包括多种线性图、直方图、数值展示等便于理解和分析的多种方式。这种统计报告不但可以清楚有效地显示各种数据之间的关系, 而且可以使得绩效的实际状况与标准状况能及时地比较, 准确有效地反映其中的异同, 使得接下来的纠正偏差和不足的管理行动更为有效。因此, 借助信息共享与集成, 集团企业的实时共享战略、领导、计划、组织、质量、价格、成本、服务、人力资源、能源和环境信息, 可以避免各系统和总分机构出现财务监控的脱节和失误现象, 从而保证集团企业的整体利益。
(二) 信息共享与集成减少财务信息沟通的失真
综上所述, 企业的财务监控作业一般可以划分为实际绩效的衡量、将实际绩效与标准进行比较以及采取管理行动来纠正偏差和不足这3个步骤。这3个步骤中不管是绩效的衡量比较, 还是行动的纠正偏差归根结底都离不开财务信息的沟通。财务信息沟通是一个比较复杂的过程, 财务信息沟通过程始于被传递的信息。信息被转化为信号形式, 并通过媒介传递至接受者, 由接受者将收到的信号再转译过来。在整个信息传递过程中容易发生遗漏、失真, 传递环节越多, 传递时间越长, 遗漏就可能越多, 失真也就可能越严重, 必然影响企业信息的有效沟通和正确使用。减小这种财务监控失真效应的有效方法是在集团企业内部共享财务信息, 即为集团企业的各个系统和每一个成员企业提供有关战略、领导、计划、组织、质量、价格、成本、服务、人力资源、能源和环境的全部财务信息。集团企业的各内部系统和总分机构之间都可以使用全部的财务数据来进行适时和更加准确的绩效衡量比较, 并能及时针对发生的问题, 分析问题, 找出问题根源所在, 然后采取恰当的管理行动来对出现的问题进行改正, 这样就可以有效减少由于财务信息沟通不善而带来的财务监控失真。因此, 通过信息的共享与集成, 集团企业的财务信息就可以被及时、准确、完整地收集, 并使这些信息以适当的方式在集团企业相关系统以及总分机构之间进行及时传递, 有效沟通和正确应用。
三、集团企业全面财务监控中信息共享与集成的可行性
集团企业内部各系统及总分机构之间实现高质量的信息沟通是其全面财务监控的前提条件, 因此信息传递和信息处理能力就决定了集团企业全面财务监控的水平。如何方便地在财务监控部门和人员之间高效地进行信息传递就成为集团企业的领导和员工共同关心的问题。由于信息需要一定的载体和方法才能实现有效的传递, 在计算机没有成为主要的财务监控的支撑工具之前, 实现信息传递的最好方式是通过纸张作为载体, 利用通知、文件、信函、传真、报告等方式在不同的财务监控部门和人员之间进行。这种传统的以纸张为载体的信息传递与处理方式效率很低, 这种方式不但需要花费相当多的人力、物力来完成信息的处理、组织、存储和查询检索, 而且很大程度上降低了集团企业对财务事件的响应速度, 给企业的运营带来了极大不利。随着计算机技术的广泛应用, 企业信息化的不断发展和进步以及企业信息平台技术的日益成熟, 使得集团企业财务信息的共享与集成成为可能。
一方面, 企业信息化的不断发展和进步, 使得企业全面财务监控的信息沟通更为便利。从20世纪90年代开始, 企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 系统的迅速传播和广泛应用, 企业的信息和业务都实现了高度的集成;业务流程重组 (Business Process Reengineering, BPR) 使企业领导人逐渐认识到把企业的组织结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来, 可获得效益;以及这些变革背后的主要推动力———跨职能部门团队的协作, 都推动企业财务管理朝着更加一体化的方向发展, 并不断从直线型财务管理向网络型财务管理转变。技术的进步以及计算处理成本的降低, 加快了全企业范围的业务处理。特别是高级计划排程 (Advanced Planning and Scheduling) 系统、物流信息系统 (Logistics Information System) 、知识管理 (Knowledge Management) 、数据仓库 (Data Warehouse) 、数据挖掘 (Data Mining) 等管理信息技术的相继问世使得企业在内部管理上从计划、组织、领导到决策和控制, 都从企业资源计划的基础上更上一层楼, 在有限的资源上合理、有效、及时地开展各项业务。
另一方面, 在知识经济时代, 为实现企业资金流、物流和信息流的融合, 及时对外部环境、客户、供应商的变化做出反应, 企业应利用计算机网络技术和信息管理软件构建企业信息平台, 奠定了集团企业全面财务监控的信息沟通基石。企业信息化平台建设的关键在于信息的共享与集成, 即实现将关键的准确的数据及时地传输到相应的决策人手中, 为企业的各种运作决策提供数据支持。这样, 通过共享与集成的企业信息化平台, 整合单证管理系统与档案管理系统、业务流程分析和监控系统、信息采集与信息统计及分析系统、投资风险预警系统、新型财务管理系统, 由计算机网络系统收集企业各监控点的信息, 实时地向财务监控执行者提供监控报告, 包括监控对象的图像、数据、声音、控制标准及差异等信息, 帮助企业管理人员及其他员工实时掌控企业的财务状况, 财务监控的执行者可对信息及时做出反馈和处理, 可以强化企业全面风险管理能力。
因此, 在计算机广泛普及和企业信息化水平日益提高的情况下, 通过在集团企业内部建立集团企业信息平台, 把数据库系统、文件系统和业务应用系统集成起来, 让财务监控流程中的各个环节的信息, 包括战略、领导、计划、组织、质量、价格、成本、服务、人力资源、能源和环境信息, 实现信息共享, 既实现了集团企业财务监控内容和方式的全面性, 也为财务监控的全过程控制奠定基础;通过提供透明的访问接口, 保证其分支机构和内部系统在适当的时刻能够获得需要的信息, 为各级管理人员提供可靠的决策依据, 进一步实现集团企业全面财务监控的全员性。
四、全面财务监控中信息集成共享的实施
实施全面财务监控的集团企业在构建财务管理信息系统时, 要正确处理各种关系, 并充分考虑各种因素的影响程度。根据集团企业所处环境、自身条件和运营策略, 建立一种现代企业的财务管理信息系统, 这包括企业财务管理理念、方式和手段的转变, 它将产生新的深层次变革。一般企业可以通过高速数据专用线连接到Internet骨干网中, 通过路由器与自己的Intranet相连, 再由Intranet内主机或服务器为其内部各部门提供财务信息服务。
为实现基于Internet/Intranet的全面财务监控信息集成共享, 需要集团企业充分利用Internet和Intranet建立3个层次的财务管理信息系统。
(一) 外部信息交流
集团企业首先应当建立一个Web服务器。通过Internet, 一方面完成对集团企业在不同地域的总分机构、分销代理、合作伙伴的财务信息沟通与控制, 实现对重要财务信息及时收集和数据的整理;另一方面可以实现集团企业的适时财务监控, 在网上进行筹资投资、采购销售、现金控制以及其他金融交易的监控。这一层的工作主要由企业外部的Internet信息交换来完成。
(二) 内部信息交换
集团企业的财务管理信息系统的核心是企业的Intranet, 因为企业的事务处理、信息共享、协同计算都是建立在Intranet上的, 要与外部交换财务信息也是以Intrane组织的财务信息为基础的。因此, 企业建立了硬件框架之后的关键工作就是要决定在Intranet上共享财务信息的组织形式。财务信息处理系统主要完成数据处理、状态统计、趋势分析等任务, 大部分都可以由企业部门内部独立的个人计算机应用系统组成, 主要涉及企业内部所有部门的业务流程。它们所处理的信息是企业内部Intranet财务信息共享的主要对象。
(三) 信息系统的集成
在共享与集成的财务监控环境下, 要实现企业内部独立的信息处理系统之间的财务信息交换, 就需要设计系统之间信息交换的数据接口。以往企业各部门的信息之间往往由于系统结构、网络通讯协议、文件标准等环节的不统一而呈现分离的局面, 而通过Internet的“标准化”技术, Intranet将以更方便、更低成本的方式来集成各类财务信息系统, 更容易达到财务数据库之间的无缝连接, 使企业通过财务信息管理系统使内外信息环境集成为一个统一的平台整体。
参考文献
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一、建立财务全员化平台。
财务管理信息化体现着现代企业管理思想，它不是—个单一的IT系统，而是—个极其复杂的多系统组合，不但涉及个性作业流程，而且要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准，其作用不仅仅局限于减轻财务人员的工作量，提高工作效率，更在于它带来了管理观念的更新和变革。在财务信息的收集与使用过程中，都会涉及到方方面面与其他部门的沟通协作，因为信息来源于公司的生产经营，同样也只有作用于生产经营，信息才能产生效益。财务管理信息化如果不能得到领导的高度重视，不能得到各个部门的配合，那么就发挥不了作用。
宜化集团在财务全员化管理方面有着很好的平台，每位领导都非常重视财务管理信息化。如集团成立了一个报表阅读小组，分为八个小组，每个副总担任其中一个小组的组长，集团各职能部室的骨干都分配到每个小组里。每个星期，每个组长要组织你的组员阅读各个子公司的成本报表，发现生产经营中存在的问题，测算效益并和子公司一起拿出解决方案督办落实。物资管理借助各个车间的力量，在车间设立兼职的“库长”来协助我们降低库存。费用管理也是在各个部门设立费用专管员来共同管理。通过财务全员化的思想，解决信息孤岛问题，让财务信息真正在各个系统无边际流动。
二、运用比较管理手段分析各类信息
自2009年9月份以来，宜化集团通过信息化演排的形式，使各公司消耗不断降低、各项费用大幅减少，统一大家对压缩机、脱硫、造气等技术工艺的认识，公司挖潜增效近十亿元，让宜化人不仅学会了“过冬”，还学会了“冬泳”。正因为建立了信息化的报表，才发现“稻草门”事件、股份维修费偏高、河南大江柳东辉负责的尿素销售全年均价比正常低46元/吨，造成近700万元的损失等问题，才能让所有子公司看到差距，找到进步的方向。
运用比较管理手段很容易发现工作中所犯的错误，实事求是的宜化文化要求犯了错误就要被批评、被处罚，因此很多干部都害怕信息化，觉得太残酷，让领导很难堪。通过比较、批评，企业发展了，企业更有竞争力了。信息化这场革命让个人英雄主义没有了市场，削弱了思维惯性对组织的影响，关系更加和谐。
三、会议共享让财务信息发挥作用
会议展示是实现信息共享、集体思考、集中智慧、创造利润的最佳方式之一。通过会议展示，各公司的优劣对比不言自明，这更有利于帮助集团快速地进步。一个公司发生的问题通过会议展示显示出来以后，也会警醒其他公司对照排查。会议展示使一个公司的损失变成全集团的经验，类似事故就一定会被杜绝。
四、信息化要延伸到外围
在集团范围内信息化要能够持久的创造效益，就必须要将外界的信息与宜化内在联系起来。因为有许多企业做得更好，所以要及时了解并利用外界的有用信息。比如清楚双季的百分比后，就迅速开发出来了，每年降了几千万的成本；看了别人的二铵产品后，就使质量变好了，冷凝水也回收了；研究了云天化的二铵后，坚定了在宜昌建二铵的信心。要将宜化的各种消耗、质量、销价、技术、所有原材料价格、备件价格与外界进行比较分析，比如腐植酸性价比、阀门、钢材、水泥等价格都要统计、比较。
五、基于全员目标管理的财务信息化建设
全员目标管理就是要做到“件件事情有人管，样样工作与钱挂”，真正实现千斤重担人人挑，人人肩上有指标。只有将每项指标和员工的薪酬挂钩，才能让每位员工自动自发地去关注消耗、关注工艺指标、关注各种费用，才能让员工认识到指标不是一把手一个人的事情，而是大家共同的事情和责任，充分发挥团队和每个人的力量，使企业得到长足发展。
六、建立培训体系
财务全员化、全员目标管理，这些都需要对各部门进行财务基础知识的培训，其他部门理解了才能支持财务工作才能真正时刻从效益的角度去思考各自的工作。同样，财务管理信息化真正转变为效益，财务人员必须了解生产经营，熟悉生产经营，否则财务人员眼里的数字就是没有生命力的。财务系统有着明确规定，每个财务人员每个月要到车间学习一天，增强对生产经营的了解。
七、危机是最好的试金石
2008年，百年难遇的金融风暴席卷全球，宜化集团也遭受冲击。面对危机，坚守核心价值观不动摇，充分利用信息化建设广泛开源节流挖潜增效，2008年实现销售收入263亿元，同比增长57%；实现利税25亿元，同比增长67%。危机是最好的试金石，宜化在危机中更见实力。在危机中集团成功地实现弯道超越，宜化荣列中国企业500强第219名，中国制造企业500强第112名，中国效益200佳第141名，化学原料及化学制品制造业第5名，2009年1至7月企业实现销售收入168亿元。在危机中集团成功地实现了逆势发展，继2008年完成内蒙鄂尔多斯联化大尿素项目、贵州毕节金江季醇项目、双环公司纯碱扩建项目、重庆宜化纯碱扩建项目等四大项目之后，2009年集团又新建股份公司保险粉项目、内蒙宜化电石PVC项目、贵州泥堡煤矿项目、新疆煤化工项目、宜昌磷矿项目等五大项目。在危机中集团成功地实现了战略转型，随着宜化“北上”战略方针的调整以及整体发展趋势，立足于更开阔的视野和更广阔的平台，北京总部也正式成为宜化集团第二总部，成为宜化最重要的战略指挥中心。在危机中集团成功地实现了并购扩张，宜化以资源为中心整合产业的战略步伐更加坚实，先后收购了灵宝兴华、山西霍化、青海黎明化工、谦信化工、海吉化工、河北景化等六家企业。
在近20多年中，中国的企业在飞速的发展的同时，也深刻的认识到信息化建设的重要性，随着李*强总理正式提出了互联网+的模式后，企业信息化建设的重要性更是深入到中国的每一个企业家的骨子里。可以说企业的信息化程度是一个企业最重要的核心竞争力之一。但是很不幸的是，很多集团型的企业由于点多面广，组织架构庞大，在信息化过程中，并没有很好地进行整体的战略布局，形成了各种相对独立的信息系统，信息系统之间存在信息孤岛，没有形成有效的信息链。这是目前很多集团型企业所面临的困境之一。造成该困境的原因很多，主要有以下这些：
（1）企业的领导对信息建设的重视程度不够,其次思路上并不完全成熟。
（2）企业内系统建设缺乏整体规划，没有形成有效的规章制度。
（3）企业内各个系统独立运行，存在各个信息孤岛。
（4）企业内部外部的数据之间无法有效的交互，存在重复输入的现象。
（5）系统中的功能有待完善，定制能力较差，难以满足集团的战略变化。
（6）企业没有专业的IT团队，难以支撑集团的战略发展。
2集团型企业信息化建设的意义
集团型企业信息化建设战略规划是非常必要的，首先需要明确集团信息化建设所包含的内容，一般来说可分为IT管理、IT研发、IT运维等。而信息化建设的核心就是信息系统的建设，要明确整体的系统的框架，能贯穿企业的业务流、资金流、单证流、结算流。使企业的经营管理活动在信息系统的支撑下能够高效、有序的进行。在市场竞争中能够形成产品差异、服务差异、以及品牌差异，从而形成企业自己的核心竞争力。
2.1信息化建设的意义
（1）通过信息化建设可以提升企业核心竞争能力。
（2）实现管理模式转型，打造精细化管理、降低成本、提高效率。
（3）实现业务、财务、结算、管理等多方面的无缝衔接。
（4）利用好信息技术，可以使得企业更扁平化，才能从容应对市场的变化。
（5）只有依托于信息化建设的基础，才能拥抱互联网+。
2.2信息化建设主要涉及的方面
2.2.1信息系统的建设针对企业自身的信息系统的建设，可以通过自主研发或者采购外部的软件产品和服务等方式来开展。系统建设是信息化建设的核心的部分。
2.2.2IT管理主要涉及到企业上网行为管理、机房管理、软件采购、硬件采购等。需要执行相关的规章制度，确保IT管理的高效和有序。在实际执行的时候可以根据企业的实际情况，选择自己管理或者外包管理等模式。
2.2.3IT运维日常的桌面维护、软件安装、机房巡检、病毒防治、系统升级等。
3集团型企业信息系统建设的几种方式
目前主流的几种方式：内部自建模式、外部采购模式、混合模式。一般来说集团型企业的业务、结算、管控等方面都存在很强的个性化要求，不管采用什么模式来实现最终都要充分考虑自身的个性化需求，同时也要兼顾灵活性，因为需求的变化速度会远远地超过我们的预期。
3.1内部自建模式
内部自建模式主要是指企业拥有自己的IT团队，对于企业所需要的各类信息化系统都由自己的IT团队自主进行需求调研、系统设计、系统研发、系统测试、系统上线、系统升级等工作。这种模式的优点是系统个性化程度强，更新、维护、升级改进的响应程度较高；但是也存在弊端，就是成本较大，同时开发周期也较长。
3.2外部采购模式
外部采购模式主要是指企业所需要的信息系统通过采购外部软件产品的模式。接口以及二次开发的需求也同样由软件供应商提供。人员外包、项目外包都属于这类模式的范畴。这种模式的优点是系统使用成本相对较低，上线实施周期短；同样也存在弊端，个性化程度不高，更新、维护、升级、改进的响应度不够。
3.3混合模式
混合模式主要是指企业所需要的信息系统部分通过采购外部的软件产品，部分采用自主研发的方式。这种模式既考虑到了系统的个性化，同时又能兼顾系统的灵活性，可以很好的对系统的更新、维护、升级、改进作出响应。
4集团型企业信息系统建设的具体实施步骤
4.1对现有系统建设的整体规划
由于目前大部分的集团型企业内各个系统已经存在多年，并已经正常运行。建议采取分阶段、分步骤的对现有系统进行整合。整合的同时要对业务、数据、流程等方面进行整体的战略布局。
4.1.1整体规划的基本原则
（1）整体性考量的原则，全面考虑业务流、信息流、单证流、资金流、结算流的深度融合，要能具备界面整合、数据整合、业务整合等能力。
（2）全面集成原则，既要支持逻辑集成，也要支持物理集成。
（3）生态圈原则，系统的整合平台不能成为第N+1个系统。
（4）规范化原则，规范各个应用系统数据。
（5）标准化原则，实现代码标准化，业务模型标准化，数据建模标准化。
（6）平台化原则，采用主流的平台技术，确保开放性和可靠性。
（7）流程化原则，采用工作流引擎技术，做到可自由的拆分与组装。
4.1.2系统规划的步骤
（1）近期目标。A、对企业主要的核心系统如业务、财务系统进行改进和整合B、建立企业的管理分析平台、数据挖掘系统，实现包括业务、财务等方面的各类分析报表，并对企业的业务财务数据进行有效分析。
（2）远期目标。A、根据企业战略发展以及应用实际需要出发，将现有系统以及今后发展可能需要应用到的系统进行规划，并且系统与系统之间，要能够实现数据的有效交互。B、对企业内各类应用系统进行评估，对一些不利与企业集团化发展的系统，考虑是否需要改进或者更换。
4.1.3主流的架构模式
（1）企业服务总线模式。ESB被称为企业服务总线。ESB技术在传统中间件技术与WebService、XML等技术相结合之后的产物。它实现了系统间最底层的连接中枢，是搭建企业系统整体架构的必要部件之一。它颠覆了以前的软件架构体系，和传统中间件产品相比，它的解决方案性价比更优，并且ESB还消除了异构系统之间存在的技术差异，让不同类型的应用服务器之间可以互相协同，在不同的服务之间实现了整合。就功能角度而言，它提供了事件驱动和文档导向的处理模式，可以实现复杂的数据交互，同时它内置了许多标准接口可供用户调用。国内很多ERP厂商都提供此类型的产品，如金蝶的ESB和中创的INFORS产品等。
（2）SOA架构模式。SOA（面向服务的体系结构）这是一个基于组件开发的模型，SOA使应用系统中的各项功能模块（定义为服务）用这些服务之间所定义的接口和约定进行关联。接口是用公共的方式进行设计的，接口相对独立于相关的硬件平台、OS和开发语言。这使得建立在异构的系统中的各种服务可以采取一个标准和统一的方式进行耦合。SOA它能依据需求通过网络对软耦合的各种组件或应用实现部署、应用和拼接。Server层作为面向服务的基础，应用程序可直接对其进行引用，从而减少人工操作的依赖。SOA是一种软耦合的服务应用的架构，每个服务之间通过标准的接口进行交互与通信，不需要了解底层的接口开发与通讯机制。SOA可以理解为是B/S架构、XML、WebService等技术的后续的扩展和延伸。与以往相比，采用了SOA构架的系统能更好地适应业务的快速变化。
4.2尽量在现有系统的基础上优化改造再利用
很多集团型企业内各类信息系统繁多，没有建立起有效的信息链，从成本效益的角度出发，尽量还是根据战略规划的要求对现有的系统进行升级改造。在优化改造的过程中需关注以下几点：
（1）根据企业的战略发展，对企业IT方面不完善的部分进行优化和升级。
（2）参考其他同类型的大型企业的建设思路，博采众长。
（3）考虑到业务、资金、结算、管理、风控等方面的深度融合。
（4）要考虑到各个系统之间的松耦合、开放性、灵活性。
（5）兼顾到作业层、管理层、领导层等各个层面对系统的需求。
4.3网络基础架构的整体规划
由于企业的业务、结算、内部管理等方面对信息化的要求越来越高，对基础网络的要求也越来越高，而且集团内部总部与各子分公司之间的网络环境各不相同，网络建设和宽带情况也各不相同。所以，应该由IT团队牵头从各个分子公司的实际情况出发，统一的进行网络基础架构设计和管理。根据实际情况，对总部、各个子分企业进行优化与改造。同时，各分子公司需要配备IT专员，IT专员可以是专职或者是兼职的人员担任。这样可以更好的保证网络基础架构的运维和管理。
4.4提升企业内部的IT力量随着企业的业务不断地扩大，原先的人员配置已经无法满足企业现在所面对的各种IT需求，根据企业发展的战略规划，需要提前要培养一支能够满足企业需求的IT团队，这也是实现集团信息化建设的重中之重。
（1）对信息建设的工作内容进行分工，责任落实到人。
（2）培养自主研发能力。
（3）完善人员配备和后备人才的培养，可以从内部外部挖掘IT人才。
（4）定期或不定期的组织IT技术的相关培训。
4.5建立IT支持平台
随着IT技术的不断更新，企业需求的不断变化，像以前那样企业内所以的IT工作由几个人，或者一个部门来完成，已经变的很难实现。所以我们应该建立一个强大的IT支持平台。这个平台包括（集团信息部、IT供应商的支持）。
（1）对于与企业有合作关系的供应商进行评定，选出一批优质量的供应商，做好企业信息平台运行的保障服务。
（2）根据具体需要，可采取项目外包、人员外包、技术服务、合作开发等多种方式，提高工作效率和工作质量，也要尽可能的为企业降低IT成本。
4.6建立企业统一的信息门户
为了将企业所累积下的大量珍贵的信息资源和项目经验传承下来，需要使用一种快速、便利的技术手段进行整合，可为企业内部和外部用户分享和利用，已成为企业信息化建设的重点之一。什么是企业信息门户EIP？就是说一个应用系统框架，可承载企业内所有的应用，并与信息相整合后形成一个统一的门户平台；一般来说EIP都是基于Web架构的，使企业内部和外部的用户可以从一个统一的渠道获取信息。EIP着重于结构化、半结构化、非结构化数据的采集、访问管理和无缝的对接。这类应用一定会包含数据查询、统计分析等基本模块。结合现在流行的社交工具QQ、微信、微博、在线商城等方式，可以更好地提升企业形象，打造企业的品牌价值，直接与用户终端对接，为打造平台化运营模式提供支撑，打造端到端的营销和服务模式。主要优点包括：
（1）即时的发布企业信息，将重要的资讯和产品信息等第一时间向外界推送。
（2）获取用户的反馈信息，建立与终端用户的沟通渠道。
（3）为终端用户提供实时、高效的服务通道，与竞争对手的形成差异化服务。
（4）宣传企业形象，扩大企业在社会上的影响力，有助于提升品牌价值。
（5）形成企业内部员工便利的沟通渠道。
（6）帮助企业积累优质信息资源，传承企业文化。
5集团型企业信息华建设的总结
第一章 总则
第一条 为提高公司财务管理信息化建设水平，保证财务管理信息化工作的统一、规范和有序开展，深化财务管理信息化应用，使财务管理信会计法息化工作更好的服务于**集团的管理，根据《会计法》和《会计电算化工作基础规范》的规定，特制订本制度。
第二条 财务管理信息化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作和提高财务管理水平的重要手段和重要措施，公司的财务信息化工作在财务信息化管理领导小组的带领下开展。
第三条 财务管理信息化是一项系统化工程，财务会计部是实施财务信息化的主要部门，负责信息化的日常工作。
第四条 财务会计部各岗位工作人员，要严格执行制度要求，相互配合，及时发现信息化工作中存在的问题，积极向信息化领导小组提出合理化建议和改进措施，推动公司财务管理信息化的健康发展。
第二章 财务管理信息化岗位管理
第五条 信息化岗位设臵。根据会计核算与管理需要，财务信息化主要设臵系统管理员、软件操作员和档案管理员三类工作岗位。系统管理员由财务会计部指定人员兼任，也可由公司信息中心专业技术人员兼任，软件操作人员指财务会计部各岗位的工作人员，档案管理员由稽核员担任。
第六条 信息化系统管理人员职责。
1、负责财务电算化信息系统的运行与管理；
2、进行电算化系统的日常维护工作，协助各岗位操作人员建立账务和报表系统，协助总账增加或删除会计科目及辅助核算选项；
3、负责电算化设备的管理，财务软硬件、办公软件的安装、维护及日常故障的排除；
4、硬件的管理与维护，主要包括服务器、各操作终端、打印输出设备；
5、在电算化应用软件技术人员的帮助和指导下，设定会计核算岗位、科目编码数据库的建立、软件试用等业务的初始化工作。
6、负责定期对电算化数据资料的备份。
第七条 软件操作员管理规定
1、必须取得《会计电算化上岗证》，掌握WINDOWS操作系统一般指令的使用方法，熟悉OFFICE办公软件并能够熟练运用；
2、掌握所使用微机及附属设备的基本性能和使用方法，能够熟练运用金算盘、久其等财务软件；
3、各操作人员只能在操作系统管理员确定的权限范围内使用软件的功能，不得擅自越权操作；
4、各操作员必须牢记自己的密码，不得告诉非授权人员，不得将USBKEY借给他人使用，不定期修改自己管理的计算机口令；
5、严格按照操作规程要求进行操作，进入系统时必须以自己的真实身份登录，工作完毕后或暂时离开工作岗位时应及时退出操作系统，拔出USBKEY并妥善保管，避免无关人员利用系统进行其他操作。离开岗位超过半小时者，应将计算机关闭；
6、出纳员和复核员进行网上银行业务操作时，应在上网机使用记录本上登记，严格按照网上银行操作程序和权限进行操作，操作结束后及时退出系统，妥善保管自己的密钥，不定期修改网上交易密码，确保本单位银行资金的安全。
7、办理网上远程纳税认证时，操作员首先在上网机记录本上登
记，然后持密钥登录系统进行相关操作，操作结束后及时退出系统。
8、各操作员关机前一律要退出财务软件系统，返回工作站的操作系统管理页面下。下班离岗之前应切断总电源，以防止线路故障发生火灾。
9、利用传真机和互联网发送与业务工作相关的非密资料时，操作员首先在记录薄上登记，发送前必须核实对方的身份和信息，避免误发和错发，10、财务会计部内部的信息交换利用网内安全传输工具软件进行传递，原则上不使用纸质媒介传递。对外发布或报送电子文档资料时，操作员在自己管理的微机上生成数据资料，经主管业务部长审批后到信息中心办理拷贝手续。
11、各操作员年末负责打印所分管会计科目的分类账并按规定装订成册。
第八条 档案管理员管理规定
1、全面负责财会电算化形成的磁性数据档案管理，负责财务软件生成的纸质会计档案的整理和归档工作；
2、对磁介质会计档案按规定和要求妥善保管，做好防磁、防尘、防潮、防火等相关工作；
3、配合系统管理员做好数据的定期备份工作，负责保管信息管理员备份形成的磁质，确保数据信息的安全与完整；
4、月末检查所有凭证是否有缺号情况，按时完成全部账簿机内的记账工作，记账完毕后进行结账工作；
5、月末对机内会计凭证进行汇总，编制“月份凭证汇总表”和“月份科目余额表”，监督各岗操作人员核对一致后签字确认，年末
负责打印完整的总分类账；及时编制机工报表，并保证其数据的准确性，为公司决策层和上级主管部门报送财务报告；
5、年终审计结束后，负责将数据介质和纸质会计资料移交公司档案室管理。
第三章 财务信息化计算机硬件管理
第九条 会计电算化硬件设备专用于运行账务处理软件和常用办公软件，任何人不得用于电子游戏、不得用于对外服务；
第十条 配备于会计核算的计算机终端，要严格建立管理台账，由系统管理员负责定期检查和日常维护保养，非系统管理员不得随意移动微机设备和网络信号线；
第十一条 中间机是用于外部信息数据进入财务网络的交换设备，凡属外部单位向财务会计部报送的信息必须经中间机转换后方可进入财务系统，中间机由必须指派专人管理，同时应建立使用台账；
第十二条 各操作员要爱护办公设备，严格按操作规范使用机器设备，外来人员未经本部门领导允许，不得使用任何一台办公自动化设备。
第四章 财务信息化软件管理
第十三条 财务系统软件无论是自行开发还是委托开发，均要视同会计原始档案，保管期限是该系统停止使用或有重大修改之后的五年，对在用的系统软件不得擅自修改。
第十四条 软件修改必须在硬盘上进行，修改完毕的软件统一安装到各终端后应及时拷贝归档，归档软件应和系统现运行软件保持一致。
第十五条 **集团公司下发软件和参加相关培训带回的软件、参
数必须归档，由档案管理员负责管理。
第五章 财务信息化数据管理
第十六条 为了保证财务信息化系统的安全、正常、可靠、稳定运行，公司信息中心配备专职的系统管理员，定期对财务数据进行备份。
第十七条 信息中心负责对财务电算化会计数据进行备份，形成备份数据文件不少于两份，分不同的场地进行保管。即当天的数据备份到两台计算机上，当月的数据至少要复制到两套存储介质上，并刻制成光盘，一份送交财务会计部总账保管，并由财务会计部建立台账进行登记，一份留存信息中心，年末所刻录的光盘，一份送交财务会计部总账保管，一份移交档案处存档。备份光盘应帖上保护标签并用印章或封条签封，备份光盘应装在保护封条和包装盒内，存放在安全、洁净、防热、防潮、防磁的场所。财务会计部总账所保管的决算光盘随下一会计档案送存时一并存档。
第六章 财务信息化病毒防护
第十八条 为维护系统安全，财会部所有计算机只保留一个光盘输入端口，其余所有USB、软盘等数据出口全部封闭（安装计算机安全审计系统并加贴公司保密办专用标贴）。外来数据在使用之前必须通过中间机转换，经严格病毒检查并通过设在财务总账处的开放光驱进行传输。
第十九条 所有财务人员必须严格遵守公司病毒防范制度，主动配合反病毒工作。公司信息中心应定期发布杀毒软件病毒库、操作系统补丁，及时对财务信息化系统的计算机进行病毒库升级、查杀和系统漏洞修复。对财务信息化系统的内部软件特别是工具软件及时进行升级。
第七章 附则
第二十条 本办法自印发之日起执行。公司现有的财务信息化管理制度中与本办法不一致的，依照本办法执行。各子公司可结合实际情况制定本单位的财务信息化管理制度。
为加强公司的费用管理，严格控制各项费用开支标准，本着低成本、高效率、开支有计划、办事有实效的原则。特制定本制度。
一、公司费用支出审批报销坚持“一支笔”制度，即对所有费用支出实行分管财务副总经理一支笔审签制度。
二、分管财务副总经理外出时间较长，可委托其他领导代行审批职责，但必须将委托情况书面通知财务部负责人或出纳人员，否则不予认可。未经领导审批的单据，财务人员有权拒绝支付报销。
三、报销批量采购的办公用品时，必须由开票方出具购物清单并加盖印章方能生效。
四、凡是超过10000元的大额支出，应在事前报经董事长同意后，才能开支。
五、费用报销的一般流程
（一）报销人将原始票据（正规发票）粘贴规整后，填制费用报销单。费用报销单上需写明报销人、报销日期、报销人所属部门、报销事由、后附单据数量及报销金额。其中报销金额大小写需相符，且费用报销单表面不得涂抹。同时，报销人应对所经办事项的真实性负责。
（二）填好的费用报销单需先交由报销人本部门负责人审核，部门负责人应确认各项费用应该发生，方可签字。
（三）报销人本部门负责人审核签字后，需报经分管领导签字，分管领导应对各项费用的真实性、合理性等进行审核。
（四）分管领导签字后，报销人将报销单交至财务部，由财务部进行财务审核，并由财务部负责人签字。财务部审核应本着以下原则：
1、审核单据粘贴是否规范，字迹有无涂抹；
2、审核各项费用金额大小写是否与后附原始单据金额相符；
3、审核各项费用发生是否切合实际，有无虚报、多报；
4、审核签批手续是否齐全；
5、审核各项费用是否符合财经、财务、税务等相关规定。
以上五条若有一项不符合规定，财务部有权将该报销单退还报销人，要求其重新填写。
（五）报销人持着财务部复核后的费用报销单交由公司分管财务副总经理在报销单上审签后，方可作为付款依据。
（六）、报销人将签字审批手续齐全的费用报销单交至财务部，要求出纳员付款。出纳员审核相关审批手续齐全后，方可向报销人付款，同时，报销人在领款凭证上签字。如有一项手续不全，出纳员有权拒付。单笔报销单的金额较大时，出纳员应考虑以支票或电汇方式予以支付。
六、本制度自2017年1 月1日起实行。
××集团借款审批制度
为了落实资金管理,加强款项收支控制,明确财务收支审批的责任范围,特制定本制度,单位员工必须严格遵守,财务人员要坚持原则严格把关,对于不符合手续制度规定,未经审批人签字同意的,财务人员不得办理借款事项。
一、现金借款
1、公司现金主要用于各部门日常的零星开支，原则上不允许各部门或个人借支大额现金用于支付其他款项。
2、各部门或个人借用的现金不能用于与公司无关的业务，特殊情况需分管财务副总经理批准。
3、借款金额应根据实际情况从严重控制，严禁大额借款。
4、借款人必须按财务要求填写借款单，借款单上必须写明借款事由和用途，交借款人本部门负责人签字，分管领导审核签字后，最后由分管财务副总经理签字后，到财务部出纳签字借款。
5、借款人应及时向财务报销，结清所借款项，严格执行“前账不清，后账不借”的原则。
6、借款归还期限，出差回来或公务完结后七天内到公司报销，否则，将在借款人当月工资中扣除。
二、支票借款
1、严格按照支票签发程序办理，写明收款单位、金额和用途，严禁开出空白支票。
2、审批程序
各业务经办人需预支借款费用时，必须按财务要求填写借款单，写明借款事由和用途，并写明支票种类（现金支票或转账支票）和支票号码，填好的借款单交经办人本部门负责人签字，分管领导审核签字后，最后由分管财务副总经理签字后，到财务部出纳签字办理借款业务，业务经办人需在“借款单”上签字。
三、本制度自2017年1 月1日起实行。
××集团工程款拨付及工程决算制度
为了规范××集团公司的建设工程财务行为，加强工程款的拨付管理，提高建设资金的使用效益，有效规避资金和工程风险，特制定本制度。
一、工程款的拨付
（一）工程款的原则：严格按照工程形象进度拨付工程款。
（二）工程款的拨付依据：
1、公司与施工企业签定的《施工合同》；
2、经审核后的“工程项目建设进度月报表”；
3、工程价款拨付申请审批表。
（三）工程款的拨付程序：
在合同价款总额之内，按工程进度，根据经审核后的“工程项目建设进度月报表”，施工单位填报“工程价款拨付申请表”，经监理公司总监审查，公司财务部核实并按与施工单位签定的《施工合同》约定的条款，填写建议拨款数，再经分管工程的副总经理（总工程师）和分管财务的副总经理审查，交公司监事会主席和总经理签注意见后，由公司董事长审批。最后由董事长在“建筑安装工程专用发票”上签字，财务部才予以拨付工程款。
二、设计变更合同价款的控制
（一）因设计变更减少工程投资的，由工程部根据实际情况进行控制，在工程部审核“工程项目建设进度月报表”时予以扣减。
（二）因设计变更而需要增加工程投资的控制：
1、当工程进度款拨付至合同价款的80%时，我公司停止向施工单位拨款。
2、如工程没完，因设计变更等原因，确需确需超合同价款拨付工程款的，必须先由监理公司提出总投资控制书面意见，并写清楚增加投资的项目、原因、预计增加投资数额、预计工程总投资，加盖公章后送交公司。
3、公司将上述总投资控制意见书交给工程造价全过程控制单位的造价人员进行造价审查，出具因工程设计变更而引起的工程投资预算书，确定需增加的工程投资额。
4、公司依据造价全过程控制单位出具的增加工程投资预算书（若金额较大时，公司应与与施工单位签定补充施工合同），按上述程序审核拨付工程进度款。保证做到无超计划、超工程量拨付工程款的情况。
三、决算审价
（一）工程造价审核
工程竣工验收合格后，公司将履约保证金返还施工单位，先由公司、施工单位及监理三方核对工程量原始记录资料，在此基础上由施工单位编制工程结算书。我公司收到施工单位编制的工程结算书后交监理公司审核，经监理审核后的结算书，最后由公司与施工单位共同委托中介机构进行工程结算造价审核。中介机构审核后，应出具工程结算审核报告。
（二）工程决算审计
工程造价结算审核后，由区财政局委托会计师事务所（或由公司直接委托会计师事务所）进行工程决算审核，最后根据会计师事务所出具的审计报告与施工单位签定工程决算合同。
（三）工程款余款的拨付
工程决算合同签定后，扣除实际已拨付的工程进度款，并按合同约定留足工程质保金后，将剩余工程工程全额拨付给施工单位。
四、公司发生的其他与工程建设相关的设计费、监理费、造价审核费等其他工程款的拨付和审批流程
（一）其他工程款的拨付原则：根据工程建设管理实际需要，严格控制各项间接费用的开支标准和范围。
（二）其他工程款的拨付依据：
1、公司与对方签定的合同；
2、有税务部门监制的正规发票；
3、其他工程款拨付申请审批表。
（三）拨付程序：
申请拨款单位根据与公司签定的合同约定，填写其他工程价款拨付申请审批表，经公司财务部和相关部门核实，再经分管的副总经理和分管财务的副总经理审查，交公司监事会主席和总经理签注意见后，由公司董事长审批。最后由董事长在申请拨款单位出具的正式发票上签字，财务部才予以拨款。
五、本制度自2017年1 月1日起实行。
××集团财务内部控制制度
为了加强会计基础工作，建立健全内部会计管理制度，保证集团公司会计工作有序地进行，根据《会计法》、《企业财务通则》和《会计基础工作规范》，结合集团公司实际制定本制度：
一、内部牵制制度的原则：
（一）银行预留印鉴分管；
（二）所有会计事项必须有两人以上经办;
（三）审批与经办分管;
（四）钱与账分管;
（五）钱与物分管;
（六）账与物分管;
（七）对各项会计业务的处理必须进行稽核。
二、各会计岗位设置、职责和权限划分应遵守以上各原则。
三、凡涉及现金、银行存款的收支及转账业务，在会计处理的手续上必须做到：
（一）上级审批、下级经办，使上下级之间相互监督与牵制;
（二）主管部门审批，有关部门经办，使部门之间受到监督与牵制;
（三）一个岗位经办，另一个岗位复核，使岗位之间受到监督与牵制。
四、凡涉及材料、物资设备的进出业务，在经办手续上必须做到：
（一）审批、购买、验收各环节独立进行，专人负责，使各环节之间相互监督与牵制;
（二）保管、领用、核算、财产清查、报废各环节独立进行，专人负责，使各环节之间相互监督与牵制。
五、出纳岗位人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权、债务账目的登记工作。
六、会计电算化系统的维护和开发岗位人员不得从事前台会计账务处理系统的操作。
七、单位领导人的直系亲属不得担任本单位的会计机构负责人和会计主管人员，会计机构负责人、会计主管人员的直系亲属不得在本单位机构中担任出纳工作。
八、各会计岗位严格履行其岗位责任制，严守工作纪律，按照会计法规制度和工作秩序办理会计业务，不得超越岗位职责权限，一人多岗或一岗多人的情况下，必须符合上列各项原则。
九、会计人员依法行使财务监督权，对违反国家财经法规和纪律的行为，应当制止和纠正，对不真实不合法的原始凭证，不予办理。对记载不准确不完整的原始凭证予以退回，要求更正补充。
十、本制度自2017年1 月1日起实行。
××集团差旅费管理办法
第一条 为保证出差人员工作和生活的基本需要，规范差旅费管理，完善公务活动接待制度，本着勤俭节约、保证必需、便于操作的原则，制定本办法。
第二条 本办法所指差旅费是指本公司工作人员离开本地开展公务活动所必需的费用，包括城市间交通费、住宿费、伙食补助费和公杂费。
第三条 城市间交通费和住宿费在规定标准内凭据报销，伙食补助费和公杂费实行定额包干。
第四条 建立健全并严格执行出差、报销审批管理制度，严格控制出差人数和天数，严肃财经纪律，加强廉政建设，不得向子公司转嫁差旅费。
第五条 出差人员根据工作需要，经请示公司领导同意，选择合适的交通工具，凭正规票据报销城市间交通费。
第六条 乘坐飞机，往返机场的专线客车费用、民航机场管理建设费和航空旅客人身意外伤害保险费(限每人每次一份)，凭据报销。
第七条 工作人员到区外出差住宿，一般不超过三星级酒店（或宾馆），两人共住一个标准间。出差人员（含异性人员）出现单数的，可以单人住宿一个标准间。第八条 出差人员由接待单位免费接待或住在亲友家等无住宿发票的，一律不予报销住宿费。
第九条 出差人员的伙食补助费，以城市间交通费票据和住宿费票据为凭据，按出差自然（日历）天数实行定额包干，伙食补助费每人每天补助标准: ××市辖区外出差50元，××辖区内出差40元。
第十条 工作人员出差，由接待单位安排伙食的，不实行定额包干报销办法。出差人员向接待单位交纳伙食费后，回所在单位如实申报，每人每天在规定标准内凭接待单位开出的凭据报销。第十一条 工作人员出差原则上途中不允许报销餐饮费，特殊情况，经单位领导批准给予报销餐饮费的，出差人员不再享受伙食补贴。
第十二条 工作人员到××辖区外出差的公杂费按出差自然(日历)天数实行定额包干，每人每天30元，用于补助出差地市内交通费、通讯费等支出。出差人员由所在单位、接待单位或其他单位免费提供交通工具的，应如实申报，公杂费减半发放(每人每天15元)。第十三条 工作人员到××区外××市辖区内出差，不实行定额包干报销公杂费，只凭据报销公共交通工具的交通费。
第十四条 工作人员外出参加会议，会议统一安排食宿的，会议期间的住宿费、伙食补助费和公杂费由会议主办单位按会议费规定统一开支，在途期间的住宿费、伙食补助费和公杂费回所在单位按照差旅费规定报销。会议不统一安排食宿的，会议期间和在途期间的住宿费、伙食补助费和公杂费均回所在单位按照差旅费规定报销。第十五条 因工作需要，经公司领导批准脱产参加非学历教育的各类短期培训班，学习期间食宿费用自理的，学习时间在1个月以内的（含1个月），其伙食费补助标准为每人每天20元；学习时间在1个月以上的，其伙食费补助标准为每人每天15元；在途期间按照规定的标准报销差旅费。培训单位统一安排食宿或已收取食宿费用回原位报销的，不再享受伙食补助。脱产在××城区学习、培训期间，不论时间长短，均不享受任何形式的伙食费补助。
第十六条 经公司领导批准脱产参加学历教育的人员，在途期间按照规定标准报销差旅费，学习期间住宿费、伙食费自理。
第十七条 工作人员出差期间，事先经公司领导批准就近回家省亲办事的，其绕道交通费，扣除出差直线单程交通费，超过部分由个人自理。绕道和在家期间不予报销住宿费、伙食补助费和公杂费。第十八条 工作人员出差期间，因游览或非工作需要的参观而开支的费用，均由个人自理。各接待单位应根据各类出差人员住宿费限额标准和伙食补助费包干标准进行安排，不得以任何名义免收或少收食宿费。
第十九条
出差人员报销差旅费等相关费用，须提供税务发票或政府非税收入票据等合法原始凭证；非合法原始凭证的，不予报销。对弄虚作假，虚报冒领，违反规定的，按照有关规定严肃处理。
第二十条
工作人员因公出国（境）的差旅费，按国家有关文件规定执行。
第二十二条
本公司子公司的人员出差，适用本办法。
第二十三条
随着我国经济逐渐往经济全球化发展, 集团企业要想与挑战、竞争全面适应, 则应该往集团化、规模化等方式转变组织形式[1]。集团企业通过有机结合财务管理与信息化建设, 确保财务信息化系统能够以集中管控、资源共享、集中信息等方式呈现, 给全面会计核算工作提供帮助, 确保财务信息准确性、及时性得到有效提高。
二、集团企业财务信息化建设中面临的难题
1. 集团企业建设项目时缺乏重视
集团企业实际建设发展工作中, 企业的发展与企业重要负责人的意识有着密切的联系。财务信息化建设属于相对健全的系统工程, 能够紧密的联系企业, 确保企业网相对完整。通常情况下, 企业负责人在企业实际的发展工作中, 没有足够的重视信息化财务建设工作, 仅仅是以表面的形式实行信息化财务建设的工作。同时, 企业负责人在企业的发展中仅是通过单一报表的方式进行财务信息化工作, 无法使紧密联系各级企业的工作得到实现, 使集团企业统一发展无法实现。
2. 集团企业内部工作相对繁琐
由于集团企业有着不相同的建设工作, 集团企业在处理财务信息方面工作的差距较大。另外, 集团企业有着较为繁琐的内部工作, 加上受到人力资源的限制, 无法全面了解分公司财务方面的信息。例如, 集团企业资金报表的工作, 大部分企业均是通过常规的方式制作资金报表, 上交着不同的报表, 集团企业在由于没有足够的财务工作人员, 无法在最快的时间内以统一报表的方式代替上交的报表, 对集团企业全面了解以及掌握下属公司财务信息有着极大的阻碍, 无法在最短的时间内实现预测、管理财务信息的工作。另外, 集团企业对下属公司进行管理、监控工作时, 在全面衔接、交接集团业务方面有着一定的难度, 使集团企业的发展面临的风险较大。集团内部有着较为频繁的业务交易、较长的交接时间、内部有着较大的交易量, 要想在最快的时间内将企业报表传递给集团企业管理人员有着较大的难度, 导致信息出现纰漏的情况。
3. 缺乏健全的约束制度
目前, 大多数集团的下属公司均是以独立法人类型进行发展, 但仍然要遵守集团总部构建的标准以及规范进行财务核算以及管理的工作。集团总部应该基于宏观政策的基础下, 确保相关财务管理机制能够完善的建立, 确保下属公司能够发挥自身的效果以及明确自身的责任。由于集团下属公司的分布情况较为分散, 集团要想实现实时监督有着一定的难度, 没有较强的约束力, 对统一集团财务管理有着较大的影响, 同时造成集团企业出现违规情况的可能性较大, 造成集团企业财务信息化有着相对缓慢的工作进展, 对集团企业获得准确性、及时性的财务信息、生产信息有着较大的影响。
4. 信息系统、财务软件与财务信息化的需求互不相符
随着集团企业有机结合信息技术以及财务管理工作, 财务管理工作中应用的财务软件有着不同功能以及类型, 造成集团企业在对财务软件进行选择时有着较大的难题, 大部分集团企业选择财务软件与企业需求互不相等, 无法达到集团企业信息化财务建设的需求。同时, 开发财务软件的技术人员没有足够掌握财务系统相关知识, 无法合理的设计软件, 使财务信息化建设的需求无法满足。集团企业没有足够的认识财务系统, 造成财务软件在选择时缺乏正确性, 在进行财务管理工作时有着较低的契合度, 没有足够的硬件基础支撑财务信息化建设工作。
三、完善集团企业财务信息化建设的相关对策
1. 集团企业重视财务信息化建设, 相互结合管理模式与配套制度
首先, 集团企业应该在全方位了解未来发展战略规划、发展现状的前提下, 对集团企业长时间发展趋向进行全面兼顾, 构建整体的发展方向, 对集团企业信息化财务建设的方法、手段、流程、目标等进行明确, 确保能够根据计划加快开展财务信息化建设的工作[2]。其次, 确保集团企业发展战略以及建设目标处于一致的范围内, 对相关部门的职能、责任等进行明确, 完善集团企业内部控制、财务管理制度的工作。优化配置集团企业内部资源, 确保有效性进行战略决策得到有效提高。最后, 还应该确保财务信息管理有着统一化、标准化的业务流程, 使财务数据、业务信息能够实现相互统一协调, 确保企业集团控制财务管理的能力得到有效提高。
2. 通过合理的资金管理方式, 完善财务信息内部控制工作
集团企业对于内部资金管理工作应该深入健全, 通过分析运作资金流程的实际情况, 通过合理的资金管理方式, 确保集团企业周转资金的效率得到加快, 使使用资金的效率有效提高。首先, 集团企业采取使用资金绩效提高的方式, 加大财务内部控制的力度, 降低支出成本的情况, 使成本费用得到减少, 给集团企业投资项目获得良好的效果提供保障。其次, 集团企业实际发展中, 应该构建健全内部控制制度, 通过完善的内部控制制度、经营管理模式构建财务信息内部管理系统。最后, 集团企业内部控制部门应该对相关部门的职责职能进行严格划分, 确保部门与部门之间能够相互监督以及相互制约, 一旦集团企业发展中出现问题, 则应该采取针对性的措施进行应对, 构建有效、快速、完整的对策规避财务信息系统出现的漏洞问题以及风险, 确保财务信息内部控制工作得到强化。
3. 完善财务信息化建设, 实现一体化业务以及财务
集团财务信息化建设工作中应该确保财务信息、业务流程全面协调得到实现, 则是集团企业以一体化的方式对财务信息、生产经营业务进行管理。财务信息系统构建的前提下, 相互结合业务流程以及财务信息化, 使业务流程以及财务信息化相互配合的效果得到改善, 确保财务信息、业务相互对接、共享数据得到实现, 对财务信息化管理整体性能起到优化的作用[3]。另外, 集团企业还应该采取重组、改进业务流程的工作, 通过现金的技术手段以及管理模式, 确保统一业务流程、财务信息的工作得到完善。集团企业在实际生产经营工作中要加强管理以及控制销售价值链、生产、采购等方面的活动, 使共享资金流、物流、信息流等工作得以实现, 给集团企业规范性、高效性进行财务管理提供保障, 确保集团内部财务信息系统逐渐往一体化方向发展。
4. 根据集团企业实际情况进行信息化建设, 对经营绩效持续改进
集团企业在逐渐推进财务信息化建设时, 应该合理的将跨国企业成功的管理方法、管理理念有效借鉴。通过分析集团企业实际经营生产的情况, 选择合理的管理方法、管理模式应用在集团企业财务信息建设的工作中。另外, 财务信息化建设在集团企业实际发展中具有较大的复杂性, 因此, 集团企业应该通过循序渐进的方式, 不但能够使集团企业建设过程中资金问题得到缓解, 同时能够促进系统构建的困难得到降低, 给集团企业安全的投资提供保障, 使投资风险得到降低。
四、结束语
集团企业财务信息化建设对执行内部控制、实现财务管理目标有着较大的帮助, 能够促进集团集团业务流程以及财务管理协调性得到有效提高, 对企业管理模式、生产工艺流程能够启到持续改进的作用。因此, 企业集团对控制资源、内部外部信息等工作应该正确处理, 相关部门之间的财务工作应该相互配合协调, 加快顺利落实集团企业内部财务信息化建设的工作, 确保集团企业实际发展的战略目标得到全面实现。
摘要：随着我国大部分企业逐渐往集团化方向发展, 集团企业跨行业范围、跨区域的发展趋势使集团企业信息化财务建设面料面临较大的问题。本文对集团企业财务信息化建设目前存在的问题进行简要分析, 并探讨完善集团企业财务信息化建设的相关措施, 旨在促进集团企业财务信息化建设实现战略化发展。
关键词：集团企业,财务,信息化,建设
参考文献
[1]周艳.企业集团财务管理模式的选择和发展[J].中国证券期货, 2011, 8 (9) :172-173.
[2]任树明.中国企业集团财务公司功能定位的回顾与展望[J].当代经济, 2011, 12 (17) :866-867.
关键词：企业集团；财务控制体系；问题；措施
一、企业集团财务控制体系中存在的主要问题
（一）企业集团财务控制制度不合理。企业集团为了更好地进行各种投资活动，大多建立了符合公司特点和发展方向的内部财务控制制度。虽然在企业的财务管理方面起到一定的作用，但是仍然存在许多缺陷，不能全面、科学、合理地为企业发挥应有的效益。企业集团财务控制制度的不足之处主要表现在以下几个方面：第一，企业集团缺乏财务预防控制；第二，许多企业忽视对集团内部的管理；第三，企业集团在财务控制管理方面没有注重人才和信息等资源的吸收，在一定程度上影响了集团财务控制的效率[1]。
（二）企业集团内部财务控制管理不完善。随着企业集团的迅速发展，各子公司对资金的使用量逐渐加大，财务资金很难做到集中控制。企业集团内部组织结构的调整也使得这一矛盾不断加剧，很容易出现企业集团内部资金在财务控制中失控的现象。资金不能合理地分配使用，且效益不能得到及时地回收，加上有的子公司存在资金违规操作的行为，导致出现严重的资金沉积现象。
（三）企业集团缺乏完善的内部财务考核体系。企业集团内部财务考核体系关系着集团内部财务控制的效率。只有建立健全企业内部的财务考核体系，才能充分发挥财务控制的作用。从当前的状况看，许多企业集团建立了内部财务的考核体系，但是没有得到良好的执行，没有发挥其应有的效果。集团内部财务考核不仅需要完善的规章制度，还需要相应的技术手段，许多企业集团在财务考核上存在技术手段落后和操作不规范的现象，从而不能准确控制财务考核体系。
（四）企业集团财务控制执行人员的素质不高。财务控制不仅需要完善的控制机制和模式，还需要高素质的财务控制执行人员。因为员工的素质直接影响到企业集团财务控制的执行效率，特别是处于关键财务控制岗位上的人员，比如财务经理、经营者和财务的委派人员等。财务控制人员的素质不仅是指具备专业的财务理论知识，而且还需要良好的沟通和协调能力。我国企业集团为了满足社会市场快速发展的需求，大都对企业员工进行良好的综合素质培训。但是目前我国企业集团中的财务控制人员普遍存在专业素质不高和综合素质低下的情况。
二、完善我国企业集团财务控制体系的措施
（一）完善企业集团的内部管理体系。具有完善的公司管理体系的企业集团是进行财务控制的保障基础，优化公司的管理结构，首先要构建和优化公司董事会，改变传统的国有控股的股权结构，让董事会发挥主要的决策功能，并且要将企业集团的董事长和总经理的职务进行分离[2]。建立由独立董事构成的审计委员会，规范集团的投资经营活动，避免出现违规违法的现象出现。此外，为了使企业集团母公司对各子公司形成有效的控制，需要向各子公司委派指定的产权代表，优化子公司的治理结构。
（二）建立健全企业集团的资金结算中心。现金管理使企业集团财务管理的重要组成部分，完善企业集团财务控制体系必须对资金管理形成严格的控制。只有采用科学合理的资金控制方式，才能优化集团运作资金的分配，提高企业集团对资金的控制力。目前，提高企业资金运算的主要方法是建立集团资金结算中心，这样可以有效地降低与银行交易中产生的相关费用。资金结算中心的建立还可以使母公司对子公司形成有效的财务监督和控制。集团资金结算中心采取的是集中式的资金管理，能够有效地平衡资金的分配和使用，优化集团的资本结构，确保企业集团的财务控制能够良好运行。
（三）加强对我国企业集团的财务控制体系的监督。加强对企业集团财务控制体系的监督，首先要建立内部财务监督审计机构，由集团董事会直接领导，同时为了保证集团内部审计发挥其应有的作用，该监督审计部门还要向总经理定期汇报工作情况。还要及时了解和掌握集团子公司的生产经营和财务状况，加强对相关审计人员的培训工作，提升他们的专业技能素质。除了企业集团内部的审计监督，外部监督应该交由政府和社会，为了保证财务控制的顺利进行，企业集团还应该与政府部门保持良好的信息沟通。
（四）建立有效的激励约束机制。为了调动管理人员和执行人员的工作热情，可以建立有效的集团内部激励约束机制，提高其工作的主动性和积极性。把业绩作为激励约束的评价基础，还要建立和完善薪酬激励体系，约束管理层的职权范围，保持管理层利益和集团利益相一致。在激励薪酬体系中，适当提高管理层的薪酬标准，使激励和约束达到平衡。为了达到良好的激励和约束作用，可以强制管理层进行持股，将管理层利益与集团利益进行有机结合。
总结：随着我国市场化进程的加快，企业集团作为一种新的经济组织形式，在我国的经济建设过程中起着重要的作用。集团的财务控制决定了企业集团的发展前景，所以要加强对企业集团财务控制体系的建设。从目前的情况看，我国企业集团的财务控制是集团财务管理中的薄弱环节，只有加强对财务管理的控制力，才能使集团企业获得最大的经济效益。
参考文献：
[1] 马绥新.浅析企业集团财务控制问题研究[J].中小企业管理与科技，2011，（10）：39-40.
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浅析企业集团财务控制的问题及其对策07-26
集团财务管理存在问题09-23
集团财务信息化管理制度11-20
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